Modelo de liderança II

Prévia do material em texto

103
MODELOS DE LIDERANÇA
Unidade II
5 ENTENDENDO O QUE É O PODER
Muitas vezes na vida, atribuimos o poder a alguém. Fazemos isso quando não confiamos na 
nossa própria opinião, quando ela contradiz, por exemplo, a de um especialista. Assumimos que 
o especialista sempre sabe mais. Entretanto, quando vamos a um médico e ele rapidamente nos 
diz o que temos, somos tentados a buscar uma segunda opinião. Quando uma pessoa, com poder 
legítimo, como um diretor da empresa, anuncia um plano ou uma abordagem de trabalho, erramos se 
não fornecemos um feedback sobre o assunto: “Nós gostaríamos de dizer que temos algumas ideias 
que podem ser úteis.” Todos nós também podemos exercer algum poder, na medida em que temos 
competência de participação.
O poder não é finito e, de fato, pode ser compartilhado e ampliado. Alguns pensam que ele deve 
ser enquadrado numa categoria diferente e visto de forma semelhante ao amor: quanto mais você dá, 
mais você recebe. Quando o paradigma de liderança de seus colegas é muito convencional, eles tendem 
a perceber a divisão de poder como indecisão ou até mesmo fuga da responsabilidade. Há quem queira 
abusar do poder compartilhado, mas aqueles que exercem funções de autoridade legítima, quando 
compartilham seu poder, tendem a construir grupos mais fortes.
Para que uma sociedade cumpra suas tarefas, os líderes e as organizações que comandam devem 
conceder alguma parcela do poder. É muito comum que os líderes gastem mais energia do que necessitam 
para realizar as tarefas. Eles devem ter poder para alcançar os resultados esperados (GARDNER, 1993, p. 
201). Gardner afirma que aqueles que detêm o poder precisam atuar de forma responsável. Os líderes 
estão em uma posição de mais poder quando se responsabilizam pela implementação de regras que 
impõem a ordem e as diretivas necessárias.
 Lembrete
Com a acumulação do poder, aumentam os riscos para a liderança.
Os riscos podem ser percebidos na forma de respostas negativas de outros chefes ou mesmo 
de liderados, resistência ao cumprimento de instruções e ordens, sabotagem, principalmente 
na comunicação daquilo que foi instruído, manifestações abertas de raiva e outros tipos de 
comportamento que são impedimentos do grupo atingir seus objetivos construtivos. Isso 
acontece, porque “o dom fundamental que os líderes podem oferecer é poder” (BOLMAN; DEAL, 
2003, p. 341). Quando as pessoas têm o direito de ter voz ativa numa organização ou numa 
comunidade, elas sentem uma sensação de justiça e desenvolvem a crença de que eles são 
importantes para todos.
104
Unidade II
5.1 A Liderança relacional atua nos processos de trabalho
São os processos de trabalho, convivência e cooperação que determinam a forma como um grupo 
se organiza, se mantém e alcança suas metas e objetivos, e começam pelo recrutamento de pessoal, 
mas também dizem respeito à capacidade de envolvimento dos colaboradores nas decisões que visam 
o cumprimento da visão e até mesmo da missão da empresa. Cada grupo interage de acordo com uma 
série própria de processos estabelecidos, e todos estes podem ser descritos. Em outras palavras, cada 
grupo social segue algumas regras que sempre se repetem. Na sua família, observe que sua mãe sempre 
conta a mesma história a seu respeito para as outras pessoas. Seu pai sempre chega em casa da mesma 
maneira e geralmente faz sempre as mesmas coisas antes de sentar para jantar. Os funcionários de 
uma empresa também costumam repetir comportamentos e procedimentos. Você já deve ter observado 
manias de outras pessoas que trabalham com você. Numa empresa, para que as coisas funcionem 
melhor, todos os processos devem ser intencionais. Nada deve acontecer por acaso ou “de forma natural”. 
Uma organização de trabalho é uma forma cultural de organização social. No modelo de Liderança 
Relacional, os indivíduos interagem com seus colegas, e tanto os líderes como os demais participantes 
são convidados a trabalharem juntos para realizarem as tarefas e as mudanças de rumo para se atingir 
os objetivos. Esse processo cria sinergia e dinâmica social. 
Quando questionado sobre como sua visão de organização tem influenciado o seu trabalho com as 
organizações, Wheatley (1992) descreveu sua percepção da seguinte forma: “O tempo que eu gastava 
anteriormente com um planejamento detalhado e análise das tarefas, eu uso agora para olhar para as 
estruturas que possam facilitar e estimular os relacionamentos. Eu hoje espero que algo de útil ocorra 
se eu ligar as pessoas, unidades e tarefas, apesar de eu não conseguir determinar com antecedência 
os resultados precisos” (p. 43‑44). O que Wheatley quis dizer é que quando os grupos projetam e 
implementam os processos de trabalho e capacitação, inclusive a ética que rege o relacionamento do 
grupo, as pessoas tendem a confiar nesses processos para permitir que se alcancem resultados, mesmo 
em condições adversas. Ainda que o grupo assuma algumas tarefas que seus membros não têm certeza 
de que consigam realizar, ele sente que, juntos, todos conseguem alcançar resultados melhores do que 
de forma individualista. Você já deve ter percebido que quando alguém diz algo que desvaloriza um 
colega de trabalho e valoriza a ideia de vencer a todo custo, o resultado é a exclusão ou o afastamento 
não apenas da pessoa ofendida. O mesmo acontece com relação àqueles colegas que têm interesse em 
mudar a forma individualista de competição na empresa para uma forma coletiva de trabalho: acabam 
por pensar e agir de forma coletiva e se afastam dos individualistas. Eventualmente, você já deve ter 
vivido uma situação parecida.
Privilegiar o processo significa ser ponderado e consciente de como o grupo está dando conta das 
necessidades do negócio, de modo que os colaboradores possam dizer: “Espere um minuto. Se fizermos 
dessa forma, estaremos ignorando as necessidades de um importante grupo de consumidores, mas isso 
não pode ser a nossa intenção.” Wheatley (2003) acredita que vivemos em um mundo em processo. Ela 
afirma que:
seria melhor cuidarmos melhor do processo que nos ajuda a cumprir 
nossos planos e intenções. Nós precisamos ver todo planejamento, normas, 
organogramas, não como regras que nos controlam, mas como processos 
105
MODELOS DE LIDERANÇA
que permitem que um grupo consiga manter claras as suas intenções, além 
de fortalecer seus relacionamentos dentro do grupo, e também permitir a 
adoção de novas ideias e informações e mesmo de novas pessoas (p. 516).
Vários processos‑chave são essenciais para a Liderança Relacional, incluem a colaboração, a reflexão, 
o feedback, o confronto civil, a construção de uma comunidade e um nível de compreensão profunda do 
trabalho. Ser orientado para o processo significa que os participantes do grupo devem estar conscientes 
dos processos que estão executando, contribuindo com a colaboração, afeto, reflexão e atitude positiva. 
Quando orientadas para o processo, as pessoas precisam estar conscientes da dinâmica social entre as 
partes do grupo. Muitos grupos tendem a perder o foco do processo, quando resolvem executar direto 
as tarefas ou metas determinadas. Quando os participantes se concentram nos processos que organizam 
a vida cotidiana de um grupo ou da comunidade, eles são forçados a se perguntarem: por que fazemos 
as coisas dessa maneira? Como poderíamos ser mais eficazes? Os líderes precisam assegurar que seus 
grupos continuem aprendendo e trabalhando juntos.
5.1.1 Exercendo a liderança relacional
Esse tipo de liderança requer que o líder perceba o significado das experiências do grupo, que 
envolve componentes cognitivos, declarados por meio de ideias e pensamentos comuns, como 
sentimentos e emoções, o que permite que uma pessoa entenda a representação da realidade da 
forma como as pessoas dizem que é, os motivos pelos quais as pessoas têm essa percepção da 
realidade e qual deveria ser a forma do grupo ver a realidade para assim alcançar bons resultados na 
tarefa comum (DRATH; PALUS, 1994, p. 4).
 Lembrete
Exercer a liderançarelacional exige participar de um processo que 
compreenda verdadeiramente a experiência compartilhada pelo grupo.
Parte da construção do significado dessas experiências envolve o reconhecimento de que em nossa 
sociedade acontecem rápidas mudanças, e estamos sendo continuamente desafiados a entender que os 
dados coletados no ambiente de trabalho tornam‑se informação que deve se converter em conhecimento, 
na compreensão das influências, o que deve se traduzir em sabedoria. Somente a sabedoria torna o 
pensamento significativo e permite a ação de liderança. Imaginem esse fluxo como:
Dados> informação> conhecimento> entendimento> sabedoria> pensamento e ação
A construção do significado é “o processo de organizar a nossa compreensão da experiência para 
que possamos saber o que aconteceu e o que está acontecendo e para que possamos prever o que vai 
acontecer; é a construção do conhecimento de nós mesmos e do mundo” (DRATH; PALUS,1994, p. 2).
106
Unidade II
Drath e Palus deixam claro que tanto o entendimento sobre nós mesmos como o conhecimento 
sobre o mundo guiam o nosso pensamento quando exercemos a liderança. Um dos problemas, quando 
usamos as palavras e os códigos de comunicação, é que nem sempre estamos falando a mesma coisa 
com as pessoas, isso porque cada um de nós atribui um significado diferente às palavras e aos fatos, de 
acordo com a nossa experiência individual. É necessário um processo de nomeação e interpretação das 
palavras para que um grupo tenha claro qual o significado daquelas palavras e daqueles símbolos para 
o grupo, isso porque as pessoas têm interpretações diferentes tanto das palavras quanto dos fatos.
Por exemplo, um policial pode chamar uma manifestação popular de uma ação ilegal, enquanto os 
manifestantes podem se referir à mesma manifestação como desobediência civil. Outra pessoa pode 
achar que a festa foi um evento ameaçador enquanto outra pessoa pode dizer que foi uma celebração 
de união do grupo. É necessário que um grupo entre em acordo sobre as interpretações das palavras e 
dos eventos, pois isso ajuda no estabelecimento de sentido de algo para todos. Senge (1990) refere‑se a 
esses acordos como “modelos mentais”.
Exemplo de aplicação
Para Pensar:
1. Pense em um líder que você considera ser um modelo para você. Pense nos exemplos de 
liderança no trabalho, no país ou mesmo em pessoas famosas da história. O que é que você 
identifica nessa pessoa que a qualifica como líder exemplar? Quais são os valores que esse líder 
pratica ou professa?
2. Descreva a sua filosofia de liderança usando todos os componentes do modelo: dados> 
informação> conhecimento> entendimento> sabedoria> pensamento e ação.
3. Descreva os princípios ou a ética que orienta a sua vida pessoal e a sua liderança.
4. Pense em um exemplo de um líder que abusou da sua fonte de poder? Quais foram as consequências 
dessa liderança?
5. Na sua simplicidade, modelos, muitas vezes omitem conceitos que poderiam ser incluídos. Que 
conceitos você acrescentaria ao modelo proposto de Liderança Relacional?
5.2 A liderança eficaz
Segundo Sternberg (2004), a liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, criatividade e inteligência: 
WICS – no original wisdom, creativity and intelligence. É em grande parte uma decisão sobre como 
apresentar e implantar esses recursos para o sucesso do trabalho. Uma pessoa precisa de criatividade 
para gerar ideias e inteligência analítica para poder avaliar se as ideias apresentadas pelo grupo são 
inteligentes. É necessário lançar mão de uma boa prática para implementar as ideias próprias ou de 
terceiros, para persuadir os outros do seu valor. Também se espera sabedoria para equilibrar os interesses 
107
MODELOS DE LIDERANÇA
de todos e para assegurar que as ações do líder busquem o bem comum. O modelo de liderança, como 
um sistema, pressupõe a utilização de fórmulas que constroem e facilitam as decisões (STERNBERG, 
2003a, 2003b, 2004; STERNBERG; VROOM, 2002).
 Lembrete
Segundo o modelo WICS (STERNBERG, 2003a, 2003b), os três 
componentes‑chave da liderança são sabedoria, inteligência e criatividade.
A ideia básica é que a pessoa precisa desses três componentes trabalhando em sinergia para ser um 
líder altamente eficaz. Ninguém nasce líder. No âmbito do WICS, pode‑se falar de traços de liderança (BIRD, 
1940; MANN,1959; STOGDILL, 1948; ZACCARO, 2007; ZACCARO et al, 2004) que devem ser compreendidos 
entretanto como mutáveis, flexíveis e dinâmicos, e não como posturas fixas, rígidas e estáticas. Todos estes 
atributos: sabedoria, criatividade e inteligência – WICS, não devem ser vistos na sua forma tradicional. 
Você já deve ter percebido que normalmente pensamos essas qualidades como sendo naturais e imutáveis, 
mas elas devem ser vistas como flexíveis ou, em outras palavras, adaptáveis à realidade do momento. A 
sabedoria, inteligência, criatividade são, até certo ponto, modificáveis de acordo com o desenvolvimento 
da especialização de um líder (STERNBERG, 1998a, 1999b), porém, a forma de usá‑las depende, em grande 
parte, das situações que o líder acredita ter de resolver naquele momento (VROOM; JAGO, 2007). O líder 
precisa perceber como essas situações interagem com as suas próprias competências, ou seja, como ele 
deve utilizar as suas competências da maneira correta para lidar com aquele problema (AVOLIO, 2007; 
VROOM; JAGO, 2007). Hoje, sabemos que o ambiente sempre influencia o grau em que uma pessoa é 
capaz de usar e desenvolver o que seus potenciais genéticos permitem (GRIGORENKO; STERNBERG, 2002; 
STERNBERG; GRIGORENKO, 1997, 2001).
Portanto, a liderança envolve tanto habilidades quanto atitudes. As habilidades dizem respeito a 
desenvolver o conhecimento sobre as condições possíveis de se executar bem uma determinada tarefa 
num momento específico. Sendo assim, ao aprender o comportamento da liderança, você precisa saber 
identificar quais habilidades são determinantes para que se exerça aquela função imediata no papel de 
lider. Um exemplo dessa habilidade é saber como desenhar um fluxograma com as opções de decisões e 
suas possíveis e consequências.
As atitudes devem desenvolver a busca de conhecimento sobre a forma de como se pensa a função 
de liderança. Em outras palavras, você como líder deve pensar antes de cada ação, para saber qual a 
atidude que deve tomar para agir diante um determinado problema. Um exemplo disso é a ideia de criar 
um fluxograma com as opções de decisão antes que quaisquer decisões sejam tomadas. Sabemos que 
apenas situações importantes, que requerem um tempo para a tomada de decisão, podem exigir esse 
desenho de fluxograma. Decisões mais corriqueiras vão exigir apenas moderação e bom senso nas suas 
atidudes. As atitudes são, dessa forma, tão importantes quanto as habilidades. É necessária uma boa 
mistura de habilidades e atitudes para desenvolver competências criativas, de forma a gerar boas ideias 
para a liderança. As suas habilidades intelectuais e atitudes devem permitir a verificação das ideias, suas 
ou dos seus colaboradores: se as ideias são realmente boas, devem ser implementadas, mas lembre‑se 
de que antes precisamos conseguir convencer os outros do valor delas. Para a organização, assim como 
108
Unidade II
para você mesmo, é necessário sabedoria, habilidades e atitudes para avaliar o impacto de curto e longo 
prazo das ideias postas em práticas por todas as pessoas.
Vamos agora examinar os elementos que compõem a criatividade, a inteligência e a sabedoria.
5.3 A criatividade
A criatividade decorre de habilidades e atitudes, é o elemento necessário para gerar ideias e produtos: 
a) relativamente novos, b) de alta qualidade, c) e adequados para a tarefa que pretendemos realizar 
(STERNBERG; LUBART, 1995).
Suas habilidades de líder influenciam na qualidade do pensamento criativo, enquanto que suas 
atitudes precisam demonstrar que você deseja realizar aquela tarefa de forma criativa. Segundo 
Mumford e Conelly (1991), isso é muito importante para o exercício da liderança.A criatividade é o 
componente que gera as ideias que os outros seguirão. Um líder que não tem criatividade pode até 
conseguir liderar e fazer com que as pessoas aceitem sua lideraça, mas utiliza ideias antigas ou pouco 
eficazes. O modelo WICS pretende demonstrar que as habilidades e atitudes criativas determinam o 
sucesso da liderança, atenta para o resultado obtido em várias pesquisas realizadas de que há uma 
correlação entre a inteligência criativa e os pensamentos divergentes como um dos fatores de sucesso 
da liderança (BAEHR, 1992; MUMFORD; CONNELLY, 1991; MUMFORD et al, 2002). Muitos estudos 
de caso também sugerem estreitos vínculos entre o pensamento criativo e o sucesso da liderança 
(CSIKSZENTMIHALYI,1996; GARDNER, 1993, 1995; GRUBER, 1981).
5.4 Tipos de liderança criativa
Segundo Sternberg (1999; 2003), a liderança criativa pode assumir diferentes formas. Às vezes 
podemos aceitar as maneiras atuais ou tradicionais de fazer as coisas, mas isso não pode se tornar uma 
regra. Uma hipótese que você deve levar em consideração é tentar integrar as maneiras tradicionais com 
as novas de realizar as tarefas e melhorá‑las. As formas de liderança criativa não se aplicam apenas à 
liderança da gestão, mas sim a qualquer tipo de liderança. E o que são essas formas de liderança criativa?
5.5 A replicação conceitual
Primeiro vamos explicar o que significa esse termo: replicação é adaptar aquilo que é utilizado 
para resolver um problema para resolver outro tipo de problema. Por exemplo, se você sabe que, para 
resolver um problema de estoque, precisa fazer um inventário, pode então adaptar esse tipo de solução 
– contar os elementos para resolver um problema de organização do trabalho: quem aparentemente 
está trabalhando mais, e quem está trabalhando menos. Conceitual diz respeito exatamente à 
utilização do mesmo conceito usado na solução de uma questão para resolver uma outra. Nesse 
tipo de liderança você deve sempre pesquisar se uma determinada tarefa vem sendo executando de 
forma certa ou mesmo se a empresa todo está fazendo a coisa certa na hora certa. O líder, conforme 
o resultado da pesquisa, deve decidir entre deixar as coisas como estão ou introduzir mudanças. A 
sua visão de líder deve manter evidente a sua posição destacada na organização, e sua atuação diária 
deve ser suficiente para que ele se mantenha como líder. Nesse caso, estamos falando de uma atitude 
109
MODELOS DE LIDERANÇA
que quase não estimula a liderança criativa, principalmente quando é esperado que o líder utilize as 
mesmas ideias que sempre estiveram funcionando dentro da empresa, em circunstâncias que elas não 
haviam sido usadas antes. Por exemplo, um professor pode se destacar dos demais replicando a forma 
de dar aula de um outro colega ou adapatando a sua didática a uma nova disciplina que ele ainda 
não havia ministrado. Aqui, a criatividade diz respeito à forma de saber adaptar ideias e atitudes que 
dão certo a novas situações.
5.6 A redefinição
Quando a liderança percebe que a forma de fazer uma tarefa é pouco produtiva ou gera inúmeros 
conflitos, é necessário redefinir como a equipe ou a organização devem atuar. Quando se exerce esse 
tipo de liderança, deve‑se tentar mostrar que uma organização ou um departamento está fazendo a 
coisa certa, mas não pelos motivos que os outros, nem mesmo os antigos líderes, acreditam que estão 
funcionando. O atual estado das coisas é visto pelo líder de um ponto de vista diferente. Os líderes 
que redefinem, muitas vezes acabam recebendo o crédito de ideias dos outros porque eles encontram 
uma razão melhor para conseguir implementá‑las. Steve Jobs, o fundador da empresa Apple, foi um 
conhecido líder que redefiniu vários produtos, pois percebia que as ideias originais não conquistavam o 
consumidor. Por exemplo, o tablet já havia sido inventado antes de Jobs resolver desenvolver o ipad, mas 
foi ele que percebeu todos os detalhes e funcionalidades que o consumidor esperava encontrar num 
tablet para decidir fazer a compra de um novo aparelho. Então, Jobs não foi um emérito inventor, como 
Tomas Edison, mas um redefinidor utilizando ideias dos outros de uma forma que nem os inventores 
originais haviam percebido antes dele.
5.7 Avante!
Esse tipo de liderança é velho conhecido dos líderes militares. Trata‑se de estimular uma equipe ou 
uma organização a cumprir a meta estabelecida com mais empenho do que dedica naquele momento 
– avante! Utilizando esse tipo de atitude, e com habilidade de estimular a motivação dos seus liderados, 
o líder assume a responsabilidade de guiar a empresa e fazer avançar as ideias de lideranças que já 
são utilizadas. A promessa que esse tipo de líder faz é de alcançarmos o progresso pela continuidade 
das mesmas ações que são conhecidas por todos. A criatividade desse de estímulo exercido por essa 
liderança é provavelmente o tipo mais facilmente reconhecido e apreciado, pois reafirma a confiança 
nas pessoas de que elas estão fazendo a coisa certa.
 Lembrete
Quando se aprova e se explica as ideias já existentes, o líder é visto 
como criativo.
Como as ideias do líder não ameaçam os pressupostos de ideias já existentes, elas não são 
rejeitadas como inúteis ou prejudiciais para a organização. Um exemplo é o novo líder numa empresa 
de automóveis que abraça um produto já existente na linha e o mantém atualizado sem mudar 
radicalmente o produto em si.
110
Unidade II
Antecipando o “Avante!”: essa variação de liderança criativa também é uma tentativa de mover uma 
organização na direção em que ela já está indo, mas por um novo caminho, pelo qual os colaboradores 
ainda não acreditam ser capazes de ir. O líder empurra seus seguidores de uma forma acelerada, acima 
da capacidade que acreditam ter, de forma a alcançar um alto desempenho. Porém, esse tipo de 
liderança nem sempre é bem‑sucedido, pois há ocasiões em que a equipe ou mesmo a organização não 
estão treinadas e preparadas para seguirem a direção que o líder quer seguir. Há também os casos em 
que grande parte das pessoas não concordam que a empresa deve alcançar aquelas metas propostas. 
Quando isso acontece, e você já deve ter vivido algo parecido, os funcionários da empresa criam uma 
resistência muda que impede a mudança de rumo. Um exemplo disso é a invenção do sistema operacional 
de computadores Xerox Star, que foi, em muitos aspectos, o protótipo para o Apple Macintosh. Esse 
sistema foi inventado antes que os usuários de computadores pessoais estivessem preparados para isso, 
e muito antes que os gerentes da Xerox pudessem ver o potencial do sistema. Novamente, foi Steve 
Jobs que percebeu que a outra empresa tinha a solução do futuro, mas não percebia o sucesso que essa 
solução poderia ter no mercado. A Xerox ainda estava preocupada em vender máquinas de copiar, e seus 
funcionários não viam sentido em modificar seu rumo.
5.8 Reconstrução e redirecionamento
Dependendo do tipo de problema que a empresa encontra, que a impede de continuar avançando 
na mesma direção, há necessidade da criatividade do líder em encontrar formas de reorganizá‑la 
a e redirecionar sua atuação. Os líderes que redirecionam precisam igualar seu estilo de liderança 
em todo o ambiente para terem sucesso (STERNBERG; VROOM, 2002). Em outras palavras, nesse 
caso precisam motivar todos os departamentos e fazê‑los entender que a vida mudou, o mundo 
mudou, e que portanto se eles não mudarem suas atitudes e adaptarem suas habilidades para a 
nova situação de mercado, a empresa pode fechar. Um exemplo é o redirecionamento da IBM por 
Lou Gerstner; ele mudou a empresa que era especializada em computadores mainframe, para uma 
empresa especializada em serviços de informática.
 Saiba mais
Conheça a trajetória de Lou Gerstner em: www.ibm.com/lvg/. Acesso 
em: 18 jan. 2011.
Contudo, há um tipo de reconstrução à qual alguns líderes são obrigados a proceder quando a 
empresa afasta‑se tanto de seus objetivos iniciais a ponto de ninguém mais saber qual o negócio 
principal dela – o chamadocore business. Quando se tenta direcionar uma organização ou uma 
linha de produtos de volta para o passado, para que ela possa então voltar a seguir em frente a 
partir daquele ponto lá atrás, em que era uma companhia de sucesso, mas desta vez escolhendo um 
caminho diferente para continuar crescendo, utiliza‑se a reconstrução com o redirecionamento. Um 
exemplo comum é quando as empresas crescem tanto e acabam comprando várias outras empresas 
no mercado. Por exemplo, nos anos 90, uma gravadora musical comprou fábricas que fabricavam 
CD ou DVD para ganharem ainda mais na venda das músicas, amargando prejuízos depois do ano 
111
MODELOS DE LIDERANÇA
2000, quando as músicas passaram a ser baixadas da internet. Essa empresa precisou vender suas 
subsidiárias que não ajudavam mais o core business – a venda de música, para se capitalizarem 
e dedicarem apenas ao negócio principal. No novo ambiente da internet, a gravadora precisou se 
reconstruir e redirecionar sua forma de fazer o mesmo negócio.
5.9 Reinício
Quando se torna necessário para a liderança a sugestão de um reinício, a tentativa é levar uma 
organização ou uma linha de produtos ou uma forma de prestar serviços a um novo modelo. A ideia 
é alcançar metas que nunca haviam sido sequer vislumbradas. Nesse caso, o líder tem de conseguir 
estimular as pessoas a partir de um novo ponto de partida e numa nova direção, muito diferente do que 
a organização seguia anteriormente. Um exemplo é a fabricação de relógios de plástico, substituindo os 
antigos relógios de metal. A fábrica de relógios Swatch sabia fazer relógios mecanicos com tecnologia 
suíça. Os fabricantes de relógio japoneses haviam ganhado o mercado fazendo relógios populares 
eletronicos digitais. A Swatch manteve o mesmo objetivo, mas mudou totalmente a indústria suíça 
utilizando plástico onde antes eram utilizados metais. O objetivo ainda é o mesmo, mas o custo e a 
forma de fazer relógios mudou, sem abrir mão da precisão e da qualidade.
5.10 A liderança da síntese
Esse tipo de liderança costuma ser mais popular na política do que nas empresas. Nesse caso, o líder 
precisa ser capaz de integrar duas ideias que antes eram vistas como antagônicas e completamente 
independentes. Ele deve ter a capacidade de fundir essas duas ideias distintas que causam conflito 
numa única ideia, que mistura e integra os melhores componentes das outras duas. Na verdade, a 
ciência avança com a utilização dessa forma de liderança. Com esse tipo de atitude, para criar o novo, 
o líder não precisa aceitar as ideias que formam um paradigma, também não precisa rejeitar as boas 
ideias que são antigas. Assim, com a liderança de síntese, a criatividade está em conseguir fazer uma 
fusão entre as ideias novas e as ideias existentes ou mesmo entre duas ideias existentes que pareciam 
ser completamente opostas (STERNBERG et al, 2003). Um exemplo bom são os serviços de e‑mails na 
internet, tais como o Yahoo e o Hotmail. Por um lado, temos uma página de internet que acessamos em 
qualquer lugar, mas por outro, temos uma caixa postal exclusiva que abrimos a partir desse acesso, em 
vez de termos de usar exclusivamente um programa de e‑mail que está dentro no nosso computador, 
como o Outlook da Microsoft.
 Observação
A liderança de síntese copia os passos da ciência.
Você precisa saber que a criatividade das decisões na vida real dependem não apenas da vontade 
de ser criativo, mas também da habilidade para alcançar essas decisões criativas. Há pesquisas 
que perceberam que as pessoas criativas demonstram uma variedade de características pessoais, 
que servem em parte de modelo para o tipo de decisão e a forma de tomar decisões (AMABILE, 
1996; STERNBERG; LUBART, 1995, 1996 apud STERNBERG, 2000a). Nesse caso, a trajetória de 
112
Unidade II
vida das pessoas faz com que elas decidam ser criativas, e quando se tornam líderes exibam as 
atitudes criativas para exercerem a liderança. Por exemplo, quando elas têm um problema que 
não conseguem resolver, perguntam‑se se existe alguma forma alternativa de repensá‑lo para 
encontrarem uma solução mais simples.
6 QUAIS SÃO OS ELEMENTOS DE UMA ATITUDE CRIATIVA PARA A LIDERANÇA?
Como saber se você dispõe das qualidades para ser um líder cirativo? Um estudo realizado por 
Sternberg (1999) sobre a criatividade sugere que existe uma série de elementos que envolvem tanto 
as habilidades para a execução das tarefas quanto a disposição em querer executá‑las. Alguns desses 
elementos são:
1. A redefinição problema: enquanto as pessoas tentam encontrar uma solução para um 
problema que, por vezes, elas não conseguem entender completamente, o líder criativo procura 
a razão e a natureza daquele problema utilizando apenas o seu próprio julgamento. Ele não 
aceita ver as coisas da forma que todo mundo diz que é, porque percebe que com aquela 
forma de olhar o problema não se consegue encontrar nenhuma solução. Ele tem coragem 
de enfrentar toda uma multidão para tentar convencer os outros de que a definição do 
problema está errada. (GETZELS; CSIKSZENTMIHALYI, 1976; STERNBERG, 2002a; STERNBERG; 
LUBART, 1995).
2. O problema e a análise da ideia: quando se consegue ser um líder criativo, uma das suas 
qualidades é saber se a sua hipótese de solução para o problema é a melhor ou se outra pessoa 
tem uma solução melhor ainda do que a dele. (WEISBERG, 1993).
3. O convencimento dos outros: o líder criativo percebe que as ideias criativas são muito 
dificeis de ser vendidas. Ele precisa pensar como consegue convencer as outras pessoas de que 
essas ideias novas são melhores. A forma de convercer os outros faz parte da sua criatividade 
(SIMONTON,1984).
4. Percebendo os limites do conhecimento teórico: você já deve ter tido a experiência de ver que 
um líder às vezes insiste nas suas ideias e experiências passadas, e ninguém acredita que isso vai 
dar certo. Segundo pesquisadores como Adelson (1984) e Sternberg (1989), isso acontece porque 
o líder não percebe que seu conhecimento acumulado, que agora se tornou apenas conhecimento 
teórico, não é exposto de uma forma criativa que convença as pessoas. Portanto é preciso repensar 
a forma com que o conhecimento teórico é exposto aos colaboradores.
5. Assumindo que riscos calculados são necessários: segundo Lubart e Sternberg (1995), um líder 
criativo sabe que há ocasiões em que ele vai assumir um risco, que por mais que seja calculado 
e por mais que possa trazer um sucesso, pode eventualmente também o levar ao fracasso, que 
precisa ser assumido. Saber de antemão que um risco pode levar ao indesejado leva o líder criativo 
a pensar como eventualmente uma decisão que dá errado não venha causar danos graves ou 
perdas totais para a empresa.
113
MODELOS DE LIDERANÇA
 Observação
Riscos calculados não causam perda total: os líderes pensam na defesa 
da organização e dos liderados.
6. A vontade de superar obstáculos: segundo Kuhn (1970) e também Lubart e Sternberg (1995), 
os líderes criativos dispõem‑se a superar os obstáculos e enfrentar qualquer um e até mesmo 
a desafiar uma multidão. Os obstáculos aparecem quando a maioria dos colaboradores aceita 
paradigmas que são radicalmente contra o que o líder propõe.
7. A autoconfiança: a autoconfiança diz respeito à crença do líder na própria capacidade de realizar 
a tarefa proposta. Essa crença é muitas vezes referida como autoeficácia (BANDURA, 1996). O líder 
acredita que é capaz de realizar o trabalho proposto da forma que ele sugere. Se um líder sente 
que não é capaz de acreditar na realização de uma tarefa, ele muitas vezes pensa em desistir.
8. A tolerância para a incerteza: um líder sabe que pode haver longos períodos de incerteza. Isso 
acontece quando ele não consegue perceber claramente se está conduzindo a equipe rumo ao 
sucesso ou ao fracasso. (BARRON, 1988).
9. A disposição para encontrar recompensas para as coisas que está motivado a fazer de 
qualquer jeito: os líderes criativos procuram ambientes e ocasiões para receberem recompensas 
para ascoisas que teriam de fazer de qualquer maneira. Esses líderes são quase sempre 
intrinsecamente motivados (ou seja, sua motivação vem de dentro) para o trabalho que fazem, 
sempre encontram formas de ficarem satisfeitos com os êxitos alcançados, e não simplesmente 
acreditam que isso é o que deveria ter sido feito de qualquer forma (AMABILE,1983,1996).
10. O crescimento intelectual e os estudos não param: para se tornar um líder criativo, você 
tem de continuar a crescer intelectualmente para não estagnar. O líder eficaz não se prende ao 
seu padrão de liderança. Sua qualidade de liderança evolui à medida que acumula experiência e 
conhecimentos. Ele não aprende apenas com a própria experiência, mas também com informações 
e conhecimentos de outras pessoas (MUMFORD et al, 2000; STERNBERG; LUBART,1995).
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
Ainda segundo Sternberg (1985; STERNBERG; DAVIDSON, 1983) existem três habilidades importantes 
que precisam ser exercitadas: codificação, comparação e combinação seletivas. Vamos aprender o que 
isso significa.
A codificação seletiva é a capacidade de distinguir as informações relevantes daquelas 
irrelevantes de um problema. Todos nós somos expostos a muito mais informação do que 
conseguimos dar conta. Portanto, é importante selecionarmos o que facilita cumprir os objetivos. 
Para isso é necessário filtrar as informações que não são importantes. Quando fazemos uma 
114
Unidade II
codificação seletiva, estamos processando essa filtragem. Um exemplo desse processo foi quando 
Alexandre Fleming descobriu a penicilina, que foi o primeiro antibiótico descoberto. Fleming 
estava fazendo uma experiência para permitir a cultura de bactérias. Num recipiente cheio de 
gelatina, a colônia de bactérias deveria crescer. Ele preparou várias culturas, guardou‑as num 
armário e viajou. Na volta, todas as colônias haviam crescido, menos uma. Em vez de jogá‑la 
fora, ele resolveu saber porque ela havia morrido. Pegou então o caldo de dentro do recipiente 
e pingou numa colônia de bactérias que havia crescido. Em pouco tempo, a cultura de bactérias 
também morreu e Fleming descobriu a penicilina.
Já a comparação seletiva é quando se compara e se juntam as velhas informações conhecidas para 
a criação de uma nova ideia. As analogias criativas, por exemplo, são típicos exemplos da comparação 
seletiva. Para resolver problemas, as pessoas precisam quase sempre buscar o conhecimento antigo para 
encontrar a solução dos novos problemas. Geralmente, a solução surge de uma ideia brilhante que só 
pôde ser descoberta com uma comparação seletiva. Um exemplo famoso foi a descoberta do anel de 
benzeno pelo cientista Friedrich August Kekule, um dos pioneiros da química orgânica, quem primeiro 
descobriu a estrutura dos átomos de carbono na forma de anéis. Ele estava pesquisando quando caiu 
no sono e começou a sonhar que os átomos organizavam‑se como longas serpentes. Viu então uma 
das serpentes dobrava a cauda em forma de anel, mordendo‑a. Kekule acordou e percebeu que tinha 
acabado de ver a estrutura de organização dos átomos de carbono.
Por outro lado, a diferença entre comparação e combinação seletiva é que, com a combinação, não 
é suficiente identificar informações importantes para resolver um problema. Deve‑se descobrir também 
como juntá‑las. Uma descoberta importante que surgiu de uma combinação seletiva foi a da Teoria da 
Evolução. As informações a respeito da natureza estavam disponíveis há muito tempo, mas ninguém 
antes de Darwin as havia combinado de tal forma a perceber a evolução das espécies. Darwin foi quem 
finalmente viu como combiná‑las, e assim nasceu a sua teoria da seleção natural.
Na vida real, a importância relativa de cada uma dessas várias habilidades e atitudes envolvidas na 
criatividade dependem em parte do tipo de liderança que é exercida. Por exemplo, a redefinição de um 
problema é mais importante nas formas mais radicais de liderança criativa (permitindo o redirecionamento 
e o reinício das tarefas) do que nas formas menos radicais (como a replicação conceitual e a ideia de 
Avante!). Uma vez que um problema é redefinido, é preciso analisar se essa redefinição foi uma boa 
escolha. Porém, será que a inteligência é sempre uma coisa boa para a liderança? Existe sempre o 
risco de e um líder ser muito mais inteligente do que as pessoas que lidera, não sendo muitas vezes 
compreendido (SIMONTON,1984; WILLIAMS; STERNBERG, 1988).
Essa inteligência à qual nos referimos não é apenas a inteligência no sentido comum da palavra 
(DEMETRIOU, 2002; JENSEN, 1998; 2002; SPEARMAN, 1927; STERNBERG, 2000b; STERNBERG; 
GRIGORENKO, 2002) ou uma quantidade de QI (quociente de inteligencia) (BINET; SIMON, 1905; 
KAUFMAN, 2000; WECHSLER, 1939). Nesse caso, precisamos pensar na inteligência aplicada e bem 
sucedida (STERNBERG, 1997), que pode ser definida como habilidade, disposição e atitudes necessárias 
para ter sucesso na vida. Aqui você deve pensar no sucesso como o êxito alcançado dentro de uma 
determinada atuação profissional (STERNBERG, 1997). Dois aspectos particulares dessa teoria de 
Sternberg são a inteligência acadêmica (analítica) e a inteligência prática.
115
MODELOS DE LIDERANÇA
Para nós é meio evidente como a inteligência permite alguns aspectos da habilidade de cada um. 
Um jogador de futebol inteligente consegue fazer jogadas com a bola que os outros não conseguem. 
Como a inteligência pode estimular uma atitude? Como o jogador habilidoso saber escolher entre o 
momento de chutar em gol ou passar a bola? Ele consegue isso pensando, naquele momento, como 
atitude mais eficaz confiar na sua habilidade ou na possibilidade de êxito de outro jogador mais bem 
colocado. Ele sabe calcular rapidamente qual dos dois tem mais chance de fazer gol. O bom líder sabe 
quais coisas que não devem ser feitas e principalmente as coisas que não podem ser feitas de qualquer 
jeito. Suas mentes informam claramente o que deve ser feito, mas às vezes, seja por dinheiro, fama ou 
outro motivo qualquer, eles acabam tomando atitudes erradas.
 Lembrete
Os líderes muitas vezes falham não porque não são inteligentes o 
suficiente, mas porque eles optam por não usar a inteligência que têm.
A inteligência acadêmica ou analítica refere‑se à memória, às habilidades analíticas e atitudes que, 
combinadas, constituem a noção convencional de inteligência. As habilidades e disposições necessárias 
para não só recordar e reconhecer, mas também para analisar, avaliar e julgar as informações fazem 
parte da inteligência acadêmica. Esta pode ser importante fora da academia, quando a análise de vários 
tipos torna‑se útil em diferentes atividades no trabalho e na família. Essas habilidades e disposições 
são importantes para a liderança. Os líderes precisam ser capazes de se lembrar da informação que é 
relevante para as decisões de liderança (de memória) e para analisar e avaliar os diferentes cursos da 
ação. Porém, um bom analista não é necessariamente um bom líder.
O modelo WICS sugere que há uma relação entre a inteligência tradicional e a eficácia da liderança. 
De fato, como verificado por vários pesquisadores, há uma aparente correlação entre a inteligência e a 
liderança eficaz (STOGDILL, 1948; MORROW; STERN, 1990; Riggio et al, 2002; Spreitzer et al, 1997). Essa 
correspondência aparece tanto nas pesquisas de laboratório como nos estudos de campo e parece ser 
uma coisa evidente (ZACCARO et al, 2004).
Hoje, sabemos que a ênfase que a civilização conferiu à inteligência acadêmica, e mesmo aos teste 
de QI, pode ter sido uma escolha equivocada. Os pesquisadores já perceberam que existem múltiplas 
formas de inteligência, como a inteligência emocional (CARUSO et al, 2002; GOLEMAN, 1998a; 1998b; 
GARDNER, 1995).
Sternberg tem entafizado que a inteligência prática difere um pouco da inteligência emocional 
(STERNBERG et al, 2000; STERNBERG; HEDLUND, 2002 e também HEDLUND et al, 2003). A inteligência 
prática é uma demonstração da inteligênciabem‑sucedida, é o conjunto de habilidades e atitudes 
usadas para resolver os problemas cotidianos. Pense sobre o que você vive todos os dias, quando aplica 
os conhecimentos adquiridos com a experiência para se adaptar a novas situações da família ou do 
trabalho, está exercendo a inteligência prática, que envolve, portanto, a mudança de si mesmo para 
se adequar ao meio ambiente (adaptação) e ao mesmo tempo, o esforço de tentar mudar o ambiente 
para se adequar melhor (formação) ou até mesmo encontrar um novo ambiente para o trabalho ser 
116
Unidade II
executado (seleção). A pessoa que possui inteligência prática usa essas habilidades para gerenciar a si 
mesmo, gerenciar os outros e gerenciar tarefas.
As pesquisas indicam uma relação entre inteligência prática e liderança (HEDLUND et al, 2003). 
Um aspecto da inteligência prática é a inteligência emocional, ou seja, as práticas de interações 
emocionalmente carregadas. Em outras palavras, inteligência emocional é saber como reagir da forma 
certa perante uma outra pessoa. Os estudos ainda sugerem que a inteligência emocional é um indicador 
positivo de liderança (CARUSO et al, 2002; GOLEMAN et al, 2002; SOSIK; MEGERIAN, 1999; ZACCARO 
et al, 2004).
Logo, as pesquisas indicam que cada tipo de liderança decorre da capacidade que uma pessoa tem de 
combinar diferentes tipos de inteligência. Os líderes são diferentes na sua capacidade de memória, nas 
competências, habilidades analíticas e habilidades práticas. Um líder que tem uma grande capacidade de 
memória, mas não tem outros tipos de habilidades, pode ter muito conhecimento à sua disposição, mas 
ser incapaz de usá‑lo de forma eficaz. Um líder que é particularmente forte em análise de competências, 
bem como nas habilidades da memória pode ser capaz de se lembrar de informações e analisá‑las de 
forma correta, mas incapaz de convencer os outros de que a sua análise esteja correta. Um líder que é 
bom de memória e tem, além disso, a capacidade analítica e prática tem mais probabilidade de ser eficaz 
quando precisar influenciar os outros. Por outro lado, existem líderes que são fortes em habilidades 
práticas, mas não tem nem memória nem habilidades analíticas (STERNBERG, 1997; STERNBERG et al., 
2000). Em termos convencionais, eles são astutos, espertos, mas não são inteligentes. Esse tipo de pessoa 
esperta pode ser eficaz na hora de convencer os outros a seguirem numa direção, mas eventualmente 
podem guiar seus liderados na direção errada.
Uma parte importante da inteligência prática é o conhecimento tácito ou, em outras palavras, o 
conhecimento para lidar com as situações cotidianas da vida, que normalmente não são ensinadas 
formalmente nas escolas. O aprendizado e a utilização do conhecimento tácito requerem atitudes e 
habilidades. A atitude é quando aprendo com uma experiência e percebo que ela é fonte de conhecimento 
tácito. Para você entender isso melhor, deve perceber que o que é importante para a liderança não 
é a experiência em si, mas o que se aprende com ela. Esta é a atitude que permite aprendizado e 
conhecimento tácito. A habilidade é a forma com que se adquire e se utiliza esse conhecimento. Grande 
parte da habilidade está em observar e ouvir as partes interessadas para, em seguida, usar o que aprendeu 
com tais observações. O conhecimento tácito pode tanto ser usado para o bem comum como apenas o 
seu próprio bem. A sabedoria ajuda a garantir que o conhecimento tácito seja usado para o bem comum.
Muitos líderes que são criativos e inteligentes, muitas vezes são imprudentes. Stalin foi, sem dúvida, 
criativo e inteligente, mas ele não era sábio, de acordo com a definição que vamos apresentar. A sabedoria 
aqui é definida como o uso da inteligência de sucesso, criatividade e conhecimento mediada pelos 
seguintes valores: a) procurar alcançar o bem comum, b) equilibrar o interesse pessoal (o próprio), o 
interpessoal (dos outros) e o extrapessoal (organizacional, institucional e/ou espiritual), c) tanto no curto 
prazo quanto no longo prazo, para d) adaptar‑se, construir e selecionar os ambientes (STERNBERG, 1998b, 
2003b). A sabedoria é, em grande parte, a decisão de usar a inteligência, criatividade e conhecimento 
para o bem comum. Assim, ela envolve não só as habilidades no uso desses elementos, mas também a 
atitude de usá‑los para o bem de todos. Stalin levou os russos à vitória contra os alemães na Segunda 
117
MODELOS DE LIDERANÇA
Guerra Mundial, mas por outro lado, obrigou o povo a passar fome e privações, tentou organizar o país 
de acordo com um planejamento que não permitia a felicidade na vida cotidiana.
6.1 Os líderes precisam de sabedoria
Staudinger e outros (1992) mostraram que os bons profissionais de serviços humanitários superaram 
um grupo de controle em funções relacionadas com sabedoria. Baltes e outros (1995) constataram que 
indivíduos mais velhos, reconhecidos por sua capacidade de liderança, realizaram tarefas relacionadas 
com a sabedoria com melhor performance do que psicólogos clínicos e, principalmente, melhor do que 
indivíduos mais jovens. As características que Baltes e seus colegas descrevem para caracterizar pessoas 
sábias são muito semelhantes àquelas que foram identificados em líderes de sucesso.
A sabedoria reflete‑se nestes cinco componentes: a) um grande conhecimento factual 
(entendido como conhecimento geral e conhecimento específico sobre as coisas da vida e suas 
possibilidades); b) um grande conhecimento sobre procedimentos (conhecimento geral e específico 
sobre as estratégias de julgamento e conselho que dizem respeito às questões da vida); c) a 
capacidade de pensar a vida dentro de um contexto (conhecimento sobre os contextos de vida e 
seu desenvolvimento ao longo dos anos); d) as questões que tornam o conhecimento relativo, quer 
dizer, conhecem as diferenças dos valores, das metas e prioridades de cada um; e) a incerteza das 
coisas da vida, tal como a indeterminação de todos os atos e a imprevisibilidade da vida e sobre as 
maneiras de gerenciar situações.
Os líderes sábios equilibram os seus interesses com os interesses de todas as outras partes interessadas. 
Eles reconhecem que precisam alinhar os seus interesses e de seu grupo ou organização com os dos 
outros grupos e organizações, porque ninguém atua no vácuo, mas sim numa mesma civilização ou 
continente. Percebem que o que pode parecer um detalhe para ele, pode significar o menosprezo dos 
interesses de outros grupos e que as realizações positivas que esperavam conduzir podem acabar sendo 
repelidas de alguma forma. Napoleão perdeu de vista o interesse extrapessoal, o interesse do povo 
francês e daquilo que teria sido melhor para o seu próprio país. Sua desastrosa invasão da Rússia parece 
ter sido motivada mais pela arrogância do que pela necessidade da França de conquistar a Rússia. Essa 
insistência destruiu em parte a sua reputação como um líder militar de sucesso e preparou o caminho 
para a sua derrocada política.
Inteligência e criatividade não garantem sabedoria. Os líderes que são reconhecidamente sábios, 
como Nelson Mandela, Martin Luther King Jr., Mahatma Gandhi, Winston Churchill e Madre Teresa de 
Calcutá, deixaram uma marca indelével nas pessoas que conduziram e na história. Os líderes sábios são 
geralmente carismáticos.
 Saiba mais
Conheça a trajetória de Nelson Mandela em: educacao.uol.com.br/
biografias/ult1789u722.jhtm. Acesso em: 18 jan. 2011.
118
Unidade II
Todavia, líderes carismáticos não são necessariamente sábios, como Hitler, Stalin, Kaddafi e 
muitos outros líderes carismáticos têm demonstrado. Os líderes derrotados muitas vezes demonstram 
determinados estereótipos falaciosos em seus pensamentos que revelam sua falta de sabedoria e, em 
casos extremos, a loucura. Ou seja, eles podem ser inteligentes, mas são tolos.
Considere, por exemplo, essas seis falhas (STERNBERG, 2002a, 2002b):
A primeira, a falácia do otimismo irrealista, que ocorre quando os líderes pensam que são tão 
inteligentes e eficazes,que podem fazer o que quiserem.
A segunda falha é a falácia do egocentrismo, quando os líderes de sucesso começam a pensar que 
eles são os únicos que importam, e não as pessoas que confiam neles para serem liderados.
A terceira é a falácia da onisciência, quando os líderes pensam que sabem tudo e perdem de vista as 
limitações do seu próprio conhecimento.
A quarta é a falácia da onipotência, que ocorre quando dirigentes pensam que eles são todo‑poderosos 
e podem fazer o que quiserem.
A quinta é a falácia da invulnerabilidade, quando os líderes pensam que podem se safar de qualquer 
situação porque são muito inteligentes para serem apanhados e, mesmo se o forem, podem se livrar 
bem da punição porque eles são quem imaginam ser.
A sexta é a falácia da moral inexistente, que ocorre quando um dirigente deixa de pensar sua 
liderança em termos morais para pensá‑la apenas em termos oportunistas (BANDURA, 1999). Se os 
líderes de empresas, como a Enron, WorldCom e Arthur Andersen não tivessem caído em tais falácias, suas 
empresas e todos os stakeholders poderiam ter sido poupados das tragédias às quais foram submetidos.
Muitos líderes não desenvolveram todos os níveis dos diferentes aspectos de liderança para conseguir 
conduzir as pessoas da forma mais eficaz possível. É por isso que as equipes são tão importantes. Elas 
permitem que os líderes consigam compensar suas fraquezas. Outros membros da equipe podem ter 
as habilidades e tomar as atitudes que o dirigente não conhece ou não consegue ter em quantidade 
suficiente para liderar. Ao capitalizar os pontos fortes e boas qualidades de seus liderados, um líder pode 
compensar as suas próprias fraquezas e deficiências.
6.2 A relação entre os modelos de sistemas de lideranças
Nem toda teoria explica tudo. Quando buscamos um modelo de sistemas, buscamos incorporar alguns 
aspectos de um modelo junto com aspectos de outro. Assim, não é de se estranhar que outros bons 
modelos comprovados de liderança coincidam com os vários aspectos do modelo WICS, que por sua vez 
não se integra totalmente a todos esses padrões, mas recorre a vários dos seus elementos. Por exemplo, 
Zaccaro e outros (2004) propuseram um modelo de atributos dos líderes composto por três atributos 
distintos: personalidade, habilidades cognitivas, motivos e seus valores. Todos esses atributos são vistos 
como uma sobreposição de uns aos outros. O modelo também envolve três atributos agregados: a avaliação 
119
MODELOS DE LIDERANÇA
das habilidades sociais, a habilidade para a resolução de problemas e a experiência e/ou conhecimento 
tácito. As habilidades cognitivas do modelo de Zaccaro e de Sternberg coincidem quando determinam as 
necessidades para o sucesso: a inteligência e, particularmente, as habilidades acadêmicas intelectuais.
 Lembrete
Tanto a personalidade quanto a motivação fazem parte da criatividade; 
e reconhecer e respeitar valores são essenciais para a sabedoria.
As habilidades para conviver em sociedade, assim como o conhecimento tácito, são partes 
integrantes daquilo que é chamado de inteligência prática no sistema WICS de Sternberg. A capacidade 
de resolução de problemas envolve habilidades da inteligência. Então, o WICS não só inclui todos os 
elementos descritos por Zaccaro (2004), mas também apresenta alguns elementos novos. O WICS analisa 
os componentes da liderança de forma um pouco diferente da forma de Zaccaro e seus colegas. Por 
outro lado, as primeiras teorias comportamentais que foram associadas às abordagens desenvolvidas na 
Universidade de Michigan e Ohio State University (LIKERT, 1961; SHARTLE, 1951), em meados do século 
20, ofereciam uma visão de que a liderança envolvia dois tipos de comportamentos: aqueles que eram 
orientados para cumprir a missão que resultava na produtividade e aqueles que se voltavam para a 
pessoa, que eram sensíveis aos sentimentos das pessoas. Os líderes podiam iniciar mudanças estruturais 
e mostrar consideração pelos outros em um grau maior ou menor (BLAKE; MOUTON, 1964; HERSEY E 
BLANCHARD, 1969; STOGDILL; COONS, 1957).
No WICS, esses dois tipos de comportamentos são aspectos da inteligência prática em particular, como 
as tarefas que envolvem a gestão de pessoas. O WICS também acrescenta a necessidade de um terceiro 
tipo de comportamento: gerenciar a si mesmo. O WICS chama atenção para os comportamentos e também 
para a cognição necessária para produzir esss comportamentos. Esse tipo de automodificação do líder foi 
considerado, por exemplo, por Bandura (1969; 1996), como uma orientação cognitivo‑comportamental. 
Atualmente, os modelos de contingência da liderança partem do pressuposto de que existe uma interação 
entre as características de um líder e a situação na qual ele se autoavalia (FIEDLER, 1978; 2002; FIEDLER; 
LINK, 1994; HOUSE, 1971; 1996; VROOM; JAGO, 1988; VROOM; YETTON, 1973; YUKL, 1998).
A inteligência também pode ser descrita como uma forma de fazer relações entre os sentidos e os 
conhecimentos aprendidos. A isso se dá o nome de habilidade de cognição. Porém, não há nenhuma 
evidência de que quando as habilidades cognitivas de um líder são substancialmente maiores do que a 
dos seus seguidores, os níveis mais elevados de competências cognitivas, ou seja, de inteligência, podem 
eventualmente atuar sobre a eficácia do líder (SIMONTON, 1994; WILLIAMS; STERNBERG, 1988). Em 
outras palavras, o fato de alguém ser um cientista brilhante não faz dessa pessoa, automaticamente, 
um bom líder. O WICS parte do princípio de que a otimização das ações propostas pelo líder depende da 
situação em que ele age. O que é uma escola inteligente numa situação não é igualmente inteligente em 
outra situação. Além disso, a criatividade é, em grande parte, determinada pelo uso da inteligência para 
resolver os problemas daquela situação. Uma ação que foi criativa há alguns anos atrás pode ser, anos 
depois, considerada apenas levemente criativa. Da mesma forma, uma decisão sábia no curso de uma 
ação depende de quem são nesse momento as partes interessadas, e quais são as suas necessidades atuais, 
120
Unidade II
qual o ambiente e sob qual pressão eles estão operando, qual o estado da organização no momento, e 
assim por diante. Portanto, a criatividade e a inteligência precisam encontrar sempre soluções atuais 
para o problema que se apresenta de fato.
Num passado recente, Burns (1978) sugeriu que existem basicamente duas formas de cumprir as 
funções de liderança, a forma transacional e a forma transformacional. Desse modo, Burns sugeriu que 
existem dois caminhos principais para se exercer uma liderança de êxito: negociando ou mudando tudo. 
A percepção da necessidade de transformação, chamada de abordagem transformacional da liderança é 
portantdo creditada ao trabalho de Burns, embora o conhecimento tenha evoluído muito desde então 
(AVOLIO; BASS, 1995; BASS, 1985; 1998; 2002; BASS; AVOLIO, 1994; BASS e outros 1996; SASHKIN, 2004). 
Como o WICS também se desenvolveu utilizando outras ideias, no seu modelo os líderes transacionais 
enfatizam a função adaptativa da inteligência prática e modificam seu comportamento para se adaptar 
ao ambiente. Os líderes transformacionais enfatizam a função transformadora da inteligência prática e 
tentam modificar o ambiente para se adequar à sua perspectiva de como o ambiente realmente deveria 
ser. Por mais dificil que seja compreender isso, podemos nos deter em mais um exemplo da guerra. Na 
Primeira Guerra Mundial, os alemães desenvolveram o uso do paraquedas, que os generais alemães 
acreditavam servir para aumentar a autoconfiança dos pilotos, que pudiam ter uma nova chance de 
sobrevivência caso não morressem quando seus aviões fossem atingidos. Por outro lado, a aviação 
inglesa proibia o uso de paraquedas, pois os generais ingleses acreditavam que os pilotos demonstrariam 
covardia ao saber que poderiam abandonar o avião. Na prática, os generais alemães estavam sendo 
líderes transacionais quando admitiam que os aviões caem quando atingidos, e o pilotomerecia uma 
chance de sobreviver. Os generais ingleses eram líderes transformacionais, não se importavam se os 
pilotos morriam, pois o importante era ganhar a guerra.
As abordagens situacionais de liderança enfatizam de forma semelhante a importância das situações 
para a liderança (AYMAN, 2004). As pesquisas têm demonstrado dados que comprovam essas ideias 
(HOWELLS; BECKER, 1962; LEAVITT, 1951; SHARTLE, 1951). É enfrentando determinadas situações que 
percebemos realmente as qualidades do líder. O WICS incorpora as variáveis situacionais de três maneiras: 
primeiro, o contexto do WICS é totalmente determinado pelas situações, ou seja, o líder deve perceber 
como se comportar numa determinada situação. O que é considerado inteligente numa cultura pode 
não o ser numa outra (STERNBERG, 2004). Segundo, as pessoas podem ser criativas apenas na medida 
em que a situação permite que eles sejam (STERNBERG; LUBART, 1995). Terceiro, uma pessoa pode ter 
todos os atributos pessoais para a criatividade, mas, se não estiver numa situação em que encontre 
apoio para suas ideias, suas qualidades para a liderança podem não ser percebidas ou até mesmo é 
entendidas de forma contraproducente, o que pode resultar na sua total incompatibilidade com aquela 
cultura, seja da empresa, seja de um grupo.
A sabedoria só se manifesta corretamente dentro de um contexto: ela promove ações que equilibram 
os interesses pessoais, interpessoais e extrapessoais do grupo em relação ao mundo. A ideia de alcançar 
um bem comum só pode ser entendida no conjunto em que uma ação acontece. Em suma, uma visão 
sistêmica pode oferecer uma forma de entender a liderança como processos de decisão que contêm 
sabedoria, inteligência e criatividade, bem como outros processos cognitivos superiores. Um líder usa 
a criatividade para gerar ideias, usa a inteligência para analisá‑las e implementá‑las e a sabedoria para 
assegurar que elas representem o esforço para o bem comum.
121
MODELOS DE LIDERANÇA
6.3 Consideração sobre o WICS e os modelos de sistemas de lideranças
O WICS incorpora elementos de muitos modelos anteriores de liderança. Um líder eficaz precisa das 
habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das ideias, habilidades acadêmicas e atitudes para 
decidir se aquelas ideias são boas de fato, se o grupo liderado tem habilidades práticas e demonstra 
atitude positiva para fazer o trabalho. Esse líder precisa apresentar formulações capazes de convencer 
os outros do valor das suas ideias. Também é necessário sabedoria para perceber quais habilidades e 
atitudes garantem que essas ideias estejam a serviço do bem comum, e não apenas do bem do líder ou 
talvez de alguns dos membros da família ou de seus seguidores.
Um líder que carece de criatividade não será capaz de lidar com situações novas e difíceis nem capaz 
de lidar com uma inesperada hostilidade. Um líder que carece de inteligência acadêmica não será capaz de 
decidir se suas ideias são viáveis, e um líder com falta de inteligência prática não será capaz de implementar 
suas ideias de forma eficaz. Um líder sábio pode ter sucesso na implementação de ideias, mas um líder 
carismático acaba por implementar aquelas que são contrárias aos melhores interesses do povo que ele lidera.
7 EXEMPLOS PRÁTICOS DE SITUAÇÕES DE LIDERANÇA
7.1 O que são habilidades de liderança em grandes empresas?
Muitas grandes empresas buscam ativamente os indivíduos que têm uma mistura de habilidades de 
negócios que compreendem o conhecimento específico do negócio e também conhecimentos sociopessoais. 
As habilidades de negócios que compreendem o conhecimento específico são os aspectos técnicos de um 
trabalho e normalmente incluem habilidades de negócios financeiros, operacionais e estratégicos. 
Os conhecimentos sociopessoais representam os valores intangíveis de um trabalho, como as habilidades 
de lidar com as pessoas, a comunicação e as habilidades de negociação. Os líderes usam essas habilidades 
para tomar decisões de negócios, para guiar a empresa para novas e rentáveis operações.
 Observação
Conhecimentos sociopessoais são aqueles que aprendemos desde o 
berço e no correr da vida.
Os conceitos aqui apresentados são interpretações genéricas dos 
conceitos originais de Senge (1990).
7.1.1 Habilidades adquiridas
Você deve saber que os líderes com uma educação universitária tradicional têm uma riqueza de 
conhecimento sobre os processos de negócios, economia, finanças e gestão. Eles também são capazes de 
buscar o conhecimento, simplesmente porque trabalham no ambiente de negócios há vários anos. Essa 
informação é traduzida em habilidades de liderança ativa, quando novos conhecimentos são necessários 
para resolver situações dificeis nos negócios. 
122
Unidade II
Os líderes também precisam conhecer muito bem a empresa e como ela funciona, pois isso ajuda a 
motivar os funcionários e a ensiná‑los a cultura da organização. Além disso, deve ter em conta que eles 
podem ter adquirido muita experiência em diferentes indústrias ou setores de atividade que podem ser 
utilizadas na sua empresa atual. De qualquer forma, é importante que a empresa esteja sempre pronta 
para desenvolver o aprendizado, tanto para entender o mercado quanto para melhorar os processos de 
relacionamento interno que beneficiam a eficiência.
7.1.2 A habilidade de comunicação
A comunicação é uma habilidade importante para os líderes. Aqueles que possuem uma educação 
diversificada e um conjunto de habilidades e experiências podem deixar de serem líderes se não 
conseguirem comunicar seus objetivos e suas ideias. A tecnologia da informação mudou a forma como as 
empresas fazem negócios e comunicam as necessidades e expectativas da sua cadeia de abastecimento 
e o relacionamento com os consumidores. Os líderes devem ser capazes de usar a comunicação mais 
eficaz, interna e externamente, na transmissão de informações de negócios importantes.
7.1.3 A habilidade de negociação
A negociação a que nos referimos aqui envolve o processo de trabalhar com os colaboradores internos 
e externos para alcançar bons resultados para todos. Se você pretende ser um líder, precisa ser capaz 
de perceber as necessidades de todas as partes envolvidas para poder elaborar acordos que atendam às 
metas que todos desejam alcançar. Um líder pode também ter de supervisionar as negociações entre 
os departamentos internos, ajudando os gerentes e os funcionários a interagirem melhor com cada 
departamento da empresa, e assim melhorar as operações comerciais com um todo.
 Lembrete
A habilidade de negociação refere‑se aqui à capacidade do líder de 
discutir as ideias com os colaboradores.
7.1.4 Qual é a relação entre liderança e desempenho dos funcionários?
Você precisa antes de tudo compreender a psicologia do empregado. Este é talvez o mais importante 
atributo para se tornar um líder eficaz. Enquanto a gestão muitas vezes cuida apenas das preocupações 
com o planejamento estratégico, a logística e a gestão do orçamento, a liderança diz respeito também 
às relações humanas. Para melhorar o desempenho dos funcionários e aumentar a produtividade, os 
gestores devem considerar a avaliação de suas habilidades de liderança. Isso significa que um líder 
precisa saber o que seus colaboradores pensam a respeito da sua forma de conduzir os negócios.
7.1.5 Motivadores
Os líderes eficazes, que estimulam um forte desempenho de sua equipe, são motivadores que sabem 
respeitar e reconhecer a humanidade de seus funcionários. Eles ouvem seus colaboradores com empatia 
123
MODELOS DE LIDERANÇA
e interesse e mantém o contato com “olhos nos olhos”, pois sabem que isso não os faz parecer fracos. 
Além disso, eles incentivam os colabortadores a se sentirem parte de algo importante: a missão da 
empresa. Então, em vez de serem um “manda‑chuva”, eles direcionam as pessoas para objetivos claros e 
mostram respeito e seriedade para com os esforços dos colaboradores. Assim, eles inspiram sua vontade 
de trabalhar de forma produtiva, a fim de atenderaos objetivos da empresa.
7.1.6 Entendendo a natureza humana
Frederick Herzberg, psicólogo e autor de One more time, how do you motivate employees? (2008), 
descobriu que as pessoas não trabalham exclusivamente por recompensas externas, tais como, dinheiro, 
mas também são motivadas por desafios que estimulam seu trabalho e aumentam a responsabilidade 
individual. Em outras palavras, as pessoas tornam‑se frustradas quando o seu trabalho oferece pouca 
ou nenhuma oportunidade para o crescimento e realização pessoal. Os líderes eficazes sabem disso 
intuitivamente e utilizam seus conhecimentos da natureza humana para motivar seus funcionários. Eles 
podem estabelecer metas desafiadoras, mas realistas, ensinar as habilidades necessárias para alcançá‑las 
e premiar cada realização de diversas maneiras, conforme as expectativas de cada um.
7.1.7 Estilo flexível
Para se tornar um líder eficaz, você precisa adotar os critérios de um líder situacional. Eles sabem 
ajustar seu estilo de liderança para atingir metas de acordo com a situação, conseguem assim descobrir 
formas de incentivar o desempenho dos colaboradores. Por exemplo, um gerente pode intervir e ensinar 
a um empregado que parece estar com medo ou com falta de conhecimento suficiente para cumprir 
uma meta, ou até mesmo que está executando um processo ineficaz. O mesmo líder, no entanto, deve 
evitar espicaçar os empregados, dando‑lhes a autonomia para fazer seu trabalho sem interferência, mas 
cobrando também suas responsabilidades.
7.1.8 Mente aberta
Se você quiser se tornar um líder eficaz, precisa manter a mente aberta. Aqueles chefes que têm 
opiniões preconcebidas sobre as habilidades das pessoas podem, sem querer, limitar o desempenho 
e a produtividade. As opiniões preconcebidas derivam de preconceitos que eventualmente são 
subconscientes e que nem sempre se relacionam a uma única questão. Muitas pessoas têm noções 
preconcebidas sobre classe social, nacionalidades e gêneros. Assim, por exemplo, enquanto um gerente 
com ideias preconcebidas sobre a classe trabalhadora pode demitir um operário porque o considera 
limitado e desmotivado, outro gerente pode ver as qualidades de liderança desse operário e incentivá‑lo, 
promovendo‑o a uma posição que lhe permita usar as habilidades em benefício da empresa. Quando um 
gerente tem ideias preconcebidas a respeito do trabalho da mulher, pode não perceber as contribuições 
inovadoras que o olhar feminino de uma colaboradora traz para resolver problemas.
7.1.9 Equívocos
Infelizmente, alguns líderes ainda acreditam que o medo inspira uma maior produtividade. Um chefe 
hostil passa o dia inteiro ameaçando seus funcionários de serem demitidos se não executarem bem suas 
124
Unidade II
tarefas, dentro de seus padrões específicos. Esse chefe usa a sua posição de liderança baseada no medo, 
acreditando que isso é um grande motivador, quando na verdade incentiva uma atitude de hipocrisia 
entre os funcionários. Por isso, sua eficácia como líder diminui rapidamente com o tempo.
Outras maneiras que os gestores podem utilizar erradamente para motivar um maior desempenho incluem 
o apelo à vergonha e embaraço. Assim, eles humilham seus funcionários na frente de todos, achando que estão 
corrigindo problemas no processo de trabalho. Muitos líderes também acreditam que o dinheiro é o principal 
motivador para os funcionários. Recompensas monetárias são necessárias e servem como uma importante 
forma de reconhecimento, mas a motivação para o alcance de metas perde a eficácia quando as propostas 
de liderança não oferecem situações de desafio ou de estímulo intelectual. Atuando dessa forma, as empresas 
correm o risco de perderem os bons funcionários para outras empresas.
 Observação
Volte à primeira unidade e verifique o papel do medo na organização 
das lideranças.
8 O PAPEL DA LIDERANÇA EM GOVERNANÇA CORPORATIVA
8.1 Limites da governança corporativa
Os líderes desempenham portanto um papel importante na execução de governança corporativa 
de uma empresa. Mesmo que a governança corporativa proporcione um guia de como a empresa deve 
operar no ambiente de negócios, isso não garante que as decisões dos negócios resultem no aumento 
da riqueza econômica da empresa. Os líderes são responsáveis por guiar a empresa no ambiente de 
negócios em constante mudança, principalmente quando a economia em que atuam apresenta ciclos 
aquecidos ou de estagnação do mercado.
8.2 Percebendo as características da empresa
Você precisa saber que as características da cultura da empresa são uma importante ferramenta que 
os líderes podem utilizar na implementação e na execução da governança corporativa, determinam os 
valores que devem conduzir os gestores e funcionários no cumprimento da sua função na estrutura 
organizacional. Dessa forma, os líderes também podem usar essas características para transmitir a 
visão, as metas ou objetivos da empresa para os gerentes e funcionários; há uma chance maior de os 
colaboradores entenderem como devem se esforçar para o benefício de toda a empresa.
8.3 Consideração sobre os métodos de liderança
Os líderes, na governança corporativa, podem optar por desenvolver um método específico para 
governar ou gerir as ações gerais da organização. Métodos de gestão comum podem incluir uma gestão 
participativa ou uma filosofia de trabalho em equipe. Outro método é o estilo direto de gestão que é 
utilizado por líderes que enviam informações para a cadeia de comando e não necessitam de feedback 
125
MODELOS DE LIDERANÇA
dos funcionários sobre as ações comandadas. Isso pode funcionar quando a organização é tão grande 
que os altos executivos não conseguem ter contato pessoal com os diversos departamentos ou filiais. Já 
o estilo participativo de gestão permite diminuir a diferença entre gerentes e funcionários na hora de 
avaliar as diretrizes que os líderes propuseram. A filosofia do trabalho em equipe permite que os líderes 
participem ativamente das operações do dia a dia da empresa. Portanto, o método correto de liderança 
exercido dentro da governança corporativa depende muito do tipo de relação pessoal que o líder tem 
com seus liderados.
8.4 Os efeitos da liderança nas empresas
Você já deve ter percebido que a forma de liderança gera um efeito profundo nas empresas. Os 
líderes eficazes podem convencer os funcionários dos objetivos, da visão e das metas da empresa, e 
inspirá‑los a dar o melhor de si no trabalho. Isso permite que a companhia cresça num ritmo acelerado e 
que os líderes adquiram uma melhoria para atuarem com sucesso no ambiente de negócios do mercado. 
Uma liderança adequada pode também restaurar a confiança das empresas que antes não exerciam a 
governança corporativa ou que eventualmente professavam valores antiquados, que não servem mais 
para estimular o sucesso.
8.5 Os limites da confiança individual
A liderança na governança corporativa não tem de confiar em um indivíduo. A criação de um 
conselho de administração forte de diretores ou gerentes executivos que atuam todos como líderes 
pode permitir que as empresas amealhem uma grande variedade de informação e de experiência no 
desenvolvimento da estrutura de governança corporativa. As pessoas que trazem para a empresa uma 
grande variedade de outras experiências de negócios também podem trazer novas ideias e metas para o 
processo de governança corporativa para melhores operações da empresa. Em outras palavras, quando 
uma empresa ou organização cresce a ponto de ser muito grande, espalhada em muitas cidades ou até 
mesmo em muitos países, dificilmente a liderança de apenas um executivo é suficiente para dar conta 
de todos os desafios que ela precisa vencer.
8.6 Formas de liderança para pequenas empresas
Já que a governança corporativa ajuda as grandes empresas, como adaptar os conhecimentos para 
que você, como proprietário de uma empresa de pequeno porte, gerencie diretamente os negócios e os 
empregados também? Gerenciar a equipe de uma pequena empresa pode ser um desafio, porquevocê 
tem de supervisionar seus funcionários, ao mesmo tempo em que tenta fazer o seu negócio crescer. 
Além das características de um bom líder, você deve motivar com sucesso os seus colaboradores e 
levá‑los a novas direções. Isso significa que a adoção de valores claros de conduta e comportamento 
para o negócio, além de metas que são possíveis de ser cumpridas, precisam substituir aquelas ordens 
imediatas que nas pequenas empresas o chefe dá aos seus empregados. Quando os funcionários 
conhecem as regras do jogo e sabem quais são as metas esperadas, eles têm mais facilidade de se 
adaptarem ao ritmo da empresa.
126
Unidade II
8.7 As vantagens do planejamento
Um bom líder é proativo, e não reativo. Ele brilha quando supera com sucesso uma crise. Isso 
significa que ele não deve sentar e esperar que a crise passe, mas identificar com antecedência os 
problemas potenciais e resolvê‑los antes que venham atingir as proporções de uma crise. Significa que 
eles precisam saber analisar, planejar e adaptar seus planos às novas circunstâncias e oportunidades. 
À medida que sua empresa cresce, o empreendedor tem de investir mais tempo e energia para que seu 
negócio tenha sucesso. Portanto, o líder, na pequena empresa, deve perceber com antecedência como 
o crescimento da sua empresa pode afetar seus empregados. Você, como bom líder, deve também 
evitar tanto a exaustão dos funcionários quanto os ressentimentos, pois caso contrário, seus clientes 
vão sentir os efeitos dos atritos quando forem atendidos por funcionários deprimidos e desmotivados. 
Outro problema é quando os clientes percebem que a empresa apresenta uma alta rotatividade de 
pessoal. Nos dois casos os clientes podem preferir fazer negócio em outro lugar, no qual recebam toda 
a atenção que merecem. Outro fator importante é um plano de expansão e de sucessão da empresa, 
que permite que seus funcionários mantenham‑se animados com o trabalho, pois percebem que 
poderão crescer junto com a empresa.
 Lembrete
O bom planejamento serve tanto às grandes quanto às pequenas empresas.
8.8 A construção da visão
Todo negócio pode falhar se não tiver uma boa direção. É necessário demonstrá‑la para seus 
funcionários, e a forma mais simples é criar uma declaração da sua visão para o negócio, que incorpora 
suas metas e seus sonhos para a empresa. Na pequena empresa, a visão e os valores são até mais 
importantes do que para as grandes empresas, onde a missão deve prevalecer. Relembrando, a missão é 
a filosofia da empresa, os valores são as formas de atuação e comportamento de todos que fazem parte 
da empresa e a visão são as metas que a empresa precisa cumprir no curto prazo. Numa grande empresa 
existem muitos departamentos ou filiais que eventualmente atuam com visões diferentes.
Na pequena empresa, a visão é essencial. Os bons líderes devem mostrar para suas equipes o que 
todos podem fazer agora para alcançarem um futuro melhor. Para isso acontecer é necessário treinar seus 
funcionários para alcançar essa visão. Em outras palavras, não é apenas escrevendo quais são as metas, 
mas principalmente aprendendo qual a melhor forma de alcançá‑las que a sua equipe vai perceber as 
intenções da liderança. No entanto, observe que, quando você compartilha a sua visão, também deixa 
que a sua equipe aproprie‑se de uma parte dela. Isso acontece porque as tomadas de decisão de todos os 
envolvidos na empresa devem seguir os parâmetros dos objetivos estabelecidos por você.
8.9 Por que devemos deixar claros os objetivos?
É vital para os gestores de pequenas empresas deixarem muito claro quais são os resultados esperados 
do trabalho de um empregado. É inútil que os funcionários resolvam trabalhar muito em iniciativas 
127
MODELOS DE LIDERANÇA
que não produzem os resultados esperados. Eles desperdiçam tempo e dinheiro da empresa. Sendo 
assim, é necessário determinar à sua equipe os objetivos claros e mensuráveis. Para uma meta tornar‑se 
importante, ela deve ser realista e razoável. É importante que os objetivos de desempenho sejam bem 
descritos para que os empregados fiquem focados nas metas necessárias para o sucesso da empresa. 
Quando o líder define claramente aquilo pelo que cada empregado será responsável, evita não apenas 
a confusão, mas também o tempo gasto por ele para observar e analisar o desempenho de cada um. A 
definição da responsabilidade individual garante um senso de urgência e de importância por parte do 
empregado. Assim, a liderança que precisa ser exercida deve ter como finalidade principal motivar o 
funcionário a cumprir sua meta.
8.10 Por que desenvolver as habilidades dos colaboradores?
Os funcionários bem treinados são importantes para o sucesso de sua pequena empresa. Como líder, 
você precisa proporcionar um treinamento adequado aos seus funcionários para garantir que eles saibam 
executar bem as tarefas esperadas. Deve considerar os pontos fortes e fracos dos funcionários e também 
identificar as deficiências de cada um. Quando as deficiências são corrigidas, isso representa um potencial 
de ganho de eficiência na sua empresa, e portanto certamente de ganho financeiro. Os programas de 
treinamento podem também melhorar a moral dos funcionários e incentivá‑los a realizar o trabalho 
de forma mais eficiente. Geralmente, os trabalhadores costumam ficar mais felizes quando descobrem 
que suas novas habilidades adquiridas no treinamento os ajudarão a crescer profissionalmente: eles 
entendem que poderão continuar a executar as mesmas tarefas com menor esforço.
8.11 Como a qualidade da liderança influencia na motivação dos funcionários?
Você já entendeu que a liderança nos negócios é o processo de motivar e influenciar os gestores e 
funcionários para atingirem as metas e tarefas específicas. A liderança geralmente começa no nível da 
gestão executiva e segue influenciando todos os funcionários. Os traços comuns de liderança incluem as 
metas expressas na visão da empresa, além das ideias, habilidades de negociação, comunicação, educação, 
experiência e habilidades das pessoas. Os líderes também podem se concentrar na criação de uma cultura 
empresarial forte para ajudá‑los na motivação das suas equipes, o que é verdadeiro tanto para uma grande 
quanto para uma pequena empresa. O que varia é o tempo com que, numa grande empresa, todos os 
funcionários comprometem‑se com as formas de cumprir as metas; numa pequena empresa, o olho do 
dono facilita os ajustes de comportamento pelos quais os funcionários precisam aprender a passar.
8.12 A cultura da empresa
A cultura da empresa é o resultado do estilo de liderança ou de gestão, que cria as atitudes, as 
crenças e os valores de uma organização. Os gerentes executivos de empresas desenvolvem uma cultura 
para ajudar a motivar os funcionários e garantir um ambiente de trabalho confortável para todos. As 
culturas positivas limitam a quantidade de burocracia para facilitar a comunicação entre as diversas 
áreas da empresa. Os funcionários são incentivados a exercerem autonomia e iniciativa em seu trabalho, 
quando são estimulados por um sentimento de posse e pela sua participação como colaborador, o que 
chamamos de empowerment. Os líderes que não percebem a hora de transformar a cultura da empresa 
acabam por criar um clima de derrotismo e resignação para seus funcionários.
128
Unidade II
8.13 A gestão de desempenho dos colaboradores
Para exercer uma boa liderança, você deve encontrar maneiras de motivar e elogiar os funcionários, 
além de recompensá‑los por um trabalho bem‑feito. Muitas empresas utilizam um sistema de gestão 
de desempenho que oferece vários prêmios ou benefícios aos empregados para que alcancem 
determinados níveis de produção ou de performance. A liderança fraca pode tentar espremer 
a produtividade dos funcionários sem o incentivo de recompensas por desempenho. Esse tipo de 
ambiente de trabalho tende a irritar os funcionários e levá‑los a outras oportunidades de emprego. 
Por outro lado, a participação nos lucros ou uma premiação por metas