Para fazer o levantamento dos handoffs e gargalos, a ABPMP recomenda a utilização da matriz SIPOC, que é sigla para Supplier, Input, Process, Output e Customer (Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente), um estilo de documentação de processos utilizado em Lean Seis Sigma.
Respostas
Ed 
há 2 anos
Isso mesmo! A matriz SIPOC é uma ferramenta utilizada para mapear e documentar processos, sendo recomendada pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals). A sigla SIPOC representa Supplier (fornecedor), Input (entrada), Process (processo), Output (saída) e Customer (cliente). Essa matriz ajuda a identificar os diferentes elementos envolvidos em um processo, desde o fornecedor inicial até o cliente final, permitindo uma análise mais detalhada e a identificação de possíveis gargalos e handoffs. É uma técnica muito útil no contexto do Lean Seis Sigma.
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Com base nas informações apresentadas, assinale a alternativa correta.
A organização é desenvolvida para tratar as funções em uma estrutura horizontal, e isso pode levar a distorções quanto à visão do gestor em relação ao real processo.
O efeito dos “feudos” organizacionais é minimizado, já que a visão horizontal permite uma maior integração entre as áreas.
A gerência por processos não é uma abordagem adequada para organizações que possuem uma estrutura verticalizada.
A visão horizontal das organizações é uma abordagem ultrapassada e não é mais utilizada nas empresas modernas.
Sandra é uma gestora competente e sabe que nem todos os processos podem ser melhorados ao mesmo tempo e que precisa priorizá-los, levando em consideração, dentre outros fatores, a missão da empresa, seus objetivos estratégicos e o foco no cliente. Diante disso, Sandra aplicou a matriz 4 x 4, levando em consideração os parâmetros, o grau de urgência e a importância para alguns processos do negócio. Assim, o processo “seleção de fornecedores” ficou no quadrante 2, conforme demonstra a figura abaixo: Com base no exposto, assinale a alternativa que apresenta a melhor recomendação para a situação de Sandra.
Focar nos processos que precisam ser melhorados com alta urgência e alta importância e, somente depois, partir para o processo de “seleção de fornecedores”, que é importante, porém, não é urgente.
Focar no processo de “seleção de fornecedores”, uma vez que, na maioria das empresas, é nesse processo que iniciam os problemas e, portanto, “arrancaria o mal pela raiz”.
Focar nos processos que precisam ser melhorados com alta urgência e importância média e, após isso, partir para o processo de “seleção de fornecedores”.
Rever sua análise, porque jamais o processo de “seleção de fornecedores” teria baixa urgência, dado que é altamente importante para a organização; tal fato pode levar a prejuízos para o negócio.
Aplicar outras ferramentas para consolidar sua análise afinal, pois, ainda que essa análise tenha sido realizada de maneira correta, deve ser reavaliada, afinal, sua equipe é fraca e não sabe avaliar bem os cenários.
Há um ano e sem grande planejamento, Pedro abriu seu negócio, que cresceu e ele começou a contratar funcionários. Hoje, Pedro tem mais funcionários para diversas áreas. Ele poderia ter um lucro excepcional na venda. Pedro deve conhecer sua estratégia e os objetivos da empresa, delimitar sua cadeia de valor, verificar os objetivos funcionais, desenhar os processos da empresa e, a partir daí, desenhar o organograma mais adequado.
Sobre a matriz SIPOC, é correto afirmar:
A matriz SIPOC é importante porque analisa o processo da empresa desde o planejamento estratégico até o pós-venda, comparando com seus concorrentes. Ou seja, bons gestores devem utilizá-la para conhecer a empresa em todos seus detalhes.
Com a matriz, é possível analisar todo o processo de produção do produto/serviço, que inicia com as entradas e vai até a saída, ou seja, até o produto/serviço completo; inclusive, é durante esse processo de transformação que problemas podem acontecer em maior nível.
Com a matriz, é possível analisar o volume de entradas no processo e os produtos que ele entrega, identificando suas potencialidades e seus gargalos, sendo possível reduzir ao máximo as atividades redundantes, maximizando, assim, o desempenho e o rendimento.
A matriz é importante, mas não é suficiente, pois, dentre suas desvantagens, está a dificuldade de esclarecer onde é necessário atuar para maximizar a eficiência operacional, afinal, quem mostra esse olhar são os indicadores de desempenho definidos para a operação.
Com a matriz, é possível analisar o volume de saídas do processo, porém, não é possível medir sua potencialidade, afinal, quem conhece o potencial do negócio é o próprio cliente, que indicará, em determinado momento, se o produto/serviço é ou não interessante.
A matriz SIPOC é uma grande aliada na análise dos processos, suas interfaces e handoffs, pois esclarece onde é necessário atuar para maximizar a eficiência empresarial.
a) I, II e IV.
b) I e II.
c) I, II, III e IV.
d) III e IV.
Gargalo é uma restrição entre atividades ou entre subprocessos que impacta o desempenho e a fluidez do processo. Assim, infraestrutura, pessoas, sistemas, fatores internos e externos contribuem para que um gargalo seja estabelecido. Sobre o tema, é correto afirmar:
A principal desvantagem de analisar o estado atual (AS-IS) é que o entendimento de como o trabalho é feito fica complicado, dado que cada um realiza o processo de um jeito. A análise da situação atual da empresa deve considerar um levantamento do processo de cada área e utilizá-los dentro de cada área unicamente.
As interfaces críticas, na maioria das vezes, encontram-se na passagem do “bastão” (handoffs), já que, nessa etapa, de maneira geral, não há um dono ou integração.
A análise de processos é algo que se posse deixar para depois quando se pretende avaliar como os processos de negócio estão operando. O ideal, nesse caso, é a participação de todos.
Os handoffs podem resultar em conexões de processos e devem ser analisados, pois é neles que os gargalos desaparecem, afinal, nesses espaços, há muitos donos.
Existem algumas etapas mínimas que precisam ser executadas para que as organizações reduzam os riscos negativos na modelagem de processos. Não existe um “processo único e perfeito” a ser seguido por todas as organizações, mas seguir algumas etapas fundamentais minimiza alguns riscos. Sobre regras de modelagem de processos, é correto afirmar:
O mapeamento de processos, segundo Campos (2014), deve seguir um passo a passo, que começa em coletar informações e termina na validação do processo.
O macroprocesso “preparar” permite o levantamento de todas as informações necessárias para a construção do modelo.
Podemos modelar os seguintes cenários: um processo existente e modelado; um processo já modelado e um processo não existente e já modelado.
Para modelar os processos são geradas, basicamente, duas situações, que são chamadas de situação atual (AS IS) e situação desejada (TO BE).
O macroprocesso “validar” é a composição dos modelos propriamente ditos e tem o maior número de subetapas, pois é a fase crucial de todo o ciclo de modelagem.
O desenho da situação atual permite, dentre outros, a identificação de desconexões e levantamento dos handoffs. Tais inputs serão utilizados para o redesenho do processo no “TO BE”.
a) Apenas a afirmativa 1 está correta.
b) As afirmativas 1, 2 e 3 estão corretas.
c) As afirmativas 2, 3 e 4 estão corretas.
d) As afirmativas 1, 4 e 5 estão corretas.
e) As afirmativas 4, 5 e 6 estão corretas.
Com base nas informações apresentadas, assinale a alternativa correta.
A organização é desenvolvida para tratar as funções em uma estrutura horizontal, e isso pode levar a distorções quanto à visão do gestor em relação ao real processo.
O efeito dos “feudos” organizacionais é minimizado, uma vez que a visão horizontal permite uma melhor compreensão dos processos e suas interdependências.
A gerência por processos não considera a cadeia fornecedor-processo-cliente, uma vez que a visão é exclusivamente interna à organização.
A visão horizontal das organizações é uma abordagem ultrapassada, que não se aplica mais às empresas modernas.
A gerência por processos é uma abordagem que se concentra exclusivamente nas funções internas da organização.
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