Livro Coaching Executivo e de Negocios

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COACHING EXECUTIVO 
E DE NEGÓCIOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autores: Juliano Zaffalon Gerber
 Luane Alcântara Nunes
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Profa. Bárbara Pricila Franz
 Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
 Prof. Ivan Tesck
 Profa. Kelly Luana Molinari Corrêa
Revisão de Conteúdo: Profa. Juceléa Tatiana Nones
Revisão Ortogramatical: Profa. Sandra Pottmeier
Revisão Gramatical: Profa. Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
 658.31245
 Z11c Gerber, Juliano Zaffalon
 Coaching executivo e de negócios /Juliano Zaffalon Gerber; 
 Luane Alcântara Nunes. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
 109 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-01-5
 1. Treinamento de pessoal. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Copyright © UNIASSELVI 2015
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Luane Alcântara Nunes
Possui graduação em Engenharia de 
Produção e Sistemas pela Universidade Estadual 
de Santa Cruz - UESC. É Especialista em Engenharia 
de Segurança do Trabalho - FTC e mestranda na 
área de Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente 
- PRODEMA/UESC. Atualmente é pesquisadora da 
UESC, atuando em projetos de pesquisas relacionados 
ao Coaching Executivo e de Negócios, ao Planejamento 
Estratégicos da Produção e de Cadeias de Suprimentos, 
a Logística Reversa e a Prospecção Tecnológica. Tem 
experiência em docência nas áreas de Coaching 
Executivo e de Negócios, Logística Integrada, Logística 
Reversa, Tecnologia e Meio Ambiente, Gestão de 
Operações Logísticas e Administração Geral.
Currículo Lattes Completo no http://lattes.
cnpq.br/6006412 058583668
Juliano Zaffalon Gerber
Possui graduação em Análise de Sistemas 
pela Universidade Católica de Pelotas, mestrado 
e doutorado em Engenharia de Produção pela 
Universidade Federal de Santa Catarina. Tem 
experiência, tanto na pesquisa quanto na docência, nas 
áreas de Engenharia de Produção e Administração de 
Empresas, ambas com ênfase em Planejamento, Gestão e 
Controle da Produção, Coaching Executivo e de Negócios, 
Logística, Teoria dos Jogos e Sustentabilidade. Atua como 
professor adjunto no curso de Engenharia de Produção, 
Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas da 
Universidade Estadual de Santa Cruz - UESC.
Currículo Lattes Completo no http://lattes.cnpq.
br/412772586 3581438
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Coaching Executivo e de Negócios ..................................... 9
CAPÍTULO 2
Por que as Empresas Devem Investir em Coaching? ...... 35
CAPÍTULO 3
Coaching Interno e Externo .............................................. 55
CAPÍTULO 4
Metodologias de Coaching ................................................. 67
CAPÍTULO 5
Executive Coaching ............................................................. 95
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
O Coaching Executivo e de Negócios é um processo moderno de 
desenvolvimento de líderes em resposta às necessidades constantes das 
organizações de serem competitivas, de gerenciar mudanças e de estarem aptas 
a novos desafios. Consiste em uma estratégia que possibilita o desenvolvimento das 
pessoas e funciona como um auxílio para o atingimento de metas e de objetivos. 
O Coaching Executivo e de Negócios compreende que as organizações são 
movidas por pessoas, e que elas possuem vidas formadas por mundos individuais 
os quais interagem com o coletivo, logo, considera o âmbito total do ser humano 
ao auxiliá-lo na execução exemplar e eficaz de uma função. 
Este caderno apresenta um panorama global sobre O Coaching Executivo e 
de Negócios e está dividido em cinco partes distintas. Começa com a exposição 
da definição de Coaching Executivo e de Negócios, bem como suas relações, 
as características que o torna distinto de outras práticas, suas principais áreas 
de atuação e o entendimento do Coaching como desenvolvedor de mudanças. 
Segue com a apresentação da importância do Coaching Executivo e de Negócios 
nas organizações, os benefícios que sua aplicabilidade pode trazer, as vantagens 
de sua aplicação e os possíveis retornos adquiridos por meio do investimento. 
Em seguida, exibe a diferença entre Coaching Interno e Externo, sua importância 
e as vantagens e desvantagens relacionadas à escolha de cada abordagem. 
Na sequência, traz os procedimentos metodológicos de aplicação do Coaching 
Executivo e de Negócios nas empresas, com ênfase nas abordagens de solução 
de problemas, e demonstra também algumas formas de avaliação do Coach. 
Finalmente, demonstra o papel do Coach nas empresas e apresenta o quadro 
geral das atribuições e competências necessárias para a sua atuação na função. 
Dessa forma, o conteúdo deste caderno apresenta como o Coaching Executivo 
e de Negócios pode ser uma excelente alternativa estratégica para efetuar a melhoria 
das habilidades e competências dos profissionais de uma organização e alavancar, 
assim, o desempenho, a qualidade e os resultados dos negócios.
Os Autores.
CAPÍTULO 1
Coaching Executivo e de 
Negócios
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Definir Coaching Executivo e de Negócios, ao que estão relacionados os 
profissionais da área; características que os tornam distintos; as principais áreas 
de atuação e o entendimento do Coaching como desenvolvedor de mudanças. 
 3 Identificar a abordagem na qual o Coaching Executivo e de Negócios está 
inserido, a distinção das suas características, identificação das áreas de atuação 
e de como o Coaching pode desenvolver mudanças no âmbito empresarial. 
10
 Coaching Executivo e de Negócios 
11
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
Contextualização
O Coaching Executivo e de Negócios é uma abordagem moderna à liderança 
de pessoas e motivada pelo sucesso empresarial. É uma atividade que está 
em expansão, pois é notória a percepção da necessidade de se ter pessoas 
qualificadas para ajudar a desenvolver ou melhorar diferentes aspectos da 
trajetória de outra pessoa na carreira empresarial, em prol do melhor desempenho 
pessoal e das organizações.
O fundamento do Coaching consiste em possibilitar a uma pessoa um 
aprendizado específico que sirva como benefício tanto para ela quanto para o 
grupo ao qual lidera, atingindo, assim, a organização na qual está inserida. O termo 
coach significa treinador, em sua tradução literal, porém, no contexto corporativo, 
é expresso em um sentido mais amplo: trata-se de uma pessoa que é qualificada 
profissionalmente para ajudar outra pessoa a expandir suas habilidades e 
competências, e que pode utilizar-se de diversas técnicas e ferramentas para 
atingir esse objetivo. Sendo assim, temos também o vocábulo coaching, que 
é empregado para representar esse processo de aplicação de técnicas e 
desenvolvimento dos indivíduos. No entanto, a aplicação do Coaching como um 
meio de desenvolvimento específico para executivos é mais um avanço dessa 
prática, que está se propagando com o decorrer dos anos. 
O capítulo apresenta em suas seções aspectos relativos à definição de 
Coaching Executivo e de Negócios e ao que estes conceitos estão relacionados. 
Esta etapa será fundamental para você aprender a fazer a correta definição da 
abordagem na qual o Coaching Executivo e de Negócios está inserido. 
Em seguida, apresentamos as características dessa abordagem e quais 
fatores atornam distinta de outras práticas de liderança e capacitação, efetuadas 
nas empresas e em outros locais. Vamos entender, também, as principais 
áreas de atuação do Coaching Executivo e como ele favorece o processo de 
desenvolvimento de mudanças nas pessoas e nas empresas.
Portanto, o foco deste capítulo consiste em fornecer um panorama global 
da definição, das características e das diferenças do processo de atuação do 
Coaching Executivo e de Negócios em um ambiente empresarial. 
O que é o Coaching Executivo e de 
Negócios?
Antes de responder a esta questão, torna-se necessário salientar o significado 
dos seguintes termos: Executivo, Negócios e Coaching. 
12
 Coaching Executivo e de Negócios 
O termo Executivo é denominado a uma pessoa que tem capacidade 
para agir e está associado a uma pessoa que decide e executa tarefas em 
uma empresa. Já o termo Negócios está relacionado às atividades de compra, 
venda ou troca, ou seja, às transações comerciais entre empresas ou pessoas. 
O processo Coaching, segundo Porché e Niederer (2002), é destinado a 
ajudar as pessoas a se dedicarem e a se entusiasmarem no cumprimento de 
seus objetivos. Estão inseridas neste processo de ajuda diversas proposições 
que sugerem toda uma versatilidade ao modelo, agregando métodos, ferramentas 
e toda prática de liderança que tenha por finalidade elevar o desempenho das 
pessoas e, consequentemente, as organizações onde atuam.
Logo, muitos são os caminhos, técnicas e ferramentas que permitem a 
condução da liderança, bem como a melhoria das habilidades e competências 
de um colaborador nas organizações. No entanto, quando a questão é melhorar 
o desempenho, seja relacionada às questões técnicas, seja relacionada às 
questões comportamentais, uma solução que ganha cada vez mais força, já 
conquistou seu espaço nos meios empresariais e se propaga na literatura é o 
Coaching. 
Não por acaso, a denominação Coaching é divulgada nas literaturas 
administrativas tal como é percebida na sua tradução: “treinador”. Isso ocorre 
porque da mesma forma que um atleta faz uso de um treinador para alcançar 
seu máximo desempenho nas competições esportivas, na administração, 
o executivo também passa a usufruir desta figura para obter melhores 
desempenhos nos negócios e, consequentemente, elevar os lucros das 
organizações. 
A definição de Coaching é enunciada de diversas formas, mas, em sua 
essência, é quase uma unanimidade por autores que estudam ambientes 
empresariais. Goldsmith, Lyons e Freas (2012) definem Coaching como uma 
abordagem comportamental, mutuamente benéfica para os indivíduos e as 
organizações nas quais trabalham ou se relacionam. Trata-se de um processo 
estratégico, que agrega valor tanto às pessoas que estão sendo aconselhadas 
quanto aos resultados financeiros finais das organizações. Chiavenato (2002), 
por sua vez, define Coaching como um relacionamento que produz novas 
competências, no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz 
(coachee) para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado 
caminho. No início da década de 90, Fournies (1992) definiu e divulgou o Coaching 
como um processo que ajuda os gerentes, de forma eficiente, a obter resultados 
de desempenho que estão relacionados com a própria sobrevivência da empresa. 
Krausz (2007) é objetivo ao definir Coaching. Para o autor, este se trata de um 
13
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
processo estruturado de duas vias, que desenvolve e potencializa os talentos de 
uma pessoa na perseguição de metas específicas. 
Sendo assim, de maneira geral, o Coaching Executivo e de 
Negócios consiste em uma abordagem holística de um processo integrado 
de desenvolvimento profissional, que tem como objetivo melhorar o 
desempenho de uma pessoa no contexto empresarial. 
Nesta categoria de Coaching, o processo é orientado por 
uma pessoa profissional e qualificada, que se apodera de diversos 
mecanismos, tais como: metodologias, técnicas ou ferramentas, desde 
que sejam adequadas para o benefício de uma empresa, com o intuito 
de aprimoramento do indivíduo que está trabalhando nela, seja em 
sua área pessoal, seja em sua área profissional. Pois se um indivíduo 
recebe novas capacitações e aprendizados, o benefício se propaga 
de forma indireta para a empresa em que trabalha, propiciando um 
ambiente com pessoas equilibradas e focadas em seus objetivos. Logo, 
esse tipo de Coaching também é chamado de Coaching empresarial 
ou Coaching profissional. Porém, o Coaching Executivo e de Negócios encontra-
se voltado para indivíduos que operam serviços executivos em empresas ou 
tarefas categoricamente elevadas e que exercem influências sobre processos ou 
outras atividades. 
Não existe um significado consensual na literatura para o termo Coaching 
Executivo e de Negócios, mas entende-se que os coaches que aplicam suas 
abordagens em um ambiente empresarial e que visam à melhora do desempenho 
mútuo, tanto do indivíduo quanto da organização, encaixam-se nessa categoria. 
Logo, o processo Coaching Executivo e de Negócios é direcionado para os 
diretores, gerentes, gestores e líderes de uma empresa, com o intuito de colaborar 
para o desenvolvimento de capacidades e competências para o benefício da 
organização. Como exemplo, temos que uma maior produtividade e um aumento 
da satisfação profissional são frutos deste tipo de prática.
Como em todas as outras categorias de Coaching, é essencial poder 
identificar as metas, ou seja, os resultados que precisam ser alcançados. Como 
esse tipo está associado ao ambiente empresarial, é de igual importância a 
identificação da missão e dos valores da empresa em análise. 
Ao percorrer a literatura especializada, do início da década de 90 até a 
contemporânea, observamos uma nítida evolução no trato e na percepção 
do papel do Coaching no universo empresarial. Se antes a ênfase era dada 
ao aconselhamento (counselling), para aumentar o desempenho e conseguir 
O Coaching 
Executivo e 
de Negócios 
consiste em 
uma abordagem 
holística de 
um processo 
integrado de 
desenvolvimento 
profissional, 
que tem como 
objetivo melhorar 
o desempenho 
de uma pessoa 
no contexto 
empresarial.
14
 Coaching Executivo e de Negócios 
do aprendiz a execução bem-feita das suas tarefas, agora o objetivo é mais 
abrangente. A ideia ou a intenção é que o Coaching seja um processo no qual 
a pessoa que está recebendo o aconselhamento desenvolva habilidades 
e competências em todas as áreas do conhecimento em que necessite de 
aperfeiçoamento, seja técnica, de relacionamento interpessoal, de gestão ou 
mesmo nas questões pessoais e da vida particular, se assim desejar (FOURNIES, 
1992; GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012). 
O Coaching Executivo e de Negócios transforma o empresário em um líder 
mais eficaz, capaz de enfrentar situações de estresse e de administrar mudanças 
de uma forma mais efetiva.
Ele visa desenvolver o capital humano e melhorar a qualidade de vida 
do coachee (cliente/aprendiz/executivo), e tem como foco a inteligência emocional, 
o equilíbrio e a liderança eficaz. Um executivo ou líder que tenha sido instruído 
por meio desta modalidade de Coaching, torna-se apto a trabalhar melhor em 
equipe e consegue resolver problemas mais facilmente. 
Goldsmith, Lyons e Freas (2012) dão ênfase a importância do Coaching para 
o desenvolvimento de liderança e dificilmente os demais autores da área separam 
esta prática do aprimoramento da liderança, pois com ela as possibilidades são 
transformadas em realidade e o potencial de um indivíduo é transformado em 
excelência.
A revista Fortune elegeu os 50 maiores líderes mundiais de 2015, 
entre eles estão presidentes, líderes religiosos, ativistas e magnatas 
do mundo dos negócios. O maior líder do mundo, considerado pela 
revista, foi Tim Cook, CEO (presidente executivo) da Apple. Taylor 
Swift (artista musical) foi eleita a maior e mais poderosa mulher da 
lista, aparecendoem 6º lugar geral. Dentre os demais, encontram-se 
alguns autodidatas famosos como: Bill Gates (fundador da Microsoft), 
Henry Ford (fundador da Ford), Alexander Graham Bell (cineasta e 
inventor), Walt Disney (produtor, animador e cineasta), Albert Einstein 
(físico), José Saramago (escritor) e Machado de Assis (escritor).
Dessa forma, entendendo-se o significado de Coaching Executivo e de 
Negócios, torna-se prudente analisar melhor determinados conceitos associados 
à sua definição, como, por exemplo: visão holística, liderança, desempenho ou 
performance, comportamento, habilidades, competências. Tais assuntos serão 
abordados a seguir:
15
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
a) Visão Holística
A visão holística está relacionada ao entendimento e clareza de todas as 
partes que compõem um objeto.
Nesse contexto, a organização pode ser entendida como um organismo vivo, 
ao qual se aplica a concepção sistêmica e holística, em que cada uma de suas 
partes contém propriedades representativas de sua composição, e, ao mesmo 
tempo, a sua totalidade é mais complexa do que a simples justaposição de suas 
diferentes áreas (FIORELLI, 2003). É o entendimento do “todo” de um processo.
b) Liderança
Liderança é a capacidade de exercer influência sobre pessoas, também pode 
ser a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de 
modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente. 
Na organização, a gerência possui finalidade específica: conseguir que as 
pessoas cumpram seu papel ou função. Para isso, ela exerce influência sobre os 
indivíduos, valendo-se do poder que o sistema normativo lhe proporciona. Logo, 
sem liderança não há organização (FIORELLI, 2003). 
c) Desempenho ou Performance
De acordo com o significado encontrado no Dicionário Português (2015), 
Desempenho ou Performance é um conjunto de características ou capacidades 
de comportamento e rendimento de um indivíduo, de uma organização ou 
grupo de seres humanos, de animais ou de outros seres vivos, de máquinas 
ou equipamentos, e produtos, sistemas, empreendimentos ou processos, em 
especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente 
definidos. 
d) Comportamento
Entende-se por comportamento os padrões por meio dos quais o indivíduo 
manifesta-se em suas relações, nas mais diversas situações do convívio social, 
de trabalho e familiar. A personalidade de uma pessoa é um conjunto de padrões 
comportamentais (FIORELLI, 2003). 
De um lado, existem as organizações que estimulam a todo instante a 
competitividade e, do outro lado, tem-se um ser humano reagindo como pode. 
Muitos, preparados ou adaptados, superando os desafios e, via de regra, 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Grupo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Humano
http://pt.wikipedia.org/wiki/Animal
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ser_vivo
http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina
http://pt.wikipedia.org/wiki/Equipamento
http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendimento
http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Meta
http://pt.wikipedia.org/wiki/Requisito
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Expectativa&action=edit&redlink=1
16
 Coaching Executivo e de Negócios 
prosperando, porém outros tantos, frágeis, sofrendo e manifestando suas 
angústias em sintomas físicos. Esse panorama é a simples moldagem do ser 
humano com comportamentos de adaptação às circunstâncias, sem o devido 
questionamento do que se passa em seu “eu”, composto por valores, crenças e 
desejos (PAULA, 2005).
e) Habilidades
Significa a capacidade e a condição necessária para realizar uma tarefa com 
êxito. De acordo com o Dicionário Português (2015), a habilidade é quando um 
indivíduo realiza com talento, facilidade e rapidez um objetivo proposto. Ou seja, 
a habilidade pode ser considerada como um grau de competência que a pessoa 
tem ao empenhar-se em alcançar determinado objetivo. A habilidade pode ser 
uma vocação inata ou desenvolvida. A prática, a capacitação, os treinamentos e a 
experiência permitem que uma pessoa obtenha a melhora das suas habilidades.
Para se atingir o sucesso profissional, hoje, exige-se muito mais do que 
um conhecimento específico na área de atuação. Espera-se um profissional 
generalista que seja um especialista em sua área e que tenha habilidades múltiplas 
em tudo, e, nesse contexto, estão inclusas as relações humanas (PAULA, 2005).
f) Competências
A palavra competência tem várias vertentes: pode referir-se 
à aptidão, ao designar a qualidade de quem é capaz de resolver 
determinados problemas ou de exercer determinadas funções; à 
idoneidade, quando se está diante de um sujeito capaz de avaliar 
algo ou alguém. Competência está relacionada ao conjunto de 
conhecimento, habilidade e atitudes. Uma pessoa só é hábil em uma 
tarefa se primeiramente for competente para realizá-la.
Segundo Paula (2005), não existe um padrão de quais competências 
devemos desenvolver para termos sucesso. Diversas competências são utilizadas 
em situações diferenciadas. Mas toda e qualquer competência deverá estar 
assentada na habilidade de liderar. A empatia, por exemplo, é uma competência 
fundamental na condução de um grupo e também na abordagem de um médico. 
Funções diferentes exigem competências diferentes: a habilidade política é 
fundamental para executivos de nível diretivo, já a formação de vínculos é 
imprescindível para profissionais de gerência média.
Para o mesmo autor, a cultura da empresa também pode influenciar na 
necessidade de desenvolver competências específicas. Uma empresa mais 
Uma pessoa 
só é hábil em 
uma tarefa se 
primeiramente for 
competente para 
realizá-la.
17
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
formal apresentará uma necessidade maior em competências relacionadas à 
adaptação, e empresas mais informais poderão reforçar diferentes competências, 
como a inovação. 
Nesse contexto, têm-se os atributos específicos de competências emocionais 
e de competências no exercício da liderança. Como exemplos de competências 
emocionais, temos: Autocontrole, Empatia, Ética, Humildade, Humor, Motivação, 
Resiliência, Saber ouvir, entre outras. Já como exemplos de competências no 
exercício da liderança, podemos citar: Administração de conflitos, Articulação, 
Comando, Comunicação, Negociação, Persuasão, Tomada de decisões, entre 
outras. Cabe a ressalva de que é por meio do relacionamento interpessoal que se 
trabalham essas competências. 
Atividade de Estudos: 
TESTE DE LIDERANÇA
Foi possível observar que o Coaching Executivo e de Negócios 
está totalmente associado ao desenvolvimento da liderança em uma 
pessoa para o seu próprio benefício e, consequentemente, para o da 
organização. 
A filósofa norte-americana Danah Zohar afirma que todos nós 
somos líderes em potencial, seja na comunidade, seja na família, 
seja na equipe de trabalho (IEL, 2015). 
Logo, Goldsmith, Lyons e Freas (2012) sugerem um interessante 
teste para identificar nossa percepção e conhecimento do assunto de 
liderança de pessoas, um dos pilares da prática de Coaching.
Vamos fazê-lo para saber como anda o seu liderar? Quando foi 
a última vez que você recuou e se olhou no espelho? Quando foi 
a última vez que você desafiou suas velhas respostas e maneiras 
de fazer as coisas e olhou para a substância subjacente da sua 
liderança?
Responda às seguintes perguntas e classifique a si próprio numa 
escala de 1 a 7. Um “1” implica um “não” definitivo à pergunta. Um 
“2” ou um “3” significa uma articulação ou uso infrequente, “4” implica 
às vezes, “5” ou “6” implica uma articulação ou uso frequente, e “7” 
implica um “sim” definitivo. Marque suas respostas nos quadradinhos 
18
 Coaching Executivo e de Negócios 
fornecidos.
1) Tenho valores claros como líder? 
2) Os meus seguidores reconhecem meus valores pormeio 
de ações-chave que eu demonstro? 
3) Sou claro em meus pontos fortes de liderança?
4) Estou envolvido em esforços de autodesenvolvimento que 
se concentram em meus pontos fortes?
5) Tenho um sentido claro de meu propósito como líder?
6) Deixo meu legado de liderança todos os dias?
7) Tenho um ponto de vista claro sobre o que significa liderar?
8) Os que estão à minha volta entendem meu ponto de vista 
sobre liderança?
9) Tenho uma visão para o que eu gostaria de realizar como 
líder?
10) Os meus seguidores conhecem minha visão porque eu 
comunico a eles?
11) Eu dedico tempo para refletir sobre liderança?
12) Tenho um “conselho de administração” pessoal com quem 
partilhar reflexões?
13) Tenho metas pessoais escritas de liderança?
14) Tomo atitudes baseadas em minhas metas de liderança?
Plote seus resultados no gráfico abaixo. Primeiramente anote as questões 1, 
3, 5, 7, 9, 11 e 13. Em seguida, as questões 2, 4, 6, 8, 10, 12 e 14.
O primeiro conjunto de declarações (1, 3, 5, 7, 9, 11) avalia quão claro você 
é sobre suas qualidades de “essência”. O segundo conjunto de declarações 
(2, 4, 6, 8, 10, 12 e 14) avalia até que ponto você aplica e demonstra essas 
qualidades. As declarações nas quais a sua pontuação foi abaixo de “5” são áreas 
de crescimento em sua jornada para descobrir quem você é e o que você faz 
como líder. Nossa “essência” é quem nós verdadeiramente somos. Quando nós 
a descobrimos e aprendemos a liderar com ela, desenvolvemos confiança junto a 
nossos seguidores.
19
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
Fonte: Extraído e adaptado de Goldsmith, Lyons e Freas (2003, p. 127).
Se você quiser conhecer mais sobre as formas de atuação do 
Coaching Executivo e de Negócios como um processo de exercício 
da liderança, este é um bom livro:
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence. FREAS, Alyssa. 
Coaching: o exercício da liderança. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier 
Brasil, 2012.
Quais as Características e 
Diferenças do Coaching Executivo e 
de Negócios para Outras Práticas?
Ao mesmo tempo em que o Coaching de executivos evoluiu como uma 
prática ou metodologia reconhecida, muitas outras formas de Coaching têm 
também atingido o mercado. Sendo assim, torna-se importante conhecê-
los para que se possa entender seus significados e diferenciar as principais 
abordagens. A seguir apresentamos exemplos de abordagens de Coaching 
20
 Coaching Executivo e de Negócios 
e algumas diferenciações com abordagens que costumam causar confusões 
conceituais. 
A seguir você verá as definições de Coaching Pessoal ou de 
vida, de desempenho, espiritual, do novo líder, de relacionamento, de 
legado e de equipe:
Coaching Pessoal ou de Vida: está relacionado a atingir metas 
pessoais. No trabalhar de pensamentos, sentimentos e ações de 
como o indivíduo poderá mudar sua vida para obter uma satisfação 
pessoal maior e mais efetiva.
Coaching de Desempenho: Tem um objetivo pontual de melhorar 
determinado potencial do indivíduo, requisitos de seu trabalho, 
deficiências específicas, e em como diminuir as dificuldades de 
adequação ao trabalho para aperfeiçoar a performance.
Coaching Espiritual: Tem o objetivo de questionar e refletir 
sobre posicionamentos filosóficos e espirituais.
Coaching do Novo Líder: busca, de modo específico, ajudar o 
líder a assimilar seu novo papel, definir e programar seu novo negócio 
para garantirem juntos os componentes-chave para sua equipe.
Coaching de Relacionamento: Favorece o aprimoramento das 
relações. Atua na formação ou mudança de comunicações para que 
a produtividade e a satisfação sejam maiores.
Coaching de Legado: Atua em ajudar a pessoa que se 
aposenta a identificar o legado que ela gostaria de deixar e tomar as 
decisões apropriadas para fazê-lo tornar-se uma realidade.
Coaching de Equipe: Está relacionado a um ou mais coaches 
se especializarem em dinâmica e efetividade da equipe para 
trabalharem juntos com o líder ou com cada membro do grupo. 
Fonte: Extraído e adaptado de Milaré e Yoshida (2007, p. 7).
Existe também a associação do Coaching Executivo e de Negócios com as 
21
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
práticas de Psicoterapia e Mentoring. A seguir são apresentadas as comparações 
entre essas abordagens e as diferenças que elas possuem em relação ao 
Coaching Executivo.
a) Psicoterapia X Coaching de Executivos
O Coaching Executivo, em virtude de apresentar um componente de 
atuação no campo emocional, pode suscitar um cruzamento com psicoterapia 
clínica. Porém essas duas práticas diferem, pois o campo de atuação do 
Coaching Executivo, embora percorra o emocional do sujeito, não abarca as 
suas questões pessoais. O profissional habilitado a aplicar o Coaching em 
um negócio apenas fará uma leitura dos aspectos emocionais presentes nas 
situações trazidas pelo cliente, com o objetivo de ajudá-lo a perceber-se melhor, 
para que, a partir daí, possa se posicionar de forma mais coerente e segura. 
A abordagem do Coaching não será interpretativa como em psicoterapia, e 
sim de constatação de sentimentos com base nas expressões manifestas 
do cliente (PAULA, 2005). Outras diferenças, segundo Milaré e Yoshida 
(2007), incluem a capacidade de ser mais diretivo em Coaching Executivo e 
de entender a relação entre o executivo e o coach como mais corporativa, 
já que a necessidade da autodescoberta do executivo talvez não seja tão 
grande quanto é para a terapia. A principal finalidade do Coaching Executivo 
é sua aplicação no mundo do trabalho, a sua eficiência e excelência na área 
profissional, sendo o alvo na terapia a pessoa e seus conflitos nas diferentes 
instâncias.
b) Mentoring X Coaching de Executivos
O Mentoring também possui uma abordagem de ajuda na melhora de 
desempenhos e competências do indivíduo com o qual se trabalha. Porém o 
Mentoring denomina e considera o mentor como um aprendiz da situação. Pode-
se dizer que os Mentores são coaches de aprendizado, conselheiros sensíveis e 
de confiança.
Em outras palavras, Mentoring é aquela parte do papel de cada líder que 
tem no crescimento do liderado o seu principal resultado. Para o sucesso desse 
programa, os autores recomendam o desenvolvimento de uma “parceria para o 
aprendizado”, diferente da orientação clássica. A parceria para o aprendizado 
significa conferir ao liderado um relacionamento de segurança, atitude defensora 
e igualdade.
 A metodologia do Mentoring pode ser um auxiliar na abordagem do Coaching. 
As principais diferenças podem ser visualizadas na Figura 1.
22
 Coaching Executivo e de Negócios 
Figura 1 - Principais diferenças entre Coaching e Mentoring
Fonte: Extraído e adaptado de Souza (2008, p. 4).
O Quadro 1 apresenta um esclarecimento sobre as demais técnicas que 
podem ser confundidas com o Coaching Executivo e de Negócios e suas 
características singulares.
Quadro 1 – Principais atributos de outras práticas
Capacitação
É o processo de adquirir conhecimento ou aptidões por meio do estudo 
e da experiência. O instrutor é normalmente o especialista. Ele sabe ou 
pode fazer algo que o orientando não sabe. A capacitação normalmente 
é dada numa base de um para muitos, em vez de um para um.
Ensino
É similar a capacitação pelo fato de que o professor sabe algo que o 
aluno desconhece e aprenderá diretamente. O aluno tem as perguntas 
e o professor as respostas.
Aconselhamento 
Profissional
Geralmente, aborda os problemas do cliente de forma terapêutica. O 
cliente sente-se desconfortável ou insatisfeito com a vida.
23
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
Consultoria
Um consultor tem a experiência para resolver problemas de negó-
cios e, frequentemente, lida com o negócio como um todo ou parte 
dele, e não com os indivíduos que o compõem. Um consultor, prova-
velmente, recomendará Coaching para os indivíduos como parte do 
pacote do negócio.
Counseling
É para o cliente que procura alívio de sintomas psicológicose/ou físicos. 
O cliente almeja uma cura emocional. O motivo que leva um cliente a 
procurar terapia ou aconselhamento profissional é, em geral, a vontade 
de se desfazer da dor ou do desconforto, e não a de se preparar para 
atingir as metas desejadas.
Fonte: Extraído e adaptado de Ferreira (2008).
O que diferencia Coaching de Executivos da maioria das outras 
formas de Coaching e práticas é o seu enfoque dual de trabalho, 
em desenvolver o executivo como líder, enquanto também ajuda 
aquele líder a alcançar os resultados dos negócios. No entanto, vale 
ressaltar que o Coaching Executivo e de Negócios frequentemente 
incorpora algumas dessas outras formas de Coaching ou práticas 
como instrumentos de auxílio em suas metodologias de aplicação.
Quanto às metodologias de Coaching Executivo, geralmente elas 
possuem duração entre alguns meses até um ano ou mais, em que 
o coach não tem autoridade direta sobre o executivo. Esse tipo de 
processo Coaching para o ambiente organizacional contêm geralmente 
cinco fases: (1) construção da relação das partes envolvidas, (2) 
avaliação, (3) feedback, (3) planejamento, (4) implementação da 
avaliação e (5) follow-up (continuidade do processo) (MILARÉ; 
YOSHIDA, 2007). 
No capítulo 4, você saberá mais detalhes sobre as abordagens 
metodológicas do Coaching Executivo e de Negócios e das formas 
de avaliações do coach Executivo.
O que diferencia 
Coaching de 
Executivos da 
maioria das outras 
formas de Coaching 
e práticas é o 
seu enfoque dual 
de trabalho, em 
desenvolver o 
executivo como líder, 
enquanto também 
ajuda aquele 
líder a alcançar 
os resultados 
dos negócios. 
No entanto, vale 
ressaltar que o 
Coaching Executivo 
e de Negócios 
frequentemente 
incorpora algumas 
dessas outras 
formas de Coaching 
ou práticas como 
instrumentos de 
auxílio em suas 
metodologias de 
aplicação.
24
 Coaching Executivo e de Negócios 
Atividades de Estudos: 
1) Apresente as principais diferenças técnicas entre Metoring, 
Counseling e Coaching em um ambiente empresarial? 
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
2) Sob qual critério as práticas Metoring, Counseling e Coaching se 
tornam práticas comuns?
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
Áreas de Atuação do Coaching 
Executivo 
e de Negócios
Traçar um panorama das áreas de atuação do Coaching ajuda a dar clareza 
e uma linguagem comum em relação ao aconselhamento da carreira, e pode ser 
uma forma útil de orientar todas as partes do processo de contratação, avaliação 
e feedback. 
O Coaching Executivo e de Negócios atua apenas no ambiente organizacional 
do trabalho. Segundo Ferreira (2008), ele se destaca com objetivos pré-
determinados nas seguintes áreas:
a) Cultura Organizacional: promover um bom clima organizacional ou reduzir 
tensões e resistências à introdução de uma nova cultura, uma nova ideia, 
novas práticas ou tecnologias. 
b) Liderança: incluir Coaching para alto desempenho do líder de pessoas, para 
o desenvolvimento de habilidades, de técnicas, de gestão de conflitos e de 
planos sucessórios.
25
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
c) Alto desempenho: atuar como orientador e facilitador na criação e no 
desenvolvimento de indivíduos e de equipes de alto desempenho.
d) Aprendizado organizacional: estimular a introdução do aprendizado 
contínuo.
e) Carreira: trabalhar com indivíduos para deixá-los aptos a evoluir em suas 
funções na empresa. Pode fazer uso dos seguintes papéis: educar, patrocinar, 
desenvolver, aconselhar e confrontar.
f) Alta gerência: treinar equipes de alto desempenho e estabelecer plano de 
carreira, planejamento estratégico, ética, moral e resiliência.
g) Empreendedorismo: identificar e preparar aqueles com habilidades 
empreendedoras.
h) Desenvolvimento organizacional: trabalhar a missão da organização, por 
meio do estímulo dos executivos à visão de futuro.
O Coaching Executivo e de Negócios também pode atuar no desenvolvimento 
e planejamento ou organização da agenda de um executivo.
O termo Agenda de um Executivo, segundo Goldsmith, Lyons e Freas (2012), 
é empregado para os problemas e tarefas pessoais ou de negócio de um executivo. 
Com frequência, esse tipo de Coaching engloba pontos importantes para os 
executivos e suas organizações que, de outra maneira, seriam desprezados, 
principalmente, no momento em que os projetos de mudança, demissões ou 
enquadramento da empresa acontecem. Às vezes, as reuniões chegam perto de 
aspectos relacionados ao aconselhamento de vida, se o executivo considerar seu 
propósito de vida e desafios pessoais como parte do processo para atingir as 
metas da empresa ou de sua agenda. 
O Desenvolvimento de Mudanças
É notório que as empresas devem recriar-se continuamente ou perecerão. 
O desafio é conseguir que as pessoas acatem as mudanças e se focalizem em 
atingir as metas estabelecidas pelos executivos, o que requer, muitas vezes, 
mudança de comportamento. 
Milaré e Yoshida (2007) discutem sobre esse processo de adaptação 
e desenvolvimento de mudanças nas organizações, base teórica a qual 
apresentamos nos tópicos a seguir.
26
 Coaching Executivo e de Negócios 
Adaptação dos Executivos às 
Mudanças
O progresso da adaptação de executivos no ambiente empresarial pode ser 
considerado como a verificação do processo em que se dá a habituação desses 
líderes durante o desenvolvimento e avanço das mudanças nas empresas. 
Antigamente, as empresas possuíam um tempo gradual de desenvolvimento, em 
que as pessoas dispunham de tempo para assimilarem as ideias desenvolvidas 
e aplicarem à organização os mecanismos devidos para que todos obtivessem o 
entendimento da nova cultura ou missão.
 
Hoje, as mudanças são constantes e ocorrem de maneira rápida, causando, 
muitas vezes, conflitos de diversas ordens pela falta do entendimento completo da 
execução de novas etapas, por todos os envolvidos da organização. 
Os níveis de mudança geralmente são graduais, ou seja, 
acontecem em etapas e de maneira imperceptível no decorrer do 
tempo. Porém, quando se está analisando o processo de adaptação 
de um indivíduo a esses níveis de mudança, percebe-se que ele pode 
responder de diversas maneiras a esse processo de implementação, 
colaborando com o novo fluxo de informações ou respondendo de 
maneira adversa, interrompendo o equilíbrio.
Para analisar o nível de adaptação de um indivíduo, observam-
se suas capacidades de respostas às circunstâncias. A estabilidade 
e adaptação de uma pessoa em uma empresa, que está sujeita a 
mudanças constantes, é avaliada segundo a capacidade dessa pessoa 
de oferecer respostas novas para cada fator novo, seja ele positivo, 
seja negativo, em um curto tempo. Desse modo, a cada instante, a 
adaptação do sujeito pode ser avaliada quanto à sua eficácia. Ela pode 
ser medida pela habilidade da adaptação de um indivíduo a áreas 
relacionadas à sua personalidade em situações afetivas e relacionais e 
à sua produtividade.
 Quando se está aplicando o Coaching de Executivos, recomenda-
se realizar a avaliação da eficácia adaptativa do executivo como uma forma de 
obter diagnósticos e prognósticos, ao mesmo tempo em que se deve oferecer 
as instruções e diretrizes necessárias para conduzir a disposição do sujeito em 
continuar com o processo de aprimoramento. 
 
Portanto, ao se ter 
como objetivo a 
recomendação de 
mudanças em uma 
empresa por meio 
de um processo 
de capacitação 
como o Coaching, 
torna-se necessário, 
além de avaliar a 
eficácia adaptativa 
do sujeito, ou seja, 
sua capacidade 
de encarar as 
eventualidadesda 
vida por meio de 
respostas positivas, 
perceber também se 
o sujeito reconhece 
a importância 
da mudança e a 
necessidade de 
se comprometer 
adequadamente 
num processo de 
capacitação. 
27
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
Logo, entende-se que para a realização de um processo de coaching de 
executivo em uma empresa, é fundamental o reconhecimento do participante que 
está enfrentando os problemas e a avaliação da sua disposição para enfrentá-
los por meio de uma ajuda e de um procedimento metodológico. Portanto, ao se 
ter como objetivo a recomendação de mudanças em uma empresa por meio de 
um processo de capacitação como o Coaching, torna-se necessário, além de 
avaliar a eficácia adaptativa do sujeito, ou seja, sua capacidade de encarar as 
eventualidades da vida por meio de respostas positivas, perceber também se o 
sujeito reconhece a importância da mudança e a necessidade de se comprometer 
adequadamente num processo de capacitação. 
Sendo assim, visto que o Coaching se caracteriza, em alguns casos, na 
suposição de mudanças em padrões de comportamento ou de atitudes, torna-se 
necessário apresentar mais especificadamente os estágios e vertentes implicadas 
nesse processo de desenvolvimento de mudanças.
Estágios de Mudanças nas 
Organizações
Um negócio envolve várias áreas de decisões, tornando-se necessário 
estabelecer relações com todos os atores da cadeia em que ele está envolvido. 
Para cada área em que está inserido um negócio existe um mercado associado e 
um público alvo. Com isso, as mudanças são inevitáveis em um dado momento, 
pois podem ocorrer variações na demanda da população, na produção, na 
entrega, na organização, no uso de materiais, no quadro de funcionários, nos 
impostos, nos custos, nos rendimentos, etc. As variações podem ser decorrentes 
de fatores internos ou externos a organização.
Outro aspecto diz respeito ao fato de que todo produto tem um ciclo de 
vida, possuindo, assim, um tempo determinado de trajetória no mercado, onde, 
antes ou após o momento do estágio final, a mudança ou inovação é quase uma 
obrigação se o proprietário não quiser que o negócio vá à falência.
Porém existem diversos fatores que estão relacionados ao desenvolvimento e 
estímulo das mudanças necessárias em um negócio. Um desses fatores consiste 
na aptidão e disponibilidade dos líderes em empenhar-se a resolver um problema. 
Logo, as atividades que incluem um processo de mudança em um negócio estão 
também relacionadas ao padrão de vida e às questões pessoais dos responsáveis 
por implementá-las. 
28
 Coaching Executivo e de Negócios 
Quando se fala em processos de mudanças, considera-se que podem ser 
atividades encobertas ou manifestas, nas quais as pessoas se comprometem e 
se empenham para mudar o ponto de vista, o sentimento ou o relacionamento 
interpessoal diante de um problema ou de uma necessidade imposta. As etapas 
ou estágios de mudanças são baseados no fundamento de que uma mudança 
acontece no decorrer do tempo e que está associada ao grau de consciência da 
necessidade de resolver o problema e da aptidão ou empenho para resolvê-lo 
(MILARÉ; YOSHIDA, 2007). 
De forma semelhante, entende-se que durante a implementação do Coaching 
Executivo e de Negócios é necessário compreender as etapas ou estágios de 
mudanças em que o individuo que está recebendo o processo de capacitação 
se encontra, de forma a auxiliar na determinação dos instrumentos e técnicas 
mais adequadas para serem utilizadas no processo de avaliação e para intervir 
da melhor forma com o objetivo de sensibilizar o individuo à mudança. Foram 
identificados por Milaré e Yoshida (2007) cinco diferentes estágios de mudança em 
uma organização chamados de: Pré-Contemplação, Contemplação, Preparação, 
Ação e Término, esclarecidos a seguir:
• Pré-contemplação – É um estágio no qual o indivíduo não aceita que precisa 
mudar. Mesmo que haja outras pessoas ao seu redor e que procurem alertá-lo 
ou pressioná-lo à mudança, existe uma resistência assumida em reconhecer 
ou modificar o problema ou padrão comportamental.
• Contemplação – Consiste em um estágio no qual o indivíduo reconhece que 
existe um problema e que esse problema precisa ser resolvido. A pessoa 
identifica e admite que possui um problema ou dificuldade, porém não chega 
a encará-lo.
• Preparação – Compreende o estágio em que o indivíduo se prepara para 
a mudança, mas essa não é concluída. Consiste no momento em que o 
indivíduo se empenhou para resolver algo que foi identificado, mas que não 
obteve bons resultados ou esses não foram efetivos. 
• Ação – Estágio representado pelo momento em que o indivíduo é capaz de 
entrar em ação com medidas eficazes, mostrando que está de fato disposto 
a empenhar-se para modificar o comportamento ou enfrentar o problema. 
Já existe um reconhecimento externo pelo esforço que foi empregado em 
solucionar o problema. 
• Término – É o estágio em que o indivíduo consegue estabilizar os resultados 
decorrentes da mudança e que enxerga que não existem motivos para recusa 
29
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
ou retrocesso. O indivíduo já está com confiança e com a certeza de que o 
método antigo pelo qual as coisas funcionavam não é mais adequado e que a 
situação ou problema já está totalmente superado. 
 
Podemos perceber, assim, que o procedimento de Coaching em um ambiente 
empresarial exige uma clareza e a avaliação do nível em que o indivíduo se 
encontra em relação ao comprometimento em resolver o problema pelo qual o 
coach foi contratado a ajudá-lo e capacitá-lo a resolver. 
Por outro lado, conforme Krausz (2007, p. 11): 
Enquanto o mundo se torna cada vez mais conectado pela 
via da tecnologia, a vida das pessoas parece tornar-se mais 
desconectada. Apesar da aparente necessidade de novas 
maneiras de liderar, criar estratégias e organizar os processos 
de gestão, na verdade, a maioria das empresas pouco têm 
mudado de fato. 
Por isso, segundo Krausz (2007, p. 13): 
Na atualidade, a procura é por metodologias caracterizadas 
pela ênfase na mudança, na ação e nos resultados, na 
customização, na contextualização e na brevidade dos 
processos de aprendizagem e desenvolvimento de novas 
competências, habilidades, conhecimentos e comportamentos. 
Logo, diante de diversas técnicas e meios disponíveis para desenvolver 
essa demanda das empresas, extrai-se o Coaching de Executivos e de 
Negócios, cujos resultados se propagam pela organização de forma geral, 
devido às alterações que são estimuladas nas áreas estruturais, processuais, 
socioculturais e comportamentais das pessoas e das empresas. Uma vez 
que essas alterações tornam mais leves, aptas e eficientes todos os tipos de 
relações, interpessoais ou não, nas empresas, ocorre, assim, uma facilidade 
maior em integrar os esforços e conseguir de forma coletiva os resultados 
almejados. 
Os profissionais que são responsáveis por delegar e gerenciar tarefas, 
influenciando outros grupos, podem se desenvolver como pessoa e conseguir 
expandir o conhecimento sobre si mesmos e em como uma sociedade funciona 
de forma coletiva, colaborando, assim, para o bem de todos a sua volta e da 
organização. 
O sucesso da aplicação do Coaching Executivo pode ser percebido em 
diversas regiões do mundo. Cada vez mais, pessoas estão se capacitando para 
poder assistir, da melhor forma, as lideranças de empresas, possibilitando o 
30
 Coaching Executivo e de Negócios 
equilíbrio de sua trajetória rumo à vitória. Caso os problemas não são identificados 
e não se busque o equilíbrio de algo que está para cair, os prejuízos podem ser 
imensuráveis e ultrapassar a esfera organizacional. Exemplos assim podem 
ser vistos por meio das empresas que comunicam sua falência em manchetes 
de jornais e revistas do mundo, sejam empresas públicas, sejam privadas, 
provocando desordens nas esferas sociais e econômicas das regiões as quais 
estavam inseridas,além de efeitos éticos e morais na vida dos trabalhadores.
Tente se lembrar de momentos de sua vida em que já ajudou 
alguém a aprimorar suas habilidades e competências. Você lembra 
das maiores dificuldades daquele momento? Você recebeu algum 
feedback dessa pessoa? Você acha que precisa melhorar sua forma 
de liderar as pessoas? A pessoa a quem orientou resistiu à sua 
instrução?
Casos de Coaching Executivo
Como já visto, o Coaching tem sido aplicado fortemente para 
desenvolver características específicas dos executivos. No Brasil, 
umas das dificuldades mais encontradas nos executivos estão 
relacionadas à forma como eles se comunicam com as pessoas 
envolvidas em seu trabalho. Dentro de todos os níveis hierárquicos, 
é necessário saber se comunicar a fim de resolver conflitos e passar 
informações. 
Outro fator que tem afetado a produtividade dos executivos 
diz respeito ao seu equilíbrio emocional. É muito importante o 
envolvimento de várias áreas da vida que, se bem trabalhadas juntas, 
desenvolvem qualidade de vida, tão desejada ultimamente. 
Para trabalhar equilíbrio emocional, uma técnica chamada 
Roda da Vida costuma ser utilizada. A Roda da Vida funciona como 
instrumento para medir a satisfação do coachee. O coach também 
pode utilizá-la para retirar informações importantes sobre o cliente. 
O cliente deve definir sozinho cada área e o quanto está satisfeito. A 
partir daí, são construídos os objetivos e planos de ação. Apesar de 
ser uma ferramenta utilizada em todos os tipos de Coaching, a Roda 
31
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
da Vida é importante no desenvolvimento executivo. 
Como exemplo, temos um caso do manager de produção 
da Shell do Brasil. Como líder mais importante da organização, 
Charlie Miller sempre procurou se desenvolver por meio de várias 
ferramentas existentes no mercado. Em um momento de crise, um 
coach foi contratado. Miller disse que, como resultado, o coaching 
o fez ver mais profundamente e mudou a forma como a empresa 
passou a enxergá-lo. 
A revista Você S.A. conta a história da empresária Ângela Baptista 
Leal, que contratou o Coaching executivo para melhorar os resultados 
de sua empresa. Durante suas sessões de Coaching ela dividiu áreas 
de sua vida em que queria trabalhar. Com a ajuda do coach ela foi 
capaz de definir objetivos e traçar planos de ação. Na área executiva, 
ela afirma ter mais satisfação, pois conseguiu colocar em prática o que 
estava apenas no papel em relação à empresa e, junto a sua sócia, 
conseguiu fazer com que a empresa progredisse mais. 
O Coaching executivo também é muito procurado para o 
trabalho de sucessão de cargos. Novas gerações de gerentes são 
inevitáveis e, tanto os novos gerentes quanto a própria organização 
passam por processos de adaptação, que não são fáceis. Existe 
outro caso: a sucessão da empresa RBS, uma organização familiar 
que contratou o Coaching para melhorar o relacionamento entre o 
gerente e o sucessor que, além disso, eram parentes muito próximos. 
Segundo os dois, o Coaching foi essencial para clarear os limites que 
deveriam existir, já que estes vão além da organização. O processo, 
que valeu a pena para eles, foi rígido. Reuniões deveriam ser feitas 
com frequência, com tempo e data previamente estipulados, para 
resolver assuntos organizacionais. As reuniões, em geral, duravam 
duas horas. 
Investir em uma consultoria Coaching, quando necessário, 
produz grandes retornos para a organização. “Coaching produziu um 
retorno sobre investimento de 529% além de benefícios intangíveis 
significativos, segundo um estudo encomendado por uma empresa das 
500 maiores da Fortune.” A conexão com a empresa, o executivo e os 
colaboradores traz uma percepção avançada das ações necessárias 
para a eficácia a qual o Coaching pode ajudar.
Fonte: Extraído e adaptado de Lima (2013, p. 14-15).
32
 Coaching Executivo e de Negócios 
Algumas Considerações 
Podemos perceber que o Coaching pode ser abordado por inúmeros 
pontos de vista diferentes e que a escolha da abordagem correta e seu pré-
estabelecimento mútuo é vital para a consecução do resultado desejado.
 
Vimos que o Coaching de Executivos e de Negócios se destina a alinhar o 
desenvolvimento de cada executivo ou de cada líder com os desafios do negócio 
no contexto total da organização. 
Esse processo se dá por um meio contínuo de aprendizado, durante o qual 
os executivos recebem as ferramentas para o aprendizado que aprimorarão as 
suas capacidades de conseguir resultados de negócios duradouros e que, após o 
processo, poderão até se tornarem coach de seus líderes subordinados. 
Abordamos, também, que esse processo pode não ser fácil, e geralmente 
não o é, uma vez que lida com processos que supõem mudanças em padrões de 
comportamento e de atitudes. 
O Coaching Executivo e de Negócios reconhece o fato de que as questões 
da vida pessoal não podem ficar totalmente separadas do âmbito empresarial, já 
que o indivíduo, muitas vezes de forma incontrolável, leva em seu subconsciente 
um conjunto de pensamentos, hábitos, temores, desejos e sentimentos diversos, 
que fazem parte de sua personalidade. No entanto, não faz parte do objetivo 
central da aplicação do Coaching neste local estimular as questões pessoais para 
os momentos do trabalho, mas, apenas, considerar que os fatores pessoais fazem 
parte do âmbito empresarial e possibilitar, assim, um mecanismo que englobe o 
ser humano por inteiro e o ajude a melhorar nas tarefas da empresa. 
Entendemos, assim, que as capacidades e habilidades desenvolvidas em um 
indivíduo no ambiente de trabalho e para o trabalho, por meio do relacionamento e 
métodos empregados de uma pessoa para outra, é o que chamamos de Coaching 
Executivo e de Negócios. 
Logo, o objetivo primordial do processo de Coaching Executivo e de Negócios 
é melhorar, sempre, os resultados de uma empresa. Isso é obtido com o aumento 
dos lucros e corte dos custos. Porém ele não é nem meramente intuitivo nem 
pura e simplesmente a aplicação de um processo mecanizado. Esses resultados 
refletidos nos lucros e na diminuição dos custos de uma empresa podem vir 
apenas pelo aumento da capacidade de um líder de exercer influência nos 
negócios ou, por exemplo, em sua atuação em reuniões que apresentam um 
quadro caótico, mas que são revertidas pela sua habilidade em gerenciar pessoas 
33
 Coaching Executivo e de Negócios Capítulo 1 
e em empregar técnicas. O processo de aumento de desempenho precisa estar 
o tempo todo fundamentado nas estratégias de negócios de cada organização-
cliente, justificando a si mesmo por meio de resultados tangíveis e concretos.
Referências
DICIONÁRIO PORTUGUÊS. Significado de Desempenho ou Performance e 
Habilidades. Disponível em: <http://dicionarioportugues.org/pt/desempenho> 
Acesso em: 15 jun. 2015. 
FERREIRA, M. Coaching: um estudo exploratório sobre a percepção dos 
envolvidos, organização, executivo e coach. 2008. Dissertação (Mestrado em 
Administração) – Universidade Federal de São Paulo, USP, São Paulo, 2008.
FIORELLI, José O. Psicologia para administradores: integrando teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2003.
FOURNIES, Ferdinand F. Como conseguir melhores desempenhos de seus 
empregados. São Paulo: Makron Books, 1992.
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o 
exercício da liderança. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2012.
IEL. Filósofa destaca que todos somos líderes em potencial. Disponível em: 
<http://www.ielrs. org.br/pt-br/noticia/filosofa-destaca-que-todos-somos-lideres-
em-potencial>. Acesso em: 15 jun. 2015.
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: 
Nobel, 2007.
LIMA, M. Uma abordagem aos principais tipos de coaching. 2013. Monografia 
(Curso de Graduação em Administração) - UniCEUB, Brasília, 2013.
MILARÉ, S.; YOSHIDA, M. Coaching de executivos: adaptação e estágio de 
mudanças. Psicologia: Teoria e Prática, São Paulo, n.9, v. 1, p. 86-99, 2007.
PAULA, Maurício de. Executive Coaching e gestão de carreira. São Paulo: 
Scortecci, 2005.
PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching: O apoio que faz as pessoas 
brilharem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
34
 Coaching Executivo e de Negócios 
CAPÍTULO 2
Por que as Empresas Devem 
Investir em Coaching?
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Entender a importância do Coaching Executivo e de Negócios nas Organizações 
e os benefícios que sua aplicabilidade pode trazer, sabendo as vantagens de 
aplicação e os possíveis retornos adquiridos por meio do investimento. 
 3 Identificar os benefícios obtidos pelos profissionais e pela organização quando 
utilizam o Coaching em seus negócios. 
 3 Fazer a arguição da importância do investimento em Coaching às empresas. 
Contextualização
36
 Coaching Executivo e de Negócios 
37
Por que as Empresas Devem Investir em 
Coaching?
 Capítulo 2 
Contextualização
Nos últimos tempos, a procura por profissionais especializados e que atuem 
no mercado na área de Coaching cresceu consideravelmente, e a ocorrência 
desse fato demonstra que os resultados do processo coaching nas empresas são 
tangíveis e que os investimentos em Coaching são válidos (AGARWAL; ANGST; 
MAGNI, 2009). 
Podemos observar que a maior parte do público que procura o procedimento 
de Coaching em suas empresas, busca, na verdade, um mecanismo de ajuda 
para planejar e desenvolver a vida pessoal e profissional de seus líderes, com o 
intuito de melhorar os processos de tomada de decisões e alcance dos resultados 
almejados. Sendo assim, as empresas parecem estar cientes da importância da 
técnica e dos benefícios que sua aplicação pode ocasionar (DIAZ, 2014).
No entanto, alguns autores alertam que a percepção do sucesso em 
Coaching varia de empresa para empresa e depende principalmente da cultura 
em que ela está inserida (MOTTER JUNIOR, 2012).
Dessa forma, neste capítulo, apresentamos ao leitor uma abordagem sobre a 
importância de as empresas investirem em Coaching Executivo e de Negócios e 
os benefícios desta iniciativa. 
Em seguida, expomos a importância do capital intelectual nas empresas e 
sua relação com o Coaching. Após, fazemos uma abordagem sobre o panorama 
dos atributos que contribuem para uma organização obter sucesso e como esses 
atributos estão relacionados a resultados de experiências reais em Coaching pelo 
mundo. Veremos, também, como o Coaching auxilia na abertura e gerenciamento 
de um negócio e como se torna uma propriedade de sucesso aos empreendedores.
Em suma, este capítulo apresenta de forma geral os fatores que definem a 
importância do Coaching Executivo e de Negócios nas organizações, esmiuçando 
os benefícios que sua aplicabilidade pode trazer, e abordando sobre quais 
fundamentos eles estão sustentados. 
Por que Empresas Devem Investir em 
Coaching?
Para responder a essa pergunta, apresentamos, em um primeiro momento, 
38
 Coaching Executivo e de Negócios 
as perspectivas de diversos autores da área sobre o assunto e, em seguida, 
demonstramos a importância do Coaching Executivo e de Negócios, bem como 
os benefícios trazidos à organização, o capital intelectual, além da criação e 
gerenciamento de um empreendimento, todos com a exposição de resultados 
reais nas empresas.
Motter Junior (2012) ressalta que a compreensão dos retornos que 
as empresas obtêm com o investimento que é efetuado em Coaching 
depende da cultura da organização e, muitas vezes, as empresas 
não conseguem visualizar facilmente tais benefícios. Esse fato gera 
um debate na literatura, que estimula os questionamentos acerca 
da compreensão da dimensão do sucesso que o Coaching traz às 
empresas. Atualmente, os especializados em Coaching (os coaches) 
os quais desempenham suas funções na empresa, estão sendo 
cada vez mais cobrados para demonstrar resultados tangíveis e para 
correlacionar o sucesso da aplicação com a produtividade da empresa. 
Apesar de alguns autores identificarem que a avaliação dos 
benefícios do programa de Coaching é de difícil mensuração, por conta 
da cultura da empresa e das atitudes e qualificações dos coaches, é 
necessário salientar que vivemos em tempos de inúmeras ferramentas 
e possibilidades de geração de indicadores para medição de 
desempenhos, não sendo admissível esta abordagem de incerteza e 
intangibilidade do sucesso em Coaching nas empresas (PAULA, 2005).
Para Diaz (2014), a abordagem Coaching é essencial para as 
empresas, pois colabora para que o indivíduo crie a consciência do 
problema, da situação que deseja enfrentar ou da meta que precisa 
alcançar, conseguindo compreender mais facilmente o seu potencial e 
os objetivos que precisam ser definidos e atingidos. A geração de uma 
competência mental ou emocional, que funcione como um mecanismo 
estimulador da potencialidade do indivíduo e o ajude a elaborar planos 
de ação, muitas vezes não é compreendida por algumas empresas 
como um resultado tangível, mas consiste em um atributo essencial 
para uma organização obter sucesso em suas metas. 
Paula (2005) acredita que as empresas devem investir em Coaching porque 
esse processo permite a evolução de indicadores importantes. Os indicadores 
observados pelo autor são fruto de experiências reais de sucesso no Coaching 
Executivo e de Negócios. Eles representam resultados positivos para as empresas 
e podem ser obtidos por meio das seguintes formas:
a) Medição do grau de satisfação ou motivação da equipe vinculada ao executivo, 
A compreensão 
dos retornos que 
as empresas 
obtêm com o 
investimento que 
é efetuado em 
Coaching depende 
da cultura da 
organização.
A abordagem 
Coaching é 
essencial para as 
empresas, pois 
colabora para 
que o indivíduo 
crie a consciência 
do problema, 
da situação que 
deseja enfrentar 
ou da meta que 
precisa alcançar, 
conseguindo 
compreender 
mais facilmente 
o seu potencial 
e os objetivos 
que precisam 
ser definidos e 
atingidos.
39
Por que as Empresas Devem Investir em 
Coaching?
 Capítulo 2 
permitindo, assim, avaliar o clima organizacional.
b) Verificação da elevação dos pontos fortes e redução dos pontos de 
oportunidade do líder. Essa avaliação é possível por meio da técnica chamada: 
“avaliação 360”.
c) Ponderação dos resultados efetivos de projetos desenvolvidos.
d) Construção de um projeto de carreira com alinhamento para o profissional e 
para a empresa ou mercado.
e) Realização de um feedback com o executivo em relação ao nível de confiança 
em si mesmo.
Existem ferramentas e métodos que são capazes de realizar 
as tarefas acima mencionadas, permitindo, assim, saber se o 
Coaching Executivo e de Negócios trouxe resultados tangíveis para 
as empresas. Essas ferramentas ou métodos serão detalhados no 
Capítulo 4.
Benefícios à Organização
Quando o Coaching Executivo e de Negócios é aplicado em uma empresa, 
espera-se algum tipo de benefício associado ao procedimento. Para Motter 
Junior (2012), os benefícios da aplicação do Coaching estão relacionados ao 
desenvolvimento da relação entre o coach e o coachee, que deve ser saudável, 
produtiva e estimular a reflexão, com o máximo de equilíbrio possível 
entre o problema objetivo e o ganho-pessoal. Para o mesmo autor, os 
benefícios também estão associados a, primeiramente, conseguir a 
transformação do indivíduo, e, depois, atingir as metas da organização, 
vindo, assim, a transformação pessoal do coachee antes da meta ou 
do objetivo pré-determinado pela empresa.
Abordando o tema de outro modo, Paula (2005) realça que a 
percepção dos benefícios que o Coaching traz para as empresas é 
muito simples e, à medida que os profissionais desenvolvem suas 
performances e exercem a liderança, é possível identificá-los de modo 
geral. Os benefícios que se tornam claros após a aplicação são:
A percepção dos 
benefícios que 
o Coaching trazpara as empresas 
é muito simples 
e, à medida que 
os profissionais 
desenvolvem suas 
performances 
e exercem a 
liderança, é 
possível identificá-
los de modo geral.
40
 Coaching Executivo e de Negócios 
a) O desenvolvimento da equipe de trabalho: a percepção deste benefício 
está associada à compreensão de que o resultado das ações da equipe é 
consequência do desempenho da pessoa que exerce a liderança. Sendo 
assim, é espontâneo o desenvolvimento dos atributos da equipe por meio do 
desenvolvimento do líder. 
b) Uma maior sinergia grupal: neste ponto, compreende-se que, ao mesmo 
tempo em que o líder desenvolve a sua competência de liderança, a capacidade 
em promover a cooperação e esforço para realizar uma determinada tarefa no 
grupo acontece. 
c) O incentivo à criatividade: quando um líder desenvolve o seu potencial, ele 
se sente mais seguro em seu ambiente de relações, podendo, assim, abdicar 
de ações de controle do seu grupo, tais como: a centralização, o controle 
excessivo e o autoritarismo, fatores que anulam a capacidade criativa do 
grupo.
d) Uma melhoria nas tomadas de decisões: por meio de um local mais 
dinâmico e colaborativo o processo de tomada de decisões se torna mais 
claro, minimizando a linha dos desacertos.
e)	 A	 melhora	 na	 saúde	 dos	 profissionais: por meio de um ambiente 
organizacional menos estressado, mais inovativo e com um processo de 
assistência de profissão e incentivo de melhoria das capacidades dos 
colaboradores pelos líderes, o limiar de saúde física e mental de todos 
aumenta.
f) Uma convergência nos objetivos: por meio da capacidade relacional de 
um líder, a empresa pode sofrer desgastes incomparavelmente menores em 
relação às divergências entre os seus colaboradores, particularmente por 
fatores culturais, contribuindo com a persuasão destes aos objetivos centrais 
da empresa.
g) O banco de talentos: a empresa possui o entendimento de que os seus 
trabalhadores são um investimento e fazem parte de seu capital. A aplicação 
do Coaching favorece o progresso do entendimento, por parte do profissional, 
de que este recebeu uma capacitação diferenciada, e a sua satisfação em 
relação ao trabalho e de fazer parte da empresa. 
Diaz (2014) realizou uma pesquisa com 5 gestores para identificar os 
benefícios que estes obtiveram ao passar pelo programa de Coaching Executivo. 
O autor constatou que o Coaching Executivo não pode ser considerado como a 
41
Por que as Empresas Devem Investir em 
Coaching?
 Capítulo 2 
solução final dos problemas da empresa, mas funciona como uma ferramenta de 
apoio e suporte, atendendo ao âmbito empresarial, pessoal, familiar e profissional, 
e favorece o desenvolvimento da performance e a melhoria dos resultados 
organizacionais.
Foram listados, pelos gestores que passaram pela experiência com o 
Coaching Executivo, os seguintes benefícios: 
• Auxílio no desenvolvimento e alcance das metas e dos objetivos. 
• Satisfação em relação ao crescimento pessoal.
• Rompimento de crenças e atitudes limitantes. 
• Ampliação das habilidades pessoais. 
• Aumento do desempenho profissional. 
• Trabalho em equipe mais favorável.
• Maior motivação no trabalho. 
• Planos para resolução de problemas específicos.
• Amplitude na comunicação.
• Melhoria dos relacionamentos.
• Esclarecimento da necessidade de equilibrar os conflitos pessoais.
• Aumento da criatividade.
• Maior segurança nas tomadas de decisão.
• Alcance de ganhos para a empresa.
• Ampliação da qualificação profissional.
• Auxílio no planejamento para o lazer e família. 
• Melhoria nas habilidades de liderança.
• Maior satisfação no trabalho.
Outro ponto importante da aplicação do Coaching é que, frequentemente, a 
relação entre as empresas e seus colaboradores vem apresentando 
uma importante mudança de paradigma. Hoje não é mais suficiente 
que apenas o profissional atenda ao objetivo da empresa, mas agora 
as organizações necessitam avaliar a todo o momento se estão 
atendendo de forma recíproca aos objetivos de seus colaboradores. 
Com a aplicação do Coaching no ambiente organizacional isso se torna 
possível, pois favorece o estabelecimento de feedbacks nas relações 
entre os líderes e os colaboradores (PAULA, 2005). 
Segundo Goldsmith, Lyons e Freas (2012), do ponto de vista 
dos líderes corporativos e acionistas, a razão fundamental para 
se realizar um programa de Coaching na empresa é melhorar os 
resultados do negócio. Isso significa aumentar lucros, reduzir custos 
ou conquistar ambos dentro de um prazo definido. 
A razão 
fundamental 
para se realizar 
um programa 
de Coaching 
na empresa 
é melhorar 
os resultados 
do negócio. 
Isso significa 
aumentar lucros, 
reduzir custos ou 
conquistar ambos 
dentro de um 
prazo definido.
42
 Coaching Executivo e de Negócios 
O Coaching assegura-se como um método diferenciado de aconselhamento 
de executivos e promete evitar as armadilhas das abordagens tradicionais de 
treinamento, que costumam apenas receber recursos de investimento e não se 
traduzir em benefícios para a organização. 
Mas o que torna o Coaching Executivo e de Negócios tão 
radicalmente diferente, e quais são os critérios para se obter um 
processo de Coaching com resultados traduzidos em benefício para 
a organização? Vamos ver a seguir!
Segundo Goldsmith, Lyons e Freas (2012), o Coaching pode ser abordado 
de diversos pontos de vista e a escolha da correta abordagem é o que o torna 
diferente e permite a obtenção de resultados e benefícios. 
Para os autores, o Coaching Executivo e de Negócios, para ser diferenciado, 
deve ser estratégico e individualizado. Entendendo, assim, que é de suma 
importância atingir um equilíbrio entre a organização e o indivíduo. 
No que se refere ao indivíduo, o procedimento Coaching possui o objetivo de 
engajar e motivar, adaptando-se às necessidades e aspirações de cada pessoa. 
Já em relação ao negócio, o processo Coaching precisa ser organizacionalmente 
adaptado à estratégia, à visão e aos valores da empresa. O entendimento da 
inclusão dos fatores do negócio e dos fatores do indivíduo é o segredo para se 
visualizar os benefícios e atingir os resultados esperados. 
A implementação do Coaching Executivo e de Negócios em uma empresa 
se destina a alinhar o desenvolvimento da liderança de cada executivo com os 
desafios do negócio, no contexto total da organização. Isso é possível por meio 
de um processo contínuo de aprendizado, durante o qual os executivos recebem 
as ferramentas que aprimorarão sua capacidade em conseguir resultados de 
negócios duradouros, tais como: bons contratos com fornecedores, articulação 
de equipes em metas de vendas e delineamento do objetivo empresarial para 
o grupo. Para isso, o trabalho do coach é ajudar o executivo a aprimorar sua 
liderança; introduzir feedback na equipe; elaborar o planejamento de ação; 
aprimorar o aprendizado ativo e fazer um acompanhamento da vida normal de 
trabalho do executivo, trazendo, em consequência dessas etapas, benefícios 
pessoais e à organização. 
43
Por que as Empresas Devem Investir em 
Coaching?
 Capítulo 2 
A Revista Brasileira Você S/A, em 2008, entrevistou dez 
executivos que receberam a prática de Coaching para saber 
quais teriam sido os benefícios que eles haviam adquirido após o 
processo. Como resultado dessa pesquisa, foi destacado que todos 
os executivos melhoraram a capacidade de ouvir e mais da metade 
melhorou a flexibilidade, a capacidade de se relacionar com outros 
indivíduos e a perspectiva de aceitação de mudanças. A revista 
destacou também que a aplicação do Coaching ajuda as pessoas a 
possuírem mais foco nos resultados e faz com que o líder efetue uma 
boa gestão. 
Atividades de Estudos: 
1) Por que a abordagem Coaching é essencial para as empresas?
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________2) Quais são os benefícios que se tornam claros após a aplicação 
do Coaching em uma empresa? 
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
3) Qual é um dos maiores benefícios do Coaching Executivo e de 
Negócios para o resultado financeiro de um negócio?
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
44
 Coaching Executivo e de Negócios 
Em quais Situações a Empresa 
Deve Procurar o Coaching 
Executivo e de Negócios?
Há diversas situações em que as empresas buscam o Coaching. 
Porém recomendamos que, em um momento anterior, ela realize 
um diagnóstico para averiguar as deficiências em seu ambiente 
organizacional e as condições de seus trabalhadores. O foco do 
Coaching Executivo e de Negócios está na melhoria dos executivos 
e dos responsáveis por cargos de liderança. Mas, em alguns casos, 
aplica-se a técnica também aos colaboradores com o objetivo de auxiliar 
o líder no cumprimento de um objetivo ou uma meta empresarial. 
Diaz (2014) identificou seis situações em que o Coaching seria a melhor técnica 
aplicável, classificadas da seguinte forma:
a) Baixo desempenho dos funcionários: esta situação caracteriza-se como 
o principal fator de procura pelo Coaching. Com a dificuldade já identificada 
pela empresa, o Coaching entra no processo como uma forma de auxiliar 
na superação do problema, colaborando na identificação de pontos fortes e 
pontos fracos e na aplicação de procedimentos que melhorem o desempenho 
do indivíduo para a empresa. 
b) Necessidade de auxílio em ambientes organizacionais: em um ambiente 
organizacional no qual há interação entre as pessoas, costumam ocorrer 
conflitos de identidade e de competição para alcance do poder. A presença de 
um profissional que colabore na geração de um ambiente emotivo, em que os 
indivíduos possam confiar uns nos outros, favorece um ambiente de apoio e 
colabora para a confluência dos objetivos da empresa. O Coach entra nesse 
processo ajudando o líder a estabelecer alianças de confiança e tranquilizar o 
ambiente. 
c) Baixa motivação: em alguns momentos as pessoas se sentem inseguras 
quanto a sua capacidade de atingir as metas. O Coach colabora nesse 
momento ajudando o executivo ou os colaboradores a se motivarem, 
aumentando o nível de confiança deles em si mesmos.
d) Alteração da função do empregado: este momento envolve muito mais do 
que a simples alteração da tarefa do empregado. A pessoa precisa apresentar 
novas competências e desenvolver novas habilidades. Esse processo pode 
afetar o desempenho da atividade e prejudicar a empresa. Para evitar que 
O foco do Coaching 
Executivo e de 
Negócios está 
na melhoria dos 
executivos e dos 
responsáveis por 
cargos de liderança. 
Mas, em alguns 
casos, aplica-se 
a técnica também 
aos colaboradores 
com o objetivo de 
auxiliar o líder no 
cumprimento de 
um objetivo ou uma 
meta empresarial.
45
Por que as Empresas Devem Investir em 
Coaching?
 Capítulo 2 
isso aconteça, a contratação de um Coach auxilia o empregado a entender 
seu novo ambiente de atuação, colaborando em sua capacitação para a nova 
tarefa.
e) Desenvolvimento de um plano de carreira para o executivo: esta situação 
compreende o momento em que o executivo está preocupado com a trajetória 
de sua carreira. A abordagem Coaching colabora para orientar o executivo no 
percurso almejado, auxiliando-o no cumprimento das metas e objetivos, tanto 
pessoais quanto do trabalho. 
f) Auxílio para as equipes atingirem resultados: quando a empresa estiver 
em um momento em que necessita acelerar seus resultados e orientar as 
dúvidas de equipe, o Coaching pode ser procurado. O coach entra como um 
colaborador para o líder orientar sua equipe e traçar um panorama 
de confiança e organização dos objetivos. 
Por outro lado, quando visualizamos as situações acima 
mencionadas, pensamos que não somente o Coaching entraria como o 
processo ideal para melhorar o diagnóstico apresentado, mas também 
outras práticas poderiam ser aplicadas em seu lugar, tais como: a 
psicoterapia, os jogos de vivência, a capacitação inter-relacional, o 
aconselhamento, etc. 
No capítulo anterior visualizamos e entendemos as principais 
diferenças entre o Coaching Executivo e tais práticas. Percebemos 
que o diferencial do Coaching é a preocupação com o indivíduo em 
relação ao seu desempenho profissional, e que a sua abordagem pode 
ser complementada com essas outras práticas para atingir o objetivo 
traçado. 
De forma geral, podemos entender que o Coaching deve ser proposto 
e procurado por uma empresa, quando esta tiver a consciência do seu 
diagnóstico em relação ao seu clima organizacional, suas necessidades 
e de seus problemas de relacionamento. A procura pela técnica pode 
se dá pelo líder de uma área da organização ou pelo executivo geral 
ou proprietário da empresa para setores específicos. No entanto, é 
extremamente necessário que a empresa possua o entendimento da 
importância de um executivo no ambiente corporativo, e entenda a sua 
conjuntura, de modo que o responsável pela contratação do programa 
saiba delinear ao Coach os resultados esperados. 
O Coaching deve 
ser proposto e 
procurado por 
uma empresa, 
quando esta tiver 
a consciência do 
seu diagnóstico 
em relação 
ao seu clima 
organizacional, 
suas 
necessidades e de 
seus problemas de 
relacionamento.
É extremamente 
necessário que a 
empresa possua 
o entendimento 
da importância 
de um executivo 
no ambiente 
corporativo, e 
entenda a sua 
conjuntura, de 
modo que o 
responsável pela 
contratação do 
programa saiba 
delinear ao Coach 
os resultados 
esperados.
46
 Coaching Executivo e de Negócios 
Leia o texto completo de Diaz (2014) e entenda melhor as 
situações reais pelas quais os gestores de empresas passaram e os 
benefícios que obtiveram com a aplicação do Coaching Executivo em 
seu negócio: 
DIAZ, D. P. G. Experiência de gestores que passaram pelo 
processo de coaching executivo. 2014 Monografia (Graduação em 
Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto 
Alegre, 2014.
Disponível em: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/
handle/10183/102294/000934221.pdf?sequence=1>.
 
Coaching para Criar e Gerenciar um 
Negócio
Para abrir o próprio negócio, é preciso despertar um lado empreendedor. O 
problema de ser um empreendedor é que pouco se sabe sobre os verdadeiros 
riscos que estão por vir. Para ser empreendedor, é necessário arriscar-se e ser 
tolerante às incertezas e às variações do mercado.
O auxílio do Coaching para criar e gerir um negócio favorece os indivíduos 
que necessitam desenvolver habilidades importantes e melhorar sua amplitude 
de visão sobre o seu negócio, os objetivos que precisam ser alcançados e as 
decisões sobre planos de ações presentes e futuros. 
Como exemplo, podemos citar dicas iniciais do trabalho do Coaching para 
conscientizar o empreendedor na abertura e gerenciamento de um negócio. As 
dicas são: amor pelo negócio; foco nas atividades que rendem clientes e receitas; 
confiança do proprietário na capacidade de tomar decisões e enfrentar desafios; 
aprender com os erros; planejar as ações e listar as tarefas para que se atinja o 
que se almeja; pensar de forma positiva; entender que para todo problema existe 
uma solução; ampliar a visão e percepção do negócio; desenvolver a capacidade 
de liderança; administrar o tempo; definir metas de longo e curto prazo; celebrar 
resultados positivos. 
A aplicação do programa de Coaching para os líderes que iniciam um 
novo negócio favorece o desenvolvimento de conhecimentos acercado saber-
fazer de modo empreendedor. O papel do Coach é importante para auxiliar o 
47
Por que as Empresas Devem Investir em 
Coaching?
 Capítulo 2 
representante do negócio a visualizar o projeto como um todo e estar preparado 
para as incertezas ou possíveis oportunidades, as quais devem ser pontuadas e 
previstas. 
A função de um empreendedor geralmente não abre espaços para 
compartilhamento de ideias com outras pessoas sobre o quadro geral de sua 
empresa e das questões que surgem na aplicação da liderança. O papel de um 
acompanhante contribui para o empreendedor aumentar a motivação sobre o 
seu negócio e melhorar sua capacidade de enfrentamento de problemas e de 
relacionamento entre os funcionários. 
É necessário salientar que a cultura organizacional de uma empresa 
se aprimora por meio de pessoas que já possuem experiências técnicas e 
empreendedoras de sucesso. Os problemas que serão enfrentados futuramente 
podem ser visualizados como de grande porte, porém, quando se tem a presença 
de um coach, essa percepção pode diminuir e, ao mesmo tempo, habilidades 
podem surgir, influenciando de modo positivo nos resultados do negócio. 
A seguir apresentamos experiências reais de aplicação de Coaching com 
empreendedores. É importante lembrar que essas experiências podem ser 
traduzidas na aplicação do Coaching com executivos chefes ou líderes de gestão, 
devido ao desenvolvimento, muitas vezes, das mesmas atividades e da exposição 
às mesmas pressões de um ambiente corporativo. 
Experiências reais de aplicação 
do Coaching com empreendedores
A primeira experiência destacada refere-se a um processo 
de Coaching desenvolvido com 15 mulheres empreendedoras, 
proprietárias de organizações de pequeno porte na Suécia. O 
processo foi desenvolvido por meio de sessões realizadas em 
grupo, e os temas abordados variavam entre gestão da empresa 
e troca de experiências e sentimentos. A condução ficava a 
cargo de um Coach especialista, que facilitava as sessões. As 
empreendedoras puderam compartilhar inquietações pessoais, 
como falta de tempo, comportamento dos clientes e funcionários, 
solidão em suas atividades e necessidade de desempenhar 
muitos papéis – algo intrínseco à condição de pequeno 
empresário. Ao longo do processo, a facilitação promovida pelo 
Coach influenciou para o desenvolvimento de um ambiente de 
aprendizagem coletiva, o que possibilitou que as empreendedoras 
48
 Coaching Executivo e de Negócios 
desenvolvessem novos conhecimentos a partir das experiências 
compartilhadas. Isso pode ser considerado um resultado positivo 
do trabalho de Coaching por ter viabilizado ganhos para todas em 
virtude da aprendizagem em grupo. 
Outro fato está relacionado a entrevista de 17 empreendedores 
norte-americanos que passaram por um programa de Coaching 
Executivo e de Negócios. O processo foi desenvolvido por 
meio de sessões individuais e grupais, conduzido por Coaches 
profissionalmente preparados, com formação específica na 
área. Os empreendedores relataram que o processo auxiliou no 
desenvolvimento de um raciocínio estratégico e julgamento autocrítico 
para encontrar áreas da organização que deviam ser aprimoradas, 
e isso teve impactos positivos para o aperfeiçoamento das 
habilidades gerenciais dos empreendedores. Os questionamentos 
propostos ao longo do processo ajudaram a aumentar o nível de 
autoconhecimento individual dos empreendedores. E isso foi benéfico 
para a compreensão de mecanismos individuais de motivação e 
valores pessoais. Por isso, pode-se concluir com a pesquisa que o 
Coaching pode gerar meios de aprendizagem movidos pela busca de 
autorrealização.
Fonte: Extraído e adaptado de Campos (2014).
Empreendedores ou executivos chefes têm necessidades únicas, razão pela 
qual aplicações de Coaching com certo padrão e sem um acompanhamento único 
tendem a não se traduzir em resultados ou benefícios. 
As experiências acima mencionadas fortalecem o entendimento 
de que o processo Coaching possui, de maneira muito forte, a 
incorporação da dimensão humana do indivíduo e das suas tarefas de 
vida, necessitando, assim, que o coach ultrapasse a linha do objetivo 
comercial e mergulhe um pouco no contexto pessoal do indivíduo a ser 
melhorado para o negócio. 
A figura 2 apresenta um modelo de abordagem de sucesso em 
Coaching para empreendedores.
Empreendedores ou 
executivos chefes 
têm necessidades 
únicas, razão pela 
qual aplicações de 
Coaching com certo 
padrão e sem um 
acompanhamento 
único tendem a 
não se traduzir 
em resultados ou 
benefícios.
49
Por que as Empresas Devem Investir em 
Coaching?
 Capítulo 2 
Figura 2 – Abordagem de sucesso em Coaching para empreendedores
Fonte: Adaptado de Campos (2014).
Campos (2014) efetuou uma pesquisa para saber como os Coachees 
de empresas brasileiras avaliaram a dimensão do sucesso que foi obtido com 
a aplicação do Coaching em suas empresas. O autor constatou que 95% dos 
representantes que desenvolveram experiências com o Coaching afirmaram que 
o processo foi considerado como de sucesso. Em associação com outros dados 
de sua pesquisa, o autor percebeu que uma abordagem de sucesso para os 
executivos não está necessariamente relacionada com o atingimento das metas 
pré-estabelecidas nos negócios, pois a maioria não havia alcançado inicialmente 
os objetivos estabelecidos, mas com experiências pessoais de relação e melhoria 
do clima organizacional da empresa. 
 Há, também, alguns fatores negativos que contribuem como causas de 
insucesso de Coaching nas empresas e que servem de alerta aos futuros Coaches. 
Motter Junior (2012) realizou uma pesquisa semelhante a que foi mencionada 
acima e das 496 pessoas que receberam o processo Coaching, 42 identificaram a 
prática como inadequada, abandonaram o processo ou se sentiram insatisfeitas. 
Os itens abaixo demonstram as principais causas das queixas dos Coachees 
identificadas pela pesquisa. 
• Fata de Tempo do coachee.
• Não comprometimento do coachee.
• Falta de entendimento da abordagem pelo coachee.
• Falta de dedicação do coach.
• Inexperiência do coach.
• Relação negativa entre o coach e o coachee.
50
 Coaching Executivo e de Negócios 
• Não cumprimento da definição de metas e objetivos.
• Planos elaborados e não executados.
• Processo não explicado ou sem delineamento.
• Suspensão do programa pelo empregador. 
• Objetivos e metas não atingidos.
• Mudança de emprego do coach ou do coachee.
• Alto custo.
Podemos perceber que estas queixas realçam o modelo de uma abordagem 
de sucesso em Coaching, visto que estão relacionadas aos atributos necessários 
do coach, do coachee e de um bom relacionamento entre ambos. 
Atividades de Estudos: 
1) Quais são as seis principais situações em que o Coaching seria a 
melhor técnica aplicável em uma empresa?
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2) Quais os principais elementos de uma abordagem de sucesso em 
Coaching executivo e de negócios?
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51
Por que as Empresas Devem Investir em 
Coaching?
 Capítulo 2 
A Importância do Capital Intelectual
Atualmente as empresas estão cientes de que o verdadeiro investimento está 
relacionado ao desenvolvimento e uso do conhecimento de seus funcionários. Se 
não há um conhecimento adequado das pessoas, as máquinas de nada servem, 
por mais tecnológicas que sejam. Para Fontanillas, Cruz e Gonçalves (2012) 
certos atributos, tais como a organização em rede e o fato dos valores pessoais 
estarem alinhados com o da organização, favorecem um cenário onde as pessoas 
são os diferenciais. As pessoas são fontes de inovação e de transferência de 
conhecimento, constituindo-se, assim, no principal ativo da organização. 
Afinal, um bom gerenciamento de recursos financeiros e de parcerias 
importantes para um negócio dependem de uma boa habilidade humana. Segundo 
Macedo et al. (2015), o capital intelectual de uma empresa está relacionado: 
• ao conjunto de habilidades, talentos e características únicas dos funcionários; 
• ao capital organizacional ou estrutural, que envolve elementos da cultura e de 
processos de inovação; 
• ao capital relacional, que diz respeito ao relacionamento da organização com 
seus stakeholders (intervenientes do negócio).
Porém, para o entendimento da importância da aplicação do Coaching, é 
essencial que o perfil da empresa esteja voltado à percepção da importância do 
conhecimento e com características distantes dos atributos que marcaram a era 
industrial das empresas.
O Quadro 2 demonstra as principais diferenças entre a cultura empresarial 
industrial e a cultura empresarial do conhecimento.
Quadro 2 – Cultura Industrial X Cultura do conhecimento
Cultura Industrial Cultura do Conhecimento
Atividade baseada na especialização Atividade baseada no conhecimento
Trabalhos repetitivos e mecânicos Trabalhos com inovação e sentimento
Treinamento Capacitação contínua
Organização para a função Organização autogerenciável
Chefes com poder Clientes com poder
Coordenação monodirecional Coordenação multidirecional
Trabalho altamente especializado Polivalência
Fonte: Adaptado de Fontanillas, Cruz e Gonçalves (2012, p. 4).
52
 Coaching Executivo e de Negócios 
Sendo assim, é possível observar que é por meio da cultura inserida em uma 
empresa que será possível orientar as ações dos líderes para o atingimento dos 
objetivos. A cultura do conhecimento pode ser vista como impulsionadora para 
que o compartilhamento de informações ocorra, e possui seu ponto central na 
consolidação de equipes e busca por melhorias contínuas. O processo Coaching 
contribui efetivamente no desenvolvimento e consolidação destes aspectos.
Atividade de Estudos: 
1) Exemplifique três dos principais benefícios que uma empresa 
pode obter com o investimento em Coaching? 
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Algumas Considerações 
Foi possível observar que o Coaching Executivo e de Negócios pode 
contribuir para o desenvolvimento e obtenção de diversos benefícios para uma 
empresa e que esses aspectos positivos se inserem em resultados tangíveis e 
intangíveis.
Vale salientar que essa percepção está voltada à cultura da empresa que, 
por sua vez, precisa estar relacionada ao entendimento da importância do capital 
intelectual e desenvolver suas atividades sobre outra ótica de organização, com 
características peculiares, tais como um relacionamento em rede e ausência de 
atividades mecanicistas, estimulando a criatividade e a propagação da informação. 
Tivemos a chance de analisar também diversos resultados de experiências 
53
Por que as Empresas Devem Investir em 
Coaching?
 Capítulo 2 
reais em Coaching Executivo com gestores e empreendedores, permitindo-nos 
fortalecer a ideia da importância de aplicação do programa para as empresas 
e para os executivos, além de poder visualizar tanto um modelo de abordagem 
que favorece o seu sucesso na aplicação quanto entender quais fatores podem 
contribuir para o seu insucesso. 
Portanto, por meio do quadro apresentado neste capítulo, compreende-se 
que as empresas, entendendo o seu grau de organização e a importância do seu 
capital intelectual, devem sim, investir em um programa de Coaching, com o intuito 
de fortalecimento e aprimoramento do seu negócio por meio do desenvolvimento 
das competências e habilidades de seus principais colaboradores ou do próprio 
proprietário e executivo chefe. 
 
Referências
AGARWAL, R.; ANGST, C. M.; MAGNI, M. The performance effects of coaching : 
a multilevel analysis using hierarchical linear modeling. The International 
Journal of Human Resource Management, [s.l.], p. 2110-2134, 2009.
CAMPOS, T. M. O coaching no desenvolvimento de competências 
empreendedoras: uma pesquisa-ação. 2014. Tese (Doutorado) - Universidade 
Nove de Julho, São Paulo, 2014.
DIAZ, D. P. G. Experiência de gestores que passaram pelo processo de 
coaching executivo. 2014. Monografia (Graduação em Administração) - 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2014.
FONTANILLAS, C. N.; CRUZ, E. P.; GONÇALVES, J. P. S. A gestão do 
conhecimento e os processos de informações nas organizações: estudo de caso 
em uma empresa off shore. SBI Journal, [s.l.], n. 18, 2012.
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o 
exercício da liderança. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2012.
MACEDO, A. F. P. et al. Governança corporativa e evidenciação de capital 
intelectual em empresas brasileiras.	Revista	evidenciação	contábil	&	finanças. 
João Pessoa, v. 3, n. 1, p. 18-33, jan./abr. 2015.
MOTTER JUNIOR M. D. A Dimensão do Sucesso em Coaching-uma análise 
do contexto brasileiro. 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) - 
Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2012.
54
 Coaching Executivo e de Negócios 
PAULA, Maurício de. Executive Coaching e gestão de carreira. São Paulo: 
Scortecci, 2005.
CAPÍTULO 3
Coaching Interno e Externo
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Saber a diferença entre Coaching interno e externo, sua importância e as 
vantagens e desvantagens relacionadas a escolha de cada abordagem.
 3 Fazer a distinção entre Coaching interno e externo e a análise da devida 
aplicabilidade em uma empresa. 
56
 Coaching Executivo e de Negócios 
57
Coaching Interno e Externo Capítulo 3 
Contextualização
Até este momento, você já viu sobre o conceito do Coaching Executivo e de 
Negócios, as características que o tornam distinto, as principais áreas de atuação, 
como ele está relacionado com uma organização empresarial e os principais 
benefícios que sua aplicação pode trazer neste ambiente. 
Também visualizou exemplos reais de aplicação do Coaching e os resultados 
que essas experiências trouxeram para os que estavam envolvidos.
Agora, vamos apresentar o processo de aplicação do Coaching no ambiente 
empresarial, que se dá tanto por meio de um profissional que já trabalhe na 
empresa envolvida (Coaching interno) quanto por um profissional externo 
(Coaching externo), ou, ainda, por meio da união das duas possibilidades 
anteriores. 
Portanto, este capítulo apresenta a diferença da aplicação entre as 
alternativas de Coaching, como elas se desenvolvem e as vantagens 
e desvantagens que cada uma possui em relação aosobjetivos do 
Coaching Executivo e de Negócios. 
 
Definição de Coaching Interno 
e Externo
O programa Coaching, quando ocorre em um ambiente 
empresarial, pode utilizar dois tipos de coaches (aplicadores/
treinadores), internos ou externos. Pode, também, fazer uma 
combinação de ambos. Segundo Krausz (2007), os coaches internos 
são os empregados diretos de uma organização e não são restituídos 
do seu trabalho pelo executivo ou coachee, mas pela empresa. Logo, 
o coach interno é considerado um empregado da empresa que possui 
a tarefa de aplicar programas internos de Coaching. Nesta situação, os 
dois, tanto o coach quanto o coachee, estão sob as mesmas ordens 
empresariais e, portanto, é necessário um delineamento das funções 
de maneira a evitar conflitos éticos ou de papéis. 
Já o coach externo é um profissional contratado por tempo 
limitado pela organização para prestar um serviço de Coaching com 
o executivo principal ou líderes e funcionários de setores específicos. 
O programa 
Coaching, 
quando ocorre 
em um ambiente 
empresarial, 
pode utilizar dois 
tipos de coaches 
(aplicadores/
treinadores), 
internos ou 
externos. Pode, 
também, fazer 
uma combinação 
de ambos.
O coach externo 
é um profissional 
contratado por 
tempo limitado 
pela organização 
para prestar 
um serviço de 
Coaching com 
o executivo 
principal ou líderes 
e funcionários 
de setores 
específicos.
58
 Coaching Executivo e de Negócios 
Segundo Krausz (2007), um coach externo geralmente possui maior clareza do 
ambiente dos negócios e mais experiências e relacionamentos com outros quadros 
empresariais, podendo até auxiliar os coaches internos no desenvolvimento de 
suas funções, só que por meio de prestação de serviço.
Block, Mendes e Visconte (2012) entendem a definição de Coaching 
interno e externo de forma similar a mencionada acima, visto que consideram 
importante estabelecer as diferenças de cada conceito, de modo que a 
empresa possa auferir o custo benefício do modelo de serviço que 
está prestes a obter. 
O Coaching interno é executado por um funcionário da empresa e 
sua função é desenvolver atividades de capacitação e acompanhamento 
aos interessados da empresa. Esse tipo de Coaching não exige muito 
investimento e necessita de cautela e zelo em sua aplicação, não 
sendo recomendado para coachees que atuem em cargos acima do 
coach, pois pode romper a hierarquia de poder e é provável que o 
estabelecimento das relações não se dê de maneira confortável para ambos os 
lados. O Coaching externo é mais aplicável a tais situações e pode empregar mais 
benefícios, de modo que se introduza um novo ponto de vista para o comandante 
das atividades de um negócio (BLOCK; MENDES; VISCONTE, 2012).
Para Ascama (2004), a diferença entre os programas de Coaching interno e 
externo consiste em que, no primeiro, o profissional está contido na organização 
e, no segundo, o profissional é um prestador de serviço com contrato 
pré-estabelecido. Esta e outras diferenças desse tipo de aplicação são 
insignificantes para o autor, desde que seja promovido por um coach 
experiente e que seja dotado da habilidade de liderança, possuindo o 
seu papel esclarecido e os objetivos definidos. 
Principais Diferenças Entre o 
Coaching Interno e Externo
Como já observado, a principal diferença entre o Coaching interno 
e externo está na contratação do coach, ou ele é um profissional que 
já trabalha na empresa e que passa a desempenhar programas de 
Coaching entre os funcionários escolhidos pela alta gerência ou é um 
profissional oriundo de uma contratação de serviço e que tem como 
função desenvolver um programa de Coaching em específico. Porém, 
observamos a existência de outras características que podem ser 
 O Coaching interno 
é executado por um 
funcionário da em-
presa e sua função é 
desenvolver ativida-
des de capacitação 
e acompanhamento 
aos interessados da 
empresa.
 A principal diferença 
entre o Coaching 
interno e externo 
está na contratação 
do coach, ou ele é 
um profissional que 
já trabalha na em-
presa e que passa 
a desempenhar pro-
gramas de Coaching 
entre os funcionários 
escolhidos pela alta 
gerência ou é um 
profissional oriundo 
de uma contratação 
de serviço e que tem 
como função desen-
volver um programa 
de Coaching em 
específico.
59
Coaching Interno e Externo Capítulo 3 
consideradas quando ocorre a aplicação dos diferentes tipos de Coaching.
O Quadro 3 demonstra as principais diferenças no âmbito de aplicação entre 
o Coaching interno e externo.
Quadro 3 – Principais diferenças entre o Coaching executivo interno e externo
Coaching Interno Coaching Externo
Atuação sobre supervisores ou gerência de 
média hierarquia.
Atuação sobre a cúpula da empresa ou gerên-
cia de alta hierarquia.
Atenção na elevação da performance e 
resultados do seu trabalho, considerando em 
primeira ordem as necessidades da empresa.
Atenção no desenvolvimento da performance 
de executivos chefes e no atendimento de 
suas necessidades para a empresa.
Resultados esperados sobre a melhora do 
desempenho individual ou da equipe a qual o 
coachee pertence.
Resultados esperados sobre o desempenho 
do executivo ou sobre benefícios diretos para 
a empresa.
O cliente é o funcionário da empresa. O cliente é a empresa e um líder ou executivo.
Decisão do coach realizada pela empresa. Decisão do coach realizada pelo executivo.
Avaliação dos resultados realizada pela 
gerência imediata ou pelo setor de Recursos 
Humanos.
Avaliação dos resultados realizada pelo execu-
tivo em parceria com o coach.
Fonte: Extraído e adaptado de Krausz (2007, p. 45).
Silva (2010) aponta que, por causa das diferenças de ambos os processos, 
muitas empresas escolhem processos intermediários ou mistos, envolvendo os 
dois tipos de aplicação ao mesmo tempo, em que, por exemplo, um consultor 
interno da área de recursos humanos se associa com um consultor externo, 
de forma que os esforços se somam e ocorre uma maior eficácia e êxito no 
desenvolvimento do programa. 
A seguir, veremos as vantagens e desvantagens de cada tipo de aplicação 
do Coaching nas empresas.
Atividades de Estudos: 
1) Qual a principal diferença entre os programas de Coaching 
interno e externo?
 __________________________________________________
60
 Coaching Executivo e de Negócios 
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 
2) Defina duas características peculiares para cada tipo de 
Coaching: interno e externo.
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
Vantagens e Desvantagens do 
Coaching Interno
Ascama (2004) compreende que o coach interno tem a vantagem 
de possuir um conhecimento amplo sobre a organização da empresa 
e das relações que esta possui, podendo, desse modo, ampliar seu 
nível de visão e, ao mesmo tempo, estar inserido nos processos e 
dificuldades pelos quais os executivos ou profissionais de liderança 
estão passando. O indivíduo que atua como coach interno deve ter 
ciência de que precisa estabelecer uma relação de confiança mútua 
com o coachee e estar atento ao seu papel na empresa. Também 
precisa atentar para o fato de que não pode expor ou revelar as 
dificuldades pelas quais o coachee está passando para os outros 
funcionários e buscar sempre o estabelecimento de boas relações.
Com isso, Krausz (2007) aponta as seguintes vantagens e desvantagens do 
Coaching interno:
a) Vantagens:
• Conhecimento do sistema e cultura organizacional da empresa.
• Baixo custo e menor burocracia.
• Conhecimento do coachee e das necessidades da organização.
• Saber dar valor aos recursos e pessoas da organização.
• Conhecimento das relações hierárquicas da empresa.
• Facilidade de disseminação do programa Coaching na empresa.
 O coach internotem a vantagem 
de possuir um 
conhecimento amplo 
sobre a organização 
da empresa e das 
relações que esta 
possui, podendo, 
desse modo, 
ampliar seu nível de 
visão e, ao mesmo 
tempo, estar inserido 
nos processos e 
dificuldades pelos 
quais os executivos 
ou profissionais 
de liderança estão 
passando.
61
Coaching Interno e Externo Capítulo 3 
• Melhor aplicável em níveis de média gerência.
• Maior facilidade no acompanhamento dos resultados.
• Maior contato entre o coach e coachee.
• Conhecimento do estilo de liderança do coachee.
• Maior conhecimento das habilidades e competências do coach.
b) Desvantagens:
• Possuir o foco no aumento da produtividade e buscar desenvolver um 
indivíduo para uma tarefa específica.
• Risco do coach interno não ser especializado na área de Coaching. Sabe-se 
de ocorrências onde empresas atribuem funções de coach a colaboradores da 
área de Recursos Humanos ou outras áreas em que exista ociosidade, fazendo 
com que o individuo que desempenhe o papel de coach, que originalmente 
esteja lotado em outras funções, não tenha experiência, habilidade e 
competência para dedicar a atenção e o tempo devido ao processo.
• A aplicação do Coaching interno costuma possuir falta de regularidade na 
aplicação, podendo funcionar também por um curto período. 
• O fato da demanda por Coaching estar relacionada a pessoas superiores 
hierarquicamente que o coach interno.
• Atuação limitada sobre os chefes. 
• O fato de estar submetido às mesmas pressões do coachee.
• Dificuldade de assegurar o papel do coach com outros funcionários.
• Maior resistência do coachee em compartilhar informações e pontos fracos.
• Probabilidade de menor confiança mútua entre as partes.
• Dificuldade em estabelecer a imparcialidade sobre algumas questões 
empresariais.
• Maior reforço no destaque de fatores irregulares da cultura empresarial.
Portanto, percebe-se que o coach interno possui suas vantagens em 
relação ao conhecimento geral da empresa, do processo, das relações 
hierárquicas e do estilo da liderança, porém suas desvantagens estão em maior 
número quando se considera o nível e intensidade de atuação do coach neste 
ambiente, principalmente em relação ao relacionamento com os chefes e ao 
comprometimento e desenvolvimento do programa pelos parceiros de trabalho. 
A associação com outras atividades da empresa no trabalho do coach interno 
também é outro fator de peso na atuação desse tipo de Coaching no ambiente 
dos negócios. 
62
 Coaching Executivo e de Negócios 
Vantagens e Desvantagens do 
Coaching Externo
O coach externo é um indivíduo que vem de um ambiente de 
fora da organização. O contrato entre as partes é realizado apenas 
de maneira formal, e suas responsabilidades o tornam isento das 
atividades da empresa, fazendo com que ele não esteja submisso às 
mesmas pressões dos outros indivíduos da corporação. No entanto, 
é primordial que o coach possua uma familiaridade com ambientes 
corporativos, saiba exercer a liderança e gerenciar aspectos emocionais 
do ser humano (ASCAMA, 2004).
 Krausz (2007) aponta as seguintes vantagens e desvantagens do 
Coaching Externo:
Vantagens:
• Ser imparcial ao ambiente empresarial.
• Possuir maior liberdade de atuação nos níveis de alta gerência.
• Não pertencer ao nível de hierarquia de poder da empresa.
• Conhecimento de diversos ambientes empresariais.
• Colaboração para a diminuição da resistência do coachee.
• Não possuir vínculo empregatício com a empresa.
• Maior flexibilidade no trabalho.
• Probabilidade maior de sucesso em relação à confiança mútua do coachee e 
coach.
• Maior amplitude de visão, por estar fora do contexto real da empresa e das 
pressões exercidas sobre os funcionários.
• Maior compreensão das dificuldades da empresa e estabelecimento assíduo 
de sessões com o coachee.
• Facilidade na comunicação e relações interpessoais.
• O papel do coach é estabelecido em contrato.
• Visão isenta de experiências negativas com a empresa.
• O coach pode comunicar informações importantes ao coachee, quando este 
for o chefe da empresa, sem o medo de perder o emprego.
• Maior eficácia na aplicabilidade com líderes de alta gerência. 
• Menor risco de insucesso.
• Maior confiança e segurança entre as partes envolvidas.
O coach externo é 
um indivíduo que 
vem de um ambiente 
de fora da organi-
zação. O contrato 
entre as partes é 
realizado apenas de 
maneira formal, e 
suas responsabilida-
des o tornam isento 
das atividades da 
empresa, fazendo 
com que ele não 
esteja submisso às 
mesmas pressões 
dos outros indivídu-
os da corporação.
63
Coaching Interno e Externo Capítulo 3 
Desvantagens:
• Visão limitada do ambiente organizacional e da cultura da empresa.
• Maior custo e burocracia por conta do contrato de prestação de serviços.
• Maior demanda de tempo para realização dos diagnósticos e familiarização 
com o ambiente.
• Maior risco na seleção e aceitação do coach.
• Risco de propagação de informações secretas para o ambiente externo da 
empresa.
• Ausência de poder da empresa sobre o programa de Coaching.
• Maior tempo de duração do programa. 
Podemos perceber, por meio das vantagens e desvantagens mencionadas 
acima, que o número de vantagens do Coaching externo supera o número de 
desvantagens. Isso ocorre, principalmente, pela associação da visão que o 
Coaching externo apresenta, maior liberdade de ação dentro da empresa, por 
não possuir vínculo empregatício e possuir suas atividades estabelecidas em 
contrato, deixando claro ao coachee o seu papel e as melhorias que necessitam 
ser alcançadas. Outro fator de peso nas vantagens do Coaching externo é a visão 
do coachee sobre a especialização do coach e das experiências que ele pode 
acrescentar por meio da interação com outras empresas. 
Atividades de Estudos: 
1) Cite três das principais vantagens e desvantagens do coaching 
interno.
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
2) Cite três das principais vantagens e desvantagens do coaching 
externo.
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
64
 Coaching Executivo e de Negócios 
Prestação de Serviço em Coaching 
Verificamos que o coach externo é inserido nas empresas por meio do 
estabelecimento de um contrato de prestação de serviços. O contrato de 
prestação de serviços é um documento jurídico pelo qual alguém (o prestador de 
serviços), seja físico, seja jurídico, compromete-se a realizar uma determinada 
atividade com conteúdo lícito pré-estabelecido e no interesse de outra pessoa (o 
tomador de serviços), também pessoa física ou pessoa jurídica, mediante uma 
remuneração determinada.
Atualmente, a prestação de serviços é um fato comum no cotidiano de 
uma empresa, devido à necessidade de manter os esforços em uma atividade 
principal do negócio. Com isso, a demanda por outras soluções em processos 
desconhecidos e que apresentam deficiências no corpo geral da empresa ocorre 
por meio da contratação de serviços especializados temporários. 
Esse tipo de contratação envolve a admissão do serviço de um profissional 
ou de uma empresa especializada no assunto de interesse da empresa, 
possuindo um prazo determinado e sem manter um vínculo contratual formal e de 
subordinação funcional. 
Logo, esse processo pode ocorrer por meio de um profissional individual e 
autônomo, que não possua vínculo empregatício com outra empresa ou por meio 
de terceirização.
A terceirização caracteriza-se como uma contratação de serviços que 
ocorre por meio da intermediação de uma empresa entre o tomador de serviços 
e o prestador da atividade, por meio de contrato de prestação de serviços. Orelacionamento ocorre entre o trabalhador e a empresa prestadora de serviços, 
não necessitando da relação de negócio entre o tomador do serviço e o profissional 
especializado contratado. 
Portanto, o Coaching externo pode advir da contratação de um profissional 
autônomo ou terceirizado, cabendo à empresa a escolha da melhor alternativa. 
Se você quiser conhecer mais sobre as discussões e diferenças 
entre as aplicações de Coaching interno e externo, este é um bom 
livro:
 
 KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da 
liderança. São Paulo: Nobel, 2007.
65
Coaching Interno e Externo Capítulo 3 
Algumas Considerações
Apresentamos, neste capítulo, a definição, as diferenças e as vantagens e 
desvantagens entre o Coaching interno e externo. Com isso, percebemos que o 
Coaching interno se apresentou com mais desvantagens em relação ao Coaching 
externo no que diz respeito a sua aplicação empresarial e ao desenvolvimento de 
executivos de alta gerência.
No entanto, vale salientar que essa visão está relacionada às experiências 
dos autores da área de Coaching aqui expostos e que essa percepção não vale 
como regra de sugestão universal para aplicação do Coaching Executivo e de 
Negócios nas empresas. Ou seja, não necessariamente o Coaching externo será 
sempre a melhor solução para o desenvolvimento da performance de executivos, 
e, da mesma forma, o Coaching interno não estará sempre relacionado ao 
desenvolvimento da gerência de médio poder. 
Porém é de suma importância o entendimento das áreas de atuação de 
cada um e dos possíveis intervenientes do processo, de forma que funcione 
como um delineamento justo para a escolha da empresa de acordo com as suas 
necessidades.
Logo, a escolha por um programa de Coaching orientado por um profissional 
interno ou externo está sujeita a razão que originou a procura e às necessidades 
das pessoas que estão envolvidas no processo, podendo em um espaço de 
tempo optar por um profissional interno, e, em outro momento, por um profissional 
externo ou ainda em ambos.
Referências
ASCAMA, M. J. O. Atuação	do	Psicólogo	e	de	Outros	Profissionais	
no Coaching em Organizações de Trabalho. 2004. Tese (Doutorado) - 
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.
BLOCK, Vichy; MENDES, João; VISCONTE, Luiz. Coaching executivo: uma 
questão de atitude. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: 
Nobel, 2007.
SILVA, Carlos R. E. Orientação Profissional, mentoring, Coaching e counseling: 
algumas singularidades e similaridades em práticas. Revista Brasileira de 
Orientação	Profissional, v. 11, n. 2, p. 299-309, 2010.
66
 Coaching Executivo e de Negócios 
CAPÍTULO 4
Metodologias de Coaching
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Saber as abordagens metodológicas com ênfase na estrutura 
focada em soluções e em avaliações do coach executivo.
 3 Fazer a aplicabilidade de um procedimento metodológico de Coaching 
com ênfase na solução de problemas e de avaliação do coach executivo.
68
 Coaching Executivo e de Negócios 
69
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
Contextualização
As metodologias de Coaching Executivo e de Negócios consistem 
no detalhamento das etapas de como se desenvolvem os processos 
de melhoria das habilidades e competências dos clientes ou dos 
executivos em um ambiente empresarial.
Em um processo metodológico de Coaching executivo e de 
negócios sempre estarão envolvidos: o coach, que é o especialista, 
realizando o papel de conselheiro; o coachee, que é o cliente 
aconselhado, podendo ser um executivo, diretor, gerente ou 
colaborador; a organização, que caracteriza o ambiente detentor 
dos atributos do negócio e suas necessidades; e a equipe, que são 
os superiores e colegas de trabalho, caracterizando-se como fontes 
secundárias de informações. 
Ainda que o Coaching seja um processo cujo objetivo claro é 
desenvolver habilidades e competências de um indivíduo, as linhas 
de atuação das metodologias podem variar. Existem situações em 
que os coaches precisam abordar o desempenho insatisfatório; em 
outras, o desempenho é bom, mas pode ser melhorado; outras, ainda, 
o desenvolvimento da carreira. Há também situações em que será necessária a 
aplicação metodológica em prol da melhoria de aspectos comportamentais do 
executivo, enfim, as abordagens são muitas e quase ilimitadas. 
Outra situação que pode diferenciar a abordagem metodológica 
de Coaching é a caracterização do ambiente. Um ambiente de negócio 
pode variar pelo ramo, pode ser influenciado pelo nível hierárquico do 
cliente, ou, ainda, pelo grau de instrução do cliente e da equipe que 
nele se insere. Sendo assim, como ocorre nas linhas de atuação, um 
ambiente também tem inúmeras possibilidades e variações, cada qual 
com suas particularidades e que pode influenciar no processo. 
Da amplitude de aplicações do Coaching Executivo e de Negócios, 
extraímos e investigamos métodos com propósito similar: solucionar 
deficiências no ambiente organizacional do líder. 
Primeiramente, demonstramos a ênfase de cada metodologia 
e o passo a passo das etapas constituintes dessas aplicações. Em 
seguida, apresentamos também algumas possibilidades de avaliação 
do coach executivo pelo cliente e as ferramentas que são utilizadas 
para este fim. 
Em um processo 
metodológico 
de Coaching 
executivo e de 
negócios sempre 
estarão envolvi-
dos: o coach, que 
é o especialista, 
realizando o papel 
de conselheiro; o 
coachee, que é 
o cliente aconse-
lhado, podendo 
ser um executivo, 
diretor, gerente 
ou colaborador; 
a organização, 
que caracteriza o 
ambiente detentor 
dos atributos do 
negócio e suas 
necessidades; 
e a equipe, que 
são os superiores 
e colegas de 
trabalho, caracte-
rizando-se como 
fontes secundárias 
de informações.
Existem situa-
ções em que os 
coaches precisam 
abordar o desem-
penho insatisfa-
tório; em outras, 
o desempenho é 
bom, mas pode 
ser melhorado; 
outras, ainda, o 
desenvolvimento 
da carreira. Há 
também situações 
em que será 
necessária a 
aplicação meto-
dológica em prol 
da melhoria de 
aspectos com-
portamentais do 
executivo, enfim, 
as abordagens 
são muitas e qua-
se ilimitadas.
70
 Coaching Executivo e de Negócios 
Portanto, este capítulo visa demonstrar o âmbito das metodologias de 
Coaching Executivo e de Negócios, sob a perspectiva de estruturas voltadas à 
solução de problemas comuns ao ambiente organizacional e de avaliação dessas 
técnicas pelos clientes. 
Metodologias de Coaching 
- Estruturas Focadas na 
Solução
A seguir apresentaremos as metodologias que possuem suas 
estruturas baseadas na solução de aspectos específicos de um 
ambiente organizacional. Veremos sete metodologias de Coaching 
Executivo e de Negócios que visam à solução: (a) do desempenho 
insatisfatório dos subordinados; (b) das falhas na habilidade de 
liderança; (c) da resistência às mudanças; (d) do desenvolvimento de 
competências emocionais; (e) da baixa obtenção de resultados; (f) da 
baixa performance do executivo e (g) do planejamento da carreira. A 
seguir veremos o modelo e as fases de cada abordagem:
a) Solução para Desempenho Insatisfatório
A primeira metodologia de Coaching Executivo e de Negócios 
expõe o Coaching como recurso para auxiliar o líder na solução do 
problema do desempenho insatisfatório de um subordinado. 
O processo é dividido em duas etapas, como observamos na 
Figura 3. Na primeira etapa, chamada Análise, é realizada uma 
minuciosa investigação com o propósito de identificar os aspectos que 
influenciam o desempenho insatisfatório e responder se vale a pena o 
líder investir no subordinado. Sendo a resposta positiva, segue-se para 
a segunda etapa, chamada Reunião Face a Face, onde são realizados 
encontros que objetivam redirecionar o comportamento do subordinadopara melhorar seu desempenho. 
Veremos sete me-
todologias de Co-
aching Executivo 
e de Negócios que 
visam à solução: 
(a) do desempe-
nho insatisfatório 
dos subordinados; 
(b) das falhas 
na habilidade de 
liderança; (c) da 
resistência às 
mudanças; (d) do 
desenvolvimento 
de competências 
emocionais; (e) da 
baixa obtenção de 
resultados; (f) da 
baixa performance 
do executivo e (g) 
do planejamento 
da carreira. 
A primeira metodo-
logia de Coaching 
Executivo e de 
Negócios expõe 
o Coaching como 
recurso para auxi-
liar o líder na solu-
ção do problema 
do desempenho 
insatisfatório de 
um subordinado.
71
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
Vale salientar que o aconselhado de um processo Coaching Executivo 
e de Negócios costuma ser o líder ou executivo, porém como o problema do 
desempenho insatisfatório desta abordagem não provém dele, tal metodologia 
é aplicada ao subordinado e o aconselhado passa a ser, então, o funcionário 
subordinado ao líder do negócio. 
Figura 3 - Etapas do Coaching com ênfase no desempenho insatisfatório
Fonte: Adaptado de Gerber (2006) e Gerber et al. (2012).
A etapa Análise pode ser realizada somente pelo coach, mas é aconselhável 
coletar informações sobre o desempenho insatisfatório com os colegas de 
trabalho do aconselhado, superiores e/ou membros da sua equipe de trabalho. O 
próprio aconselhado pode ser fonte de informações, entretanto, a conversa entre 
coach e aconselhado na etapa Análise deve ser apenas de caráter investigativo e 
isento de sugestões ou ações disciplinadoras. A seguir, apresentamos os passos 
e aspectos envolvidos em cada uma das etapas:
• Etapa 1 - Análise: constitui-se de cinco passos:
 – 	Identificação: O primeiro passo consiste na identificação do trabalho 
do aconselhado, ou seja, conhecer o que está e o que não está sendo 
feito, o seu comportamento, o relacionamento com o grupo, enfim, as 
atividades do aconselhado. Deste levantamento deve-se identificar o 
comportamento problemático que causa o desempenho insatisfatório. É 
importante identificar, também, parâmetros que regulam ou que possam 
regular o comportamento insatisfatório, como, por exemplo, número 
máximo de faltas permitidas, média de vendas, metas estipuladas, perfil 
ou comportamento desejado. 
 – Dimensão do Problema: O segundo passo visa identificar a dimensão 
do problema, se é uma ocorrência isolada e se vale a pena o esforço 
72
 Coaching Executivo e de Negócios 
para saná-lo. O tempo do coach e do subordinado deve ser utilizado em 
discussões, arguições e negociações úteis. 
 – Feedback: Muitos são os casos onde o subordinado não tem informações 
para acompanhar seu desempenho, não sabe o quanto deve produzir, não 
sabe claramente o que deve ser feito, como fazer, o comportamento a ser 
adotado e por aí afora. Portanto, o passo número três é verificar se existe 
feedback, se o aconselhado sabe do seu desempenho insatisfatório, se 
conhece claramente suas tarefas e se sabe o que deve ser feito. 
 – Existência de Obstáculos: Convém investigar se existem obstáculos fora 
do controle do aconselhado, como, por exemplo, interferências negativas 
de líderes influentes ou superiores, doença, uso de drogas, problemas 
familiares graves, etc. 
 – Comportamento e Consequência: Todo comportamento desencadeia 
uma consequência, ou seja, quando o comportamento é seguido de uma 
consequência positiva, tem a frequência aumentada, quando seguido de 
uma consequência negativa, sua frequência diminui. O problema é que, 
muitas vezes, o desempenho insatisfatório é seguido de consequência 
positiva e o bom desempenho é seguido de consequência negativa. Segue 
um exemplo: o subordinado por não simpatizar com uma tarefa deixa de 
executá-la como deveria, como “prêmio” recebe outra tarefa. A tarefa 
menos agradável acaba nas mãos de quem demonstra competência, ou 
seja, o bom desempenho é “punido”. 
Neste ponto, o processo Coaching chega numa encruzilhada. É o momento 
de avaliar o conjunto das informações coletadas e decidir se vale a pena ou 
não seguir adiante. Se a conclusão da etapa Análise for que o desempenho 
insatisfatório do aconselhado é irrecuperável, três são as alternativas possíveis: 
aceitar o colaborador como ele é, alternativa pouco sensata; transferir o 
colaborador para outra unidade de negócio, departamento ou setor; demiti-lo. Mas 
se a conclusão for que o subordinado pode melhorar, se quiser, então, o processo 
Coaching deve prosseguir. 
• Etapa 2 - Reunião Face a Face: Esta etapa também é dividida em cinco 
passos, conforme segue:
 – Concordância de que existe um Problema: o primeiro passo é conseguir 
a concordância do aconselhado de que existe um problema. Duas são as 
razões que convencem uma pessoa da existência de um problema: 
73
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
 Fazer com que a pessoa perceba os resultados do seu desempenho 
insatisfatório. 
 Fazer com que a pessoa perceba as consequências que ela mesma 
sofrerá se não houver mudança. 
 – Deste passo devem sair a concordância verbal do aconselhado de 
que existe um problema e uma lista escrita, feita em conjunto com o 
aconselhado, na qual aparecem os resultados e consequências do 
desempenho insatisfatório. 
 – Soluções Alternativas: no segundo passo, o coach e o aconselhado devem 
identificar as soluções para resolver o desempenho insatisfatório. A lista com 
os resultados e consequências do desempenho deve ser completada com as 
soluções para resolver os pontos fracos identificados.
 – Concordância sobre as Providências a serem Tomadas: este passo 
consiste em conseguir a concordância do aconselhado sobre quais 
alternativas listadas anteriormente serão utilizadas para solucionar o 
desempenho insatisfatório. Outra medida deste passo é especificar quando 
as soluções serão postas em prática. Deste passo deve ser firmado o 
compromisso sobre o que, quando e como serão feitas as soluções para 
o problema. 
 – Acompanhamento: este passo consiste no acompanhamento do 
aconselhado para assegurar que o combinado está sendo cumprido. O 
acompanhamento deve ser esquematizado para examinar o desempenho 
no momento combinado até concluir que o comportamento atual do 
aconselhado é o esperado. 
 – Reconhecimento: último passo e considerado o de maior potencial 
para sustentar os melhores desempenhos. O reconhecimento por toda 
conquista é parte vital para corrigir os problemas de desempenho do 
aconselhado. Tal atitude serve como reforço positivo para aumentar a 
frequência do comportamento correto e atingir uma mudança sustentada. 
São exemplos de reforços: observações, agradecimentos, elogios, indicações 
para novos projetos, benefícios materiais, entre outros.
Técnica para o líder ou executivo: 
a	influência	nos	liderados	por	meio	do	poder
O poder é o recurso que permite ao líder ou executivo influenciar 
74
 Coaching Executivo e de Negócios 
os outros ou conseguir sua submissão. Os poderes preconizados 
por Hersey e Blanchard (2002) como possíveis meios para influenciar 
com sucesso o comportamento dos subordinados são seis. Segue a 
apresentação:
(1) Coerção: induz ao cumprimento das ordens porque a 
desobediência poderá acarretar punições. 
(2) Interpessoal: induz os subordinados ao cumprimento dos seus 
desejos porque querem obter favores ou desejam evitar as 
ameaças das conexões do líder com pessoas importantes ou 
influentes. 
 (3) Formal: induz ao cumprimento das ordens porque os liderados 
percebem que o cargo ocupado pelo líder lhe concede o direito 
de esperar que seus desejos sejam realizados. 
(4) Competência: o respeito pela experiência, habilidades e 
conhecimento do líder que induz ao cumprimento das ordens. 
(5) Recompensa: baseia-se na crença de que o cumprimento das 
ordens do líder trará incentivos. 
(6) Informação: a posse ou acesso, por parte do líder, de informações 
consideradas importantes, influencia os subordinados. 
À medida que o lideradopassa de níveis de inexperiência e 
pouca motivação para níveis de competência e confiança, muda a 
necessidade de utilização dos diferentes tipos de poder. A Figura 4 
ilustra o impacto dos diferentes tipos de poder nos diferentes níveis 
de capacidade e disposição do liderado de executar a tarefa:
Figura 4 - Relação entre os diferentes tipos de poder e os diferentes níveis 
de capacidade e disposição do liderado de executar a tarefa.
Fonte: Adaptado de Gerber (2006).
75
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
Se você quiser conhecer mais sobre as discussões e diferenças 
entre os tipos de poder, este é um bom livro:
 
 HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para 
Administradores. São Paulo: E.P.U., 2002.
b) Solução para Falhas na Habilidade de Liderança
Esta metodologia de Coaching funciona como um recurso para o 
executivo que possui falhas nas habilidades de liderança, para que ele 
possa entender o porquê do nível atual do seu desempenho e que seja 
estimulado com o desejo das mudanças que são necessárias. Antes 
de iniciar essa metodologia, deve-se verificar a real aplicabilidade do 
Coaching. Essa tarefa pode ser conduzida elaborando-se um esboço 
na forma de projeto ou plano de ação, no qual são identificadas: (a) 
as reais necessidades da organização; (b) o papel do indivíduo no 
contexto organizacional; (c) seus pontos fortes; (d) as áreas que 
precisam de melhorias e (e) as questões específicas que devem ser 
enfrentadas. 
Após serem executados esses passos e obtendo-se a resposta 
positiva da aplicabilidade do Coaching, parte-se, então, para a 
execução do processo propriamente dito. A execução do Coaching para 
solucionar falhas na habilidade de liderança é conduzida em quatro etapas 
conforme veremos a seguir: 
a) Concordância: a primeira etapa consiste na elaboração de um conjunto de 
acordos claros e exequíveis que auxiliarão na definição das metas, métodos 
de ação e resultados. Esta etapa envolve o coach, o aconselhado e o(s) 
representante(s) da organização. Como resultado, é esperado que todas as 
partes saibam o que vai acontecer, evitando, portanto, tensões, ansiedades, 
resistência ou mesmo raiva. 
b) Observar e Avaliar: a segunda etapa consiste em observar a pessoa 
que será aconselhada para avaliar seus pontos fortes e as habilidades 
gerenciais por desenvolver. A ênfase nesta etapa está nas necessidades 
específicas do aconselhado e da organização. Geralmente, as 
necessidades mais avaliadas são: comunicação, gerenciamento de tarefas, 
relacionamentos interpessoais, trabalho em equipe, análise de problemas 
Esta metodologia 
de Coaching 
funciona como 
um recurso para 
o executivo que 
possui falhas nas 
habilidades de 
liderança, para 
que ele possa 
entender o porquê 
do nível atual do 
seu desempenho 
e que seja estimu-
lado com o desejo 
das mudanças 
que são necessá-
rias.
76
 Coaching Executivo e de Negócios 
e autogerenciamento. Analisar o perfil do cargo, os conhecimentos e 
habilidades necessários para melhor desempenhá-lo, permite obter 
informações complementares e relevantes neste momento do processo. 
Entrevistas estruturadas e instrumentos de avaliação de carreira são alguns 
exemplos de ferramentas disponíveis para mensurar as informações nesta 
etapa.
c)	 Desafiar	 Construtivamente: a terceira etapa do processo consiste em 
utilizar as informações coletadas nas etapas anteriores para desafiar de forma 
construtiva o aconselhado. Nesta fase, o coach deve ser hábil o suficiente 
para apresentar ao aconselhado seus pontos fortes e os pontos por melhorar, 
ouvindo, mencionando exemplos de seus sucessos e dos comportamentos 
problemáticos. 
d)	 Lidar	 com	Resistências	e	Desafios: nesta etapa, o coach deve preparar-
se para lidar com duas situações. A primeira situação é a resistência do 
aconselhado, que pode se manifestar das formas mais variadas, como, por 
exemplo, frustração, ansiedade, baixa autoestima, medo ou mesmo raiva. 
O coach deve estar preparado também para lidar com os desafios diretos e 
indiretos que o aconselhado vai enfrentar, sejam eles referentes às habilidades 
técnicas, gerenciais, interpessoais ou outra qualquer. 
A ilustração dessa metodologia é apresentada na Figura 5. 
Figura 5 - Metodologia de Coaching Executivo 
para aumentar a performance da liderança
Fonte: Adaptado de Gerber (2006) e Gerber et al. (2012).
77
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
É necessário salientar que além de seguir as quatro etapas, o feedback de 
ocorrer em duas vias, ou seja, tanto o coach quanto o aconselhado devem estar 
abertos e receptivos às informações e observações referentes aos seus trabalhos.
Atividades de Estudos: 
1) Qual a principal diferença entre o método que visa à melhoria da 
performance do subordinado e o método que visa à melhoria da 
performance do líder?
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
2) Quais os pontos em comum entre as metodologias até agora 
vistas? 
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
 ____________________________________________________
e) Solução para Resistência a Mudanças
Nesta metodologia, o processo Coaching funciona como um 
recurso para promover mudanças internas nas organizações para que 
se desenvolvam de forma positiva as inovações. 
Geralmente, as mudanças internas são atribuídas aos hábitos, 
aos valores, aos comportamentos, às atitudes e aos papéis assumidos 
pelas pessoas, além dos relacionamentos mútuos e da cultura 
organizacional.
Nesta metodolo-
gia, o processo 
Coaching funciona 
como um recurso 
para promover 
mudanças inter-
nas nas organiza-
ções para que se 
desenvolvam de 
forma positiva as 
inovações.
78
 Coaching Executivo e de Negócios 
A metodologia Coaching de Chiavenato (2002), ilustrada na Figura 6, começa 
pelo levantamento do perfil do aconselhado. Esta atividade é preliminar às 
seções de Coaching e consiste na revisão do currículo pessoal e profissional do 
aconselhado, seus objetivos profissionais, o que entende e espera do Coaching. 
De forma complementar ao levantamento do perfil do aconselhado, 
recomenda-se uma autoavaliação, a avaliação da chefia, colegas e subordinados, 
suas atitudes, comportamentos e comunicação interpessoal. 
Do levantamento do perfil é extraído um relatório de avaliação que demonstra 
como estão as energias mental, física e emocional do aconselhado. 
 
O processo segue com as seções de Coaching, reuniões entre o coach e o 
aconselhado, que proporcionam muitas horas de discussões, novas avaliações, 
feedbacks específicos, planos de ações com atividades e definição de tempo para 
cumpri-las. As etapas para realizar seções de Coaching eficazes são: (1) criar um 
ambiente favorável às reuniões; (2) ouvir atentamente o aconselhado; (3) fazer 
perguntas ao aconselhado e (4) proporcionar feedbacks úteis.
Figura 6 – Metodologia de Coaching para auxiliar o desenvolvimento de mudanças
Fonte: Adaptado de Gerber (2006) e Gerber et al. (2012).
f) Solução para o Desenvolvimento de Competências Emocionais 
Paula (2005) propõe essa metodologia de Coaching Executivo para o 
desenvolvimento da performance na Gestão de Competências Emocionais.
A execução da metodologia é conduzida em três etapas, conforme segue. A 
ilustração do processo é apresentada na Figura 7. 
79
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
• Contratação: Compõem esta etapa as atividades:
 – Definição do ambiente de trabalho, de forma que seja adequadopara 
reuniões e sem interferências; 
 – Estabelecimento de contrato, mesmo que já tenha sido tratado 
verbalmente, este é o momento de definir os parâmetros que regem o 
trabalho; 
 – Avaliação das necessidades mais emergentes junto ao setor de recursos 
humanos, ao aconselhado e seus superiores; 
 – Cronograma, com a definição de tempo e número das sessões, bem como 
o término do trabalho. 
• Diagnóstico: Nesta etapa, o coach deve entrevistar o aconselhado, ouvindo-o 
atentamente, avaliar as relações e a performance do subordinado, além de 
avaliar seu perfil. Esta atividade visa identificar suas reais necessidades 
pessoais e/ou referentes ao trabalho. É pertinente, neste momento, conhecer 
a missão, a política e as características da organização perante seus 
colaboradores, além de realizar entrevistas com os superiores e colegas 
do aconselhado. A partir deste ponto, o coach passa a ter uma visão mais 
abrangente para construir seu planejamento do trabalho, posicionar o 
aconselhado no que poderá ser oferecido e o que será cobrado dele. 
• Planejamento do Trabalho: Com base na etapa anterior, o coach deve traçar 
um plano de desenvolvimento do aconselhado com ações pontuais. Deve ficar 
claro que no decorrer do processo outras ações serão desenvolvidas a partir 
das situações vividas durante o processo. Ao desenvolvimento de habilidades 
e competências voltadas ao exercício da liderança, o autor sugere duas 
possíveis situações. 
 – A primeira situação é recomendada para profissionais que necessitam 
desenvolver habilidades e competências comportamentais. Para esses 
casos, são depuradas as necessidades pontuais do aconselhado, são 
identificados novos ângulos de visão sobre as questões e, em conjunto, 
coach e aconselhado, traçam novos caminhos de ação.
 – A segunda situação é recomendada para profissionais que necessitam 
desenvolver habilidades e competências técnicas de gestão. Para esses 
profissionais, o autor sugere o mesmo procedimento da situação anterior, 
80
 Coaching Executivo e de Negócios 
adicionado a uma “capacitação individual em laboratório”. A capacitação 
consiste no levantamento de informações do negócio e da performance 
desejada, além do desenvolvimento e aperfeiçoamento das habilidades e 
competências que merecem atenção.
Figura 7 – Metodologia Coaching para o desenvolvimento 
da gestão de competências emocionais
Fonte: Adaptado de Gerber (2006) e Gerber et al. (2012).
g) Solução para Baixos Resultados 
Esta metodologia de Coaching Executivo e de Negócios é 
apresentada por Porché e Niederer (2002). Os autores propõem o 
Coaching como ferramenta para ajudar o aconselhado a compreender 
e a discutir ações relacionadas à obtenção de resultados de valores 
elevados. Para auxiliar o coach na consecução do objetivo, os autores 
sugerem um Roteiro de Coaching, um processo de orientação passo a 
passo, estruturado em sete etapas. 
 
A metodologia de Coaching para solução de baixos resultados é representada 
graficamente na Figura 6 e detalhada a seguir. 
Começando pela etapa “Relacionamento”, considerada pelos autores a base 
do trabalho, busca-se estabelecer nesta fase um convívio e atitudes recíprocas, 
além de obter credibilidade com o aconselhado. A etapa inicial busca estabelecer 
um bom relacionamento entre o coach e o cliente. Compartilhar a formação e 
os valores pessoais, partilhar da biografia e filosofia de Coaching são algumas 
maneiras de se obter sucesso no objetivo. 
O “Contrato de Resultados”, segunda etapa do processo, é tida pelos 
autores como um esquema para o sucesso. O Contrato deve ser cuidadosamente 
elaborado e redigido. 
Dez itens básicos devem ser incluídos no documento, são eles: 
Os autores pro-
põem o Coaching 
como ferramenta 
para ajudar o 
aconselhado a 
compreender e 
a discutir ações 
relacionadas à 
obtenção de resul-
tados de valores 
elevados.
81
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
1 - Finalidade do Coaching; 
2 - Abrangência do Coaching; 
3 - Resultados mensuráveis com cronograma; 
4 - Duração do compromisso; 
5 - Cláusula de cancelamento; 
6 - Regras de confidência e comunicação; 
7 - Acertos financeiros; 
8 - Limitações; 
9 - Expectativas; 
10 - Frequência de reuniões, conteúdo e tempo de realização das sessões. 
A metodologia segue com a terceira etapa: “Ação”. Nesta fase, o coach 
deve observar o aconselhado no desenvolvimento das suas atividades e detectar 
pontos-chave, como o comprometimento com resultados, possíveis pontos 
a serem melhorados e que não foram abordados nas etapas anteriores. Outra 
atividade sugerida na etapa Ação é a aplicação da regra 80/20 de Pareto, na 
qual aproximadamente 20% das ações que podem ser efetivadas de forma eficaz 
produzirão cerca de 80% dos resultados desejados. 
 
“Diálogo” é a etapa seguinte da metodologia. Os autores sugerem para 
esta etapa o planejamento de reuniões periódicas, definição e comprometimento 
com possíveis meios de comunicação. O objetivo nesta fase é que sejam abertos 
novos caminhos e que a distância entre o nível atual de resultados e os resultados 
pretendidos seja encurtada.
Figura 8 - Metodologia de Coaching para obtenção de resultados nas empresas
Fonte: Adaptado de Gerber (2006) e Gerber et al. (2012).
 
A etapa “Eventos” consiste na verificação do cumprimento regular dos 
objetivos estabelecidos. Esta etapa pode ocorrer no final do contrato. Se for o 
82
 Coaching Executivo e de Negócios 
caso, é a oportunidade para uma avaliação geral, tanto do aconselhado e seus 
compromissos assumidos e cumpridos quanto do coach e sua orientação. 
Se for dada sequência ao processo, as etapas “Ação” e “Diálogo” devem 
ser repetidas. 
Por fim, chega-se ao topo da pirâmide, com o “Resultado ou Desempenho”. 
Nesta etapa, o caminho percorrido deve ser analisado, revisado, registrado e o 
aprendizado absorvido.
h) Solução para o Planejamento da Carreira
Muitos executivos necessitam de um planejamento de carreira dentro da 
empresa ou apresentam queixas associadas à falta de planejamento e orientação 
profissional. Nesses casos, são utilizadas abordagens determinadas pelo coach 
para orientar o coachee em sua profissão. A metodologia apresentada por Paula 
(2005) é direcionada à solução deste problema. Composta por 13 etapas, é 
ilustrada na Figura 9 e, em seguida, são apresentadas as fases do processo.
Figura 9 – Fases da metodologia Coaching para solução em planejamento de carreira
Fonte: Adaptado de Paula (2005).
• Entrevista Diagnóstica: fase necessária para se obter a noção correta 
de qual postura adotar. Muitas vezes, o cliente inicia a consulta com uma 
queixa de baixa performance na empresa quando a causa pode estar no 
desalinhamento com a inclinação profissional.
83
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
• Avaliação	da	 Inclinação	Profissional	 (teste	 projetivo): tem o objetivo de 
identificar valores e desejos do cliente em relação a uma ou mais profissões. 
Utiliza-se aqui um teste projetivo para entender que se deve partir dos 
conteúdos internos do cliente, muitas vezes inconscientes, para identificar sua 
real inclinação.
• Avaliação de Âncora de Carreira: fase que identifica as âncoras que 
sustentam uma carreira. São identificadas pelo autor 8 âncoras, utilizadas 
para definir as características do cliente em relação a sua profissão: aptidão 
técnica funcional; aptidão administrativa geral; autonomia/independência; 
segurança/estabilidade; criatividade empreendedora; vontade de servir/ 
dedicação a alguma causa; desafios e estilo de vida.
• Avaliação	de	Perfil	Profissional: esta fase visa avaliar o perfil do cliente em 
relação a sua profissão, determinar se o cliente possui um perfil centralizado, 
extrovertido, introvertido, como formula seu processo decisório. Pode-se 
utilizar testes psicológicos, tais como: QUATI, VECA, PI e outras.
• Trajetória	 Profissional: nesta fase observam-se os principais valores docliente, como foram tomadas suas principais decisões, utilizando, para isso, 
diversos tipos de dinâmicas.
• Definição	 de	Missão	 ou	 Dharma: orienta-se o cliente a refletir sobre seu 
propósito de vida.
• Posicionamento: por meio da identificação do posicionamento do cliente, 
busca-se uma forma de inseri-lo no mercado identificado.
• Definição	do	Negócio	e	da	Visão: define-se aqui o formato do negócio do 
cliente e a visão do futuro da sua carreira.
• Análise de Recursos: avaliam-se os recursos do cliente, tais como 
especializações e capacidade de investimento, para que possa se abrir um 
leque de oportunidades e possibilidades.
• Informações do Ambiente Externo: realização da identificação do segmento 
de mercado, cultura da empresa e correlação com o perfil profissional do 
cliente.
• Análise e Reformulação do Currículo: é realizada a construção de um 
currículo para o cliente, considerando esse documento como uma peça de 
venda.
84
 Coaching Executivo e de Negócios 
• Plano de Ação: identificar ações imediatas, que alinhadas com a visão 
vão iniciar a construção da mudança. O plano irá depender da condição 
atual do cliente e dos seus objetivos futuros. Considera-se aqui a busca de 
um redirecionamento do cliente dentro da empresa, uma recolocação ou 
desenvolvimento de um negócio próprio. 
• Constituição do Plano B: por meio do levantamento de valores e da 
inclinação profissional, considera-se a possibilidade da condução de um 
plano B na vida do cliente, no qual se desenvolverá uma atividade que lhe 
dará prazer, de forma não profissional no princípio, mas que poderá se tornar 
uma atividade profissional de forma natural em algum momento da sua vida. 
Exemplos: dar início a uma carreira acadêmica, estudar a montagem de um 
negócio próprio, desenvolver ações sociais.
i) Solução à Baixa Performance do Executivo
Esta metodologia é apresentada por Goldsmith, Lyons e Freas 
(2012). Os autores propõem o Coaching como recurso para atender as 
necessidades dos executivos em termos de expectativas e feedback 
sobre sua performance. 
Das metodologias apresentadas, esta pode ser considerada 
a mais abrangente. Esta observação deve-se ao fato da proposta 
oferecer uma estrutura adicional, denominada Modelo de Liderança Situacional, 
que visa orientar o coach por meio de todas as etapas do processo. 
O processo em questão, denominado Coaching de Performance, é formado 
por três fases distintas: Preparação, Execução e Revisão. As atividades de cada 
fase são apresentadas a seguir: 
• Preparação: Definir claramente as expectativas referentes a cada período. 
Identificar e discutir, tanto as atividades para o sucesso como os resultados 
esperados. Além disso, devem-se estabelecer os padrões de performance. 
• Execução: Observar a performance e realizar feedbacks com o aconselhado 
e com outros que estejam em contato com o aconselhado. Ajustar as 
atividades e metas caso sejam oportunos. Reforçar o que está sendo bem 
feito e identificar o que precisa melhorar. Registrar sistematicamente, de forma 
escrita, a performance do aconselhado.
• Revisão: Seção de aconselhamento com feedback mútuo de encerramento 
do período. É recomendada a realização de autoavaliação entre os 
envolvidos. Nesta etapa é realizada a comparação das realizações com o que 
foi especificado como metas. Todos os registros devem ser revistos. O coach 
Os autores pro-
põem o Coaching 
como recurso para 
atender as neces-
sidades dos exe-
cutivos em termos 
de expectativas 
e feedback sobre 
sua performance.
85
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
deve aconselhar e obter respostas antes de registrar as observações finais. 
 
Conforme mencionamos anteriormente, o Coaching de Performance destaca-
se por sugerir uma estrutura complementar às fases do processo, o Modelo de 
Liderança Situacional. Tal estrutura possibilita diagnosticar diferentes situações 
relacionadas ao aconselhado e prescrever um estilo de liderança com maior 
probabilidade de êxito. 
 
O relacionamento entre o Coaching de Performance e o Modelo de 
Liderança Situacional ocorre em todo o ciclo do processo. Na fase Preparar, 
o Modelo de Liderança Situacional auxilia o líder na abertura dos canais de 
comunicação e no diagnóstico do nível de prontidão do aconselhado para realizar 
as tarefas. Nas demais fases do processo orienta o líder nas interações com o 
aconselhado. A Figura 10 ilustra a metodologia de Coaching de Performance, bem 
como o relacionamento com o Modelo de Liderança Situacional. Em seguida é 
apresentado o tópico Ferramenta de Apoio ao Coaching com uma abordagem 
direta ao Modelo de Liderança Situacional.
Figura 10 – Metodologia de Coaching de Performance 
com Modelo de Liderança Situacional.
Fonte: Adaptado de Gerber (2006) e Gerber et al. (2012).
86
 Coaching Executivo e de Negócios 
Ferramenta de Apoio ao Coaching - 
Modelo de Liderança Situacional
O Modelo de Liderança Situacional pode ser utilizado como 
estrutura de apoio que proporciona ao coach orientação durante todo 
o processo de Coaching, tratando dos aspectos do aconselhado que 
necessitam de melhoramentos. 
Pesquisas sobre Liderança Situacional, desenvolvidas pelo 
Center for Leadership Studies, são utilizadas como guias aos gerentes 
no caminho da especialização enquanto ensinam um estilo que 
é apropriado ao nível de prontidão de um indivíduo. E é no nível de 
prontidão do aconselhado, ou seja, na capacidade e na disposição para 
executar uma determinada tarefa que reside o pilar central do modelo. 
Ao detectar o nível de prontidão do aconselhado, o coach habilita-
se a ajustar, com grande probabilidade de acerto, o comportamento e a maneira 
de intervenção pela qual irá aconselhá-lo. 
O Modelo de Liderança Situacional é composto por duas fases, a Avaliação 
da Prontidão e a Escolha do Estilo. Cada fase possui relações entre os níveis de 
prontidão do aconselhado e o comportamento do coach de maior probabilidade 
de eficácia. A Figura 11 ilustra o modelo e os detalhes são apresentados a seguir:
• Fase Avaliação da Prontidão: No início da aplicação do modelo, o coach 
deve estar focado no propósito de abrir os canais de comunicação para facilitar 
o diagnóstico do nível de prontidão do aconselhado. Os passos sugeridos são: 
 – Preparar: as primeiras ações do coach devem ser observar, monitorar e 
acompanhar a performance do aconselhado. O comportamento do coach 
deve ser de pouca direção e pouco apoio. Ao coach, sugere-se, ainda, 
a revisão dos registros de performance do aconselhado e a revisão das 
metas.
 – Avaliar: ao realizar contato com o aconselhado, o coach deve aumentar 
o apoio na medida em que desenvolve concordâncias, mantendo níveis 
baixos de tarefa. Recomenda-se abrir os canais de comunicação com o 
aconselhado, reforçar seus potenciais positivos e obter uma autoanálise.
 – Diagnosticar: a primeira fase é encerrada com um diálogo no qual devem 
ser feitas perguntas diretas ao aconselhado. O objetivo é obter deste a 
O Modelo de Lide-
rança Situacional 
pode ser utilizado 
como estrutura 
de apoio que 
proporciona ao 
coach orientação 
durante todo o 
processo de Co-
aching, tratando 
dos aspectos do 
aconselhado que 
necessitam de 
melhoramentos.
87
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
visualização da percepção de performance e a identificação das suas 
deficiências. Para as tarefas críticas ligadas ao sucesso do aconselhado, 
o coach deve avaliar o nível de prontidão, para, então, escolher o 
comportamento de maior probabilidade de eficácia. 
• Fase Seleção do Estilo: Uma vez identificado o nível de prontidão do 
subordinado, o coach escolhe o estilo de liderança correspondente e de maior 
probabilidade de acerto. O coach deve observar a reação do aconselhado, 
sendo positiva, o coach utilizará o estilo seguinte, afim de desenvolver o 
aconselhado. As intervenções sugeridas são as seguintes: 
 – Prescrever: Esta intervenção é aconselhadaquando o aconselhado 
apresenta incapacidade e indisposição para realizar determinada tarefa ou 
é inexperiente e possui pouca motivação. Nesses casos, é recomendado 
dirigir o aconselhado, ou seja, instruir e enfatizar a tarefa, com pouco 
relacionamento interpessoal.
 – Desenvolver: Nas situações em que o aconselhado apresenta pouca 
capacidade, mas está disposto ou, então, tem pouca experiência e alguma 
motivação, aconselha-se explicar e manter elevada a tarefa, aumentando 
um pouco o relacionamento interpessoal. 
 – Reforçar: Se o aconselhado possui capacidade com pouca disposição 
ou tem experiência, mas está inseguro, o coach pode adotar um 
comportamento de maior relacionamento, dando-lhe apoio e motivação, 
reduzindo a ênfase na tarefa. Acompanhar: Finalmente, quando o 
aconselhado demonstrar capacidade e disposição, ou for experiente, 
seguro e estiver motivado, recomendam-se doses reduzidas de 
relacionamento interpessoal e de tarefa, apenas delega-se.
88
 Coaching Executivo e de Negócios 
Figura 11 - Modelo de Liderança Situacional
Fonte: Adaptado de Gerber (2006).
Atividade de Estudos: 
1) Quais os pontos em comum que todas as metodologias com 
ênfase na solução de problemas apresentam?
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
Avaliação do Coach Executivo
 
Um coach (treinador) que executa o programa Coaching Executivo e de 
Negócios também pode ser avaliado por meio de técnicas de Feedback, tais como 
o Feedback 360° e o Feedback 3x3, apresentados a seguir: 
89
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
a) Feedback 360°
O Feedback 360° tem como objetivo principal o alinhamento do 
comportamento do coach com os valores da empresa. Segundo Goldsmith, 
Lyons e Freas (2012), este recurso pode viabilizar ao líder a prática de um 
aconselhamento comportamental consultivo, ao invés de um mero julgamento 
pessoal. A técnica começa com um questionamento pessoal por parte do líder 
para avaliar se uma das condições a seguir é predominante: 
• O coach está sinceramente disposto a empenhar-se para efetivar a mudança 
proposta?
• O coach carece da inteligência ou aptidões funcionais necessárias ao cargo? 
• A missão da organização equivoca-se ao permitir essa atividade ou programa?
Caso o líder perceba que o coach possui a vontade e a capacidade de mudar 
seu comportamento, está operando num ambiente que lhe dá oportunidade de 
mudar e está inserido em uma organização bem direcionada, então significa que 
o processo Coaching tem grandes chances de funcionar. Oito são as etapas neste 
processo: 
1ª Concordância para o comprometimento: identificar as características 
comportamentais que se deseja ao coach e questioná-lo se concorda que são 
os comportamentos certos; 
2ª Feedback de participantes-chave: determinar quem pode fornecer feedback 
com conteúdo significativo; 
3ª Avaliações frequentes: levantamentos por escrito, anônimo, compilado por 
uma pessoa independente de relatórios oferecidos diretamente ao coach; 
4ª Conversar com o coach: o líder deve debater com o coach seus principais 
pontos fortes e as áreas que requerem melhorias na empresa; 
5ª Desenvolver alternativas a considerar: o resultado mais útil de uma conversa 
são os conselhos específicos, em vez de comandos; 
6ª Sugestões adicionais: é recomendado que o coachee converse com cada 
participante-chave para coletar sugestões adicionais sobre como melhorar 
nas áreas que necessitam ajustes; 
7ª Acompanhamento contínuo: em um período de três a quatro meses conduzir 
uma minipesquisa junto aos participantes-chave para verificar se o coachee 
90
 Coaching Executivo e de Negócios 
está mais ou menos eficaz nas áreas objetivadas a melhorias; 
8ª Analisar os resultados e começar de novo: melhorias quase sempre são 
relatadas, sendo assim, o acompanhamento contínuo deve durar de doze 
a dezoito meses. Esta iniciativa, na maioria dos casos, garante o progresso 
contínuo, agrada aos participantes e o coachee e o coach se beneficiam de 
feedbacks contínuos para a melhoria das performances. 
 
Um dos aspectos positivos de destaque desta técnica é o de 
viabilizar ao líder a prática de um aconselhamento comportamental 
consultivo, ao invés de um mero exercício de julgamento pessoal do 
aconselhado, permitindo, assim, ao líder avaliar a abordagem do coach 
e entender seu objetivo de ação, facilitando o andamento do programa 
de Coaching na empresa. 
Esta técnica aborda questões comportamentais de uma forma 
ampla, seja de cunho positivo, seja de cunho negativo. Apresenta a 
característica peculiar de considerar e permitir a revisão da missão da 
organização em detrimento das características comportamentais do 
coach. É uma prática individualizada, porém democrática, pois leva em 
consideração a opinião dos colegas de trabalho e/ou equipe a qual o 
coachee está inserido.
b) Feedback 3x3 
O Feedback 3x3 é um sistema simples e objetivo que funciona 
com bastante eficácia para dar feedbacks de comunicação para coaches de alta 
performance, na maioria dos casos, profissionais objetivos, práticos, mas que 
frequentemente negligenciam sentimentos e querem ir direto ao assunto. 
O processo consiste em informar ao coach três pontos fortes que devem ser 
mantidos e três pontos fracos que precisam ser melhorados, ambos sobre uma 
determinada característica específica. É uma forma de dar feedback equilibrado 
sobre assuntos como performance e comportamento. 
Num processo de feedback, na maioria das vezes, devem existir bem 
mais que três prós e contras, no entanto, o autor lembra que números acima 
de três podem ser antiprodutivos e enfatiza: para um melhor aprendizado e 
desenvolvimento de aptidões a regra 3x3 é a mais eficaz. 
Um dos aspectos 
positivos de desta-
que desta técnica 
é o de viabilizar 
ao líder a prática 
de um aconselha-
mento comporta-
mental consultivo, 
ao invés de um 
mero exercício de 
julgamento pesso-
al do aconselhado, 
permitindo, assim, 
ao líder avaliar 
a abordagem do 
coach e entender 
seu objetivo de 
ação, facilitando 
o andamento do 
programa de Coa-
ching na empresa.
91
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
A escolha forçada de três aspectos prós e três contras proporciona 
equilíbrio, então, o coach se sente apoiado e, ao mesmo tempo, obtém 
lições valiosas com as quais deve trabalhar com o coachee. 
Os exemplos de aptidões dos coaches que podem dar início ao 
processo de Feedback 3x3 são muitos, seguem dois: comunicação e 
competência. 
• Comunicação: saber como se comunicar eficazmente é de grande 
importância. Saber escutar, sintetizar e então falar é, em muitos 
casos, um processo que exige avaliação; 
• Competência: analisar as aptidões que levam à excelência de 
performance em uma organização também é muito importante, 
muitas vezes, é a imagem que serve como exemplo aos demais 
subordinados e o termômetro da produtividade. 
Similar as práticas homônimas, o Feedback 3x3 também oferece informações 
de desempenho aos coachees, entretanto, sua peculiaridade reside no equilíbrio 
das informações que transitam durante o processo. Apenas três aspectos prós e 
três contras são abordados de cada vez nas sessões. Essa característica sugere 
uma aproximação das forças “performance” versus “sentimentos” em profissionais 
que priorizam os resultados em detrimento dos relacionamentos. É um processo 
rápido, contínuo e de fácil adaptação às inúmeras variedades de situações do 
cotidiano.
Atividade de Estudos: 
1) Qual a principal diferença entre as técnicas feedback 360° 
e feedback 3x3 na avaliação do coach executivo?
 ____________________________________________________________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
o Feedback 3x3 
também oferece 
informações de 
desempenho 
aos coachees, 
entretanto, sua pe-
culiaridade reside 
no equilíbrio das 
informações que 
transitam durante 
o processo. Ape-
nas três aspectos 
prós e três contras 
são abordados 
de cada vez nas 
sessões.
92
 Coaching Executivo e de Negócios 
Algumas Considerações 
Podemos verificar neste capítulo o passo a passo de aplicação de um 
processo de Coaching Executivo e de Negócios e entender de forma geral 
como se dá o relacionamento entre o coach, coachee e empresa em busca do 
atingimento dos objetivos pré-estipulados e das soluções para as necessidades 
evidenciadas pelo cliente.
Além das metodologias de Coaching, foram verificadas ferramentas de 
liderança e técnicas que auxiliam no desenvolvimento e aplicação do Coaching 
Executivo e de Negócios. Em nível de instrução, apresentamos também algumas 
ferramentas que o coach pode apresentar ao aconselhado (coachee) como 
uma forma de avaliação do seu trabalho e de acompanhamento dos objetivos 
propostos.
Vale salientar que a apresentação das metodologias evidenciadas 
não restringe a área de atuação do coach às áreas avaliadas e não 
correspondem à única forma de relacionamento e de ação do coach 
para a solução dos problemas identificados.
Portanto, buscamos, neste capítulo, demonstrar as metodologias 
utilizadas por coaches e que já representaram uma abordagem de 
sucesso, ficando, no entanto, a critério do novo coach a escolha do 
melhor modelo a ser adotado para a situação de vivência. 
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos. Rio de Janeiro: Campus, 
2002.
GERBER, Juliano Z. Jogo de empresas e a formação de líderes 
empresariais. 2006. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - 
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Florianópolis, 2006. 
GERBER, Juliano Z. et al. Processo coaching para simuladores de gestão 
empresarial. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 
– CNEG, 8., Rio de Janeiro, jun. 2012. Anais... Rio de Janeiro, 2012. p. 1-23. 
Disponível em: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg8/
Vale salientar que 
a apresentação 
das metodologias 
evidenciadas não 
restringe a área de 
atuação do coach 
às áreas avaliadas 
e não correspon-
dem à única forma 
de relacionamento 
e de ação do coa-
ch para a solução 
dos problemas 
identificados.
93
Metodologias de Coaching Capítulo 4 
anais/T12_0541_2831.pdf>. Acesso em: 12 jun. 2015.
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o 
exercício da liderança. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2012.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores. 
São Paulo: E.P.U., 2002.
PAULA, Maurício de. Executive Coaching e gestão de carreira. São Paulo: 
Scortecci, 2005.
PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching: O apoio que faz as pessoas 
brilharem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
94
 Coaching Executivo e de Negócios 
CAPÍTULO 5
Executive Coaching 
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Entender o papel e competências necessárias ao coach na aplicação do 
Executive Coaching e saber os resultados que são esperados com essa 
aplicabilidade em uma empresa. 
 3 Fazer a identificação do papel e competências necessárias ao coach e dos 
resultados esperados com a aplicabilidade do Coaching em uma empresa.
96
 Coaching Executivo e de Negócios
97
Executive Coaching Capítulo 5 
Contextualização
Chegamos ao último capítulo de nosso caderno de estudos sobre Coaching 
Executivo e de Negócios. Já visualizamos até aqui a definição, os benefícios e as 
metodologias de aplicação do Executive Coaching nas empresas. 
Este capítulo tem o objetivo de demonstrar e esclarecer o papel do coach 
nas empresas e de apresentar o quadro geral das atribuições e competências 
necessárias para a sua atuação na função. 
Para finalizar, ressaltamos os resultados esperados com o emprego de 
Executive Coaching nas organizações e salientamos as formas de especialização 
e atuação de um coach no mundo dos negócios.
O Papel do Coach 
O papel do coach é funcionar como um recurso estratégico nas 
Organizações. Para os cargos de liderança, o Coaching tornou-se uma 
arma estratégica por abrir as portas do alto desempenho. Paula (2005) 
acredita que o papel do coach de executivos é orientar o cliente em sua 
gestão, considerando as particularidades e as escolhas da empresa 
em que o executivo trabalha.
Dentre os diversos benefícios do Coaching Executivo e de Negócios, Gerber 
(2006) aponta três, também considerados fatores estratégicos, e que se tornam 
essenciais no campo de atuação do coach nas organizações:
a) Desenvolvimento de Líderes: sob uma perspectiva estratégica, o 
desenvolvimento de um líder tem um efeito multiplicador na organização. 
Torna-se necessário criar um perfil de liderança, que inclui comportamentos 
e práticas as quais despertem nos indivíduos o desejo de seguir seus líderes. 
Quando um líder utiliza comportamentos e práticas que outros desejam 
e podem seguir, a organização inteira é inspirada e se contagia de forma 
positiva e produtiva. Entende-se que o coach tem participação fundamental 
em um processo eficaz no desenvolvimento de comportamentos e práticas 
inspiradoras aos subordinados. 
b) Implementação de Planos Estratégicos: elaborar bons planos estratégicos 
e focalizar sua implementação são algumas das tarefas que os líderes 
realizam. Muitas vezes, as companhias fazem consideráveis investimentos 
O papel do coach 
é funcionar como 
um recurso 
estratégico nas 
Organizações.
98
 Coaching Executivo e de Negócios
financeiros, dedicam tempo e esforço para desenvolver um plano estratégico 
que, na prática, não se converte em ação. O coach possui o papel de manter 
os líderes focados nas tarefas enquanto oferece uma visão abrangente para 
alcançar os objetivos planejados.
c) Atração, Retenção e Desenvolvimento de Talentos Humanos na 
Organização: mundialmente, diversas companhias fazem de tudo para criar 
uma atmosfera empresarial para atrair e reter os talentos humanos de que 
elas precisam para obter êxito no presente e no futuro. Pessoas altamente 
talentosas, muitas vezes, possuem personalidade forte e diferenciada, são 
pessoas inquietas, ávidas por aprender e desenvolver novas habilidades, 
frequentemente possuem todas essas características, são pessoas cientes 
de que a qualidade no trabalho faz parte também da qualidade de vida e o 
coach participa desse processo de retenção e desenvolvimento dos talentos 
humanos nas empresas.
Sendo assim, o papel do Coaching é singular, estratégico e eficaz, pois 
oferece mecanismos para atender a todos os quesitos acima mencionados.
Atividade de Estudos: 
1) Quais os três fatores considerados estratégicos e essenciais no 
campo de atuação do papel do coach nas empresas?
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
Competências Necessárias ao Coach
Se um executivo ou pessoa de alta e média gerência chegar a procurar um 
coach, significa que essa pessoa deseja desenvolver algo e, inconstantemente, 
vem apresentando baixa performance em algumas situações as quais vive em 
sua atuação profissional. 
99
Executive Coaching Capítulo 5 
Já entendemos que o papel do coach em uma organização compreende um 
meio estratégico no atingimento dos objetivosempresariais, por meio de diversas 
técnicas de implementação e acompanhamento.
No entanto, é necessário que o coach seja um profissional preparado e 
especializado para saber como sua atuação comprometerá as áreas as quais 
possivelmente o executivo necessitará desenvolver. 
Não existe uma regra clara das competências que são necessárias a um 
coach para viabilizar sua atuação nas empresas. O assunto é peculiar e depende 
do objetivo principal do cliente que está recebendo o Coaching Executivo. De 
modo geral e sob o ponto de vista de Paula (2005), uma aplicação metodológica 
de sucesso em Executive Coaching exige que um coach possua competência 
em três grandes áreas: (a) Gestão Organizacional; (b) Gestão de Competências 
Emocionais e (c) Gestão de Carreira. A seguir, discorreremos sobre os principais 
aspectos de cada área.
a) Gestão Organizacional
Um gestor é avaliado com base em seus resultados e, para desenvolver a 
performance de um executivo nos aspectos técnicos da gestão organizacional, 
deve ser considerado o conhecimento mínimo em 3 áreas da gestão:
• Gestão do Negócio: A gestão do negócio para o coach envolve o 
conhecimento e a habilidade dos seguintes temas: empreendedorismo; 
planejamento estratégico; estrutura organizacional; gestão de recursos 
(orçamentos, materiais e equipamentos utilizados, segurança, layout); 
ambiente externo (clientes, fornecedores, entidades, governos); processo 
decisório; indicadores de performance e instrumentos de controle.
Se você quiser conhecer mais sobre gestão do negócio este é 
um bom livro:
 SLACK, N.; JONES, A. B.; JOHNSTON, R. Princípios de 
Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2013.
100
 Coaching Executivo e de Negócios
• Gestão dos Processos: O entendimento da gestão dos processos 
envolve a descrição de seus fluxos, sua otimização, padronização, 
conceito de melhoria contínua, importância da eliminação de retrabalho 
e redução de custos. O coach precisa entender o planejamento, o 
controle e as ações corretivas correspondentes a cada processo da 
empresa que esteja sob a responsabilidade de seu cliente. 
Se você quiser conhecer mais sobre gestão dos processos este 
é um bom livro:
 BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
Planejamento, organização e logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
 
• Gestão do Conhecimento: A gestão do conhecimento é uma área importante em 
um ambiente empresarial e que muitas vezes é esquecida. É a área responsável 
por gerenciar o conhecimento produzido no ambiente organizacional. O coach 
necessita compreender que sua aplicação envolve os seguintes procedimentos: 
adoção de um sistema de informações (SI) para embasar o processo decisório 
das empresas; utilização de técnicas para o aproveitamento e armazenamento do 
conhecimento das operações da empresa; transformação do conhecimento tácito 
para o explicito; difusão do conhecimento para todos os níveis da organização; 
gerenciamento das informações para melhoria do relacionamento com os 
fornecedores e clientes. 
b) Gestão de Competências Emocionais
O coach necessita somar aos conceitos dos aspectos de gestão 
organizacional e à pratica administrativa um profundo conhecimento da 
dinâmica emocional envolvida nas mais diversas situações do trabalho.
A abordagem do coach em relação ao campo emocional será 
de apurar, com o executivo, as situações vividas no ambiente 
organizacional, objetivando oferecer-lhe novos ângulos de visão e 
abrindo um espaço para o autoconhecimento da sua vida profissional. 
Logo, é aconselhável que o coach já tenha vivenciado com profundidade 
um ambiente organizacional em funções de liderança e que tenha 
habilidade em lidar com os aspectos comportamentais humanos. 
O coach neces-
sita somar aos 
conceitos dos as-
pectos de gestão 
organizacional e à 
pratica administra-
tiva um profundo 
conhecimento da 
dinâmica emo-
cional envolvida 
nas mais diversas 
situações do 
trabalho.
101
Executive Coaching Capítulo 5 
Um aprimoramento em gestão de pessoas é a vertente principal para o coach 
trabalhar o domínio em competências emocionais. Elementos como: ciúme, inveja, 
desejo pelo poder, medo, estresse elevado, aspectos pessoais presentes, diferenças 
de perfil na mesma equipe, competição, etc., devem ser conhecidos pelo coach e o 
caminho de como lidar com essas situações também.
Paula (2005) afirma que só é possível entender essas vicissitudes do ser 
humano quando se olha para dentro de si mesmo. O autoconhecimento, tanto 
para o coach quanto para o cliente, é o principio básico da Inteligência Emocional.
A gestão de pessoas está envolvida com a gestão de competências 
emocionais dos indivíduos e envolve as seguintes habilidades: 
• Avaliação da performance dos líderes;
• Avaliação da performance dos subordinados;
• Inserção da cultura do autodesenvolvimento nos colaboradores;
• Realização de um contrato psicológico com cada colaborador (expor a 
adequação necessária de cada profissional na empresa e delinear o perfil da 
função);
• Identificação, desenvolvimento e retenção de talentos;
• Definição dos papéis e das competências essenciais para cada função;
• Treinamento: capacitação técnica e emocional;
• Realização de gestão participativa;
• Administração de conflitos;
• Promoção de sinergia grupal;
• Bom relacionamento político em todas as áreas da empresa.
Paula (2005) realça que a habilidade da gestão de competências emocionais 
se subdivide na distinção e conhecimento das competências pessoais e das 
competências sociais.
Se você quiser conhecer mais sobre as discussões e 
abordagens acerca da Inteligência Emocional, a dica são as obras de 
Daniel Goleman. Estes são bons livros do autor:
 GOLEMAN, Daniel. Liderança a inteligência emocional na 
formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
 GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a inteligência emocional. 
Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.
 
102
 Coaching Executivo e de Negócios
 GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional – a teoria revolu-
cionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 1996.
Os quadros 4 e 5 demonstram os atributos e as características singulares de 
cada competência mencionada e que devem ser de conhecimento do coach para 
a realização do programa de desenvolvimento de competências e habilidades 
nos executivos ou gestores. O coach não necessita necessariamente possuir as 
competências pessoais e sociais, mas precisa ser hábil em conhecer e reconhecer 
as características das competências nos indivíduos para que possa saber como 
gerenciá-las e aprimorá-las. 
Quadro 4 – Características das competências pessoais
Atributos Características
Autopercepção
- Conhecer os próprios estados interiores, preferências, recursos e intui-
ções. 
- Realizar uma percepção automática das emoções.
- Realizar uma autoavaliação precisa.
- Ser confiante na certeza do próprio valor e capacidade.
Autorregulação
- Saber como regular os próprios estados interiores, impulsos e recursos.
- Demonstrar integridade e reponsabilidade sob a própria conduta.
- Ser aberto a novas ideias e procedimentos.
- Flexibilidade no enfrentamento de variados acontecimentos. 
Motivação
- Possuir a tendência emocional de guiar e facilitar o alcance de metas.
- Ser decidido a melhorar ou atingir um padrão de excelência.
- Alinhar-se com as metas de um grupo ou organização.
- Demonstrar persistência e proatividade.
Fonte: Extraído e adaptado de Paula (2005).
Quadro 5 – Características das competências sociais
Atributos Características
Empatia
- Compreensão do outro e interesse em suas preocupações.
- Prever, identificar e satisfazer a necessidade do cliente.
- Perceber as necessidades de desenvolvimento de outras pessoas.
- Compreender visões diversas do mundo.
- Contestar preconceitos e intolerâncias.
- Possuir uma percepção política das correntes emocionais e dos relacio-
namentos de poder de um grupo.
Aptidões 
Sociais
- Aptidão naturalpara induzir em outras pessoas as respostas desejáveis.
- Saber aplicar táticas eficazes de persuasão.
- Ter habilidade na comunicação.
- Realizar gerenciamento de conflitos.
- Saber iniciar, promover ou gerenciar mudanças.
Fonte: Extraído e adaptado de Paula (2005).
103
Executive Coaching Capítulo 5 
Os atributos das competências pessoais e sociais fazem parte da Inteligência 
Emocional, que trata o perfil de um líder e lista os componentes desafiadores 
na formação de qualquer pessoa. No entanto, entende-se que por mais esforço 
pessoal que um líder ou liderado possam doar ao processo, a autoconsciência 
emocional, o controle de emoções, a canalização produtiva das emoções, a 
empatia e os relacionamentos, enfim, os parâmetros que traçam a inteligência 
emocional devem exigir um esforço extra de tempo, pois não é num período curto 
de tempo que se conseguem resultados tão significativos de acompanhamento 
profissional, pois trata de habilidades e competências talvez somente percebidas 
com o acompanhamento de profissionais da área da psicologia, ou da psicanálise, 
e de investimentos financeiros de grande montante. 
c) Gestão de Carreira
A carreira profissional, segundo Paula (2005), necessita ser gerenciada ao 
longo da trajetória da vida humana e para o coach realizar o desenvolvimento 
de performance e gestão de carreira dos gestores precisa considerar os 
seguintes aspectos do indivíduo: sua inclinação profissional; a 
reorientação profissional, se for preciso; o planejamento da carreira e o 
estabelecimento da missão organizacional. 
A inclinação profissional está ligada ao talento único do indivíduo 
e quando sua escolha é alinhada à inclinação profissional, possibilita 
que a pessoa dê o melhor de si e que na mesma intensidade receba 
o retorno do que produziu, o que gera motivação e proporciona uma 
melhoria contínua na carreira. No entanto, quando um indivíduo faz a 
escolha errada da profissão e fica fora de sua inclinação profissional, 
ele pode apresentar baixa performance, doenças psicossomáticas e 
problemas de relacionamento no trabalho, atributos que são péssimos 
para a organização e que não oferecem resultados positivos para a 
empresa, necessitando, em alguns casos, que o individuo receba 
auxílio para uma reorientação profissional.
Para auxiliar na formação de um planejamento de carreira do 
cliente, é necessário que este entenda a importância do planejamento estratégico 
organizacional, pois o executivo deve lidar com sua carreira como um patrimônio 
empresarial, tendo a ciência de que deve administrá-la.
Uma das atribuições mais importantes do coach é a de monitorar, a todo 
instante, se as ações adotadas no dia a dia do cliente estão alinhadas com o 
planejamento da carreira traçado. Pois quando se estabelecem as bases do 
Para o coach 
realizar o desen-
volvimento de per-
formance e gestão 
de carreira dos 
gestores precisa 
considerar os se-
guintes aspectos 
do indivíduo: sua 
inclinação profis-
sional; a reorien-
tação profissional, 
se for preciso; 
o planejamento 
da carreira e o 
estabelecimento 
da missão organi-
zacional.
104
 Coaching Executivo e de Negócios
planejamento dentro do processo, o executivo se torna convidado a refletir 
sobre os aspectos integrais do ser humano e do negócio que foi delineado. 
Por exemplo: o executivo pode, em algum momento do processo, receber uma 
proposta de mudança da empresa que vai garantir um ganho momentâneo, 
mas que em longo prazo pode não compensar, logo, o papel do coach será 
levantar questões que façam o executivo refletir se a aceitação da proposta 
irá ferir algum valor fundamental colocado no planejamento estratégico da sua 
carreira.
É necessário salientar que, muitas vezes, o coach pode se deparar com 
fragilidades emocionais severas do executivo e que, nesse caso, recomenda-se 
que seja traçado um bom diagnóstico e apresentado ao executivo o quadro geral 
da situação e quais são as recomendações externas mais indicadas para tratar a 
questão, já que o coach não possui a obrigação de resolver problemas que fogem 
do seu papel. 
Atividade de Estudos: 
1) Quais são as três áreas das quais um coach precisa ter 
conhecimento teórico ou técnico para auxiliar o desenvolvimento 
da performance de executivos e colaboradores de um negócio?
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
 __________________________________________________
Resultados Esperados com o 
Executive Coaching
Goldsmith, Lyons e Freas (2012) identificam que o Coaching, sob uma 
ótica empresarial estratégica, incorpora as ambições do indivíduo, das equipes 
de trabalho e da organização. Segundo os autores, a aplicação do Executive 
Coaching nas corporações corrobora para os seguintes aspectos estratégicos: 
a) Comunicação: Por intermédio do diálogo, a maior ambição do coach é afetar 
profundamente a maneira pela qual o aconselhado pensa e se comporta. Um 
105
Executive Coaching Capítulo 5 
Coaching eficaz exige boa capacidade de escuta de ambos os lados, feedback 
honesto e capacidade de questionar. A fusão equilibrada destes fatores 
concede à técnica o poder estratégico da comunicação. Como consequência, 
pode-se citar: a elaboração de planos de ação; o surgimento de tópicos 
submersos que ajudam a pessoa aconselhada a reconsiderar alguma posição 
ou linha de ação proposta; atitudes e opiniões podem se tornar reforçadas ou 
desafiadas; reforço da confiança ao agregar valor ao plano proposto. 
b) Carreira: Ao alinhar as necessidades de negócio com as necessidades 
de desenvolvimento de seu pessoal o Coaching assume um aspecto de 
natureza estratégica. A criação de uma trajetória de carreira para conservar 
os talentos e impulsionar profissões são alguns exemplos de atuação do 
Coaching Executivo. Por intermédio deste método, a pessoa que está sendo 
aconselhada tem a oportunidade de refletir sobre seu desenvolvimento 
pessoal, aliviar as pressões imediatas do dia a dia e pensar um pouco em si, 
propicia a suspensão da reação e repetição cotidiana, permite ampliar a visão 
das pessoas que passam a perceber a importância da equipe na execução de 
atividades. 
c) Liderança: Respeitar as pessoas como indivíduos e não meramente como 
engrenagens de uma máquina, conduzir as pessoas ao sucesso combinando 
a maneira com que desejam trabalhar com a maneira com que se tem que 
trabalhar são contextos que dão visibilidade e status estratégico ao Coaching 
Executivo. Em tempos em que a liderança se tornou de vital importância 
na obtenção de vantagem competitiva, faz-se necessário ao líder um senso 
de valor individual e de comunidade, postura diretiva e de delegação às 
atividades, resultados esses desejados por qualquer organização. 
d) Capital Intelectual: O sucesso corporativo que há muito era medido pelo seu 
material imobilizado, passa a agregar valores intimamente relacionados à 
maneira pela qual os executivos pensam, agem e interagem cotidianamente. 
À medida que a tecnologia e a automação substituem a rotina humana por 
máquinas, as pessoas passam a ser desafiadas pelo seu intelecto e não pelos 
seus músculos. Sendo assim, a vantagem competitiva das corporações não 
mais se encontra no valor do seu patrimônio material, mas sim no seu capital 
intelectual. O Coaching oferece solução singular no auxílio deste desafio. 
e) Aprendizado Contínuo: Se por um lado tem-se organizações com ciclos de 
vida cada vez mais curtos, concorrência acirrada e um mundo em constante 
evolução e renovação, por outro temos executivos, líderes, gerentes e 
colaboradores que precisam manter, reciclar e adquirir habilidades 
e competências que atendam a todo o dinamismo que o mundo dos 
negócios impõe. Para manter-se atualizado, um colaborador precisa 
106
 Coaching Executivo e de Negócios
aprender praticamentetoda vida profissional, a qualquer tempo, a cada 
momento e o Coaching Executivo favorece esse processo de interação. 
O Coaching permite que as pessoas que estão usufruindo do processo 
aprendam, modifiquem e apliquem uma abordagem adequada a cada 
situação. 
f) Resultados: A percepção de executivo eficaz já não é mais a mesma, se antes 
a ênfase era o esforço, agora o destaque fica por conta dos resultados. Numa 
economia de serviços e conhecimentos, a opção por escolher atividades que 
realmente agreguem valor ao invés de esforços que meramente pareçam 
eficazes, pode fazer toda a diferença no sucesso pessoal, da equipe e da 
organização. O Coaching Executivo deve desenvolver um rumo no sentido de 
fazer a coisa certa para alcançar o máximo de desempenho. 
g) Inovações: Ideias inovadoras, aos olhos de determinadas pessoas e grupos, 
muitas vezes, são sinônimo de desconfiança e taxações preconceituosas. 
Essas situações são percebidas de forma mais acentuada na fase inicial da 
ideia, quando ainda se faz necessário realizar o acabamento daquilo que pode 
ou não ser aproveitado. Vivenciar, ou simplesmente correr o risco de passar 
por essa situação, pode se tornar um tormento ao profissional inovador, motivo 
pelo qual muitos preferem permanecer em silêncio. O Coaching Executivo 
oferece a estes profissionais a oportunidade de expor sem receio aquilo que 
pensam, livres das amarras ideológicas, num ato de valorização do intelecto e 
respeito ao pensamento inovador. 
O Quadro 6 demonstra as diretrizes que garantem os resultados esperados 
acima mencionados.
Quadro 6 – Diretrizes que garantem os resultados esperados
Componentes Estratégicos
- Entender o contexto e desafios do negócio;
- Definir os fatores de sucesso – atuais, temporários e para o futuro potencial;
- Identificar as necessidades da empresa e do indivíduo;
- Esclarecer os papéis e responsabilidades dos principais stakeholders;
- Assegurar que o clima está pronto para o desenvolvimento nos níveis organizacional e individual;
- Estabelecer um processo eficaz de parceria;
- Planejar o acompanhamento para adotar a mudança comportamental eficaz.
Fonte: Extraído e adaptado de Goldsmith, Lyons e Freas (2012).
Considerando as competências indicadas para atuação de um coach 
nas empresas e os resultados esperados na organização com a aplicação do 
107
Executive Coaching Capítulo 5 
Executive Coaching, torna-se interessante entender os requisitos necessários 
em nível de especialização para atuação de um coach no mercado. A seguir 
veremos uma discussão de Goldsmith, Lyons e Freas (2012) sobre este 
assunto.
A especialização de um coach
A meta universal do relacionamento de Coaching Executivo nas 
empresas é como ajudar os líderes a aprender. Dentro dessa meta 
universal, existem muitos tipos de metas específicas que exigem do 
coach diferentes competências. O relacionamento mais popular visa 
dar feedback ao cliente, frequentemente, de uma série de fontes, de 
forma que possa servir como uma base para sua autopercepção e 
para a elaboração de um plano que vise melhorar a sua performance 
individual no trabalho. 
Uma vez que o Coaching é tão evidentemente útil para os 
clientes, a tendência é não haver critérios rigorosos para uma 
definição da competência profissional exigida dos coaches. Não há 
uma diferenciação clara entre o Coaching profissional, o Coaching 
vindo do chefe ou o Coaching por parte de amigos e colegas.
Logo, a gama de consultores que definem o seu trabalho 
profissional como coaches varia enormemente. No topo da lista 
existem consultorias, tais como a Keity, Goldsmith and Company, 
que utilizam mecanismos sofisticados e profissionais bem treinados 
em seu trabalho e na outra extremidade da lista, encontram-
se as pessoas que trabalharam como consultores internos de 
desenvolvimento organizacional, que fizeram um pouco de 
aconselhamento para clientes internos e que decidiram constituir 
uma empresa individual, ou os que se especializaram em Coaching 
e anseiam por entrar no mercado para desempenhar essa atividade 
nas empresas. 
Embora existam redes que proporcionam o desenvolvimento 
profissional baseado em técnicas específicas de Coaching, qualquer 
um pode se autodenominar coach em uma atividade. 
Fonte: Extraído e adaptado de Goldsmith, Lyons e Freas (2012).
108
 Coaching Executivo e de Negócios
Podemos perceber, pela leitura acima, que devido a inexistência de normas 
na área, torna-se uma questão pessoal do indivíduo que se autodenomina coach 
possuir uma base que julgue a sua competência e identifique a necessidade de 
melhorias, crescimento e uma especialização de renome. Por outro lado, torna-se 
evidente que a escolha de receber o auxílio é feita pelo cliente, e como todas as 
áreas de um mercado, supõe-se que este irá procurar o caminho mais confiável 
para conduzir o seu desenvolvimento ou indivíduos especializados e experientes 
no assunto. 
É necessário ressaltar que existe uma diferença clara entre um 
coach executivo e um consultor em nível de papéis e atuação nas 
empresas. A diferença principal consiste no fato de que um coach, 
apesar de muitas vezes precisar ter certas habilidades em relação ao 
entendimento do funcionamento e gestão de uma empresa, não está 
focado em atuar nas especificidades técnicas ou aconselhamentos 
pontuais de gestão da empresa e dos processos. O foco do coach 
executivo consiste em elevar o desempenho do profissional que está 
sendo aconselhado e o conduzir, consequentemente, ao atingimento 
das metas da empresa, considerando o seu âmbito comportamental 
e técnico e contribuindo para o aperfeiçoamento da liderança na 
organização. Logo, pode-se afirmar que todo coach é um consultor, 
mas nem todo consultor é um coach. 
Algumas Considerações
Podemos observar que alguns autores e também coaches recomendam que 
para auxiliar um executivo na melhoria de suas competências e habilidades é 
necessário que o coach possua conhecimento e domínio sob grandes áreas de 
gestão de um negócio, tais como: gestão organizacional, gestão de competências 
emocionais e gestão de carreira. 
O objetivo desse capítulo não foi de entrar nas especificidades dessas 
grandes áreas de gestão, até porque são assuntos extensos e que envolvem 
diferentes literaturas e autores especializados. Contudo, o propósito deste capítulo 
consistiu em demonstrar o quadro geral das competências recomendadas aos 
coaches para aplicação do Coaching Executivo e de Negócios nas empresas e os 
resultados que se esperam para a organização por meio dessa prática.
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Executive Coaching Capítulo 5 
Logo, com todos os resultados demonstrados, tanto por esse capítulo quanto 
pelos anteriores, pode-se afirmar com veemência que o emprego de Executive 
Coaching nas empresas é uma excelente alternativa estratégica para efetuar a 
melhoria das habilidades e competências das lideranças, alavancando, assim, o 
desempenho e qualidade dos negócios. 
Referências
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o 
exercício da liderança. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2012.
PAULA, Maurício de. Executive Coaching e gestão de carreira. São Paulo: 
Scortecci, 2005.