Segundo Marras (2001, p. 66-69), o perfil orgânico da organização deve considerar que:
o que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção é um dos seguintes acontecimentos:
a) rotatividade (turnover);
b) aumento de quadro planejado;
c) aumento de quadro circunstancial.
o que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção é um dos seguintes acontecimentos:
a) rotatividade (turnover);
b) aumento de quadro planejado;
c) aumento de quadro circunstancial.
Respostas
Ed 
há 4 meses
Para responder à sua pergunta, vamos analisar as alternativas apresentadas em relação ao que Marras menciona sobre o perfil orgânico da organização e a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção. a) Rotatividade (turnover) - A rotatividade é um fator que pode indicar a necessidade de recrutamento, pois uma alta taxa de turnover pode sinalizar que há necessidade de repor funcionários. b) Aumento de quadro planejado - Um aumento no quadro planejado geralmente implica que a organização está se expandindo ou mudando suas operações, o que também pode justificar a necessidade de recrutamento. c) Aumento de quadro circunstancial - Este termo pode se referir a um aumento temporário de pessoal, que pode não necessariamente requerer um recrutamento formal, dependendo da situação. Considerando as definições e o contexto, a alternativa que mais se alinha com a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção, segundo Marras, é a) rotatividade (turnover). Isso porque a rotatividade indica uma necessidade imediata de reposição de pessoal, o que justifica a ação de recrutamento e seleção.
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Ed
ano passado
Vamos analisar as opções: a) rotatividade (turnover): A rotatividade de funcionários pode indicar a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção, pois pode ser um sinal de que a empresa está perdendo talentos e precisa repor essas vagas. b) aumento de quadro planejado: Se a empresa está planejando aumentar seu quadro de funcionários, isso também pode indicar a necessidade de recrutamento e seleção para preencher essas novas vagas. c) aumento de quadro circunstancial: O aumento circunstancial do quadro de funcionários pode não ser um indicativo direto da necessidade de recrutamento e seleção, pois pode ser temporário e não demandar a contratação de novos colaboradores de forma permanente. Dessa forma, a alternativa correta é a letra a) rotatividade (turnover).
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Quais são as diretrizes específicas relacionadas à gestão de pessoas?
a) Estabelecer padrões de comportamento e indicadores de medida da qualidade e produtividade.
b) Profissionalizar a área de gestão de pessoas como fator decisivo para o sucesso da empresa.
c) Realinhar a cultura organizacional de forma que possa refletir os valores e padrões éticos.
d) Conduzir atividades que resgatam valores da empresa em um processo de aprimoramento da autoestima e do respeito aos indivíduos.
e) Desenvolver programas de acompanhamento, controle e avaliação das ações e resultados.
2. Se considerarmos as modernas tendências, passa a existir uma preocupação com pessoas e lucros (empresas pró-pessoas e pró-lucros). Na verdade, as pessoas (colaboradores internos e externos, fornecedores, parceiros e clientes) são os verdadeiros geradores dos lucros. Apesar dessa afirmação ser verdadeira, uma dessas posturas deve ser evitada pelas organizações:
a) paternalista.
b) empreendedora.
c) arrojada.
d) visionária.
3. Em que deve se basear a função de captação de pessoal?
a) A captação de pessoal será feita com base nas características gerais do negócio, visando aos objetivos estratégicos da organização.
b) A captação de pessoal será feita com base nas características desejadas para cargos e funções e no potencial de desenvolvimento do colaborador.
c) A captação de pessoal será feita com base em critérios firmemente estabelecidos, evitando desvios no perfil funcional.
d) A captação de pessoal será feita com base nas características esperadas dos ocupantes de cada cargo, independentemente do perfil individual do contratado.
Na pirâmide apresentada estão expostas as necessidades humanas, as quais estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e influência. 1. Necessidades fisiológicas: intervalos de descanso (repouso); conforto físico; horário de trabalho razoável; alimentação; moradia etc. 2. Necessidades de segurança: condições seguras de trabalho; remuneração e benefícios; estabilidade no emprego; proteção contra o perigo ou a privação. 3. Necessidades sociais: amizade e colegas; interação com clientes; gerente amigável; inclusão em grupos etc. 4. Necessidades de estima: responsabilidade por resultados; orgulho; promoções; reputação; reconhecimentos; respeito; amor etc. 5. Necessidades de realização pessoal: trabalho criativo e desafiante; diversidade e autonomia; participação nas decisões; realização do seu potencial; utilização plena dos talentos individuais etc. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito, é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outras palavras, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que se atinja nível mais elevado. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao primeiro nível. Podemos concluir que, quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos primeiros níveis passam a dominar o comportamento.
Agora, vejamos a Teoria Y, que é a moderna concepção da administração, de acordo com a Teoria comportamental, pela qual o homem está sempre buscando a satisfação de suas necessidades e, quando uma necessidade não está satisfeita, ocorre uma tensão que o leva à ação, pois quer resolver a tensão que causou o desconforto. O ser humano, quando conduzido de maneira adequada, aceita e procura responsabilidades. Essa teoria baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: • as pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar; • as pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa; • as pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidade; • o homem médio aprende, sob certas condições, a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. Essa teoria desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
Qual é a modalidade de interação que envolve tentativas de compreender e lidar com a realidade da situação e de análise de fatores importantes, como a base?
a) Trabalho-tarefa.
b) Modalidade de dependência.
c) Modalidade luta.
d) Modalidade fuga.
Um padrão básico de personalidade para os líderes. Por meio de pesquisas realizadas por Bird e Stogdill, concluiu-se que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas estão amplamente presentes nos não líderes. E, em dada situação, os traços de um líder são totalmente diversos dos traços de outro líder em situação diferente.
Elaboradas por alguns autores mais ligados à administração, caracterizam estilos gerenciais/administrativos em grupos organizacionais. Citando Likert (1967) e Blake e Mouton (1964), respectivamente, aponte as seguintes orientações:
a. I - Autocrático espoliativo; II - Autocrático paternalista; III - Consultivo; IV - Participativo.
b. 9.1 - máxima orientação para a tarefa, mínima orientação para as pessoas; 1.9 - máxima orientação para as pessoas, mínima orientação para tarefas; 1.1 - mínima orientação para ambas; 9.9 - máxima orientação para ambas; 5.5 - conciliação de ambas.
3. Caracterize os diferentes estilos de liderança a partir de sua experiência.
a) Autocrática.
b) Democrática.
c) Laissez-faire.
d) Situacional.
Ao refletirmos sobre o quadro citado e o impacto sobre os resultados organizacionais, por um lado, e sobre seus empregados, por outro, fatalmente encontraremos uma inter-relação múltipla entre essas variáveis que nos fazem pensar na extrema urgência em adotar atitudes proativas que permitam – já no curto prazo – neutralizar os efeitos nocivos de tantas mudanças num mesmo sentido: o desgaste entre o capital e o trabalho.
a) Idealizar planos de benefícios complementares.
b) Organizar programas de formação gerencial.
c) Executar atividades de D.O.
d) Estimular o autodesenvolvimento profissional.
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