Conforme Denhardt (2012), as críticas ao modelo organizacional burocrático são muitas. Após a II Guerra Mundial, uma onda de confrontação intelectu...

Conforme Denhardt (2012), as críticas ao modelo organizacional burocrático são muitas. Após a II Guerra Mundial, uma onda de confrontação intelectual contra o modelo burocrático foi liderada por vários estudiosos, dentre eles, Simon (1947), Waldo (1948) e Merton (1949). Uma das críticas está centrada no modelo racional de administração, que conta com três limitações importantes. Na visão de Matias-Pereira (2012), as principais críticas são: baseia-se em uma visão estreita e restritiva da razão humana; suporta-se em um entendimento incompleto da aquisição do conhecimento; os teóricos que se apoiam no arcabouço do modelo racional não conseguem conectar teoria e prática de maneira adequada. Excessivo racionalismo da burocracia: é super racionalizada e não leva em conta a natureza organizacional, bem como as condições que circundam o ambiente. Dimensão da burocracia: burocracia como um continuum (Richard Hall). Mecanicismo e as limitações da teoria da máquina. Conservantismo da burocracia: não leva em conta o crescimento pessoal das pessoas da organização; não possui meios adequados para resolver diferenças e conflitos entre grupos funcionais; os recursos humanos não são plenamente utilizados por causa da desconfiança. Cada membro possui um cargo, cujos poderes e remuneração estão previamente delimitados. Secchi (2009) traz como críticas o excesso da senioridade como critério para ascensão funcional que pode travar a competição entre funcionários e fomentar um senso de integridade e corporativismo entre os funcionários, causando um destacamento dos interesses dos destinatários/clientes dos serviços da organização. Ademais, a impessoalidade levada ao pé da letra pode levar a organização a não dar atenção às peculiaridades das necessidades individuais. Pereira (1996) apresenta como uma das principais críticas que a administração burocrática não era orientada para o atendimento das necessidades dos cidadãos, apresentava elevado custo e priorizava os contratos e propriedades. Secchi (2009) assevera que a arrogância funcional em relação ao público destinatário (cidadãos), em especial no serviço público, pode ser ainda mais prejudicial em organizações que dependem da criatividade e da inovação, pois, em muitos casos, o funcionalismo público ocupa situação de monopólio na prestação de serviços. Conforme Serafim e Dias (2012), depois de Merton (1949), outras críticas foram feitas e elas podem ser notadas na própria visão pós-modernista do mundo que envolve uma compreensão complexa e multifacetada da humanidade, contendo lições para os administradores nas características dos modelos pós-burocráticos de organização. Assim, Denhardt (2012) sugere que a vida no mundo pós-moderno se torne cada vez mais evidente a dependência entre cidadãos e administradores, o que impulsiona um diálogo público de melhor nível em busca de uma burocracia pública para o desenvolvimento de um senso de legitimidade no campo da administração pública. Nesta perspectiva, destacam-se os modelos da Administração Pública Gerencial (APG), o Governo Empreendedor (GE), e a Governança Pública (GP). Modelo de Administração Pública Gerencial: O modelo de Administração Pública gerencial (AGP), ou também denominada como Nova Gestão Pública (NAP), surgiu na segunda metade do século XX. Segundo Santos (2004), tinha-se como argumentos: Motivação pela busca por mecanismos de enfrentamento da crise fiscal do Estado; Uma estratégia para reduzir os custos e conseguir eficiência na administração dos serviços estatais; Apresentar um instrumento de proteção do patrimônio público; Alternativa para insatisfações a respeito da administração pública burocrática; Entrega de resultados à população. Esse modelo de administração pública gerencial tem como desafios: Descentralização da administração pública brasileira; Transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas em organizações flexíveis e empreendedoras; Aderir ao processo de racionalização organizacional, o que implica em adoção pelas organizações públicas, de padrões de gestão desenvolvidos para o ambiente das empresas privadas, com as adequações necessárias à natureza do setor público; Buscar eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos; Romper com os modelos tradicionais de administrar os recursos públicos e introduzir uma nova cultura de gestão; Transferência das atividades de produção de bens e serviços para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista; Instituição da racionalidade administrativa. Principais características: Orienta-se pelas demandas do cidadão; Busca por entrega de resultados (outputs); Incentivo à criatividade e à inovação; Ter mecanismos de controle da gestão pública. Guimarães (2000) traz um conjunto de prescrições operativas da APG: desagregação do serviço público em unidades especializadas, e centros de custos; competição entre organizações públicas e entre organizações públicas e privadas; adoção de práticas de gestão provenientes da administração privada; atenção à disciplina e parcimônia; administradores empreendedores com autonomia para decidir; avaliação de desempenho; avaliação centrada nos outputs. A AGP ou NAP acontece em um período considerado a era do conhecimento, em que ocorrem muitas mudanças tanto nas organizações públicas como nas privadas. O setor privado é marcado por competições mais acirradas entre as empresas, novas tecnologias e inovações estão surgindo configurando-se em novos produtos e novos processos. As empresas preocupadas com a própria sobrevivência no mercado, no campo da administração vão aderindo à administração estratégica em busca de vantagem competitiva e lucratividade. Nesse contexto, o setor público tem como desafio a implementação desse novo modelo. Ferlie et al. (1996) inspiram-se na Inglaterra e na literatura de vários países e apresentam quatro modelos de APG percebidos no setor público, que são detalhados a seguir: a. impulso para a eficiência; b. downsizing e descentralização; c. busca da excelência; d. orientação para o serviço público. 1. Impulso para a eficiência: Representa uma tentativa de tornar o setor público mais parecido com a iniciativa privada, guiado por noções rudimentares de eficiência. Principais características: Controles financeiros nos ganhos em eficiência; Administração baseada na hierarquia e no controle, no estabelecimento de objetivos, no monitoramento do desempenho e no uso intensivo de registros formais como forma de avaliar o desempenho profissional; Pressupõe uma flexibilização da legislação trabalhista, com a inclusão de formas alternativas de contrato de trabalho (emprego temporário, de tempo parcial, etc.) e a substituição dos acordos de trabalho nacionais por acordos locais; Mentalidade mais voltada para o mercado e para o cliente; Rotatividade dos ocupantes de postos gerenciais e pelo crescimento do poder dos administradores; Generalistas, que substituem os especialistas nos cargos de comando; Adota um certo grau de delegação; Conserva exigências rigorosas de responsabilidade para com os níveis superiores; Marginaliza o papel dos sindicatos e dos representantes eleitos, e Concentra o poder decisório no comando estratégico das organizações. 2. Downsizing e descentralização: Surge de organizações grandes, verticalmente integradas e trouxe como resultados para o setor público o desmonte e o downsizing organizacional, a busca por maior flexibilidade, o abandono do alto grau de padronização, a descentral