Grátis: Dentro das organizações, valores devem guiar as atividades e os comportamentos das pessoas diariamente, para que possam realizar a missão e alcança... – Questões Respondidas

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Dentro das organizações, valores devem guiar as atividades e os comportamentos das pessoas diariamente, para que possam realizar a missão e alcançar a visão organizacional. Cabe aos líderes exemplo e a busca de mecanismos eficientes para internalizar os valores junto aos grupos que representam.
A declaração dos valores organizacionais, da mesma forma que a missão e a visão, deverá ser feita pelos:
a. Nenhuma das alternativas
b. Colaboradores do setor de Marketing
C. Colaboradores do setor de RH
d. Gestores das áreas estratégicas
e. Consultores externos

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Para determinar quem deve fazer a declaração dos valores organizacionais, é importante considerar que os valores são fundamentais para a cultura da organização e devem refletir a essência e os objetivos da empresa. Analisando as opções: a) Nenhuma das alternativas - Essa opção não é válida, pois alguém deve ser responsável pela declaração dos valores. b) Colaboradores do setor de Marketing - Embora o marketing possa comunicar os valores, não é o setor que deve defini-los. c) Colaboradores do setor de RH - O RH pode ajudar na internalização dos valores, mas não é o único responsável pela declaração. d) Gestores das áreas estratégicas - Esta opção faz sentido, pois os gestores têm uma visão ampla da missão e visão da organização e podem alinhar os valores a esses objetivos. e) Consultores externos - Consultores podem ajudar, mas a declaração deve vir de dentro da organização. A opção mais adequada é: d) Gestores das áreas estratégicas. Eles são os mais indicados para definir os valores que guiarão a organização.

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À medida que a organização cresce, aumenta, também aumenta volume de variáveis competitivas a serem controladas pelo gestor. Dessa forma, surgem as gerências funcionais intermediárias para auxiliar no processo estratégico.
Assinale a alternativa que apresenta exemplos de gerência de áreas funcionais estratégicas.
a. Gerência Financeira, Gerência de Marketing, Gerência de Produção e Gerência de Pessoas.
b. Gerência de Contas a Receber, Gerência de Contas a Pagar, Gerência de Vendas e Gerência de Armazenagem.
C. Gerência Financeira, Gerência de Contabilidade, Gerência de Controladoria e Auditoria.
d. Gerência de Produto, Gerência de Preço, Gerência de Ponto de Distribuição e Gerência de Publicidade.
e. Gerência Estratégica, Gerência Tática e Gerência Operacional.

A proposta do BSC em relação à perspectiva do aprendizado e do crescimento considera que, atualmente, as operações e as rotinas repetitivas foram substituídas por rotinas automatizadas por computadores que desempenham trabalho com maior eficiência. Dessa forma, as ideias que permitem a melhoria contínua dos processos voltados para atendimento das necessidades dos clientes provêm cada vez mais dos funcionários da linha de frente, com isso, surge a necessidade de capacitação dos funcionários para a criatividade e de motivação estratégica para os objetivos da organização.
Kaplan e Norton (1997) apresentam uma base comum de três medidas de resultados essenciais para a gestão do desempenho da perspectiva do aprendizado e do crescimento em relação às pessoas:
a. Satisfação dos proprietários, retenção de funcionários e produtividade dos terceiros.
b. Nenhuma das alternativas
c. Satisfação dos funcionários, retenção de clientes e produtividade dos funcionários.
d. Satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários.
e. Satisfação dos clientes, retenção de clientes e produtividade dos funcionários.

A era da informação impõe às organizações que desejam se manter competitivas a necessidade de intensificação do valor do conhecimento humano e da aprendizagem contínua. Observamos muitas discussões acerca do fato de que a inteligência humana e os recursos intelectuais constituem os ativos mais valiosos e estratégicos das empresas.
Em consequência surge uma nova área de interesse da administração das organizações, que são:
a. Gestão do conhecimento, Capital intelectual e Inteligência competitiva.
b. Gestão da informação, Capital financeiro e Inteligência emocional
c. Nenhuma das alternativas
d. Gestão da informação, Capital intelectual e Inteligência competitiva.
e. Gestão do conhecimento, Capital intelectual e Inteligência emocional.

Após a definição de objetivos e metas para as áreas estratégicas da organização, bem como a criação dos indicadores de desempenho para o acompanhamento desses direcionamentos, essa etapa é muito importante, pois é a materialização da estratégia. A definição apenas dos objetivos e das metas não é suficiente, é necessário colocá-los em prática, reunindo esses objetivos em um plano de ação bem especificado.
A ferramenta que é muito utilizada na elaboração de planos de ação e foi indicada em nossa apostila é:
a. SWOT
b. Matriz BCG
c. 5W2H
d. Nenhuma das alternativas
e. Canvas

A criação da declaração da missão pode ser apoiada por técnicas como brainstorming, mapas mentais, diagramas de afinidades, dentre outras. Uma boa forma de criar uma declaração de missão consistente e representativa é utilizar:
a. O PDCA
b. Nenhuma das alternativas
C. Canvas
d. A SWOT
e. Os 5W2H What, Why, Where, When, Who, How e How Much

São as definições iniciais necessárias para balizar o comportamento e desenvolvimento das atividades empresariais e é primeiro passo da construção do planejamento estratégico.
enunciado está se referindo a:
a. Diretrizes estratégicas.
b. Comportamento estratégico.
C. Mapa de risco.
d. Plano de negócio.
e. Plano estratégico.

Um dos grandes responsáveis pela disseminação do planejamento estratégico no mundo foi um professor e consultor norte-americano nascido na Rússia em 1918. Com 16 anos, mudou-se com os pais para os Estados Unidos e formou-se em Engenharia Mecânica e Física; em seguida, concluiu doutorado em Matemática Aplicada, na Brown University, em New York. Foi empregado na Rand Foundation, especializada em assuntos militares, e diretor geral da empresa aeroespacial Lockheed.
Estamos falando do?
a. Jules Henri Fayol
b. Frederick Winslow Taylor
C. Nenhuma das alternativas
d. Doutor Igor Ansoff
e. Henry Ford

Com relação ao Balanced Scorecard (BSC), é importante observar que existe uma relação de causa e efeito entre suas perspectivas básicas, uma sinergia natural que faz com que resultados obtidos em uma perspectiva conduzam desempenho da outra.
Assinale a alternativa que representa a relação de causa e efeito entre as perspectivas básicas do BSC propostas por Kaplan e Norton.
a. Pessoas motivadas irão desenvolver melhor suas atividades (processos), e isso poderá conduzir à satisfação dos clientes, que, pode trazer melhor desempenho financeiro.
b. A perspectiva do planejamento é a base da relação de causa e efeito, pois as ações estratégicas e a medição do desempenho dependem diretamente desse processo.
C. A perspectiva dos clientes é a mais importante e é a base da relação de causa e efeito, pois se clientes estiverem satisfeitos, processos funcionarão bem e funcionários estarão motivados.
d. A preocupação financeira é fundamental, pois sem recursos financeiros, as organizações empresariais não têm condições de investirem nas outras áreas organizacionais.
e. Com as finanças regularizadas, processos tendem a funcionar bem, devido às possibilidades de investimento tecnológico. Com isso, a satisfação dos clientes e dos colaboradores estará garantida.

Sabemos que os processos de Gestão Estratégicas são compostos por quatro práticas e ações continuas.
Sendo assim associe as 2 colunas: (1) Planejamento (2) Organização (3) Direção (4) Controle Definir os indicadores de desempenho para medir progresso do alcance das metas e a consequente realização da visão; Avaliar os resultados da medição e reavaliar planejamento e Reiniciar processo cíclico. Definir as ações estratégicas para alcance dos objetivos estratégicos, com base na observação dos fatores críticos de sucesso e Redigir o plano de ação baseado nos 5W2H e, dessa forma, transformar a estratégia em ações concretas. Definir as diretrizes organizacionais (missão, visão e valores); Realizar diagnóstico estratégico (análise SWOT, matriz BCG, forças de Porter etc.) e Identificar a direção estratégica (objetivos estratégicos e metas). Relacionar fatores críticos de sucesso para alcance dos objetivos estratégicos e das metas planejadas e Reunir os recursos materiais, humanos e financeiros para garantir alcance das metas estratégicas.
a. (4), (2), (1), (3)
b. (3), (2), (1), (4)
(4), (3), (1), (2)
d. (3), (4), (1), (2)
e. (1), (2), (4), (3)

Falando de Análise SWOT primeiro estudo que deve ser realizado é o das Forças e para isso deve ser respondidos alguns questionamentos.
Assinale a alternativa abaixo que NÃO corresponde aos questionamentos que devem ser feitos nesta etapa.
a. Quais os fatores críticos para que essa realidade seja mantida?
b. Quais são as principais competências distintivas da organização?
C. Quais as forças da organização com maior peso relativo aos concorrentes?
d. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um atraso em relação ao principal concorrente atualmente?
e. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um avanço em relação ao principal concorrente atualmente?

O balanceamento estratégico partiu da ideia de um sistema de medição de desempenho (scorecard) multidimensional, que pudesse incorporar indicadores financeiros e não financeiros, indicadores de ocorrência e de tendência, visando ao desempenho interno e externo da organização.
O principal objetivo foi propiciar um sistema de medição de desempenho capaz de focalizar desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
a. Nenhuma das alternativas
b. Perspectiva de valorização, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos externos e Perspectiva do aprendizado e do crescimento
C. Perspectiva financeira, Perspectiva do concorrente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva do aprendizado e do crescimento
d. Perspectiva financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos externos e Perspectiva do aprendizado e do crescimento
e. Perspectiva financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva do aprendizado e do crescimento

As diretrizes estratégicas são as definições iniciais necessárias para balizar comportamento e desenvolvimento das atividades empresariais.
(I) No âmbito empresarial, as diretrizes estratégicas que devem refletir a razão da existência do empreendimento. (II) Seu objetivo macro, de longo prazo. (III) Os padrões de comportamento ético e moral, compartilhados com os participantes da organização.
a. Visão, Missão e Valores.
b. Valores, Política de Qualidade, Manual da Organização.
C. Missão, Visão e Valores.
d. Missão, Valores e Política de Qualidade.
e. Visão, Missão e Política de Qualidade.

Após a Segunda Guerra Mundial, avanço tecnológico e crescimento e desenvolvimento industrial, tornaram as organizações mais complexas. O novo cenário competitivo e a complexidade organizacional criaram novas demandas aos sistemas de medição de desempenho tradicionais.
As medidas financeiras refletiam resultados de decisões já tomadas, mas deixavam a desejar ao fornecer uma orientação adequada para desenvolvimento estratégico de longo prazo. Dessa forma, pesquisadores organizacionais desenvolveram metodologias e ferramentas para um melhor gerenciamento das organizações.
a. Key Perfomancer Indicator
b. Reengenharia de processos
C. Modelo Kaisen
d. Movimentos da qualidade (Total Quality Control TQC e Total Quality Management TQM)
e. Filosofia Just in Time

Tratada como perspectiva dos processos internos no BSC defende a ideia de que os executivos devem identificar os processos internos críticos, nos quais a empresa deve alcançar a excelência, de forma a atender os objetivos dos clientes e dos acionistas e mantenedores.
enunciado se refere à:
a. Estratégia Financeira
b. Estratégia Operacional
C. Estratégia Profissional
d. Estratégia Pessoal
e. Estratégia Mercadológica