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Adriana Galli Velho Gestão da inovação e empreendedorismo 03 Sumário CAPÍTULO 2 – Gestão da inovação e empreendedorismo ....................................................... 5 2.1 Você sabe o que significa gestão da mudança, liderança e planejamento estratégico da inovação? ....................................................................................................................................... 5 2.1.1 Gestão do conhecimento ............................................................................................... 6 2.1.2 Gestão da mudança ....................................................................................................... 9 2.1.3 O papel da liderança .................................................................................................... 11 2.1.4 Planejamento estratégico da inovação ....................................................................... 12 5 Introdução Nesta unidade, veremos uma série de questionamentos a serem desbravados ao longo dos estudos deste conteúdo. Neste módulo, você terá contato com conceitos relacionados à gestão, pois, para que se desenvolva uma cultura voltada para a inovação e para o empreendedorismo interno, é necessário preparar o terreno antes. 2.1 Você sabe o que significa gestão da mudança, liderança e planejamento estratégico da inovação? Mas o que, de fato, significa isto? Para construir um DNA inovador é preciso maturidade da empresa e o apoio da gestão e conscientização de todos os funcionários, fornecedores, acionistas, enfim, todas as partes interessadas. Você sabe por quê? Muitos processos e práticas serão alterados, e isso deve ser planejado e comunicado para que haja engajamento de toda a equipe. Existem, portanto, algumas formas de gerir a empresa para preparar o longo caminho a trilhar em busca do empreendedorismo interno e da inovação. Que tipos de expertise se deve buscar? A gestão do conhecimento e da mudança é uma peça-chave para ambientar a empresa com relação à motivação e ao entendimento, bem como para minimizar possíveis resistências. Planejar é imprescindível! Capítulo 2Gestão da inovação e empreendedorismo 6 Gestão da Inovação e Empreendedorismo Laureate International Universities 2.1.1 Gestão do conhecimento Segundo Drucker (1997), o recurso econômico mais básico é o conhecimento. O que se entende por valor advém da produtividade e da inovação, que são provenientes do conhecimento. Portanto, para iniciar o processo de aculturamento da empresa voltado à inovação, não basta apresentar um novo modelo de gestão e trabalho. As pessoas precisam se envolver aos poucos, precisam participar e quebrar seus próprios paradigmas. NÓS QUEREMOS SABER! Você sabe o que é quebra de paradigma? Segundo o dicionário Aurélio, paradigma é: “Algo que serve de exemplo geral ou de modelo. Conjunto das formas que servem de modelo de derivação ou de flexão. Conjunto dos termos ou elementos que podem ocorrer na mesma posição ou contexto de uma estrutura.” Portanto, quebrar um paradigma nada mais é do que quebrar um padrão, deixar de fazer da mesma forma algo que sempre foi feito da mesma maneira. Você já quebrou algum paradigma? Você sentiu que precisaria ter coragem para fazer isto? Você questionou sobre a necessidade de fazê-lo? Uma das questões mais importantes na gestão é compreender que o conhecimento é um dos nossos ativos mais significativos – junto com as pessoas, claro (Proença, 2015). Através dele podemos estabelecer práticas e normas para garantir a padronização de algumas formas de como proceder no dia a dia, diante de uma crise ou, até mesmo, no treinamento de novos funcionários e desenvolvimento dos atuais. Para compreender melhor essa questão faz-se necessário definir o significado de conhecimento. Figura 1: Dado, informação e conhecimento. 7 O dado parte de observações descontínuas que processamos como, por exemplo, números e palavras. A informação é a organização dos dados – um cálculo pode representar a compilação da informação de números, por exemplo. Já o conhecimento é a informação que tem um significado, é contextualizada, gera valor, é profunda (Bessant e Tidd, 2009). Uma das questões centrais para explorar o conhecimento nas empresas é o entendimento sobre quais são os tipos de conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997). NÓS QUEREMOS SABER! Você sabe a diferença entre os tipos de conhecimento? Nonaka e Takeuchi (1997) classificam os tipos de conhecimento como: tácito e explícito. Conhecimento tácito é aquele transmitido por meio da convivência, de experiências, de memórias que temos. Conhecimento explícito é aquele transmitido pela linguagem formal, processado, documentado. Podemos pensar, por exemplo, numa pizzaria, local em que o pizzaiolo é uma figura central. Imagine que ele sabe fazer a massa, que é fina e crocante. Outro segredo importante é o do molho. O pizzaiolo se preocupa em ferver os tomates, reduzindo-os ao sugo, com ervas finas e especiarias. Se, por algum problema, ele faltar um dia ao trabalho e não houver uma pessoa que conheça suas receitas, talvez seja melhor nem abrir a pizzaria, pois a qualidade servida não será a mesma. Porém, isto é inviável! Como resolver esse problema? A forma melhor e mais simples seria solicitar ao pizzaiolo que escrevesse sua receita com todas as suas peculiaridades: ingredientes, modo de fazer, temperatura do fogão e do forno, recipientes utilizados, etc. Enfim, criar um padrão! O exemplo citado é a conversão do conhecimento tácito em explícito. Transformar uma experiência, aquilo que sabemos fazer, em um procedimento que qualquer pessoa possa realizar. Assim, utiliza-se uma forma de gerenciar o conhecimento, cria-se um padrão, não se perdem as informações e otimizam-se tempo e tarefas. Nonaka e Takeuchi (1997) acreditam que o ponto alto do conhecimento é quando ocorre a interação dos conhecimentos tácito e explícito. Para demonstrar como isso ocorre na empresa, os autores criaram uma espiral do conhecimento. 8 Gestão da Inovação e Empreendedorismo Laureate International Universities Figura 2: Espiral do conhecimento. Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997, p.80). A espiral do conhecimento, conforme representada na Figura 2, está dividida em quatro etapas de conversão do conhecimento. Agora que você já sabe o que é conhecimento tácito e explícito, fica mais fácil entender como se valer dessas combinações para usar o conhecimento a favor da gestão, aplicando-o como uma forma de fomentar a inovação. Etapas de conversão do conhecimento Como ocorre a conversão Socialização (tácito – tácito) A conversão do conhecimento tácito para tácito ocorre pela troca de experiências, pela observação ou, até mesmo, pela imitação de tarefas. Por exemplo, aquele bate-papo no cantinho do café da empresa pode estar sendo muito descontraído, mas, ao mesmo tempo, está sendo utilizado para trocar experiências do próprio trabalho. Externalização (tácito – explícito) Aqui ocorre a primeira troca entre os tipos de conhecimento – de tácito para explícito – e inicia o processo de compreensão por meio de metáforas, analogias, utilizando muito a forma escrita para isso. Para Nonaka & Takeuchi (1997), essa fase é a mais importante, pois cria conceitos novos e explícitos para as organizações. Combinação (explícito – explícito) Nesta etapa, o conhecimento explícito se converte em explícito novamente, ou seja, sua própria combinação se efetiva na formalização de um documento, numa rede de comunicação, como um banco de dados ou, até mesmo, naquela reunião que você participa semanalmente. Internalização (explícito – tácito) O interessanteé que o final da espiral sugere um recomeço. Quando se sistematiza o conhecimento explícito em tácito, está se contextualizando o aprender fazendo. Estamos em um nível mais avançado de conhecimento, aquele em que já somos capazes de aplicar o que sabemos. Já temos uma opinião formada sobre determinado assunto. 9 Nessas possibilidades compartilhadas, trabalha-se em prol da gestão do conhecimento, e os objetivos de manter essa prática ativa são os mais variados como, por exemplo: • Compartilhar melhores práticas. • Mapear o conhecimento. • Descobrir o capital intelectual já existente na empresa. • Proteger e valorizar o capital intelectual existente na empresa. • Reter talentos. • Mapear competências. • Alinhar a organização. • Reter o conhecimento. • Garantir a sustentabilidade da empresa. • Acelerar a possibilidade de novos conhecimentos. • Melhorar o processo decisório. • Reduzir custos e retrabalho. • Acelerar a inovação. A seguir, você vai compreender que, para gerir todos esses recursos e ativos, muitas vezes é preciso estabelecer um processo de transformação e mudança, o qual é necessário para reorganizar a forma de interagir e pensar a empresa. 2.1.2 Gestão da mudança No início deste módulo, você entrou em contato com o significado de paradigma e com o conceito muito peculiar de quebrar paradigmas. Esses conceitos estão intimamente ligados com os processos de mudança pelos quais nos deparamos dentro das organizações. Você já deve ter se perguntado: para inovar é preciso mudar? Após estudar a Unidade 1, a resposta fica cada vez mais clara. Sim, para inovar é preciso quebrar alguns padrões, estar constantemente curioso e não se deixar levar, no primeiro ímpeto, pela ideia de se conformar com situações preestabelecidas. Se analisarmos o ambiente externo, historicamente, podemos notar que o mundo e o mercado tiveram picos de mudança bem relevantes, o que forçou uma adaptação das pessoas e empresas. Em vários casos, perceber a mudança e se adaptar a ela torna-se algo inevitável para sobreviver neste mesmo mercado. Uma das primeiras pessoas que observou e estudou isto foi Charles Darwin. Em seu livro sobre a teoria da evolução das espécies, ele cunhou a ideia de que não é o mais forte que sobrevive, mas sim o que melhor se adapta. Essa ideia serve muito bem ao mundo corporativo. 10 Gestão da Inovação e Empreendedorismo Laureate International Universities NÓS QUEREMOS SABER! A Kodak foi criada em 1880 por George Eastman e patenteada em 1888. Por anos foi a dona do mercado de fotografias, tanto com o produto câmaras fotográficas, quanto com o produto filme analógico, sendo também pioneira nas câmaras digitais. Porém, como seus lucros eram advindos dos produtos químicos para os filmes fotográficos, não se empenhou em desen- volver a novidade. A Kodak não soube ler o mercado e entender que, nos anos 1990, a era tecnológica se aprox- imava a passos largos e que as pessoas estavam prontas para receber esta nova tecnologia. A empresa não entendeu o contexto, as tendências e achou arriscado mudar seu foco. Perdeu mercado para seus concorrentes, que se prepararam para essa mudança. A gravidade desse cochilo foi tão grande que, em 2012, entrou com pedido de falência. Portanto, mudar, dentro do contexto empresarial, pode se referir inclusive a inovar. De qualquer forma, é uma transição, uma transformação que significa mudar um padrão. Conforme já vimos na Unidade 1, o Manual de Oslo (2005) define a inovação como o ato de trazer algo novo que tenha valor ao seu usuário, seja um produto, serviço, marketing, processo ou modelo organizacional. Assim, mudança tem um conceito muito próximo do de inovação. A empresa é levada a gerir uma mudança por motivos internos, que podem ser melhor planejados, ou externos, que por vezes são impostos, como foi o caso da Kodak, que não observou os contextos externos. Imagine agora que sua empresa passa por questões delicadas que envolvem o clima organizacional e, por conseguinte, pressões sindicais relacionadas a argumentos plausíveis de funcionários. Para ajustar-se a essas reivindicações, mexer nos processos internos é uma necessidade e, portanto, aqui faz sentido planejar essas alterações. Por outro lado, a nova legislação do E-Social requer ajustes nos softwares internos de gestão e no treinamento dos funcionários que operam com folha de pagamentos e contabilidade. Essa mudança é forçada pelo externo, que teve uma alteração em sua regulamentação. Pensando por esse lado, as organizações estão seguidamente passando por mudanças, sejam elas pequenas ou grandes, e adaptar-se é uma necessidade. Muitas vezes, essas mudanças nos levam a procurar agir com criatividade para solucionar problemas que não dominamos. Aí está uma possibilidade de criar um método organizacional novo ou um processo, marketing, produto-serviço. Com relação ao impacto, a mudança pode ser do tipo contínua (incremental) ou disruptiva (radical). Encontramos aqui mais semelhanças com os tipos de inovação, visto que o conceito de inovação abrange a mudança. Segundo Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 3): [...] inovação incremental: normalmente entendida como a melhoria de produto ou processo existente cujo desempenho tenha sido significativamente melhorado ou a reconfiguração de uma tecnologia já existente para outros propósitos; inovação radical: produto ou processo cujas características, atributos ou uso difiram significativamente, se comparados aos produtos e processos existentes.Tais inovações podem envolver tecnologias radicalmente novas ou podem se basear na combinação de tecnologias existentes para novos usos. 11 De qualquer maneira, os aspectos que levam à mudança, inovação, empreendedorismo e intraempreendedorismo muito comumente sofrem resistência. A resistência se afirma, pois as pessoas temem o desconhecido, estão acomodadas num ritmo e num padrão de trabalho que elas não têm intenção de mudar. A compreensão de por que isso é necessário até o engajamento no processo é papel do líder, que tem como função comunicar e desenvolver estratégias que definam esta parceria entre as partes interessadas da empresa, para que este momento seja uma ponte para o sucesso e restabelecimento dos padrões. NÃO DEIXE DE LER O poder da inovação Escrito pelo diretor de marketing corporativo da 3M, Luiz Serafim, o livro O poder da in- ovação aborda o modelo de gestão da inovação adotado por empresas como a 3M, Embraer, Fiat, entre outros cases. Segundo o próprio site da 3M, eles se definem: “A inovação realmente faz parte da nossa cul- tura, está em nosso DNA, em nossos processos, nos departamentos, na liderança, no ambiente de trabalho e nos mais de 55 mil produtos que levam a assinatura da marca 3M.”. 2.1.3 O papel da liderança Se pensarmos no âmbito tratado nos subitens anteriores, a gestão do conhecimento e a gestão da mudança estão diretamente relacionadas com o ato de inovar e reproduzir, dentro da organização, a cultura da inovação. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.488): A mudança de mentalidade e a refocalização das energias organizacionais exigem articulação de uma nova visão, e existem muitos casos em que este tipo de liderança é creditado a organizações iniciantes ou em processo de recuperação. Exemplos incluem as trajetórias de Jack Welch (GE), Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Pixarpple), Andy Grove (Intel) e Richard Branson (Virgin). Enquanto precisamos ser cuidadosos na utilização de expressões vazias como “missão” e “visão”, também está claro que, em casos como esses, houve um senso claro e um comprometimento com o propósito compartilhado e oriundo de tal liderança.VOCÊ O CONHECE? O Dono da Virgin, Richard Branson, é um inquieto. Segundo a Endevor, ele iniciou seus negócios muito cedo, com uma compra e venda de discos nada convencional, transformando-se, um pouco mais tarde, na Virgin Records. Em pouco tempo, as lojas espalharam-se por toda a Inglaterra, tendo um sucesso muito grande na década de 1980, passando para o conceito de megastores. Não contente com esse sucesso, passou a desbravar outras áreas. Hoje é dono de uma das maiores companhias aéreas do Reino Unido, a Virgin Atlantic Airways, e, arriscando mais ainda, construiu a Virgin Galactic, projeto audacioso de levar seus próprios foguetes ao espaço. 12 Gestão da Inovação e Empreendedorismo Laureate International Universities Portanto, o papel da liderança é fundamental para que haja sucesso na implantação e/ou manutenção de um DNA inovador na organização. O processo desencadeado parte de uma fase inicial de aceitação ao risco e, em alguns casos, também ao fracasso. O gestor é como um maestro regendo a orquestra de músicos em uma organização que precisa estar preparada para entrar num processo de aprendizagem, correr os riscos, entender os fracassos, estar em constante desenvolvimento, trabalhando sempre na coleta de informações e pesquisa, conforme observam Tidd, Bessant e Pavitt (2008). Welch (2005) refere-se às escolhas do líder como uma seleção natural darwiniana quando afirma que: Dirigir a empresa sem diferenciação entre negócios e linhas de produtos talvez fosse possível quando o mundo era menos competitivo. Mas com a globalização e a digitalização, esqueça essa hipótese. Os gestores de todos os níveis precisam fazer escolhas difíceis e levá-las adiante. Nesses termos fica clara a opção em aceitar a mudança para renovar e manter-se competitivo no mercado. Quem não tem fôlego para tratar da inovação talvez não sobreviva por muito tempo num mercado tão ativo quanto ao que converge no cenário atual. Kelley (2014) refina ainda com o termo confiança criativa. Segundo ele, sem estabelecer esse senso de confiança na empresa, dificilmente criaremos um ambiente que nos envolva na atmosfera da inovação. O papel do líder, como se sabe, é sustentar esse ambiente. Não adianta a empresa ter pessoas que têm vontade e capacidade para tal se não há apoio da gestão. A liderança deve puxar a engrenagem e fazer a máquina funcionar. NÃO DEIXE DE VER... O Filme Money Ball – O Homem que Mudou o Jogo (disponível no Youtube) representa bem o esforço de um líder em implantar um processo inovador para mudança de um processo. Questões aqui já abordadas, como a gestão do conhecimento, da mudança e o papel do líder, são muito bem representadas neste filme. Aprecie com olhos de quem já conhece o assunto e analise essas relações. 2.1.4 Planejamento estratégico da inovação Alinhado aos conceitos iniciais desta unidade, para pensar na gestão da inovação é preciso antes estar preparado e, como em qualquer abordagem estratégica que se estabeleça na organização, inicia-se com planejamento. Portanto, não é diferente no caso da inovação, planejar um ambiente que envolva riscos, fracassos e sucessos faz-se mais que necessário. Um exemplo de ambiente que vive essas experiências é o Vale do Silício, que fica na Califórnia, Estados Unidos, e, desde a década de 1950, promove este clima propício a inovações tecnológicas, com ênfase na informática e circuitos eletrônicos. O Vale do Silício é o berço de grandes empresas que atuam hoje no cenário mundial, como a Apple, a saudosa e revolucionária Napster e a Microsoft. O importante é manter a clareza nas ações, comunicando a toda a empresa as novas intenções, e manter a equipe alinhada e engajada no planejamento estratégico. A participação e o 13 envolvimento de todos é saudável para o processo, uma vez que a equipe se sente pertencente ao projeto. A estrutura do planejamento estratégico aborda os ambientes externos, que são pautados por mudanças, riscos e incertezas, norteando tomadas de decisão que se aplicam a um prazo mais longo. Uma das formas de iniciar o mapeamento deste planejamento é utilizando o mapeamento das cinco forças de Porter. Michael Porter, na década de 1980, contribuiu com a análise da inovação como forma de estratégia organizacional, relacionando a tecnologia às cinco forças que ajudam a manter-se competitivo e à escolha que a empesa faz por estratégias genéricas. Segundo Bessant e Tidd (2009), esta análise inicia com a matriz SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), ou seja, forças competitivas e escolhas internas. Essas cinco forças que geram oportunidades e ameaças, dirigindo a concorrência industrial, estão representadas na Figura 3 a seguir. Porter entende que o objetivo da estratégia competitiva é justamente conseguir se estabelecer num setor da empresa em que essa possa se defender mais adequadamente dessas forças competitivas, ou então, buscá-las a seu favor. Figura 3. As cinco forças de Porter. Quando Porter avalia a rivalidade entre concorrentes, ele nos dá a diretriz de que é muito importante conhecermos nossos concorrentes, a agressividade com que eles se colocam no mercado. Essa é considerada a força mais significativa. É importante estabelecer uma estratégia de diferenciação que permeie preço, apresentação em propaganda e, até mesmo, na lógica da distribuição. A ameaça de novos entrantes trata de novas condições no mercado, visto que essa ameaça representa a presença de barreiras e a forma como empresas já inseridas no mercado irão reagir. O poder de barganha dos compradores está relacionado com o poder de compra do cliente, muitas vezes em função do preço e da qualidade. Na mesma linha, está o poder de barganha dos fornecedores, que podem forçar um aumento no preço de seus insumos ou diminuir sua qualidade. Isso se agrava se há monopólio por parte de algum fornecedor. Existe ainda a possibilidade de ameaça de produtos substitutos, que ocorre quando produtos muito semelhantes chegam ao mercado com um apelo mais atrativo, atendendo as mesmas 14 Gestão da Inovação e Empreendedorismo Laureate International Universities necessidades. Mesmo que não sejam produtos iguais, é preciso ficar atento aos seus movimentos e estabelecer estratégias de reação. As cinco forças de Porter são uma opção muito utilizada para fundamentar o planejamento estratégico para inovação, pois focam na análise do ambiente competitivo ao qual a organização pertence e na sua influência no mercado. A partir dessas forças, Porter também sugere quatro estratégias genéricas de mercado. A empresa deve escolher uma delas. 1. Liderança de custo total. 2. Diferenciação de produto. 3. Foco no custo. 4. Foco na diferenciação. Dentro dessa linha de raciocínio, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que Porter se preocupava, neste aspecto, que as empresas não ficassem paradas entre o custo e a qualidade, pois os lucros seriam baixos. Aqui, observar a performance dos produtos com retornos diferentes é essencial nas diferentes escolhas e no equilíbrio entre inovação de produto ou processo (Lembram-se dos tipos de inovação? Vimos na Unidade 1, abordadas no Manual de Oslo). Neste aspecto, cabe abrir um parêntese sobre as atualizações que o próprio Porter (2014) fez a partir da atual onda da inovação que começa a se processar desde o advento da Internet e se intensifica agora com a Internet das Coisas (Internet of Things). Neste novo período, o próprio produto passa a se conectar com tudo que faz parte de seu contexto – sensores embutidos, processadores, softwares e conectividade com produtos, aliado à nuvem de produtos em que os dados deste produto são armazenados e analisados e alguns aplicativos são executados.Essa revolução está impulsionando melhorias na funcionalidade do produto e no seu desempenho. Com relação a pequenas empresas inovadoras, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que elas possuem características peculiares para o desenvolvimento de estratégias. • Objetivos semelhantes: tangibilizando a melhor oferta de produtos aos clientes ao desenvolver e combinar competências tecnológicas. • Forças organizacionais: em geral, em função do tamanho, não necessitam de uma estratégia formal no que tange à comunicação, rapidez na tomada de decisão, engajamento da equipe, entre outros fatores. • Fraquezas tecnológicas: neste quesito, falham no aporte de desenvolvimento e gerenciamento de sistemas mais complexos e no desenvolvimento de competências tecnológicas mais especializadas, além da dificuldade em gerir programas de risco a longo prazo. • Setores diferenciados: nas pequenas empresas, alguns setores são mais priorizados que outros no que se refere à inovação. Por exemplo, o setor de programas pode ser mais valorizado do que o de produtos eletrônicos. A partir dessas considerações, você pode conferir a importância de estabelecer uma gestão do conhecimento na empresa que quer impor uma cultura voltada à inovação, pois as lições aprendidas, as competências desenvolvidas e as melhores práticas fornecem suporte para promover estratégias voltadas à inovação. 15 Nesta unidade, vimos quão importante é estabelecer uma conexão entre a forma de gestão dentro das empresas e as estratégias que são estabelecidas pelo viés da inovação. Estabelecer uma cultura inovativa requer, antes de tudo, organizar as práticas internas, preparar as pessoas para a mudança e, principalmente, ter uma liderança comprometida, apoiando essa estrutura. Na próxima unidade, o foco será mais voltado às ferramentas utilizadas para promover criatividade, inovação e empreendedorismo dentro das empresas. São assuntos relacionados com o que vimos até o momento, pois ajudam a enxergar melhor, na prática, quais instrumentos utilizar para auxiliar nas estratégias da gestão para inovação. 16 Gestão da Inovação e Empreendedorismo Laureate International Universities Síntese • Neste capítulo, vimos que uma das questões mais importantes na gestão é compreender que o conhecimento é um dos nossos ativos mais significativos – junto com as pessoas, claro. • Foi importante também verificar que o recurso econômico mais básico é o conhecimento. E o que se entende por valor advém da produtividade e da inovação, que são provenientes do conhecimento. • Você pode compreender o que as organizações estão seguidamente passando por mudanças, sejam elas pequenas ou grandes, e adaptar-se é uma necessidade. • Este capítulo também mostrou a importância em aceitar a mudança para renovar e manter- se competitivo no mercado. Pois quem não tem fôlego para tratar da inovação talvez não sobreviva por muito tempo num mercado tão ativo quanto ao que converge no cenário atual. • Compreendeu o termo confiança criativa. • Também compreendeu a importância de manter a clareza nas ações, comunicando toda a empresa as novas intenções, e manter a equipe alinhada e engajada no planejamento estratégico. • Este capítulo também mostrou que as cinco forças de Porter são uma opção muito utilizada para fundamentar o planejamento estratégico para inovação, pois focam na análise do ambiente competitivo ao qual a organização pertence e na sua influência no mercado. 17 BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookmann, 2009. CORAL, Eliza; OGLIARI, André; ABREU, Aline França de (orgs.). Gestão integrada da in- ovação: estratégia, organização e desenvolvimento de produtos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009. DRUKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. 6ª edição. São Paulo: Ed. Pioneira, 1997. KELLEY, Tom; KELLEY, David. Confiança Criativa. São Paulo: HSM do Brasil, 2014. NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Ed. Cam- pus, 1997. PORTER, Michael; HEPPELMANN, James E. How Smart, Connected Products are Trans- forming Competition. HBR. November, 2014. Disponível em: https://hbr.org/2014/11/ how-smart-connected-products-are-transforming-competition. PROENÇA, Adriano et al. Gestão da Inovação e Competitividade no Brasil. Porto Alegre: Bookmann, 2015. TIDD, Joe; BESSANT,John; PAVITT Keitn. Gestão da Inovação. 3.ed. Porto Alegre: Bookmann, 2008. WELCH, Jack. Paixão por Vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ReferênciasBibliográficas Gestão da inovação e empreendedorismo 2.1 Você sabe o que significa gestão da mudança, liderança e planejamento estratégico da inovação? 2.1.1 Gestão do conhecimento 2.1.2 Gestão da mudança 2.1.3 O papel da liderança 2.1.4 Planejamento estratégico da inovação