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1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 29 de julho de 2011
2
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
AULA 01 
GERENCIANDO PESSOAS NO 
PROJETO
3
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
PMBOK
Em projetos, devemos aplicar as melhores 
práticas de gerenciamento e controle. Para isso, 
o PMI (Project Management Institute) elaborou um 
guia – PMBOK (Project Management Body Of 
Knowledge – conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos), que está dividido em 
nove áreas de conhecimento. 
4
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Nove Áreas de Conhecimento do PMBOK
C
U
S
T
O
P
R
A
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S
C
O
P
O
I N
 T
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 G
 R
 A
 Ç
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 O
RH COMUNICAÇÃO 
RISCOS CONTRATOS
QUALIDADE
5
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
liderança de projeto
O líder de projeto é aquele que conduz o 
projeto durante todo o seu ciclo de vida. 
Ele deve garantir que os objetivos do projeto 
sejam alcançados no prazo e dentro dos 
custos planejados de forma eficaz. 
6
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Habilidades do líder de projeto
LIDERANÇA
É a habilidade de motivar, de forma ética e 
positiva, para que as pessoas contribuam 
voluntariamente e com entusiasmo para 
alcançarem os objetivos do projeto.
7
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Habilidades do líder de projeto
MOTIVAÇÃO - É o impulso interno que leva à ação.
COMUNICAÇÃO
INFLUÊNCIA - É o efeito que une o poder e a autoridade.
TOMADA DE DECISÃO - processo pelo qual são 
escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas 
alternativas para as ações a serem realizadas.
NEGOCIAÇÃO - processo de comunicação bilateral, 
com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo
8
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Habilidades do líder de projeto
9
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
O QUE É LIDERANÇA?
Liderança = Propósito + Direção + Motivação + Treinamento 
Propósito - oferece à equipe o escopo geral do projeto. 
Direção - tarefas, responsabilidades, prioridades e padrões. 
Alinhamento o projeto com a estratégia da organização. 
Motivação - provê o foco para a realização do projeto. 
Treinamento - promove o desenvolvimento da equipe 
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AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
O QUE É LIDERANÇA?
"Você tem orgulho de todo mundo que trabalha 
na sua equipe? Se não tem, já perdeu."
"Não cuide dos produtos. Cuide das pessoas 
com AMOR.“
Jack Welch. Jack Definitivo, ed. Campus,2001.
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AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
GERENCIANDO MUDANÇAS
12
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
VERBO OUVIR
VOCÊ SABE OUVIR?
13
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
O DIFÍCIL VERBO OUVIR
Ouvir é um grande desafio. Desafio de abertura interior; 
de impulso na direção do próximo, de comunhão com 
ele, de aceitação dele como é e como pensa. 
Ouvir é proeza. 
Ouvir é raridade. 
Ouvir é ato de sabedoria. 
Depois que a pessoa aprende a ouvir, ela passa a 
fazer descobertas incríveis escondidas em tudo aquilo 
que os outros estão dizendo. 
Artur da Távola
14
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
AUTOCONFIANÇA
15
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
ESCALA DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW
16
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
17
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Um rico resolve presentear um pobre por seu aniversário e ironicamente
manda preparar uma bandeja cheia de lixo. Na presença de todos,
entrega o presente, que é recebido com alegria pelo aniversariante, que
gentilmente agradece e pede que lhe aguarde um instante, pois gostaria
de poder retribuir a gentileza. Joga fora o lixo, lava e desinfeta a
bandeja, enche-a de flores, e devolve-a com um cartão, onde está a
frase: “Nós oferecemos o que temos de melhor."
Ou seja: Não perca sua serenidade. A raiva faz mal à saúde, o rancor
estraga o fígado, a mágoa envenena o coração. Domine suas reações
emotivas. Seja dono de si mesmo. Não jogue lenha no fogo do seu
aborrecimento.
Não perca a calma. Pense, antes de falar, e não ceda à impulsividade. 
Guardar ressentimentos é como tomar veneno e esperar que outra 
pessoa morra.
(William Shakespeare).
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AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Desafio Pessoal do líder de projetos
O líder de projeto sofre influências e pressão de fatores 
externos. Para enfrentá-los, é preciso que as suas 
habilidades estejam devidamente ajustadas. 
19
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
BLANCHARD, Benjamin S. System Engineering Management. Ed A Wiley-Interscience Publication. NY,1998.
20
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 05 de agosto de 2011
2
AULA 02 
OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS 
HUMANOS DO PROJETO
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
3
Desenvolvimento da Equipe
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
4
É necessário conhecer o perfil
e o grau de motivação de cada
um para então elaborar um
plano de desenvolvimento
para a equipe do projeto.
O fato do gerente de projeto ter autoridade sobre a equipe 
não garante que as pessoas irão obedecer as suas ordens.
Desenvolvimento da Equipe
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
5
A persuasão depende do
grau de influência que o
GP exerce sobre o time.
Desenvolvimento da Equipe
GP: habilidade de persuasão para motivar as pessoas no 
sentido de executar as tarefas dentro dos prazos e da 
qualidade exigidas.
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
6
Desenvolvimento da Equipe
Alta 
Influência
Baixa
Influência
Independente
Dependente
Maior
Probabilidade 
de persuasão
Menor
Probabilidade 
de persuasão
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
7
Sete hábitos para se tornar eficaz.
1º Hábito: Ser Proativo
Tome a iniciativa. Nosso comportamento resulta de
decisões tomadas, e não das decisões de outros.
Deixe as reclamações de lado para não se tornar
reativo. As pessoas reativas são afetadas por quase
tudo a sua volta. Já as proativas agem
independentemente. O que vale é realizar um
trabalho de qualidade, aconteça o que acontecer.
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
8
1º Hábito: Ser Proativo
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
9
2º Hábito: Começar com o objetivo na mente
Centro
Sabedoria
Segurança
Orientação
Autoconfiança
Colocar um objetivo na mente e
persegui-lo de forma segura,
vencendo os pequenos
obstáculos que se interpõem no
caminho, porém sabendo
sempre por andamos.
Stephen Covey
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
10
2º Hábito: Começar com o objetivo na mente
1ª) na mente
2ª) física
liderança é a primeira
criação.
A administração é a
Segunda criação.
Peter Drucker
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
11
Disciplina
Administração
Pessoal Eficaz
Fazer Primeiro o Mais 
Importante
3º Hábito: Primeiro o mais importante
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
12
4º Hábito: Pense em ganha/ganha
Ganha/Ganha é um processo que tem como objetivo trazer 
resultados positivos nas interações humanas. Significa 
dizer que os acordos e soluções trazem benefícios mútuos, 
onde há o comprometimento entre as partes.
O hábito “ganha/ganha” representa a liderança 
interpessoal, onde está envolvido o caráter, a 
autoconsciência, imaginação, consciência e vontade 
independente.
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
13
5º Hábito: Procure primeiro compreender, 
depois ser compreendido –
comunicação empática
É preciso compreender, ouvir com empatia.
Procure compreender mais profundamente as
pessoas, ouvir com empatia, o que poderá lhe
render dividendos imensos no interrelacionamento
pessoal. A comunicação torna-se mais fácile os
problemas são minimizados ou eliminados.
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
14
6º Hábito: Crie sinergia
Sinergia é a força invisível que catalisa, unifica e libera os 
valores positivos existentes nas pessoas. Significa que o 
todo é maior que a soma das partes. Significa que a relação 
estabelecida entre os componentes de um time de projeto 
não apenas é uma parte, mas sim a parte mais poderosa, 
mais unificadora e mais excitante. A essência da sinergia é 
valorizar os pontos fortes e compensar as fraquezas. 
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
15
7º Hábito: Afine o instrumento
Afinar o instrumento significa afiar a mente nos aspectos 
físicos, espiritual e emocional.
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
16
Formação Maturação
Fases desenvolvimento da Equipe
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
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Fases desenvolvimento da Equipe : Formação
- De quem foi a idéia da formação da equipe?
- Por que fomos agrupados?
- Quem são os outros membros e quais as suas 
qualificações?
- Como vou saber em que eles são bons, e também fazê-
los saber acerca de minhas capacidades e 
características?
- Qual deve ser o tamanho da equipe para que possa 
cumprir rapidamente a meta?
- Como e quando vamos trazer os recursos necessários 
para a equipe e como vamos nos livrar deles quando não 
forem mais necessários?
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
18
Fases desenvolvimento da Equipe : Maturação
Quando ocorrem os conflitos de grupo e as mudanças:
- O que se espera que consigamos como equipe?
- Quais são os nossos papéis e responsabilidades e como 
eles se relacionam com a realização das metas?
- Se tivermos dificuldades, a quem podemos recorrer? 
- Quem está no comando? Como vamos nos adaptar a cada 
mudança?
- Como vamos chegar às decisões? Quando saberemos que 
teremos feito isso?
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 05 de agosto de 2011
2
AULA 03 
Gerência de Comunicação
AULA 03 – Gerência de Comunicação
3
AULA 03 – Gerência de Comunicação
• Definição de Comunicação
• Os processos da Gerência de
Comunicação
• Ações de comunicação para o
gerente de projetos
Objetivos da aula 3 
4
AULA 03 – Gerência de Comunicação
“QUEM NÃO 
COMUNICA SE 
INTRUBICA”
7
AULA 03 – Gerência de Comunicação
• 75% a 90% do tempo são gastos com
reuniões.
• O GP deve ter habilidade para se
comunicar bem com a equipe do projeto,
com o cliente e com a alta direção.
Segundo o PMBOK, a gerencia de comunicações
emprega os processos que garantem a geração, coleta e
distribuição das informações sobre o projeto.
8
AULA 03 – Gerência de Comunicação
8
Planejamento das comunicações –
determinação das necessidades de 
informações e comunicações das 
partes interessadas no projeto 
(stakeholders).
Processos de gerenciamento das comunicações
9
AULA 03 – Gerência de Comunicação
Processos de gerenciamento das comunicações
Distribuição das informações –
colocação das informações 
necessárias à disposição das partes 
interessadas no projeto no momento 
adequado.
10
AULA 03 – Gerência de Comunicação
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto
incluem os seguintes:
Relatório de desempenho –
Informações sobre o desempenho. 
Relatório de acompanhamento e 
medição do projeto.
Processos de gerenciamento das comunicações
11
AULA 03 – Gerência de Comunicação
Gerenciar as partes interessadas –
Satisfazer os requisitos das partes 
interessadas no projeto e resolver 
problemas com elas.
Processos de gerenciamento das comunicações
12
AULA 03 – Gerência de Comunicação
Gerenciar conversando
Pesquisas recentes constataram a importância de
conversar com outras pessoas no ambiente de
trabalho.
Berkun (Microsoft) - alguns gerentes despendiam boa parte
do seu tempo conversando com as pessoas.
Ele percebeu que todos podem se beneficiar com melhores
habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal,
independente de quão isolado o seu trabalho é.
13
AULA 03 – Gerência de Comunicação
Tipo de atividade Como os programadores 
investem seu tempo
Trabalhando sozinho 30%
Trabalhando com outra 
pessoa
50%
Trabalhando com duas ou 
mais pessoas
70%
Evidências de que os programadores não são tão 
solitário como imaginamos. 
14
AULA 03 – Gerência de Comunicação
As relações melhoram a comunicação
Bate-papos e conversas informais não são maneiras de
“matar o tempo”, mas sim investimento em
informações que propiciam um conhecimento sobre
o que está ocorrendo na organização.
A informalidade no relacionamento do gerente com a
equipe do projeto facilita a comunicação com todos.
15
AULA 03 – Gerência de Comunicação
Desta forma, é construída uma
confiança suficiente para receber
opiniões, o que incorpora as
sugestões e ideias ao seu raciocínio
muito antes das discussões maiores.
Em A Passion for Excellence (Tom
Peters e Austin),, esse tipo de conduta
é descrito como uma qualidade dos
gerentes de projetos bem sucedidos.
AULA 03 – Gerência de Comunicação
A arte da comunicação:
Modelos emissor-receptor
Escolha dos meios de comunicação
Estilo de redação
Técnicas de apresentação
Técnicas de gerenciamento de reuniões
17
AULA 03 – Gerência de Comunicação
Principais componentes do modelo básico de comunicação:
Codificar.
Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem
que seja entendida pelas outras pessoas.
18
AULA 03 – Gerência de Comunicação
Principais componentes do modelo básico de comunicação:
Mensagem – instruções a serem passadas
Meio físico - O método usado para transmitir a
mensagem.
Ruído - Tudo o que interfere na transmissão e no 
entendimento da mensagem (por exemplo, a distância).
19
AULA 03 – Gerência de Comunicação
Principais componentes do modelo básico de comunicação:
O que o receptor decodificou, entendeu e está respondendo à
mensagem.
20
AULA 03 – Gerência de Comunicação
As dez Ações de comunicação: como
obter o melhor das pessoas
Os melhores líderes raramente obrigam as pessoas a
fazer alguma coisa. Eles usam os pontos fortes para
motivar o time.
Edwards Deming
21
AULA 03 – Gerência de Comunicação
1
Seguir conselhos.
O líder deve aceitar sugestões, mesmo que no final
das contas não dê resultado, se o líder assumir o
desafio de atender as suas solicitações, eles
perceberão.
22
AULA 03 – Gerência de Comunicação
2
Desafiar.
Se o trabalho for interessante e as pessoas
progredirem, haverá pouca necessidade de fazer
exigências.
23
AULA 03 – Gerência de Comunicação
3
Inspirar / motivar.
Se você acredita no que está fazendo, então
descubra um jeito de expressá-lo de modo positivo.
“Eu amo este projeto. Nele aprendo novas
tecnologias e descubro como aplicá-las.”
24
AULA 03 – Gerência de Comunicação
4
Criatividade constante.
Edwards Deming afirma que para ser competitivo e
obter resultados satisfatórios, deverá haver um
compromisso de longo prazo com o cliente, o que só
poderá ser obtido com a melhoria contínua nos
processos e produtos/serviços.
25
AULA 03 – Gerência de Comunicação
5
Eliminar barreiras.
É necessário quebrar as barreiras entre os
departamentos.
O projeto funcionará melhor se as pessoas
trabalharem em harmonia, conforme uma orquestra
e não independente umas das outras.
26
AULA 03 – Gerência de Comunicação
6
Eliminar as exortações.
Eliminar o uso de slogans, p.ex, zero efeito e novos
níveis de produtividade sem uma metodologia
apropriada. Deming observou que objetivos
numéricos e arbitrários eram ineficientes e que
deveriam ser substituídos por treinamento,
conhecimento ou novas ferramentas.
27
AULA 03 – Gerência de Comunicação
7
Assegurar compromisso e ação da alta gerência.
Deming foi imperativo ao afirmar que a alta gerênciae
os diretores são os responsáveis pelo sistema
produtor que satisfaz o cliente. Líderes têm que
chamar para si a responsabilidade pelos problemas e
erros.
28
AULA 03 – Gerência de Comunicação
8
Educação encorajada.
O que a organização necessita não é somente ter um
bom pessoal; ela necessita de pessoas que cresçam
com educação, criando uma competição interna. A
vantagem da competição é abrir caminho para o
conhecimento. É o estímulo à leitura continuada.
29
AULA 03 – Gerência de Comunicação
9
Lembrar às pessoas as metas do projeto.
O líder tem uma perspectiva mais abrangente do
projeto do que qualquer outra pessoa. As pessoas
tendem a se perder na complexidade das suas áreas
mais restritas e se esquecem dos assuntos mais
importantes.
30
AULA 03 – Gerência de Comunicação
10
Pedir.
Basta pedir às pessoas que dêem o melhor de si.
“Esse trabalho é importante e eu tenho a certeza que
você vai aprontá-lo para amanhã.”
1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 05 de agosto de 2011
2
AULA 04 
Stakeholders
AULA 04 – Stakeholders
3
AULA 04 – Stakeholders
• Identificação dos Stakeholders
• Análise dos Stakeholders
Objetivos da aula 4 
4
AULA 04 – Stakeholders
Stakeholders são indivíduos ou organizações que estão
envolvidos e interessados no projeto. ou cujos interesses
podem ser positivos ou negativos em relação ao projeto.
A identificação das necessidades de informação e
comunicação dos stakeholders e a descrição de como
atendê-las é vital para o sucesso do projeto.
5
AULA 04 – Stakeholders
TIPOS DE INFORMAÇÕES A SER DISTRIBUÍDAS:
6
AULA 04 – Stakeholders
Distribuição das informações no momento certo para todos os 
stakeholders por meio de relatórios, apresentações e 
comunicação formal e informal.
7
AULA 04 – Stakeholders
PARA QUEM A INFORMAÇÃO PRECISA SER DISTRIBUÍDA:
Campeões ou Patrocinadores:
➢Acionistas
➢Investidores
➢Financiadores
➢Parceiros
➢Fontes Externas de Capitais
➢Supervisores da Alta Gerência
➢Diretores/Dirigentes.
8
AULA 04 – Stakeholders
PARA QUEM A INFORMAÇÃO PRECISA SER DISTRIBUÍDA:
Internos:
➢ Diretor da empresa
➢ Gerente do projeto
➢ Patrocinador (sponsor) interno
➢ Equipe do projeto
➢ Funcionários da organização
➢ Subcontratados
➢ Terceirizados
➢ Colaboradores
➢ Departamentos
9
AULA 04 – Stakeholders
PARA QUEM A INFORMAÇÃO PRECISA SER DISTRIBUÍDA:
Mercado do Produto / Serviço:
➢ Clientes (internos e externos)
➢ Usuários
➢ Concorrentes
➢ Canais de Distribuição
➢ Atacadistas
➢ Varejistas.
10
AULA 04 – Stakeholders
PARA QUEM A INFORMAÇÃO PRECISA SER DISTRIBUÍDA:
Mercado de Fornecedores:
➢ Fornecedores de Matérias-primas
➢ Fornecedores de Serviços
➢ Fornecedores de Tecnologia
11
AULA 04 – Stakeholders
Qual o comprometimento que eles devem ter em relação ao 
projeto.
Qual o envolvimento que eles precisam ter.
Definir cada parte interessada e o que vai fazer no projeto.
Todas as partes interessadas do projeto (nome , cargo).
12
AULA 04 – Stakeholders
Análise dos stakeholders
Quem tem
qualquer tipo
de interesse no
projeto?
Qual a 
importância 
de cada um 
no projeto?
Quais os Papéis e 
Responsabilidades de 
cada um no projeto?
Como trabalhar 
em sintonia com 
os stakeholders.
13
AULA 04 – Stakeholders
Critérios de distribuição das informações 
14
AULA 04 – Stakeholders
Uma forma simples de se compreender os stakeholders é
se perguntar ou perguntar diretamente a eles sobre
diferentes aspectos do projeto. Para isso, é importante
abordar os pontos que envolvam os 4 I´s: Identificação,
Interesse, Influência e Impacto.
Preparação do stakeholder
15
AULA 04 – Stakeholders
16
AULA 04 – Stakeholders
17
AULA 04 – Stakeholders
fim
AULA 04 – Stakeholders
1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 27 de agosto de 2011
2
AULA 05 
Comunicação
Reuniões Eficazes
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
3
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Planejamento das Comunicações
Distribuição das Informações
Técnicas de Reuniões inteligentes
Objetivos da aula 5 
4
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
INTRODUÇÃO
Em um projeto, a comunicação deve fluir de forma
clara, transparente e dirigida para quem vai usá-la.
O gerenciamento das comunicações visa assegurar
que as informações de interesse do projeto sejam
geradas, coletadas, armazenadas, distribuídas e
descartadas.
5
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
O gerenciamento das comunicações compreende os 
seguintes processos:
Planejamento 
Comunicações
Distribuição 
Informações
Técnicas 
Reuniões 
Inteligentes
Comunicação dos stakeholders.
Informações à disposição dos 
stakeholders.
Tratamento de conflitos.
6
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Importância da comunicação
Uma comunicação eficaz acelera os processos internos
e facilita solução de problemas, de conflitos, melhor
desempenho e tomada de decisão.
A comunicação eficaz requer feedback
Ocorre quando a mensagem é enviada,
recebida e entendida conforme
pretendida pelo emissor.
7
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Construção de Relacionamento
Os clientes esperam que o gerente de projetos esteja atento 
aos seus objetivos, entenda do seu segmento de negócio e 
seja proativo, promovendo o respeito mútuo(amizade, 
ética), a confiança e a credibilidade(fator fundamental, 
mais importante). 
8
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Cinco passos para o gerenciamento 
eficaz da comunicação 
1º passo: Ouvir atentamente
Observe não apenas o que está sendo dito, mas
como está sendo dito. A linguagem de corpo e
entonação empregadas proporcionam subsídios
adicionais.
9
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
2º passo: Pensar objetivamente
Respire, dê-se um tempo para organizar as idéias. Só 
interrompa se for para obter esclarecimentos e peça 
para continuar. 
10
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
3º passo: Discutir abertamente
A discussão aberta permitirá ao GP obter mais 
esclarecimentos a respeito dos problemas. 
11
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
4º passo: Desenvolver sensibilidade
Percepção: olhe para além dos limites da mensagem e 
entenda em que circunstâncias ela ocorre.
12
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
5º passo: Responder rapidamente às necessidades 
É frustrante saber que a mensagem foi entendida, mas 
nenhuma ação foi tomada. 
13
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Processo de Planejamento das 
Comunicações
Determina o tipo de informação e formatos de comunicações 
entre os stakeholders.
Quem precisa de qual informação, quando, como ela será 
disponibilizada e por quem.
O processo de planejamento das comunicações apresenta 
os seguintes elementos: 
14
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Requisitos das comunicações.
Tecnologia das comunicações
Restrições e premissas
15
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Recursos e atividades:
Cronogramas, Responsabilidades, Logística, 
Necessidades.
Métodos de distribuição das informações
16
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Documentação das lições aprendidas.
Registros do projeto
Relatórios do projeto
17
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Técnicas de Reuniões inteligentes
• A reunião é realmente necessária?
• Qual o objetivo da reunião?
• Qual o problema que motivou a convocação da reunião?
• Quais os fatos necessários para a reunião?
• Quais são as alternativa ou soluções potenciais?
• Que recomendações podem resultar da reunião?
• O que aconteceria se a reunião não fosse convocada?
18
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
O GP deve definir com clareza o 
propósito da reunião. 
Organização da reunião
• Uma agenda
• Escolha do local
• Aviso aos participantes
• Elaboração da pauta da reunião
19
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
Um clima informal e descontraído
Participação de todos 
• Saber ouvir
• Serenidade nas divergências
• Decisões por consenso
•Críticas francas e objetivas
• Liberdade de expressão
20
AULA 05 – Comunicação - ReuniõesComo controlar uma reunião
• Fixar hora de início/fim da
reunião
• Iniciar com lendo a pauta
• Estimular as divergências
• Elaborar a ata da reunião
21
AULA 05 – Comunicação - Reuniões
1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 27 de agosto de 2011
2
AULA 06 
Gerência de Custos 
AULA 06 – Gerência de Custos 
3
AULA 06 – Gerência de Custos 
Objetivos da Aula 06
Planejamento de Custos
Estimativas de custo
4
AULA 06 – Gerência de Custos 
INTRODUÇÃO
Conhecer custo é uma condição essencial para administrar 
um projeto, seja ele de pequeno, médio ou grande porte. 
Em um mercado altamente competitivo, o conhecimento e a 
arte de administrar são fatores determinante de sucesso de 
uma empresa. 
5
AULA 06 – Gerência de Custos 
Os custos resultam de uma combinação dos fatores: 
- capacitação tecnológica e produtiva relativa a 
processos, produtos e gestão; 
- nível de atualização da estrutura organizacional e a 
qualificação da mão de obra. 
6
AULA 06 – Gerência de Custos 
“Entende-se por custo a soma dos valores de bens e 
serviços consumidos e aplicados em um projeto para 
obter um novo produto ou serviço.”
Assim, não se apuram somente custos de utilidades 
físicas (bens, mercadorias), mas também se apuram 
custos de serviços (fretes, seguros).
7
AULA 06 – Gerência de Custos 
Processo Planejamento de Custos
É exigido um método para estimar, orçar e controlar as 
despesas. O processo começa durante a fase de 
planejamento, quando são feitas estimativas para se 
determinar o provável custo do projeto.
O planejamento de custos envolve a estimativa dos 
custos dos recursos alocados para cada atividade. 
Deve-se levar em conta os riscos.
8
AULA 06 – Gerência de Custos 
Tipos de custos de projeto
Custos 
Diretos
1. Pessoas
2. Materiais
3. Contratos
4. Secundários
Custos Indiretos
1. Benefícios Adicionais
2. Despesas Gerais
3. Administração
Custo 
total do 
Projeto
Treinamento: é custo direto ou indireto? 
9
AULA 06 – Gerência de Custos 
Tipos de custos de projeto
Como determinar a que categoria que pertence o 
custo?
Temos que saber se esse custo é necessário para a 
conclusão do projeto.
Se SIM, então é um custo direto.
10
AULA 06 – Gerência de Custos 
Como determinar os benefícios adicionais?
Os benefícios adicionais são aqueles que podem 
beneficiar futuros projetos. 
Exemplo: treinamento em uma nova linguagem que pode 
beneficiar projetos subseqüentes. 
Esse treinamento representa custo indireto.
11
AULA 06 – Gerência de Custos 
Valor total a se cobrado do cliente:
CT = CD + CI + IMP + LL 
Preço Custo 
Direto
Custo 
Indireto
Impostos Lucro 
Líquido
12
AULA 06 – Gerência de Custos 
Estimativas de custos
Modelagem paramétrica: modelos matemáticos para 
avaliar custos empregando parâmetros conhecidos.
EX: tamanho do código fonte em bytes, linhas de código 
efetivas, excluindo-se comentários e linhas em branco.
Em projetos de engenharia, volume de transporte por 
tonelada, volume de concretagem, terraplanagem, etc. 
13
AULA 06 – Gerência de Custos 
Processo Estimativas de Custos
As estimativas de custos devem considerar todos os 
recursos necessários ao projeto. 
Inclui uma reserva de contingência para cobrir imprevistos, 
riscos, erros de estimativa (10%) do custo total 
estimado.
14
AULA 06 – Gerência de Custos 
As informações de custos estão disponíveis em:
15
AULA 06 – Gerência de Custos 
Nível de precisão na estimativa de custos
É importante lembrar que nas análises de riscos são 
definidas ações de contingências. Desta forma, as 
respectivas verbas de contingências devem ser 
provisionadas.
16
AULA 06 – Gerência de Custos 
EXEMPLO DE PLANEJAMENTO DE CUSTOS
Recursos Qte
Diponíveis 
até
Custo por 
unidade
Custo por 
mês
Número de 
meses
TOTAL
Estagiários 3 30/abr R$234,00 R$702,00 6 R$4.212,00
Bolsista 1 30/abr R$234,00 R$234,00 6 R$1.404,00
Sala 1 18/jun R$0,00
Computador 2 18/jun R$2.000,00 R$4.000,00 1 R$4.000,00
Mesa para Reuniões 1 19/jun R$300,00 R$300,00 1 R$300,00
Cadeiras para Reuniões 4 20/jun R$50,00 R$200,00 1 R$200,00
Mesa para Computador 2 21/jun R$150,00 R$300,00 1 R$300,00
Cadeiras para computadores 3 22/jun R$50,00 R$150,00 1 R$150,00
Quadro de Avisos 3 23/jun R$60,00 R$180,00 1 R$180,00
Material de Escritório
início do 
mês
R$120,00 6 R$720,00
R$11.466,00
P
es
so
as
E
q
ui
p
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m
e
n
to
s
M
at
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ia
is
1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 02 de setembro de 2011
2
AULA 07 
Gerenciamento de Custos
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
3
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Objetivos da Aula 7
07
PROCESSO DE ELABORAÇÃO 
DO ORÇAMENTO (PMBOK)
4
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Processo Elaboração do orçamento
Um orçamento representa o plano de gastos do projeto 
dividido em fases. O orçamento é o conjunto de todos 
os custos do projeto, diretos e indiretos, e pode concluir o 
lucro do projeto. É dividido em fases para mostrar o perfil 
do fluxo de caixa, com ritmos de gastos e por categoria. 
6
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Processo Elaboração do Orçamento
Os orçamentos são as somas de todas as despesas em 
categorias determinadas. As despesas que ultrapassam o 
orçamento precisam receber autorização da alta 
administração. 
Os custos são calculados baseados nas atividades do EAP.
“ O trabalho para executar as atividades exige recursos de 
pessoal e material.”
7
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Processo Elaboração do Orçamento
O desenvolvimento do orçamento pode ser coerente com o 
custo. Devem ser tratadas as seguintes categorias de custo:
8
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Exemplo de categorias de custo em um projeto de 
software:
Categorias Custo 
bruto
encargos ou 
indiretos
Custos de 
encargos Custo 
total
Lucro 
(24%)
Preço total
Mão de obra 54.090,00 0,87 47.058,30 101.149,17 0,24 125.427,97
Materiais 2.100,00 0,09 189,00 2.289,09 0,24 2.838,47
Suprimentos 200,00 0,57 114,00 314,57 0,24 390,07
Faxina 450,00 0,17 76,50 526,67 0,24 653,07
Locação 
computadores 
56.840,00 0,83 47.437,80 104.279,80 0,24 129.306,58
9
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
10
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
CUSTOS DE MÃO DE OBRA
- Parte mais expressiva. 
- Calculados com base no número de horas exigido por cada 
categoria de trabalho.
- Custos médios e nominais visando orçamento, em vez dos 
salários pagos de fato: permite a cobrança sem revelar o 
salário real das pessoas, uma informação confidencial.
11
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Taxa de mão de obra efetiva: valor da remuneração por hora.
Taxa de mão de obra com encargos: valor da remuneração por hora,
incluindo benefícios adicionais e despesas gerais.
Taxa média de mão de obra: a média aritmética de remuneração por 
categoria.
COERÊNCIA: 
É importante que os custos indicados combinem com os custos 
usados para preparar o orçamento.
12
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Encargos sociais e trabalhistas
- Gastos além do salário (INSS, acordo sindical, 13°
salário, férias, FGTS, multas em caso de dispensa).
- Esses custos sazonais devem ser distribuídos ao longo
do ano e não absorvidos pelo projeto nos meses em que
ocorrem.
13
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Agregação de custos
As estimativas de custos das atividades do cronograma
são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com
a EAP, para os níveis mais altos, como contas de controle,
e finalmente para todo o projeto.
14
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
WBS – Work Breakdown Structure 
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
15
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
EAP
16
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Análise das reservas
A análise das reservas para contingências são provisões
para mudanças não planejadas, mas potencialmente
necessárias. Essas mudanças podem resultar de riscos
identificados na gerência de riscos. Elas são
“desconhecidas”e o gerente de projetos deve obter
aprovação antes de comprometer ou gastar a reserva.
17
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Estimativa paramétrica
A técnica da estimativa paramétrica envolve o uso de
parâmetros em um modelo matemático para prever o
custo total do projeto.
Os modelos de estimativas podem ser:
SIMPLES COMPLEXAS
18
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Os modelos paramétricos são confiáveis:
• As informações históricas são precisas
• Os parâmetros usados são quantificáveis
• O modelo é escalável, no sentido de que funciona tanto
para um projeto grande quanto para um pequeno.
Estimativa paramétrica
A técnica da estimativa paramétrica envolve o uso de
parâmetros em um modelo matemático para prever os
custos totais do projeto.
Os modelos podem ser:
Construção de uma casa: custo por
metro quadrado.
Desenvolvimento de software usa fatores
de ajuste separados.
20
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
Limites de financiamento
Os gastos são reconciliados com os limites de
financiamento definidos inicialmente.
Impactos:
- novos cronogramas.
- novos marcos de revisão e alterações na EAP.
- O produto final dessas iterações de planejamento é uma
linha de base dos custos.
21
AULA 07 – Gerenciamento de Custos
1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 02 de setembro de 2011
2
AULA 08 
Gerenciando Custos no 
Projeto - Processos do PMI (3) 
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
3
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Objetivos da Aula 08
Controle dos custos 
Ações Corretivas 
x 
Controle de Mudanças
4
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Processo de controle dos custos consiste em:
1. Acompanhar a evolução dos custos no projeto.
2. Medir os desvios em relação ao previsto.
3. Prevenir mudanças.
4. Garantir que os possíveis estouros nos custos não
ultrapassam o planejado.
5. Garantir acordo em relação às mudanças solicitadas.
5
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Processo de controle dos custos consiste em:
6. Monitorar o desempenho de custos para detectar as
variações em relação à linha de base dos custos.
7. Registrar exatamente todas as mudanças adequadas
em relação à linha de base dos custos.
8. Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou
não aprovadas sejam incluídas nos custos.
9. Informar as mudanças às partes interessadas.
10. Manter os estouros nos custos dentro do aceitável.
7
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Fim previsto do 
projeto
Início do 
projeto
Marcos de revisão
t
Recursos
TÉCNICA WALKTHROUGH
8
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
9
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
80
20
Pessoas
Hardware
Anos 60 70 80 90 00
% DO TOTAL DOS CUSTOS DO SISTEMA
10
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
12
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
O Controle de custos do projeto procura as causas das 
variações positivas e negativas e faz parte do controle 
integrado de mudanças.. 
O controle de custos deve estar fortemente integrado com os 
outros processos de controle, como:
Controle de 
mudança de escopo
Controle do 
cronograma
Controle da 
Qualidade
13
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Controle de custos
Respostas inadequadas às variações de custos podem
causar problemas de qualidade ou no cronograma ou produzir,
mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável no
projeto.
Para o fechamento do gerenciamento de custos, devem ser
estabelecidos procedimentos para o encerramento do projeto,
bem como registro e divulgação de lições aprendidas.
14
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Controle integrado de mudanças
O processo Controle Integrado de Mudanças é realizado
desde o início do projeto até o seu término.
É necessário porque raramente a execução dos projetos
segue com exatidão o plano original.
O plano do projeto e a declaração do escopo precisam
ser mantidos através do gerenciamento contínuo e
cuidadoso das mudanças.
15
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Atividades no Controle de mudanças
1. Gerenciamento das mudanças solicitadas e aprovadas.
2. Manutenção da integridade das linhas de base liberando 
somente as mudanças aprovadas.
3. Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e 
corretivas recomendadas.
16
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
4. Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, 
cronograma e requisitos de qualidade, com base nas 
mudanças aprovadas.
5. Documentação do impacto total nas mudanças 
solicitadas. 
6. Validação do reparo de defeito.
7. Controle da qualidade do projeto de acordo com as 
normas, com base nos relatórios de qualidade.
17
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Controle de mudanças
As mudanças propostas podem exigir:
- estimativas de custos
- alteração no cronograma
- alocação de recursos
- análise de riscos
18
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Estabelece um método evolutivo para identificar e
solicitar mudanças nas linhas de base
estabelecidas de forma consistente e para avaliar o
valor e a eficácia dessas mudanças.
Oferece oportunidades para validar e melhorar
continuamente o projeto ao considerar o impacto
de cada mudança.
Fornece o mecanismo para a equipe de
gerenciamento de projetos comunicar todas as
mudanças de forma consistente às partes
interessadas.
A gerência de mudanças inclui a identificação, 
documentação e controle das mudanças, com três 
objetivos:
19
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Porque gerenciar um projeto?
• Evitar surpresas durante a execução
• Antever problemas
• Conseguir o máximo possível com os recursos
disponíveis
• Estruturar as informações disponibilizadas
• Documentar e facilitar estimativas para os próximos
projetos
20
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Porque gerenciar um projeto?
Segundo pesquisas do Standish Group, “Chaos Report”:
• 94% têm pelo menos 1 restart
• apenas 61% são concluídos com o escopo original
• apenas 16% cumprem prazo e orçamento previstos
• a extensão média do cronograma é de 222%
• há aumento médio de custo de 188%
21
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Porque os projetos fracassam?
• Metas e objetivos mal estabelecidos
• Muitas atividades e pouco tempo para realizá-
las
• Informações insuficientes ou inadequadas
• Tempo insuficiente para planejamento
• Os produtos finais não estavam bem definidos
22
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
• Cronogramas não realistas;
• Padrões de trabalho não foram estabelecidos;
• Expectativas não alinhadas com a realidade;
• Planejamento insuficiente;
• Falta de participação da equipe na tomada de
decisões;
• O projeto baseado no feeling dos envolvidos.
Porque os projetos fracassam?
23
AULA 08 – Gerenciando Custos no Projeto - PMI 
Um exemplo recente de fracasso resultou em um acidente
catastrófico: o acidente do Golfo do México. A British
Petroleum já despendeu mais de US$2 bilhões em
indenizações, equipamentos, etc. O passivo no total deve
estar em torno de US$20 bilhões. Fora o dano ao meio
ambiente em um dos maiores santuários de vida marinha da
América do Norte. O mercado de crustáceos e lagostas dos
USA foi abalado em 40% na oferta pela perda dos produtores
da Louisiania, Texas, Mississipe, Alabama e Flórida. Além do
mercado de pescados e outros.
A correria ao produto final "Petróleo" acaba criando situações
de alto risco de acidentes como este, prejudicando a gestão
de recursos no projeto e o planejamento seguro.
1
GERÊNCIA DE AQUISIÇÃO
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 16 de setembro de 2011
2
AULA 09 
Gerenciando Aquisições do 
Projeto
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
3
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Objetivos da Aula 09
Introdução a aquisições
Tipos decontratos 
Avaliação de riscos de contratos
4
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Gerência de Aquisições
Aquisições: Inclui processos necessários a aquisições / 
contratações de bens e serviços.
5
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
O gerenciamento de aquisições inclui os processos 
necessários para administrar os contratos ou pedidos de 
compra e também contratos emitidos por uma 
organização externa que está encomendando o projeto.
6
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
PROCESSOS DA GERÊNCIA DE AQUISIÇÃO
1. Planejar compras e aquisições – determinação do que
comprar, quando e como.
2. Planejar contratações – documentação dos requisitos
de produtos e serviços e identificação de possíveis
fornecedores.
3. Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de
informações, cotações, preços, e propostas.
4. Selecionar fornecedores – análise de propostas,
escolha dos fornecedores e negociação dos contratos.
7
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
PROCESSOS DA GERÊNCIA DE AQUISIÇÃO
5. Administração de contrato –
5.1. Gerenciar o contrato e a relação entre o comprador e 
o fornecedor.
5.2. Estabelecer ações corretivas e fornecer uma base 
para futuras relações com o fornecedor.
5.3. Gerenciar mudanças relacionadas ao contrato.
6 Encerramento do contrato – ENCERRAR e liquidar todos 
os contratos referentes ao projeto.
8
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Esses processos interagem entre si e também com os
processos em outras áreas de conhecimento do PMBOK.
Os processos de gerenciamento de aquisições envolvem
contratos que são documentos legais entre um
comprador e um fornecedor.
9
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Dependendo da área de aplicação, os contratos também 
podem ser chamados de acordo, subcontrato ou pedido 
de compra. 
As organizações possuem políticas e procedimentos que 
definem especificamente quem pode assinar e 
administrar esses acordos em nome da organização.
10
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Dependendo da política da organização, o GP pode 
buscar o suporte de especialistas nas áreas de 
contratação, compras e legislação.
11
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
É possível evitar alguns riscos, gerenciando o ciclo de 
vida do contrato e redigindo cuidadosamente os termos e 
condições do contrato. 
Assinar um contrato é um método de alocar a 
responsabilidade do gerenciamento ou de assumir riscos 
potenciais.
12
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
CONTRATO
Um contrato é um acordo que gera obrigações para 
as partes, que obriga o fornecedor a fornecer os 
produtos ou serviços e obriga o comprador a 
fornecer compensação monetária ou outra 
compensação de valor. Um contrato é uma relação 
legal sujeita a processo judicial.
13
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Contratos de preço fixo (PF)
Os Contratos de Preço Fixo podem incluir incentivos 
para que determinados objetivos do projeto, como 
metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. 
14
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG)
Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador 
paga ao fornecedor um valor determinado (conforme 
definido pelo contrato), independentemente dos custos 
do fornecedor.
15
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo 
(PFRI)
Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador 
paga ao fornecedor um valor determinado (conforme 
definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poderá 
ganhar um valor adicional se atender aos critérios de 
desempenho definidos.
16
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que 
o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos 
definidos no contrato acrescidos de um valor fixo de 
lucro (remuneração).
17
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo 
(CMRI)
Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que 
o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos 
definidos no contrato. 
O fornecedor terá direito a seu lucro se atender aos 
critérios de desempenho definidos.
18
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
RISCOS EM CONTRATOS
A alocação dos riscos é uma estratégia de tratamento dos 
riscos, que é baseado na aplicação de um método 
sistemático e lógico de identificar, analisar, avaliar, tratar, 
monitorar e comunicar os riscos que permita às 
organizações minimizar perdas e maximizar ganhos.
19
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
RISCOS EM CONTRATOS
O tratamento de riscos lida com riscos que possam 
causar impactos negativos no projeto. 
A recomendação é usar a experiência de contratos 
anteriores para alocar e gerenciar uma variedade de 
riscos em várias circunstâncias.
20
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Quadro de riscos
Classificação do risco
Fonte de risco N/A Nulo Baixo Médio Alto
1 Estruturação do 
projeto
X
2 Cronograma X
3 Orçamento X
4 Tecnologia X
5 Fatores externos X
21
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Desenvolver uma resposta aos riscos
- Plano de resposta aos riscos :
• Evitar o Risco: Mudar o plano do projeto para 
eliminar a exposição ao risco.
• Mitigar o Risco: Reduzir o impacto do risco.
• Aceitar o Risco: Aceitar e criar um plano de 
contingência.
• Transferir o Risco: Transferir total ou parcialmente 
as conseqüências do risco (PMBOK 2004). 
22
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Controlar e Monitorar os riscos
– Implementação das respostas aos riscos
– Efetividade das respostas aos riscos
– Surgimento de novos riscos não 
identificados anteriormente 
Preparação das contratações
• Editais de licitação
– Seleção especializada
• Possíveis fornecedores convocados
• Exposição de propostas de acordo com a Gerência de 
prazo e custo.
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Seleção dos Fornecedores
• Política organizacional
• Sistema de pagamento
• Fornecimento
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Encerramento dos contratos
• Documentação do material fornecido
• Documentação seletora
• Arquivamento dos documentos
• fechamento
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
Finalização e lançamento ao mar
AULA 09 – Gerenciando Aquisições do Projeto
1
GERÊNCIA DE AQUISIÇÃO
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 17 de setembro de 2011
2
AULA 10 
Modalidades de licitações
AULA 10 – Modalidades de licitações
3
Objetivos da Aula 10
Modalidades de licitação
Condução do processo de contratação
AULA 10 – Modalidades de licitações
4
LICITAÇÃO
É o procedimento administrativo mediante o qual a
Administração Pública seleciona a proposta mais 
vantajosa para o contrato de seu interesse.
OBJETO DA LICITAÇÃO
É a obra, o serviço, a compra, a alienação, a concessão, a
permissão e a locação que serão contratados com 
terceiros.
AULA 10 – Modalidades de licitações
5
No Brasil, o processo de licitação pública é regulado 
pela lei nº 8666/93, que determina a obrigatoriedade da 
licitação para todas as aquisições de bens e 
contratações de serviços e obras.
AULA 10 – Modalidades de licitações
6
Concorrência
Tomada de Preços
Convite
Concurso
Leilão
Modalidades de licitação
A Lei n.º 8.666/93 prescreve, em seu art. 22, cinco 
modalidades de licitação:
AULA 10 – Modalidades de licitações
7
Modalidades de licitação 
a) Tomada de preços – entre interessados previamente
cadastrados ou que atendam a todas as condições para 
cadastramento até três dias antes da licitação.
AULA 10 – Modalidades de licitações
8
Modalidades de licitação 
b) Concorrência – para contratos de grande valor, em que 
se admite a participação de quaisquer interessados, 
cadastrados ou não, que satisfaçam a todas as condições 
estabelecidas no edital.
AULA10 – Modalidades de licitações
9
Modalidades de licitação 
c) Concurso – Destina-se à escolha de trabalho técnico ou artístico,
de criação intelectual.
AULA 10 – Modalidades de licitações
10
Modalidades de licitação 
d) Convite – É a modalidade mais simples , destinada às contratações
de pequeno valor, considerando na solicitação escrita a pelo
menos três interessados do ramo, para que apresentem suas
propostas no prazo mínimo de cinco dias úteis.
AULA 10 – Modalidades de licitações
11
Modalidades de licitação 
e) Leilão – É aplicável à venda de bens móveis que não servem para a
Administração ou de produtos legalmente apreendidos ou
penhorados e, em casos especiais, também de
imóveis .
AULA 10 – Modalidades de licitações
12
As mais importantes na contratação de serviços:
Concorrência
tomada de preços
Convite
AULA 10 – Modalidades de licitações
13
Objetivos do planejamento de aquisições
AULA 10 – Modalidades de licitações
14
AULA 10 – Modalidades de licitações
15
Concorrência
A concorrência é a modalidade de licitação que se
realiza, com ampla publicidade, para assegurar a
participação de quaisquer interessados que preencham
os requisitos previstos no edital convocatório.
AULA 10 – Modalidades de licitações
16
Mapa de Concorrência
Na avaliação de fornecedores, alguns fatores são 
quantitativos e é possível atribuir valor monetário a eles. 
O preço é um deles. A competência técnica do 
fornecedor pode ser um exemplo. 
Em igualdade de condições, o preço é o fator mais 
importante.
AULA 10 – Modalidades de licitações
17
MAPA DE CONCORRÊNCIA
Aquisição ou Serviço Fornecedor Fornecedor
Modalidade Nome:
Tel:
Nome:
Tel:
Especificação Qtd Un Preço 
Unit
TOTAL Preço 
Unit
TOTAL
Subtotal
Descontos
Impostos
Frete ou embalagem
Outros
TOTAL GERAL
AULA 10 – Modalidades de licitações
18
Os critérios de avaliação poderão ficar limitados ao preço 
de aquisição se o item estiver disponível. Neste caso, 
incluem além do preço do produto, os custos de entrega, 
impostos, embalagem etc.
As propostas são frequentemente separadas em duas 
seções: técnica e comercial, sendo cada uma avaliada 
separadamente. 
Os produtos críticos podem exigir vários fornecedores. 
AULA 10 – Modalidades de licitações
19
As ferramentas e técnicas de avaliação podem ser usadas 
isoladamente ou em conjunto. 
Um sistema de ponderação pode ser usado para: 
Selecionar uma fonte única que está
selecionada para assinar um contrato.
Classificar todas as propostas para estabelecer
uma sequência de negociação.
AULA 10 – Modalidades de licitações
20
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE UMA PROPOSTA DE FORNECIMENTO
Critério Questionamento
Entendimento da 
necessidade
A proposta aborda satisfatoriamente a 
declaração de trabalho do contrato?
Custo total O fornecedor produzirá o menor custo total?
Capacidade técnica O fornecedor tem capacitação técnica?
Gerenciamento O fornecedor aguarda que desenvolva os 
processos e procedimentos para garantir 
um projeto bem sucedido?
Abordagem técnica As soluções, serviços, técnicas e 
metodologias propostas pelo fornecedor 
atendem aos requisitos da documentação de 
aquisição ou fornecerão mais que os 
resultados esperados?
Direitos de propriedade 
intelectual
O fornecedor reivindica direitos de 
propriedade intelectual nos serviços 
prestados? 
AULA 10 – Modalidades de licitações
21
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE UMA PROPOSTA DE FORNECIMENTO
Critério Questionamento
Capacidade financeira O fornecedor aguarda que obtenha os 
recursos financeiros necessários?
Capacidade de produção O fornecedor tem interesse em atender os 
possíveis requisitos futuros?
Tamanho e tipo de negócio O fornecedor atende a um tipo ou tamanho 
específicos de negócio, conforme definido 
pelo comprador e definido como condição 
para concessão de um contrato? 
Referências O fornecedor pode fornecer referências de 
clientes anteriores que confirmem sua 
experiência e conformidade com os 
requisitos contratuais?
AULA 10 – Modalidades de licitações
1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 29 de julho de 2011
2
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Nove Áreas de Conhecimento do PMBOK
C
U
S
T
O
P
R
A
Z
O
E
S
C
O
P
O
I N
 T
 E
 G
 R
 A
 Ç
 Ã
 O
RH COMUNICAÇÃO 
RISCOS CONTRATOS
QUALIDADE
3
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Habilidades do líder de projeto
LIDERANÇA
É a habilidade de motivar, de forma ética e 
positiva, para que as pessoas contribuam 
voluntariamente e com entusiasmo para 
alcançarem os objetivos do projeto.
4
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Habilidades do líder de projeto
MOTIVAÇÃO - É o impulso interno que leva à ação.
COMUNICAÇÃO
INFLUÊNCIA - É o efeito que une o poder e a autoridade.
TOMADA DE DECISÃO - processo pelo qual são 
escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas 
alternativas para as ações a serem realizadas.
NEGOCIAÇÃO - processo de comunicação bilateral, 
com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo
5
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
O QUE É LIDERANÇA?
"Você tem orgulho de todo mundo que trabalha 
na sua equipe? Se não tem, já perdeu."
"Não cuide dos produtos. Cuide das pessoas 
com AMOR.“
Jack Welch. Jack Definitivo, ed. Campus,2001.
6
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
GERENCIANDO MUDANÇAS
7
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
O DIFÍCIL VERBO OUVIR
Ouvir é um grande desafio. Desafio de abertura interior; 
de impulso na direção do próximo, de comunhão com 
ele, de aceitação dele como é e como pensa. 
Ouvir é proeza. 
Ouvir é raridade. 
Ouvir é ato de sabedoria. 
Depois que a pessoa aprende a ouvir, ela passa a 
fazer descobertas incríveis escondidas em tudo aquilo 
que os outros estão dizendo. 
Artur da Távola
8
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
AUTOCONFIANÇA
9
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
ESCALA DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW
10
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
Desafio Pessoal do líder de projetos
O líder de projeto sofre influências e pressão de fatores 
externos. Para enfrentá-los, é preciso que as suas 
habilidades estejam devidamente ajustadas. 
11
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
BLANCHARD, Benjamin S. System Engineering Management. Ed A Wiley-Interscience Publication. NY,1998.
12
AULA 01 – Gerência de Pessoas no Projeto
13
É necessário conhecer o perfil
e o grau de motivação de cada
um para então elaborar um
plano de desenvolvimento
para a equipe do projeto.
O fato do gerente de projeto ter autoridade sobre a equipe 
não garante que as pessoas irão obedecer as suas ordens.
Desenvolvimento da Equipe
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
14
A persuasão depende do
grau de influência que o
GP exerce sobre o time.
Desenvolvimento da Equipe
GP: habilidade de persuasão para motivar as pessoas no 
sentido de executar as tarefas dentro dos prazos e da 
qualidade exigidas.
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
15
Desenvolvimento da Equipe
Alta 
Influência
Baixa
Influência
Independente
Dependente
Maior
Probabilidade 
de persuasão
Menor
Probabilidade 
de persuasão
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
16
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
HÁBITO 1: SER PROATIVO
HÁBITO 2: COMEÇAR COM O OBJETIVO NA MENTE
HÁBITO 3: PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE
HÁBITO 4: PENSE EM VENCER / VENCER
HÁBITO 5: PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER
COMPREENDIDO
HÁBITO 6: SINERGIZAR
HÁBITO 7: AFIANDO O INSTRUMENTO
Hábitos para ser eficaz
17
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Proativo
Bati com o carro!!!
Que azar! 
Logo comigo!
Felizmente 
estou bem.
Que sorte!
Qual dessas interpretações você escolheria?
Conseqüência 
positiva
Conseqüência 
negativa
18
AULA02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
RECONHECIMENTO
COMPORTAMENTO 
DESEJADO
RESULTADOS 
DESEJADOS
Desempenho e Proatividade
19
2º Hábito: Começar com o objetivo na mente
Centro
Sabedoria
Segurança
Orientação
Autoconfiança
Colocar um objetivo na mente e
persegui-lo de forma segura,
vencendo os pequenos
obstáculos que se interpõem no
caminho, porém sabendo
sempre por andamos.
Stephen Covey
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
20
2º Hábito: Começar com o objetivo na mente
1ª) na mente
2ª) física
liderança é a primeira
criação.
A administração é a
Segunda criação.
Peter Drucker
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
21
Formação Maturação
Fases desenvolvimento da Equipe
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
22
Fases desenvolvimento da Equipe : Formação
- De quem foi a idéia da formação da equipe?
- Por que fomos agrupados?
- Quem são os outros membros e quais as suas 
qualificações?
- Como vou saber em que eles são bons, e também fazê-
los saber acerca de minhas capacidades e 
características?
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
23
Fases desenvolvimento da Equipe : Maturação
Quando ocorrem os conflitos de grupo e as mudanças:
- O que se espera que consigamos como equipe?
- Quais são os nossos papéis e responsabilidades e como 
eles se relacionam com a realização das metas?
- Se tivermos dificuldades, a quem podemos recorrer? 
- Quem está no comando? Como vamos nos adaptar a cada 
mudança?
AULA 02 – OS PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
24
AULA 03 – Processos da Gerência de Comunicação
• 75% a 90% do tempo são gastos com
reuniões.
• O GP deve ter habilidade para se
comunicar bem com a equipe do
projeto, com o cliente e com a alta
direção.
Segundo o PMBOK, a gerencia de comunicações
emprega os processos que garantem a geração,
coleta e distribuição das informações sobre o projeto.
25
AULA 03 – Processos da Gerência de Comunicação
Planejamento da comunicação
Determinação das necessidades 
de informações e comunicações 
das partes interessadas no projeto 
(stakeholders).
Processos de gerenciamento das comunicações
26
AULA 03 – Processos da Gerência de Comunicação
Processos de gerenciamento das comunicações
Distribuição das informações
Colocação das informações 
necessárias à disposição das 
partes interessadas no
projeto.
27
AULA 03 – Processos da Gerência de Comunicação
Processos de gerenciamento das comunicações
Relatório de desempenho
Informações sobre o desempenho. 
Relatório de acompanhamento e 
medição do projeto.
28
AULA 03 – Processos da Gerência de Comunicação
Processos de gerenciamento das comunicações
Gerenciar as partes interessadas
Satisfazer os requisitos das partes 
interessadas no projeto e resolver 
problemas com elas.
29
AULA 03 – Processos da Gerência de Comunicação
As relações melhoram a comunicação
Bate-papos e conversas informais não são maneiras
de “matar o tempo”, mas sim investimento em
informações que propiciam um conhecimento sobre
o que está ocorrendo na organização.
A informalidade no relacionamento do gerente com a
equipe do projeto facilita a comunicação com todos.
30
AULA 04 – Stakeholders
TIPOS DE INFORMAÇÕES A SER DISTRIBUÍDAS:
31
AULA 04 – Stakeholders
Distribuição das informações no momento certo para todos os 
stakeholders por meio de relatórios, apresentações e 
comunicação formal e informal.
32
AULA 04 – Stakeholders
Análise dos stakeholders
Quem tem
qualquer tipo
de interesse no
projeto?
Qual a 
importância 
de cada um 
no projeto?
Quais os Papéis e 
Responsabilidades de 
cada um no projeto?
Como trabalhar 
em sintonia com 
os stakeholders.
1
GERÊNCIA DE RECURSOS DE PROJETOS
LUIZ ROBERTO
Rio de Janeiro, 02 de setembro de 2011
2
AULA RAV2 
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
16
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
GERÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
Em um projeto, a comunicação deve fluir de forma
clara, transparente e dirigida para quem vai usá-la.
O gerenciamento das comunicações visa assegurar
que as informações de interesse do projeto sejam
geradas, coletadas, armazenadas, distribuídas e
descartadas.
17
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Cinco passos para o gerenciamento 
eficaz da comunicação 
1º passo: Ouvir atentamente
Observe não apenas o que está sendo dito, mas
como está sendo dito. A linguagem de corpo e
entonação empregadas proporcionam subsídios
adicionais.
18
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
2º passo: Pensar objetivamente
Respire, dê-se um tempo para organizar as idéias. Só 
interrompa se for para obter esclarecimentos e peça 
para continuar. 
19
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
3º passo: Discutir abertamente
A discussão aberta permitirá ao GP obter mais 
esclarecimentos a respeito dos problemas. 
20
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
4º passo: Desenvolver sensibilidade
Percepção: olhe para além dos limites da mensagem e 
entenda em que circunstâncias ela ocorre.
21
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
5º passo: Responder rapidamente às necessidades 
É frustrante saber que a mensagem foi entendida, mas 
nenhuma ação foi tomada. 
28
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Planejamento de Custos
Estimativas de custo
29
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
“Entende-se por custo a soma dos valores de bens e 
serviços consumidos e aplicados em um projeto para obter 
um novo produto ou serviço.”
Assim, não se apuram somente custos de utilidades físicas 
(bens, mercadorias), mas também se apuram custos de 
serviços (fretes, seguros).
30
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Tipos de custos de projeto
Custos 
Diretos
1. Pessoas
2. Materiais
3. Contratos
4. Secundários
Custos Indiretos
1. Benefícios 
Adicionais
2. Despesas Gerais
3. Administração
Custo 
total do 
Projeto
Treinamento: é custo direto ou indireto? 
31
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Tipos de custos de projeto
Como determinar a que categoria que pertence o custo?
Temos que saber se esse custo é necessário para a 
conclusão do projeto.
Se SIM, então é um custo direto.
32
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Como determinar os benefícios adicionais?
Os benefícios adicionais são aqueles que podem 
beneficiar futuros projetos. 
Exemplo: treinamento em uma nova linguagem que pode 
beneficiar projetos subseqüentes. 
Esse treinamento representa custo indireto.
33
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Valor total a se cobrado do cliente:
CT = CD + CI + IMP + LL 
Custo 
Total
Custo 
Direto
Custo 
Indireto
Impostos Lucro 
Líquido
34
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Processo Elaboração do Orçamento
O desenvolvimento do orçamento pode ser coerente 
com o custo. Devem ser tratadas as seguintes 
categorias de custo:
35
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
36
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Exemplo de categorias de custo em um projeto de
software:
Categorias Custo 
bruto
encargos ou 
indiretos
Custos de 
encargos Custo 
total
Lucro 
(24%)
Preço total
Mão de obra 54.090,00 0,87 47.058,30 101.149,17 0,24 125.427,97
Materiais 2.100,00 0,09 189,00 2.289,09 0,24 2.838,47
Suprimentos 200,00 0,57 114,00 314,57 0,24 390,07
Faxina 450,00 0,17 76,50 526,67 0,24 653,07
Locação 
computadores 
56.840,00 0,83 47.437,80 104.279,80 0,24 129.306,58
37
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
38
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Controle de custos
Respostas inadequadas às variações de custos podem
causar problemas de qualidade ou de cronograma ou
produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco
inaceitável no projeto.
Para o fechamento do gerenciamento de custos, devem
ser estabelecidos processos ou procedimentos para o
encerramentodo projeto, bem como registro e divulgação
de lições aprendidas.
39
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Controle integrado de mudanças
O processo Controle Integrado de Mudanças é realizado
desde o início do projeto até o seu término.
O controle de mudanças é necessário porque raramente a
execução dos projetos segue com exatidão o plano de
gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto e a declaração do
escopo do projeto precisam ser mantidos através do
gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças.
40
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
Atividades no Controle de mudanças
1. Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e 
conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanças 
solicitadas.
2. Manutenção da integridade das linhas de base 
liberando somente as mudanças aprovadas para 
serem incorporadas ao projeto.
3. Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e 
corretivas recomendadas.
41
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
4. Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, 
cronograma e requisitos de qualidade, com base nas 
mudanças aprovadas.
5. Documentação do impacto total nas mudanças 
solicitadas. 
6. Revisão e aprovação das mudanças solicitadas.
7. Validação do reparo de defeito.
8. Controle da qualidade do projeto de acordo com as 
normas, com base nos relatórios de qualidade.
52
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
80
20
Pessoas
Hardware
Anos 60 70 80 90 00
% DO TOTAL DOS CUSTOS DO SISTEMA
53
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
54
AULA RAV2 – Gestão de Recursos de Projeto
17/4/2014 Aluno: MARCO ANTONIO SILVA JORGE •
http://estacio.webaula.com.br/salaframe.asp?curso=2135&turma=393642&CodProgramaTurma=0&CodModuloDeCursos=0&AcessoSomenteLeitura=unde… 1/4
 GESTÃO DE RECURSOS DE PROJETOS
Simulado: CCT0255_SM_201201170541 V.1 VOLTAR
Aluno(a): MARCO ANTONIO SILVA JORGE Matrícula: 201201170541
Desempenho: 5,0 de 8,0 Data: 17/04/2014 10:07:41 (Finalizada)
 1a Questão (Ref.: 201201310222) Pontos: 1,0 / 1,0
Representam fontes de informação para o levantamento dos custos em um projeto:
Conhecimento da equipe do projeto
Condições do mercado e bancos de dados comerciais.
Condições do mercado
 Condições do mercado, bancos de dados comerciais e conhecimento da equipe do projeto.
Bancos de dados comerciais
 2a Questão (Ref.: 201201310345) Pontos: 0,0 / 1,0
Dentre as atividades de gerenciamento de configuração incluídas no processo de controle
integrado de mudanças, uma verifica se os requisitos funcionais e de desempenho definidos na
documentação de configuração foram atendidos.
 
Assinale a alternativa que reflete a ideia do texto. 
 Aceitação do produto final.
.
 
Identificação da configuração.
 
Identificação das necessidades.
 
 Auditoria e verificação da configuração.
 
 
Contabilidade do andamento da configuração.
 3a Questão (Ref.: 201201310281) Pontos: 1,0 / 1,0
Os custos de projetos geralmente ocorrem em duas categorias: custos diretos e custos
indiretos. Os custos diretos incluem:
I. Mão-de-obra para desempenhar as tarefas
II. O preço de bens e serviços que são consumidos no projeto.
III. Trabalho terceirizado para uma parte do projeto.
IV. Pagamento de férias, participação em júri, treinamento militar.
 
 Apenas I, II e III
Apenas I e III
javascript:voltar();
17/4/2014 Aluno: MARCO ANTONIO SILVA JORGE •
http://estacio.webaula.com.br/salaframe.asp?curso=2135&turma=393642&CodProgramaTurma=0&CodModuloDeCursos=0&AcessoSomenteLeitura=unde… 2/4
 I, II, III e IV
Apenas I e II 
Apenas II e III
 4a Questão (Ref.: 201201311239) Pontos: 1,0 / 1,0
Analise as sentenças abaixo sobre Gestão de Aquisições e, em seguida, assinale a alternativa correta. Pode
haver alguns tipos de contratos como: 
I. Contrato de preço fixo ou preço global (PF): envolve um preço total fixo para um produto bem definido. 
II. Contrato de preço variável (PV): envolve um preço total variável dependendo da natureza do contrato. 
III. Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG): tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao
fornecedor um valor determinado, independentemente dos custos do fornecedor.
 Somente I e III estão corretas.
Todas as sentenças estão corretas.
Somente I e II estão corretas.
Somente II e III estão corretas.
Somente I está correta.
 5a Questão (Ref.: 201201311264) Pontos: 0,0 / 1,0
Segundo o PMI/PMBOK. 3ª Ed., o processo de Gerenciamento de Aquisições em um projeto inclui os
procedimentos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do
projeto. Existem duas perspectivas de aquisição, quando a organização pode ser:
O mantenedor e o fornecedor do produto ou serviço
 O desenvolvedor e o fornecedor do produto ou serviço.
O vendedor e o fornecedor do produto ou serviço.
 O comprador e o fornecedor do produto ou serviço.
O comprador, o vendedor e o empregado são parte do processo.
 6a Questão (Ref.: 201201310434) Pontos: 1,0 / 1,0
( ESAF - 2010 - CVM - Analista de TI)
Segundo o PMBOK, são processos do Gerenciamento de Aquisições do Projeto:
planejamento de aquisições; planejamento de solicitações; respostas a solicitações dos fornecedores;
solução de problemas de fornecimento; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos.
 planejamento de aquisições prioritárias; planejamento de informações; solicitação de respostas dos
fornecedores; cadastramento de fornecedores; gerenciamento de contas; encerramento de contratos.
projeto de aquisições; desenvolvimento de solicitações; solicitação de respostas dos fornecedores;
seleção de fornecedores ativos; preparação de contratos; encerramento de contas.
 planejamento de aquisições; planejamento de solicitações; solicitação de respostas dos fornecedores;
seleção de fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos.
especificação de aquisições; planejamento de solicitações de usuários; autorização dos fornecedores;
seleção de fornecedores; gerenciamento de fornecedores; encerramento de aquisições.
17/4/2014 Aluno: MARCO ANTONIO SILVA JORGE •
http://estacio.webaula.com.br/salaframe.asp?curso=2135&turma=393642&CodProgramaTurma=0&CodModuloDeCursos=0&AcessoSomenteLeitura=unde… 3/4
 7a Questão (Ref.: 201201310263) Pontos: 1,0 / 1,0
Em um mercado altamente competitivo, o conhecimento e a arte de administrar são fatores determinantes de
sucesso de uma empresa.
Os custos de um projeto resultam de uma combinação de uma série de fatores: a capacitação tecnológica e
produtiva relativa a processos, produtos e gestão; nível de atualização da estrutura organizacional e a
qualificação da mão de obra.
Entende-se por custo de projeto:
I. A soma dos valores de bens e serviços consumidos e aplicados em um projeto.
II. A soma dos valores dos produtos em estoque.
III. A soma dos valores correspondentes aos recursos definidos no planejamento estratégico.
I, II e III
Apenas I e II
Apenas II
 Apenas I
Apenas II e III
 8a Questão (Ref.: 201201311248) Pontos: 0,0 / 1,0
Concluir e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, além de encerrar cada
contrato aplicável ao projeto se refere ao processo:
 Encerramento do projeto
Administração de projeto
Prorrogação do projeto
Solicitar respostas de fornecedores
 Encerramento do contrato
 9a Questão (Ref.: 201201309756)
O controle de custos do projeto procura as causas das variações positivas e negativas e faz parte do controle
integrado de mudanças. Explique de que forma o controle de custos deve estar integrado com os outros
processos de controle.
Sua Resposta: É essencial que o controle de custos esteja totalmente integrado em todas as fases do projeto,
deve se compatibilizar com todos os processos para haver um ajuste e não exceder o orçamento de forma que
inviabilize o projeto, e as verbas provisionadas não venham a faltar.Fazendo sempre uma reserva de
contingência.
Compare com a sua resposta:
Respostas inadequadas às variações de custos podem causar problemas de qualidade ou de cronograma ou
produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável no projeto.
Para o fechamento do gerenciamento de custos, devem ser estabelecidos processos ou procedimentos para o
encerramento do projeto, bem como registro e divulgação de lições aprendidas. As causas das variações, as
razões por trás das ações corretivas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle de custos devem
ser documentados de modo a se tornarem parte da base de dados históricos a ser utilizada tanto no projeto
corrente como em outros projetos da organização.
 10a Questão (Ref.: 201201309773)
As alterações nos cronogramas de projetos podem afetar a alocação de recursos. Se os recursos financeiros
17/4/2014 Aluno: MARCO ANTONIO SILVA JORGE •
http://estacio.webaula.com.br/salaframe.asp?curso=2135&turma=393642&CodProgramaTurma=0&CodModuloDeCursos=0&AcessoSomenteLeitura=unde… 4/4
forem usados como um recurso limitante, o processo será repetido usando as novas restrições de data
imposta. O produto final dessas iterações de planejamento é uma linha de base dos custos. Explique o que
vem a ser linha de base dos custos.
Sua Resposta: É o orçamento dividido em fases relacionados ao que será medido. Monitorando e controlando o
desempenho geral no projeto.
Compare com a sua resposta:
A linha de base dos custos é um orçamento dividido em fases usado como base em relação à qual será
medido, monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto. Ela é desenvolvida somando-se os
custos estimados por período e geralmente é exibida na forma de uma curva S. A linha de base dos custos é
um componente do plano de gerenciamento do projeto. Muitos projetos, especialmente os grandes, possuem
várias linhas de base dos custos e dos recursos e linhas de base de produção de consumíveis (por exemplo,
metros cúbicos de concreto por dia) para medir os diferentes aspectos do desempenho do projeto. Por
exemplo, a gerência pode exigir que o gerente de projetos acompanhe os custos internos (mão-de-obra)
separadamente dos custos externos (empreiteiros e materiais de construção) ou das horas de mão-de-obra
totais.
 
 VOLTAR 
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17/4/2014 Aluno: MARCO ANTONIO SILVA JORGE •
http://estacio.webaula.com.br/salaframe.asp?curso=2135&turma=393642&CodProgramaTurma=0&CodModuloDeCursos=0&AcessoSomenteLeitura=unde… 1/4
 GESTÃO DE RECURSOS DE PROJETOS
Simulado: CCT0255_SM_201201170541 V.2 VOLTAR
Aluno(a): MARCO ANTONIO SILVA JORGE Matrícula: 201201170541
Desempenho: 6,0 de 8,0 Data: 17/04/2014 10:31:02 (Finalizada)
 1a Questão (Ref.: 201201310306) Pontos: 1,0 / 1,0
No planejamento de custos de projetos, a análise de contingências trata das provisões para:
 Mudanças não planejadas.
Serviços terceirizados.
Mudanças planejadas.
Manutenção futura.
 
Serviços básicos.
 
 
 2a Questão (Ref.: 201201311256) Pontos: 1,0 / 1,0
Segundo o PMI/PMBOK. 3ª Ed., o processo de Gerenciamento de Aquisições em um projeto inclui os
procedimentos para:
 Comprar os produtos e serviços necessários de fora da equipe do projeto.
Vender os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto.
Ajustar os prazos aos preços e produtos do projeto.
Comprar os produtos e serviços necessários de dentro da equipe do projeto.
Vender os produtos, serviços ou resultados necessários de dentro da equipe do projeto.
 3a Questão (Ref.: 201201310476) Pontos: 1,0 / 1,0
Analise as afirmativas:
(1) Segundo a metodologia PMI, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode
ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.
PORTANTO
(2) A declaração de escopo e a estrutura analítica de projeto (EAP) são ferramentas do processo denominado
planejar as aquisições.
Marque a alternativa CORRETA.
As afirmativas (1) e (2) são falsas.
As afirmativas (1) e (2) são verdadeiras e (1) não justifica (2).
A afirmativa (1) é falsa e a afirmativa (2) é verdadeira.
 A afirmativa (1) é verdadeira e a afirmativa (2) é falsa.
As afirmativas (1) e (2) são verdadeiras e (1) justifica (2).
javascript:voltar();
17/4/2014 Aluno: MARCO ANTONIO SILVA JORGE •
http://estacio.webaula.com.br/salaframe.asp?curso=2135&turma=393642&CodProgramaTurma=0&CodModuloDeCursos=0&AcessoSomenteLeitura=unde… 2/4
 4a Questão (Ref.: 201201311241) Pontos: 0,0 / 1,0
Analise as sentenças abaixo sobre Gestão de Aquisições e, em seguida, assinale a alternativa correta. Pode
haver tipos de contratos como o contrato de custos reembolsáveis (CR), que significa: 
I. Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o fornecedor pelos custos
reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. 
II. Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado e pelo
qual o fornecedor poderá ganhar um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definidos. 
III. Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos
permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos de um valor fixo de lucro (remuneração).
Somente II está correta.
 Somente I está correta.
Somente III está correta.
 Somente I e III estão corretas.
Todas as sentenças estão corretas.
 5a Questão (Ref.: 201201311250) Pontos: 1,0 / 1,0
Analise as sentenças abaixo sobre gestão de aquisições e, em seguida, assinale a alternativa correta. Os
processos de gerenciamento de aquisições em um projeto envolvem contratos que são documentos legais entre
um comprador e um fornecedor. 
I. Um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes, que obriga o fornecedor a fornecer os
produtos ou serviços e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor.
II. Um contrato é um documento legal que deve ser assinado pelos stakeholders. 
III. Um contrato é uma relação legal sujeita a processo judicial.
 Somente I e III estão corretas.
Todas as sentenças estão corretas.
Somente II e III estão corretas.
Somente I está correta.
Somente I e II estão corretas.
 6a Questão (Ref.: 201201310204) Pontos: 1,0 / 1,0
O custo geral do projeto é representado por:
 Custos Diretos + Custos Indiretos
Custos com Pessoal + Despesas Gerais
Custos Diretos + Despesas Gerais
Custos Diretos + Contratos
Custos Indiretos + Contratos
 7a Questão (Ref.: 201201309832) Pontos: 0,0 / 1,0
( FCC - 2011 - TRT - 1ª REGIÃO (RJ) - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação)
 No PMBOK (4a ed.), NÃO se trata de uma técnica ou ferramenta de estimativa de custos:
17/4/2014 Aluno: MARCO ANTONIO SILVA JORGE •
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estimativa paramétrica.
 estimativas de custos da atividade.
 opinião especializada.
estimativas de três pontos.
análise das reservas.
 8a Questão (Ref.: 201201311248) Pontos: 1,0 / 1,0
Concluir e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, além de encerrar cada
contrato aplicável ao projeto se refere ao processo:
Encerramento do projeto
Solicitar respostas de fornecedores
 Encerramento do contrato
Administração de projeto
Prorrogação do projeto
 9a Questão (Ref.: 201201309756)
O controle de custos do projeto procura as causas das variações positivas e negativas e faz parte do controle
integrado de mudanças. Explique de que forma o controle de custos deve estar integrado com os outros
processos de controle.
Sua Resposta: Respostas inadequadas às variações de custos podem causar problemas de qualidade ou de
cronograma ou produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável no projeto.