GESTÃO DE PESSOAS - Revisão_ Neudiane

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MARÍLIA LINHARES SOUSA 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª Edição 
Sobral/2017 
 
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Sumário 
Palavra do Professor autor 
Sobre o autor 
Ambientação à disciplina 
Trocando ideias com os autores 
Problematizando 
 
UNIDADE DE ESTUDO I: EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS 
HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 
Introdução 
Origens da administração de recursos humanos 
Breve visão histórica brasileira 
O desenvolvimento da administração de recursos humanos 
Conceito de Administração de Recursos Humanos 
Planejamento de Recursos Humanos 
Objetivos da Administração de Recursos Humanos 
O papel da administração de recursos humanos 
Características e dificuldades na ARH 
O caráter contingencial da ARH 
Administração: conceito de processo de RH 
As políticas de administração de recursos humanos 
 
UNIDADE DE ESTUDO II: POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Processos de provisão de pessoas 
Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho 
Rotatividade de pessoal 
Absenteísmo 
Recrutamento 
Seleção 
Políticas de Aplicação de Recursos Humanos 
Conceito de cargo 
Descrições de cargos 
 
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Análises do cargo 
Desenho de cargo 
Modelos de desenhos de cargo 
Métodos de avaliação de cargo 
Avaliação de desempenho 
Instrumentos para avaliação de desempenho 
 
Métodos modernos de avaliação de desempenho 
Outras características da avaliação de desempenho 
 
 
UNIDADE DE ESTUDO III: POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
Política de manutenção 
Sistema de remuneração, incentivos e benefícios sociais 
Componentes de remuneração 
Abordagens em remuneração 
Avaliação e classificação de cargos 
Política salarial 
Qualidade de vida no trabalho 
Legislação trabalhista – noções gerais 
 
UNIDADE DE ESTUDO IV: DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Processo de formar, treinar e educar pessoas 
Treinamento 
Controle do treinamento 
Métodos e técnicas de treinamento 
Local de treinamento 
Avaliação de treinamento 
 
UNIDADE DE ESTUDO V: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
Processo de segurança e qualidade de vida 
Conceito de QVT 
 
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Modelo de Walton para avaliar a QVT 
 
 
UNIDADE DE ESTUDO VI: CONCEITOS INICIAIS: A QUESTÃO DA RAÇA E 
ETNIA 
A questão de raça e etnia no Brasil 
Relações Étnico-raciais no Brasil 
O racismo à brasileira e o mito da democracia racial 
Raça é um conceito político 
 
 
Explicando melhor com a pesquisa 
Leitura Obrigatória 
Pesquisando com a Internet 
Saiba mais 
Vendo com os olhos de ver 
Revisando 
Autoavaliação 
Bibliografia 
Bibliografia Web 
Vídeos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Palavra do professor autor 
 
Olá estudantes, 
 
 O aprendizado da gestão de pessoas envolve tanto adquirir e compreender 
os conhecimentos essenciais relativos ao recurso humano como aplicar na prática 
do contexto brasileiro estes importantes conhecimentos. Isso porque recursos 
humanos é uma das áreas da administração que possui relevância ímpar na criação 
da estratégia do desenvolvimento da organização 
 
 Este material abordará temas de suma importância, tais como: a evolução 
das práticas de recursos humanos nas organizações, a administração de RH, os 
sistemas e subsistemas da administração de recursos humanos, a qualidade de vida 
no trabalho, como também as relações étnico-raciais no Brasil. 
 
 Será estudada a importância da teoria administrativa para os recursos 
humanos, a relação das experiências realizadas no século XIV com a área e como 
evoluiu. Veremos de forma mais ampla como as empresas captam recursos 
humanos, isto é, como se dá o recrutamento, a seleção, a administração de cargos, 
avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento de colaboradores. 
 
 Os resultados compartilhados neste material são um primeiro passo para 
estimular as pessoas a se envolverem em um organizado e interativo processo de 
descoberta sobre o impacto da área de recursos humanos no desenvolvimento 
socioeconômico do país nos próximos anos. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
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Sobre a autora 
 
Marília Linhares Sousa, mestre em Ciências da Educação pela 
ISEL.Especialista em Administração de Marketing pela 
Universidade Estadual do Vale do Acaraú - CE, Especialista em 
Docência do Ensino Superior pela FAPED. Especializanda em 
Formação em Educação a Distância (UNIP). Graduada em 
Administração de Empresas pela Universidade Estadual do 
Ceará (UECE). Professora Universitária nos cursos de 
Graduação e Pós-Graduação nas áreas de Administração, Marketing, Recursos 
Humanos, Gestão Empresarial, Pedagogia e Serviço Social. Consultora Empresarial 
e Facilitadora de Cursos de Curta duração e Extensão Universitária. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ambientação da disciplina 
 
Bem-vindo a disciplina Gestão de Pessoas. 
 
Então, por que você quer trabalhar para nós?” 
É muito provável que quase todos nós tenhamos de enfrentar esta pergunta 
nada inspiradora pelo menos uma vez em nossas vidas profissionais, quando 
estivermos procurando trabalho. Outras perguntas semelhantes que poderemos 
enfrentar incluem “quais são seus pontos fortes e pontos fracos?”, “fale um pouco 
sobre você”, “por que você deixou seu último trabalho?”, “você sabe trabalhar em 
equipe?”, e assim por diante. Essas perguntas não são simplesmente uma maneira 
simpática de fazer você falar sobre você mesmo; elas escondem intenções 
específicas. 
 
Pense um pouco: por que um empregador em potencial faria estas perguntas a 
você? 
 
A intenção dessas perguntas é para identificar se você é a pessoa certa para 
aquela posição. A administração de recursos humanos (ARH) tem a ver com uma 
extensa gama de práticas e processos que incluem, mas não se limitam a atrair e 
selecionar colaboradores em concordância com a intenção e direção estratégicas da 
organização; administrar e facilitar o desenvolvimento e o avanço profissional dos 
colaboradores; lidar com e manter-se a par de regras, legislação e leis atuais em 
relações industriais e outras áreas tais como: saúde ocupacional e legislação de 
segurança, equidade e diversidade, e leis antidiscriminatórias; e assegurar que haja 
procedimentos uniformes e informação sobre a política de RH da empresa à 
disposição dos colaboradores em todos os níveis de emprego. 
 
 
 
 
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Trocando ideias com os autores 
 
Agora é o momento de você trocar ideias com os autores 
 
Sugerimos que você leia a obra Gestão de Pessoas: 
Estratégias e Integração Organizacional. Esta obra aponta 
a transformação da administração de recursos humanos em 
gestão de pessoas, onde se desejam o seu pleno 
envolvimento com as demais áreas e, em adição, uma 
percepção cuidadosa do ambiente externo e sua influência no 
cotidiano das organizações. Enfim, a obra pretende preparar 
você para uma atuação moderna na área de pessoas, 
contribuindo, assim, para a tão falada excelência organizacional. 
 
GARCIA, Adriana Amadeu; ARAUJO, Luis César D. de. Gestão de pessoas: 
estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
 
Propomos também a leitura da obra Gestão de Pessoas, o 
autor faz uma abordagem que tem como base as 
transformações causadas por grandes mudanças na 
organização do trabalho, no relacionamento entre as 
organizações e pessoas e no comportamento do mercado de 
trabalho verificado nos últimos anos. Esta obra sintetiza um 
conjunto de experiências, pesquisas e contribuições 
desenvolvidas ao longo dos últimos anos na busca de um modelo de gestão de 
pessoas que atenda às necessidades da empresa moderna. O texto sistematiza os 
trabalhos desenvolvidos segundo uma nova perspectiva de gestão de pessoas, que 
leva em consideração o ambiente em que a empresa se insere, em situações de 
globalização, turbulência crescente, maior complexidade das arquiteturas 
 
12organizacionais e das relações comerciais e maior valor agregado dos produtos e 
serviços. 
 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e 
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
 
 
GUIA DE ESTUDO: Após a leitura das obras, faça uma síntese das ideias dos 
autores e identifique algumas semelhanças e diferenças entre estas. Se esses 
conceitos são diferentes, em que consistem tais diferenças? E se são semelhantes, 
em que consistem tais semelhanças? Após suas considerações disponibilize na sala 
virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Problematizando 
 
Estudo de Caso - Controle do Turnover – Case de Sucesso da empresa Nivea 
 
VIRANDO O JOGO - Graças a um plano que aumentou o envolvimento dos 
funcionários, a Nivea reduziu pela metade seu índice de Rotatividade. 
 
O DESAFIO – Em 2005, a Nivea alcançou um recorde negativo. A empresa 
encerrou o ano com um índice de evasão de 30%, o dobro da média do mercado. 
Era uma situação inviável para uma companhia que havia planejado dobrar o 
faturamento até 2010. Se permanecesse nesse ritmo, em três anos praticamente 
todos os funcionários teriam sido trocados. O curioso é que, ao sair, as pessoas 
diziam que gostavam da companhia. “Elas iam embora porque não viam 
possibilidade de desenvolvimento”, diz Mônica Longo, diretora de recursos 
humanos. Era fundamental não só aumentar a satisfação dos funcionários, mas 
também oferecer a cada um a chance real de crescer. 
 
A SOLUÇÃO – Para virar o jogo no curto prazo, a Nivea lançou, no começo 
de 2006, um plano organizacional que procurava valorizar e estimular os 
funcionários. A organização optou por atacar em seis frentes, todas elaboradas pelo 
RH. Para começar decidiu trabalhar o desenvolvimento profissional. Foi criado um 
plano de carreira e o processo de avaliação de desempenho foi 
revisado. Chefes passaram a analisar a performance de seus subordinados – e 
vice-versa. Os empregados receberam uma lista de objetivos a cumprir e seriam 
valorizados de acordo com o que haviam realizado. O segundo ponto foi a criação 
de um organograma para os 350 funcionários, do presidente ao contínuo. Para ficar 
sempre atualizado, a cada seis meses o organograma seria refeito. “Com isso, as 
pessoas reconheceram melhor o seu papel dentro da Nivea”, diz Mônica. 
 
 
 
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A terceira ação revelou-se fundamental no aumento do grau de 
envolvimento. Duas vezes por mês, o presidente, Nicolas Fischer, passou a 
reservar sua agenda para tomar café da manhã com um grupo de 12 
funcionários. Selecionadas por área de atuação e sem distinção de nível hierárquico, 
as equipes têm total liberdade para falar sobre o que bem entendem, dos negócios 
da empresa a questões pessoais. O acesso ao presidente mexeu com o brio do 
grupo. “Você percebe neles o orgulho, a vontade de fazer parte”, afirma Mônica 
Longo Diretora de RH. Para reforçar o nível de comprometimento, o RH introduziu a 
disseminação da missão, visão e valores da companhia. E não parou por aí. 
 
Os subsídios à educação, que antes eram restritos aos gestores, passaram 
a ser oferecidos a todos – desde que seja comprovada a importância do curso para 
o desenvolvimento profissional. Para estimular a mobilidade, a Nivea também 
organizou o recrutamento interno. Hoje, antes de contratar alguém de fora, a 
companhia olha para dentro. Até o ambiente físico sofreu modificações. Localizada 
na capital Paulista, a Nivea ocupa dois andares muito charmosos, com direito a 
orquídeas espalhadas por toda a área. Esse capricho também entra como plano de 
ação para segurar seus talentos. 
 
O RESULTADO – Em 2008, pouco mais de dois anos da implantação do 
plano, a rotatividade caiu praticamente pela metade – para 17%. Em 2007, 
houve 146 movimentações internas (mudanças de um departamento para outro, 
para promover o aprimoramento profissional) e 43 promoções – o dobro de dois 
anos antes. Em termos financeiros, os resultados também vieram. A meta definida 
pela matriz alemã, de crescer 15% no faturamento em 2007, foi cumprida pela 
subsidiária brasileira. A resposta dos funcionários também chegou. Em 2008, pela 
primeira vez, a Nivea figurou no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas 
para Você Trabalhar. 
 
GUIA DE ESTUDO: Após a leitura do estudo de caso da Empresa Nívea, se você 
tivesse vivenciando uma situação parecida em sua empresa, qual solução você 
tomaria? Responda e disponibilize na sala virtual. 
 
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EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE 
RECURSOS HUMANOS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
1 
CONHECIMENTOS 
 
Compreender o conceito, a origem, o desenvolvimento e as políticas da 
administração de recursos humanos. 
 
HABILIDADES 
 
Identificar as práticas hard e soft, as características e dificuldades da administração 
de recursos humanos, as funções staff e responsabilidade de linha, bem como as 
etapas de elaboração do planejamento estratégico. 
 
ATITUDES 
 
Refletir sobre as atividades inerentes a gestão de pessoas e sua aplicação nas 
empresas. 
 
 
 
 
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Introdução 
 
Tipicamente a maioria das grandes organizações tem um departamento 
dedicado a recursos humanos; no entanto, a maior parte das pessoas trabalham em 
empresas pequenas ou médias, muitas delas sem um departamento de recursos 
humanos. O gestor de RH em pequenas empresas é geralmente o proprietário, 
administrador ou supervisor do negócio, com uma gama maior de tarefas e 
responsabilidades, e muitas vezes tem orçamento muito menor à disposição para 
utilizar em funções críticas de RH. Isso é lamentável, já que muitos dos desafios de 
RH enfrentados pelas grandes empresas são os mesmos das pequenas empresas. 
Por exemplo, é igualmente importante que uma pequena empresa seja capaz de 
atrair e reter uma equipe talentosa. Mais importante ainda no caso de acidentes do 
trabalho, onde há negligência por parte dos colaboradores, muitas vezes pode ser 
mais fácil para órgãos governamentais e entidades legais atingir o proprietário de 
uma pequena empresa do que os executivos de grandes organizações. 
 Independentemente do fato de a empresa ser grande ou pequena, como os 
gestores de RH lidam com suas tarefas é uma função inerente a eles e ao sistema 
de valores da organização. 
Será que eles valorizam as pessoas? Será que a maximização do lucro e a 
eficiência são os aspectos mais importantes? Que pressupostos sobre a natureza 
humana dominam a mente do empregador? Será que as pessoas simplesmente 
querem dinheiro, ou será que a identidade e a autoestima de uma pessoa estão 
envolvidas naquilo que faz para se sustentar? 
 
Todas essas perguntas integram a função de RH. Para discutir estes 
aspectos devemos analisar a breve história da administração de RH, suas origens e 
as filosofias que o sustentam, as quais orientam as diferentes técnicas de ARH. 
Discutiremos as metas e os objetivos de RH e por que é importante que as políticas 
de RH sejam alinhadas à visão estratégica e à missão da organização. 
 
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 Exploraremos alguns dos aspectos contextuais de ARH que integram a 
formação e o direcionamento de como as pessoas são recrutadas, selecionadas, 
retidas e tratadas uma vez a bordo da organização. A ARH é uma parte complexa e 
difícil da prática organizacional porque os gestores de RH e suas equipes devem 
entender inúmeras leis, regras e regulamentos governamentais em áreas como 
equidade e diversidade (antidiscriminação e ação afirmativa), saúde ocupacional e 
segurança, leis de relações industriais (tanto domésticas quanto internacionais). 
Todavia, gestores de RH devem não só ter conhecimento de todas essas coisas, 
como também ter uma visão muito abrangente do que está acontecendo na 
sociedade – por exemplo, diferenças entre gerações são vistas como tendo uma 
forte influência sobre por que e como as pessoas trabalham. Saber essas coisas e 
transformar esse conhecimento em informações compreensíveis,fáceis de acessar 
e práticas, não é fácil. 
Focaremos as áreas de recrutamento, seleção, retenção e desenvolvimento 
de equipe. Se nós fossemos perguntar a qualquer executivo ou proprietário de 
empresa o que eles consideram a tarefa mais desafiadora na administração da 
empresa, é muito provável que eles responderiam que achar e selecionar a equipe 
certa sejam uma delas. Contudo, a seleção é apenas parte da história da ARH; uma 
vez encontradas as pessoas, você precisa mantê-las. E aqui se encontra um dos 
nossos maiores desafios como gestores – como é que retemos pessoas na prática? 
Um bom gestor de RH vai assegurar que existam práticas, processos e políticas que 
mantenham o interesse dos colaboradores e proporcionem oportunidades para o 
desenvolvimento da equipe. Primeiramente, vamos conhecer um pouco mais a 
história e os temas principais de recursos humanos. 
 
Origens da administração de recursos humanos (ARH) 
 
Dependendo do autor do livro que você ler, haverá alguma variação na 
discursão sobre as origens da teoria e prática de ARH. As práticas de RH são 
implicitamente estudadas pelos antropólogos há mais de dois séculos, à medida que 
eles investigavam as práticas de trabalho nos tempos antigos. Por exemplo, 
 
19 
 
descobriu-se que em muitas raças anglo-celtas as pessoas eram nomeadas de 
acordo com o trabalho que faziam – Smith, Cook, Miller e Taylor não são apenas 
sobrenomes, mas também profissões; você era, literalmente, o que fazia como meio 
de subsistência. 
 
Frequentemente as ocupações que as pessoas tinham em tempos passados 
eram as que elas mantinham durante toda a vida. Algumas profissões exigiam uma 
vida inteira de aprendizado, prática e experiência antes que a perfeição fosse 
atingida, e jovens começavam um aprendizado em que eram monitorados bem de 
perto. Em muitos aspectos os processos de aprendizado mudaram pouco no 
decorrer dos séculos e o modelo utilizado para treinar pessoas permanece muito 
forte. Jovens pedreiros, joalheiros, fabricantes de vidro, cozinheiros e outros 
artesãos ficavam ligados aos seus mestres durante o aprendizado, muitas vezes 
tendo de conviver com eles até se aperfeiçoarem em suas áreas. Hoje, o sistema de 
aprendizagem que consiste no treinamento e desenvolvimento da equipe ainda 
permanece. 
 
 Certamente se você pretende um dia ser acadêmico vai perceber que o 
modelo de aprendizado sobrevive até hoje na academia. Seu supervisor de pesquisa 
ou orientador será seu guia e mentor, ajudando você no processo de elaborar e 
conduzir sua pesquisa, escrever e publicar sua tese, lecionar, lidar com as regras e 
políticas da universidade, e assim por diante. 
 
 
 
Breve visão histórica brasileira 
 
No Brasil, a primeira República apresenta o reflexo da decadência do 
modelo exportador cafeeiro, que transfere os recursos disponíveis para o setor 
industrial. Os trabalhadores mais organizados, principalmente em nível de 
sindicatos, são os portuários e os ferroviários, em virtude do modelo exportador 
 
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existente. Com a migração italiana tivemos a presença maciça de lideranças 
sindicais que ameaçavam os padrões nacionais. Não havia uma legislação 
trabalhista que norteasse os trabalhadores. 
 
De 1930 a 1945, denominado “Estado Novo”, houve a oportunidade de 
disciplinar as relações entre empregados e empregadores. Nesse período, os 
conceitos de administração científica são observáveis. Conforme Dutra, “esse 
período ficou marcado pelo início da gestão burocrática e legalista de pessoas que 
perdura até os dias atuais em uma grande parte das empresas brasileiras” (2002, p. 
32). 
 
O período de 1945 a 1964, denominado Segunda República, caracteriza-se 
pela redemocratização e pelo desenvolvimento econômico, com investimento na 
indústria de base. É a fase da instalação de indústrias multinacionais, trazendo 
modelos inovadores de gestão de pessoas, principalmente em alta tecnologia de 
maquinários e da indústria automobilística. 
 
A chegada dessas indústrias possibilitou a profissionalização de mão-de-
obra técnica para atender às necessidades das metalúrgicas e montadoras. A 
história do Brasil foi interrompida com a intervenção militar na economia que 
duraram 30 anos. A partir de 1970, o desenvolvimento econômico possibilitou a 
competitividade entre as pessoas. As primeiras faculdades de Administração de 
Empresas colaboraram nas questões referentes à gestão de pessoas, inserindo 
disciplinas que discutiam em seu conteúdo os principais questionamentos: 
remuneração, políticas, negociações etc. 
 
No quadro a seguir poderemos verificar a passagem desse período histórico 
e como as pessoas eram vistas nas empresas. 
 
 
 
 
 
 
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Áreas de responsabilidade da função de pessoal. 
 
 
 
A evolução do modelo de gestão de pessoas baseou-se, assim, em 
princípios tayloristas, oriundos do próprio modelo industrial existente na época e 
importado pelo mercado brasileiro. 
 
 
 
 
 
 
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Controle da Frequência Controle da Frequência Controle da Frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gera is Serviços Gera is
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonia l Segurança Patrimonia l
Segurança Industria l Segurança Industria l
Contencioso Trabalhis ta Contencioso Trabalhis ta
Cargos e Sa lários Cargos e Sa lários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Aval iação de Desempenho
Qual idade de Vida
Desenvolvimento Gerencia l
Relações Trabalhis tas
Sindica l i smo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Fonte: Marras (2001, p. 25)
 
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O Desenvolvimento da administração de recursos 
humanos (ARH) 
Embora qualquer coisa que tenha a ver com encontrar e contratar uma 
pessoa para um emprego possa ser interpretada como ARH, a verdadeira teoria e 
estudo de ARH é bastante recente, começando com a introdução de ARH como 
área de estudos integrante do MBA, na Universidade de Harvard e na Faculdade de 
Administração de Michigan, na década de 1980. Seguidamente você ouvirá pessoas 
referindo-se a modelos Hard e soft de RH; na realidade, elas estão se referindo às 
escolas de ARH de Michigan e Harvard. A noção de técnicas hard e soft é um 
componente integral de todas as práticas de ARH, o que torna importante 
apreciarmos e entendermos o que estes dois termos significam. Para compreender 
perfeitamente os pressupostos implícitos nessas duas escolas de pensamento de 
ARH e para entender o significado de hard e soft, vamos recorrer à administração 
científica de Frederick Taylor e também às técnicas de relações humanas na 
administração, de Elton Mayo. 
 
 A ARH está sustentada por variações de administração científica ou 
relações humanas – especialmente no que se refere a treinamento e 
desenvolvimento de equipe, e à mensuração de premiação por desempenho. 
Analisaremos estes tópicos com mais detalhes em breve, já que eles são conceitos 
importantes e fundamentais na teoria e prática de ARH. A tabela abaixo resume os 
pontos-chave de ambas as técnicas para a prática de RH. 
 
 
23 
 
 
(continua) 
 
 
Práticas de ARH Hard Soft
Pressupostos sobre a A equipe trabalhará segundo as regras A equipe procura autossatisfação e significado
administração de se não for gerenciada corretamente. no trabalho que provêm de relações sociais.
pessoas A ênfase fica no indivíduo e controle A ênfase é dada ao trabalho em equipe e à
de gestão. Pessoas são um tipo especifico de colaboração participativa. A geatão deve
recurso e devem ser gerenciadas como tal. focar-se em criar locais de trabalho que
A ênfase é no ajuste estratégico das pessoas tragam satisfação e significado,e que
aos objetivos da organização. encoragem autonomia e autogestão.
Pessoas são ativos. Ênfase no valor de
encarar a empresa como se fosse composta
por vários interessados, entre os quais
estão os colaboradores.
Orientação para A seleção foca nas melhores pessoas para A seleção deve focar em pessoas que
seleção a tarefa. A ênfase é colocada na adequação possam melhorar a organização, agregando
entre pessoa e a tarefa. experiência e novos conhecimentos. Mais
importante que a adequação emtre pessoa
e tarefa é aquela entre pessoa e organização.
Práticas e Fi losofias da ARH hard e soft
 
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Práticas de ARH Hard Soft
Orientação para
retensão A retensão de equipe é menos importante A retenção é atingida a partir da construção
que a manutenção da eficiência e da de malhas sociais na organização. 
produtividade. Os cargos inferiores são O comprometimento e a identificação com
mais fáceis de preencher, portanto a reten - a organização são extremamente
ção de equipe não é uma preocupação importante.
implícita.
Orientação para As pessoas devem ter o melhor treinamento As gerências têm a última palavra no que
treinamento e específico para a tarefa em questão, porém tange a definir e direcionar resultados
desenvolvimento todo o treinamento e desenvolvimento de desempenho. Quase sempre avaliados
devem ser específicos à tarefa. O melhor em níveis individuais e sempre em relação
treinamento disponível deve ser usado a atingir resultados específicos relacionados
com as melhores pessoas. à tarefa. Um fraco desempenho deve-se a
uma gestão inadequada no controle dos
colaboradores.
Orientação para O desenvolvimento organizacional e Resultados de desempenho são em geral
desempenho pessoal é essencial. Utilizando-se o decididos em equipe. Uma avaliação de
conhecimento e o intelecto da equipe, a desempenho é medida não só levando em
organização vai ser beneficiada. Se as consideração o desempenho da tarefa, mas
pessoas não se ajustarem às terefas, também a habilidade para trabalhar como 
elabore outras ou identifique cargos que membro da equipe. Por esta razão, tarefas
sejam apropriados a elas. que não estão diretamente relacionadas
do trabalho em si poderão também fazer
parte de resultados de desempenho avaliados
por exemplo, responsabilidade social com
dedicação de tempo a eventos de caridade.
Orientação para Orientação da Teoria X: especialmente Orientação da Teoria Y: especialmente
motivação recompensas extrínsecas, como premiações recompensas intrínsecas, tais como
monetárias na forma de bônus pagos por promoção, reconhecimento e oportunidades
ultrapassar objetivos estabelecidos. Tempo de autodesenvolvimento, autoatualização
de casa também usado como motivador. e autogestão.
Modelo de RH Modelo Michigan Modelo Harvard
Fonte: Adaptado e ampl iado a parti r de Price (2004).
Práticas e Fi losofias da ARH hard e soft
 
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Estes dois temas subjacentes de práticas hard e soft de RH podem ser 
encontrados nos modelos de Harvard e de Michigan. Os modelos são sustentados 
pela concepção de Douglas McGregor de pessoas da Teoria X e da Teoria Y. A 
teoria X refere-se a gestores que assumem uma orientação hard em relação a 
administrar e motivar pessoas no trabalho, e a Teoria Y a líderes que assumem uma 
orientação soft (CLEGG; KRONBERGER; PITSIS, 2011). 
 
No modelo soft de ARH considera-se que o trabalho é parte integral da vida 
e deve proporcionar uma experiência gratificante, positiva e com senso de 
autoridade para as pessoas. Elas serão atraídas por empregos que oportunizam 
para crescimento e aperfeiçoamento; as pessoas permanecerão em empregos que 
investem nelas como se fossem ativos valiosos. 
 
No modelo hard de ARH considera-se que as pessoas não querem se sentir 
com poder, simplesmente desejam ouvir o que é exigido delas, ter acesso aos 
recursos e treinamento para atingir estas exigências e ser bonificadas, se elas forem 
além das metas. As pessoas são atraídas por bons salários, objetivos claros e 
tarefas de trabalho que sejam ambíguas. 
 
 
 
 Antes de aprendermos o conceito, planejamento, objetivos, o papel da 
administração, características e dificuldades da ARH, devemos mencionar um 
conceito muito importante que sustenta a prática de ARH. Esta questão está no 
cerne da ARH porque tem a ver com o que está implícito no próprio conceito de 
administração de recursos humanos – isto é, “recursos” e “humanos”. 
 
Embora esta definição pareça ser bastante positiva à primeira vista, vamos 
tentar desconstruir seu significado e etimologia (quer dizer simplesmente as origens 
O modelo SOFT de ARH Os gestores que adotam o modelo HARD de ARH
é uma abordagem humanística tendem a orientar-se pela Teoria X e acreditam
do ARH; normalmente, que a maioria das pessoas não gostaria de estar no
gestores soft de ARH têm uma trabalho; por isso, o monitoramento gerencial e o
orientação segundo a controle são integrais.
Teoria Y.
 
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do significado de uma palavra). Quando observamos mais atentamente a expressão 
“reserva de alguma coisa”, “alguma coisa” refere-se a colaboradores. Como um ativo 
corporativo, os colaboradores são utilizados “por uma empresa ter lucro”. 
Colaboradores são, com certeza, humanos, ou mais precisamente recursos 
humanos, mas considere a lista de compras corporativa por itens ao qual eles 
pertencem: dinheiro, equipamento, capital, maquinário e estoque. Poder-se-ia 
imaginar um grande depósito em algum lugar, cheio de lápis, canetas, envelopes e 
caixas de papel A4, e um pouco abaixo de tudo isso, talvez alguns seres humanos 
em embalagens perfeitas. É claro, não estamos falando muito sério – a maioria das 
organizações na verdade armazena pessoas em escritórios durante boa parte do 
dia. Contudo, o conceito de seres humanos como recursos tem implicações muito 
importantes para a noção de ARH, porque existem alguns pressupostos básicos 
sustentando a noção de seres humanos como recursos. 
 
Curiosidade! 
Suprimento de reserva: uma reserva de alguma coisa, como dinheiro, pessoal 
ou equipamento. 
Ativos corporativos: todo e qualquer recurso utilizado por uma empresa para 
se ter lucro, como pessoal, capital, maquinário ou estoque. 
 
 
Nos primeiros estágios dos impérios modernos, a partir do século XVII, 
algumas pessoas eram, literalmente, recursos que podiam ser comprados e 
vendidos. Essas pessoas eram escravas, e, por centenas de anos, foram o comércio 
mundial – seres humanos removidos à força da África e obrigados a trabalhar nas 
Américas. Importantes cidades como Liverpool e Bristol, na Inglaterra, construíram 
suas riquezas com esse comércio. 
 
No século XIX, a Revolução Industrial progredia a pleno vapor nas terras ao 
norte de Liverpool, os habitantes locais eram apenas um pouco mais respeitados 
que os escravos, embora fosse necessidade econômica, e não captura a força, que 
os fazia trabalhar. Naquele trabalho, produziam a base dos valores para a 
 
27 
 
Revolução Industrial do século XIX, movida a carvão, construída a partir do minério 
de ferro, comercializada em forma de têxteis. A ênfase no livre mercado a expansão 
dos ideais do capitalismo colocavam cada vez mais importância e valorização no 
crescimento econômico. Aquelas pessoas que não eram consideradas recursos 
humanos úteis – que não se associavam produtivamente ao mercado de trabalho – 
eram confinadas a instituições do tipo hospício para que se tentasse reformá-las, ou 
eram colocadas em navios e enviadas para o outro lado do oceano, inicialmente às 
colônias britânicas na América e, posteriormente, à Austrália. 
 
Esses países tornaram-se fontes importantes de riquezas e valor à sua 
maneira, juntamente com outras sociedades que se originaram de colonizadores, 
como o Canadá e a Nova Zelândia. Assim como muitos outros países na Europa, 
América do Sul, África e Ásia, transformaram-se em fontes críticas de crescimento 
econômico e, infelizmente para aspopulações indígenas, a maioria destes territórios 
tornou-se colônias. Esse fato indicava que os colonialistas podiam reclamar para si a 
terra que percebessem ser produtiva ou valiosa, e habitar aquela terra para seu 
próprio crescimento econômico. Na maioria das vezes os recursos da terra não eram 
considerados não renováveis e assim a flora, a fauna e os recursos minerais eram 
explorados com o objetivo de ganho econômico. Quase sempre, as populações 
indígenas locais também se tornavam recursos descartáveis para serem usadas 
para a maximização do lucro ou eram efetivamente marginalizadas geograficamente, 
seja na sua própria terra (como aconteceu na Austrália e nos Estados Unidos) ou 
muitas vezes deportados em massa como escravos. 
 
 Não foram apenas as populações indígenas e os recursos das terras 
colonizadas que foram explorados em nome do crescimento econômico. As ricas 
classes industrialistas no Reino Unido, França, Alemanha, Espanha, Holanda e 
outras nações colonialistas ajudaram a criar uma significativa classe trabalhadora. 
As economias eram estruturadas em termos de uma divisão entre os donos do 
capital e aqueles cujo único recurso era a habilidade de proporcionar seu poder de 
trabalho ao alugar parte do seu tempo e esforço a um capitalista em troca de uma 
remuneração. Embora alguns economistas e filósofos políticos acreditassem que 
essa divisão nas estruturas de classes levaria a uma revolução na qual os 
 
28 
 
trabalhadores usurpariam os donos do capital (Marx e Engels, 1969), tais revoluções 
não aconteceram. Mesmo assim, muitas nações presenciaram um aumento no 
movimento sindical, à medida que os sindicatos eram criados para se contrapor ao 
poder cada vez maior dos industrialistas e donos do capital, e para assegurar um 
pagamento adequado a um honesto dia de trabalho. 
 
Os sindicalistas acreditavam que o principal objetivo das organizações 
sindicais era o de assegurar que as pessoas não fossem tratadas simplesmente 
como recursos, mas sim como seres humanos que tinham vidas, famílias, 
aspirações e assim por diante. Para muitas pessoas na área gerencial, assim como 
para alguns teóricos – incluindo aqueles dentro das escolas de gerenciamento 
científico e de relações humanas – os sindicatos eram vistos mais como uma fonte 
de distúrbio e conflito na vida organizacional. 
 
 Algumas pessoas podem ser céticas sobre as intenções da ARH e seu 
papel na vida profissional das pessoas – os assim chamados recursos humanos. Há 
casos de pessoas sendo tratadas como nada além de um recurso. Frequentemente 
as empresas recorrem a programas de demissão em massa para influenciar os 
preços da bolsa de valores, e diariamente nos deparamos com casos de demissões 
injustas, discriminação e exploração, mesmo em algumas das empresas maiores e 
mais bem-sucedidas. 
 
Entretanto, embora seja mesmo verdade que a exploração de pessoas 
acontece todos os dias, também é verdade que muitas organizações proclamam que 
seus colaboradores são seus ativos mais valiosos. Algumas dessas empresas 
tiveram um crescimento fenomenal, mesmo em tempos de acirrada concorrência e 
grandes desafios. O ponto a ser reforçado aqui é que o desejo de tratar seres 
humanos como “ativos” valiosos e não “recursos” descartáveis dá à ARH um papel 
muito importante dentro das organizações – especialmente à medida que o 
sindicalismo continua a declinar, em parte devido às políticas governamentais 
neoeconômicas liberais agressivas nas relações industriais, as quais privilegiam 
contratos individuais em detrimento de coletivos. 
 
 
29 
 
 Agora chegou a hora de conhecermos o conceito, o planejamento, os 
objetivos, o papel da administração, características e dificuldades na administração 
de recursos humanos que são essenciais ao sucesso e ao crescimento das 
organizações. 
 
Conceitos de Administração de Recursos Humanos 
 
 Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração 
de Recursos Humanos). Podemos conceituar a administração de pessoas, como um 
conjunto de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os 
recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo e Robbins 
(2001) definem a Administração de Recursos Humanos (ARH) como a parte da 
organização que trata da dimensão de pessoas. Esses autores propõem um sistema 
baseado em quatro funções básicas: 
 
 Preenchimento de cargos (recrutá-los); 
 
 Treinamento e desenvolvimento (prepará-los); 
 
 Motivação (estimulá-los); 
 
 Manutenção (mantê-los na organização). 
 
 
 Os objetivos dessas quatro funções envolvem: 
 
 Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, 
recrutamento e seleção; 
 
 Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, 
desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira; 
 
 
30 
 
 Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação 
de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados; 
 
 Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os 
empregados. 
 
 Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas 
interdependentes que formam um processo por meio do qual os recursos humanos 
são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela 
organização. Esses subsistemas são estabelecidos por contingentes ou situacionais: 
variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, 
humanos, tecnológicos etc. 
 
Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e 
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as 
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Esse autor faz a 
seguinte conceituação sobre políticas e práticas: 
 
 Políticas, como princípios e diretrizes que balizam decisões e 
comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a 
organização; 
 
 Práticas, como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas 
utilizados para a implementação de decisões e norteamento das ações no 
âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo. 
 
 
 Administração de pessoas ou gestão de pessoas é o conjunto de decisões 
integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos 
funcionários e das organizações. Segundo Chiavenato (2005, p.6) “Assim, todos os 
gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão 
envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento” A 
gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. 
 
31 
 
 
São eles para Chiavenato (2005, p.4): “Prover pessoas; aplicar pessoas, 
socialização; descrição e análise de cargos; avaliação; manter pessoas; desenvolver 
pessoas e monitorar pessoas”. 
Planejamento de Recursos Humanos 
 
 Planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de como a 
empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos 
objetivos organizacionais. De acordo com Belchior (1972) qualquer planejamento 
compreende as seguintes fases: 
 
 Definição e equacionamento preliminar do problema; 
 Elaboração das diretrizes básicas do planejamento; 
 Fixação inicial dos objetivos; 
 Colheita preliminar de dados; 
 Realização de levantamentos e pesquisas; 
 Estabelecimento de projeções e previsões; 
 Análise e discussão dos dados; 
 Apresentação de alternativas ou opções; 
 Escolha das alternativas; 
 Formulação do plano e seus desdobramentos. 
 
 O planejamento de Recursos Humanos tem como base o planejamento 
estratégico da organização e atua na garantia de que a empresa possua a 
quantidade e a qualidade correta de mão de obra, objetivando a realização dos 
objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos humanos é uma técnica 
para determinar de forma sistemática para provisão e demanda de funcionáriosque 
são necessários na organização. 
 
Para a elaboração do planejamento estratégico do RH, Fischmann; Almeida 
(1991) propõem as seguintes etapas: 
 
 
32 
 
 Avaliação da estratégia vigente - Trata-se da identificação da estratégia que 
a empresa vem adotando em relação aos seus recursos humanos e envolve 
aspectos como remuneração oferecida em comparação com o mercado 
externo, política de benefícios, treinamento para os diversos níveis de 
trabalhadores; além de analisar se as estratégias de recursos humanos estão 
coerentes e o que será alcançado. 
 
 Avaliação do ambiente — Visa identificar os predicados necessários ao 
profissional do futuro; se haverá falta de algum tipo de profissional para a 
empresa futuramente; verificar quais os objetivos pessoais que os 
profissionais esperam que a organização torne possível alcançar. 
 
 Estabelecimento do perfil estratégico — Refere-se ao delineamento dos 
objetivos e estratégias, onde o departamento de Recursos Humanos deverá 
levar em consideração não só os seus próprios interesses, como também 
inseri-los no contexto empresarial global. 
 
 Quantificação dos objetivos — O RH deverá estimar o quanto está sendo 
despendido numericamente com salários, treinamentos, benefícios, avaliando 
a viabilidade da implementação dos objetivos propostos na etapa anterior. 
 
 Finalização — Denomina-se a etapa onde é criado um relatório sobre o plano 
estratégico, em geral, redigido pela alta administração; este plano deve ser 
discutido com as diversas áreas da empresa, especialmente com a área de 
Recursos Humanos. 
 
 Divulgação — Diz respeito à transmissão dos planos estratégicos às pessoas 
que tenham um nível decisório na empresa e uma divulgação mais ampla a 
todos os funcionários por meio da área de Recursos Humanos, que deverá 
esclarecer a importância das medidas e sua interação com a avaliação de 
desempenho dos funcionários. 
 
 
33 
 
 Preparação da organização — São as modificações não apenas materiais, 
mas também de estrutura de pessoal. 
 
 Integração como plano tático — Qualquer estratégia, para ser implantada, 
necessita ser inserida no plano tático, como, por exemplo, a definição do 
orçamento. O departamento de Recursos Humanos deverá avaliar se os 
orçamentos iniciais foram mantidos no plano tático e os impactos de 
eventuais cortes ou alterações no orçamento sobre o planejamento 
estratégico de RH. 
 
 Acompanhamento — É o controle que deverá ser feito por todas as áreas, 
especialmente a área de Recursos Humanos, que deverá estar atenta às 
formas de realização de tudo o que foi planejado. 
 
As vantagens do planejamento dos recursos humanos são: 
 Melhorar a utilização dos recursos humanos; 
 Permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os 
objetivos globais da organização; 
 Economizar nas contratações; 
 Expandir a base de dados do pessoal para apoiar outros campos; 
 Coadjuvar na implementação de programas de produtividade, mediante a 
contribuição de pessoal mais capacitado. 
 
 
34 
 
 
 
 
Objetivos da Administração de Recursos Humanos 
 
 Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (2004), derivam dos objetivos da 
organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a 
criação e a distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de 
consumo). Ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Ao lado dos 
objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos 
participantes. 
 
A administração de recursos humanos tem por objetivos principais: 
 
 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, 
motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização; 
 
 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, 
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos 
individuais; 
Objetivos e Estratégias
Organizacionais
objetivos e estratégias
de RH
Etapa 1: avaliar os atuais Etapa 2: prever as
recursos humanos comparação necessidades de recursos
humanos
Etapa 3: desenvolver e
implementar planos de
recursos humanos
corrigir / evitar corrigir / evitar
excesso de pessoal falta de pessoal
Fonte: autora
 
35 
 
 
 Alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas. As pessoas podem 
ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da 
maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de 
Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes as tratem como 
elementos básicos para a eficácia organizacional. 
 
Cabe à Gestão de Pessoas: 
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
 Proporcionar competitividade à organização; 
 Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados; 
 Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho; 
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 
 Administrar a mudança; 
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
 
 
Veja no quadro abaixo o processo de planejamento e abordagem de 
diagnóstico na gestão de pessoas: 
 
 
Onde queremos 
chegar
Como chegar no 
objetivo
Como fizemos, onde 
estamos agora
Analisar as condições externas, organizacionais e as caracteristicas 
dos funcionários 
Definir a visão e formular os objetivos da GP baseados no eficiência 
e na equidade, de acordo com os dimensões básicas dos parceiros 
envolvidos no processo
Definir a estratégia da GP, escolher as atividades e definir os 
recursos nercessários;
Checar os resultados pela avaliação das novas condições, de acordo 
com os objetivos definidos, e reiniciar o processo por meio de um 
planejamento eficiente
O processo de palnejamento e a abordagem de diagnóstico na gestão 
de pessoas
Questões de 
Planejamento
Abordagem de diagnóstico
Onde estamos
Fonte: Menezes (2007) adaptado
 
36 
 
O papel da administração de recursos humanos 
 
O papel da ARH é de desenhar e implementar o sistema de Gestão de 
Pessoal, de maneira que seja capaz de integrar7todos os processos de agregar, 
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização. 
Isso significa: 
 
 Obter, treinar, motivar e conservar funcionários competentes; 
 
 Balancear a oferta de funcionários com a demanda por funcionários; 
 
 Combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a 
organização requer; 
 
 Criar um ambiente de trabalho que fomente elevado desempenho do 
funcionário; 
 
 Atender às necessidades salariais e de benefícios dos funcionários. 
 
 A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve 
desempenhar quatro papéis dentro das empresas, são eles: 
 
 Administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à 
estratégia empresarial; 
 
 Administração da infraestrutura da empresa, ou seja, racionalização dos 
diversos processos de RH; 
 
 Administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários 
na resolução de seus problemas e necessidades para com isso obter maior 
envolvimento e competência dos mesmos; 
 
 
37 
 
 Administração da transformação para traçar planos de ação, fazendo com 
que a mudança aconteça. 
 
 
Características e dificuldade na ARH 
 
A Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos 
relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos é um executivo 
encontrado nas grandes e médias organizações. Embora a ARH seja perfeitamente 
aplicável a qualquer porte de organização, ela é interdisciplinar: envolvem 
necessariamente conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia 
organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia de segurança, 
medicina do trabalho, engenharia de sistemas, cibernética etc., diz Chiavenato 
(2004). São esses aspectos que dão a esta área um caráter multivariado. 
 
Os assuntos tratadospela ARH referem-se tanto a aspectos internos da 
organização quanto a aspectos externos ou ambientais. 
 
 
 
 
 
Ambiente externo Ambiente interno
Pesquisa de mercado de trabalho; Análise e descrição de cargos;
Recrutamento e seleção; Avaliação de cargos;
Pesquisa de salários e benefícios; Treinamento;
Relações com sindicatos; Avaliação de desempenho;
Relações com entidades de formação 
profissional;
Plano de benefícios sociais;
Legislação trabalhista; Plano de carreiras;
Etc. Política salarial;
Higiene e segurança;
Etc.
Fonte: Chiavenato (2004)
 
38 
 
Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os 
sujeitos de sua aplicação. Outras são aplicadas indiretamente às pessoas, seja por 
meio dos cargos que ocupam, seja por planos ou programas globais ou específicos. 
 
 
 
O caráter contingencial da ARH 
 
Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A 
ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da 
tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da 
filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização 
acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e da quantidade dos 
recursos humanos disponíveis. À medida que mudam esses elementos, muda 
também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter 
contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e 
imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico 
desenvolvimento (CHIAVENATO, 2004). 
 
Cargos 
Ocupados
 - Análise e descrição de cargo; 
- Avaliação e classificação de cargo; 
- Higiene e segurança.
Planos 
genéricos
 - Planejamento de recursos humanos; 
- Banco de dados; 
- Plano de beneficiods sociais; 
- Plano de carreira; 
- Administração de sálarios.
Fonte: Chiavenato (2004)
Aplicadas 
indiretamente 
sobre pessoas
 - Recutamento; 
- Entrevista; 
- Seleção; 
- Integração; 
- Avaliação de desempenho; 
- Treinamento; 
- Desenvolvimento de pessoas. Técnicas de 
Administração 
de Recursos 
Humanos
Aplicadas diretamente 
sobre pessoas
 
39 
 
A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter responsabilidade de 
linha e função de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha 
quando está constituída em uma área, departamento, seção ou setor e staff, pois ao 
mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos, seções e setores. 
Chiavenato (1999) assinala que seria injusto pensar que essa abordagem moderna 
de agregar pessoas fosse responsabilidade apenas dos gerentes de linha. Ela é, 
acima de tudo, uma responsabilidade de toda a equipe, que deverá estar 
devidamente preparada, com a ajuda de uma consultoria interna e assessoria do 
órgão de recursos humanos, que exerce seu papel de staff. 
F 
 
 
 
 
Administração: conceito de processo de recursos 
humanos 
 
Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e destinadas a 
resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação 
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um 
fim, e entradas e saídas claramente identificadas. Para Davenport (1994) processo é 
um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num 
produto especificado para um determinado cliente ou mercado. 
 
 
Função de Staff Responsabilidade de Linha
Cuidar das políticas de RH; Cuidar de sua equipe de pessoas;
Prestar assessoria e suporte; Tomar decisões sobre subordinados;
Dar consultoria interna de RH; Executar as ações de RH;
Proporcionar serviços de RH; Cumprir metas de RH;
Dar orientação de RH; Alcançar resultados de RH;
Cuidar da estratégia de RH. Cuidart da tática e operações
Fonte: Autora.
 
40 
 
 
 
 
 O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a 
um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da 
empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno. 
 
 Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, 
desenvolver e monitorar as pessoas. São processos inter-relacionados e 
interdependentes com uma interação que faz com que qualquer alteração ocorrida 
em um deles provoque influência sobre os demais, as quais realimentarão novas 
influências nos outros. Dentro de uma visão sistêmica, os cinco processos podem 
ser abordados como subsistemas de um sistema maior (CHIAVENATO, 2004). 
 
As políticas de administração de recursos humanos 
 
Políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências 
passadas, crenças ou valores. Por exemplo: em nossa empresa temos como política 
Processo Objetivo Atividades envolvidas
Provisão
Quem irá trabalhar na 
organização
Pesquisa de mercado de RH; 
recrutamento de pessoas, 
seleção de pessoas.
Aplicação
O que as pessoa farão na 
organização.
Integração de pessoas; 
desenhos de cargos; descrição e 
análise de cargo; avaliação de 
desempenho.
Manutenção
Como manter as pessoas 
trabalhando na organização.
Remuneração e compensação; 
benefícios e serviços sociais; 
higiene e segurança no trabalho; 
relações sindicais.
Desenvolvimento
Como preparar e desenvolver 
as pessoas.
Treinamento; devenvolvimento 
organizacional.
Monitoração
Como saber o que são e o 
que fazem as pessoas.
Banco de dados/sistema de 
inforção; controles: 
- Frequências; 
- Produtividade; 
- Balanço social.
Fonte: Chiavenato (2004)
 
41 
 
de recrutamento admitir pessoas que possuem, no mínimo, o segundo grau 
completo (FALCONI, 1996, p.305). 
 
Portanto, as políticas são regras estabelecidas para governar funções e 
assegurar que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. 
Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas 
desempenhem funções indesejáveis ou que coloque em risco o sucesso de suas 
funções específicas. 
 
Políticas referem-se às maneiras pelas quais a organização lida com seus 
membros e por intermédio deles atingir suas metas, permitindo condições para o 
alcance dos objetivos individuais. Cada organização desenvolve a Política de 
Recursos Humanos mais adequados à sua filosofia e suas necessidades. Assim, 
são guias para a ação interna referente à Gestão de Pessoas. 
 
A política de recursos humanos geralmente se expressa por meio de um 
documento elaborado e divulgado pela alta administração, cujo objetivo é informar 
sobre como a organização desenvolve sua política de recursos humanos e as 
diretrizes a serem observadas pelos responsáveis e pela condução gerencial dos 
processos existentes, na análise das questões apresentadas e na tomada de 
decisões com a finalidade de solucioná-las. As políticas, de forma geral, respondem 
a um conjunto específico de questões como: 
 
 Política de Recrutamento e Seleção - Quais as informações que deverão 
ser transmitidas ao órgão de recrutamento e seleção para início de um processo que 
visa suprir uma vaga em aberto? Quais os critérios gerais que devem ser 
observados, nos candidatos, para a habilitação no processo? Onde e como devem 
ser captados candidatos em potencial? Quais as etapas e objetivos do processo de 
seleção adotado? Quais os critérios para a avaliação e a identificação dos melhores 
quadros? 
 
 Política de Administração de RH — Como deve ser desenvolvido oprocesso de identificação das atribuições e responsabilidades de cada cargo? Qual 
 
42 
 
a definição dada para escalonar e para valorar, em termos de remuneração, as 
atribuições? Qual a periodicidade a ser observada pelo sistema de avaliação do 
desempenho? 
 
 Política de Administração do Pessoal — Quais os critérios para 
concessão de benefícios? Quais as periodicidades e as formas de pagamentos 
adotadas? Quais os critérios a serem observados nas relações sindicais? Os limites 
de tolerância para faltas e atrasos? O processo de admissão, quais são as principais 
etapas e documentos a serem exigidos? 
 
Política de cargos e salários — Quais os critérios de evolução dos cargos 
em suas respectivas carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou 
redimensionar atribuições e responsabilidades? Como analisar o desempenho 
individual e do grupo de trabalho para aplicar a remuneração variável? Quais os 
critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível? 
 
 Política de treinamento — Quais os critérios e diretrizes para 
cadastramento de prestadores de serviços de treinamento? Quais os fatores a 
serem considerados para a obtenção de reciclagem via treinamento interno e 
aqueles proporcionados por terceiros? Quais os aperfeiçoamentos obrigatórios para 
evolução no sistema interno de carreira? Critérios de diagnóstico das necessidades 
de treinamento de cada área? Qual o perfil básico dos recursos destacados para 
ministrarem treinamento na organização? 
 
A gestão de recursos humanos apresenta seis processos básicos na 
execução da tarefa, visando integrar os diversos níveis da organização, tornando 
possível a execução dos objetivos do empreendimento. 
 
 Provisão (agregar pessoas) – Esse processo visa determinar quem irá 
trabalhar na organização (conhecido como processo de recrutamento e 
seleção). Compreende atividades de: pesquisa do mercado de trabalho, 
recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido 
 
43 
 
pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito 
no desempenho das tarefas que são necessárias ao cargo. 
 
 Aplicação – Processo que determina o que as pessoas farão na organização 
(conhecido como administração de recursos humanos). A este processo é 
atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos cargos (perfil); 
indicar atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades; direitos e 
deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos 
empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um. 
 
 Manutenção (recompensar pessoas) – Processo que visa manter as 
pessoas trabalhando na organização (conhecido como administração do 
pessoal) e que trata dos aspectos que envolvem a remuneração e os 
benefícios sociais. 
 
 Desenvolvimento – Processo que visa apoiar o preparo e o desenvolvimento 
das pessoas dentro da organização, de forma a criar estímulo ao constante 
aperfeiçoamento profissional e pessoal, tanto no âmbito individual quanto no 
grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como treinamento e 
desenvolvimento, tem a responsabilidade de formular e executar a 
capacitação técnica e psicológica do efetivo para assumir desafios mais 
complexos na organização. 
 
 Segurança – Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, bem 
como qualidade de vida no trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e 
as relações sindicais. 
 
 Monitoração – Processo que visa saber como os indivíduos executam as 
atribuições que lhes são confiadas na organização, identificando pontos fortes 
e fracos, e dar subsídio à alta administração para a implementação das 
políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido como 
auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho. 
 
 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
POLÍTICAS DE PROVISÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
2 
CONHECIMENTOS 
 
Conhecer o processo de provisão de pessoas, rotatividade de pessoal, 
recrutamento, técnicas de seleção, métodos de avaliação de cargo e administração 
do absenteísmo. 
 
HABILIDADES 
 
Identificar causas e custos de rotatividade (turnover), tipos de recrutamento, tipos 
de seleção, modelos de cargos e métodos e características de avaliação de 
desempenho. 
 
ATITUDES 
 
Vivenciar o processo de recrutamento e seleção na prática, comparando com a 
abordagem teórica. 
 
 
 
 
 
46 
 
 
 
47 
 
Processos de provisão de pessoas 
 
O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na 
organização – conhecido como processo de recrutamento e seleção. Suas 
atividades são: pesquisa ao mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais 
que estejam enquadrados no perfil requerido pelo solicitante, seleção daquele que 
apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das tarefas que estão 
ofertadas ao cargo. 
 
Para compreender como funcionam os processos de provisão, vamos entender 
como funciona o ambiente em que a organização está inserida e de que modo ela 
busca as pessoas para inseri-las no seu sistema de trabalho. 
 
 
Nesta unidade de estudo são abordadas as características dos principais 
processos que agregam pessoas, basicamente processos de recrutamento e 
seleção. Inicialmente abordaremos a rotatividade de pessoal, incluindo 34 índices de 
rotatividade de pessoal e diagnóstico de suas causas (turnover). Aborda a seguir o 
absenteísmo (cálculo do índice de absenteísmo e a administração do absenteísmo e 
da rotatividade). Em seguida, se discute o recrutamento de pessoas, incluindo o 
interno, o externo, o misto e suas fontes. Por fim aborda a seleção de pessoas, em 
especial: seleção por competências; seleção como um processo de comparação; 
seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato e 
algumas técnicas. 
 
Chiavenato (2004) afirma que, “Os processos de provisão estão 
relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos 
responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas 
com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua 
integração às tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento 
representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de 
abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento”. 
 
48 
 
Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho 
 
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelos 
trabalhos ou empregos oferecidos pelas organizações, em determinado lugar e 
época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de 
emprego. Quanto maior o número de organizações, em uma região específica, tanto 
maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e 
oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por 
setores de atividades, por categorias (empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos, 
financeiras etc.), por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e 
microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo 
Horizonte, Recife etc.). Cada um desses segmentos tem características próprias. 
 
 
Emprego → Significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que 
trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração. 
Mercado de trabalho → É o conjunto de empregos. 
Subemprego → Emprego com remuneração muito baixa e sem as garantias 
trabalhistas. 
 
 
Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que 
incluem a terra e o capital, além do trabalho. O desemprego e o subemprego 
atingem principalmente os países em desenvolvimento. O mercado de trabalho 
funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e 
demanda de empregos, respectivamente.Oferta maior do que procura - A oferta maior do que a procura representa 
excesso de ofertas de emprego por parte da organização e escassez de candidatos 
para preenchê-las. Consequências para a organização: 
 
 • Forte investimento em recrutamento; 
 
49 
 
 
 • Critérios de seleção mais flexíveis; 
 
 • Fortes investimentos em treinamento; 
 
 • Ofertas salariais mais estimulantes; 
 
 • Altos investimentos em benefícios sociais; 
 
 • Ênfase no recrutamento interno; 
 
 • Forte concorrência entre as organizações. 
 
 
Oferta equivalente à procura - Existe um relativo equilíbrio entre o volume 
de ofertas e o volume de candidatos para preencher as vagas quando a oferta 
equivale à procura. 
 
 Oferta menor do que a procura - Quando a oferta é menor do que a 
procura há pouca disponibilidade de ofertas de emprego por parte da escassez de 
oferta de emprego e excesso de candidatos para preencher as vagas. 
 
Situação de oferta Situação de linha 
O mercado de recursos humanos 
 
 O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto de pessoas aptas ao 
trabalho em determinado lugar e em determinada época. Pode ser definido pela 
parcela da população que tem condições de trabalhar, candidatos reais e 
potenciais, em relação a determinadas oportunidades de emprego: 
 
 Candidatos reais — Os que estão à procura de oportunidades de emprego, 
independentemente de estarem ou não empregados; 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
50 
 
 Candidatos potenciais — Os que, apesar de não estarem procurando 
oportunidades de emprego, possuem condições de preenchê-las satisfatoriamente. 
 
 Ao seguimento de operários não qualificados costuma-se dar o nome de 
mercado de mão de obra, que representa o mercado de recursos humanos 
constituído de pessoas não qualificadas, sem experiência prévia e sem instrução 
básica (CHIAVENATO, 2004). O comportamento das pessoas nas duas situações 
extremas do mercado de recursos humanos pode ser visto abaixo: 
 
Situação de oferta Situação de linha 
Rotatividades de pessoal 
 
 O termo rotatividade de pessoal, também conhecido por turnover, é definido 
pela flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras 
palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo 
volume de pessoas que ingressam e saem da organização. As razões para os 
desligamentos podem ser diversas, por exemplo: solicitação de demissão por 
descontentamento com a política organizacional, falta de motivação, busca de 
melhor oportunidade profissional, uma posição da organização pela busca de 
profissionais mais capacitados ou pela busca de inovação. 
 
 As organizações preocupam-se em avaliar as principais causas que levam 
os funcionários a saírem, assim como quais os fatores que levam a instituição a 
demiti-los, visto que, além de ser um processo oneroso para a organização, o 
elevado índice de turnover indica que algo não está indo bem e precisa ser 
observado e melhorado. 
 
 A rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma relação 
percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de 
participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase 
sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir 
comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou para tomar providências com 
caráter preditivo. 
 
51 
 
Índice de rotatividade de pessoal 
 
O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entrada e saída 
do pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização. Portanto, 
quando se trata de medir o índice de rotatividade para efeito do planejamento de 
recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação: 
 
 A + D 
IRP = (------------)* 100 
 I + F 
 ------------ 
 2 
 
 Onde; 
 
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas); 
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa 
dos empregados) dentro do período considerado (saídas); 
EM = efetivo médio dentro do período considerado; pode ser obtido pela soma dos 
efetivos existentes no início (I) e no final do período (F), dividida por dois. 
 
 
 Por exemplo: 
 
Admita-se que numa empresa foram feitas em um semestre 45 admissões 
de pessoal, tendo ocorrido 15 desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da 
empresa como por iniciativa dos empregados). 
 
 No início do semestre a empresa tinha 1200 funcionários e ao final, 1230. 
 
 A + D 45 + 15 
IRP = (------------ )* 100 → IRP = ( -------------------- )* 100 
 
52 
 
 I + F 1200 + 1230 
 ------------ -------------------- 
 2 2 
 
 60 
IRP = ( ------------ )* 100 → IRP = 0,0494*100 = 4,94% 
 1215 
 
Nesse exemplo o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 4,94%. 
 
 
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de 
empregados que circulam na organização em relação ao número médio de 
empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 
4,94%, isto significa que a organização pode contar somente com 95,06% de sua 
força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a 
organização precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal 
para compensar esse fluxo. 
 
 Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se 
consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de 
pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos 
empregados (CHIAVENATO, 2004). 
 
 D 
IRP = ( ------------ )* 100 
 I + F 
 ------------ 
 2 
 
 
 
 
53 
 
Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover) 
 
 
A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma causa, mas um 
efeito, a consequência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à 
organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Portanto, é 
uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou externos à 
organização. São eles: 
 
 
Fenômenos externos: 
Situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado; 
A conjuntura econômica; 
As oportunidades de empregos no mercado de trabalho. 
 
 
Fenômenos internos 
A política salarial da empresa; 
A política de benefícios da organização; 
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; 
As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização; 
O tipo de relacionamento humano dentro da organização; 
As condições físicas ambientais de trabalho da organização; 
O moral do pessoal da organização; 
A cultura organizacional da empresa; 
A política de recrutamento e seleção de recursos humanos; 
Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos; 
A política disciplinar da organização; 
Os critérios de avaliação do desempenho; 
O grau de flexibilidade das políticas da organização etc. 
46 
 
 
54 
 
 
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são 
obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se 
retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o 
êxodo do pessoal. 
 
 É importante salientar que toda organização tem certa rotatividade que pode 
ser positiva ou negativa. Porém, se observarmos que as pessoas não adaptadas, 
não eficientes, ou seja, os funcionários nãoessenciais estão deixando a empresa, a 
rotatividade terá aspecto positivo. A organização terá a oportunidade de substituição 
de um funcionário de baixo desempenho por outro capacitado. Olhando pelo aspecto 
positivo, isso pode aumentar as chances para a organização trazer ideias novas, 
estendendo a flexibilidade de aprendizagem organizacional e diminuindo a 
necessidade de demissões. 
 
 
Custos da rotatividade 
 
Um dos problemas que o executivo de ARH encontra em economia 
competitiva é saber até quando vale a pena perder recursos humanos e manter uma 
política salarial relativamente conservadora. Muitas vezes, na manutenção de uma 
política salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humano, por meio de uma 
rotatividade de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata-se, então, de 
avaliar a alternativa mais econômica. A rotatividade de pessoal envolve vários 
custos, como: custos primários, custos secundários e custos terciários, conforme 
CHIAVENATO (2004): 
 
 
Motivos para se evitar a rotatividade: 
Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visita a escolas, pesquisa de 
mercado; 
 
55 
 
Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos 
selecionadores, checagem de referências, exames médicos; 
Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de 
treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento; 
Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas 
de benefícios, entrevistas de desligamentos. 
 
 
Custos primários da rotatividade de pessoal - são custos diretamente 
relacionados à rotatividade das pessoas, e são os seguintes: 
 
Custo de recrutamento e seleção 
Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado; 
Despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção (salários do 
pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de 
escritório, aluguéis pagos etc.); 
Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas 
de recrutamento, material de recrutamento, formulários etc.; 
Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; 
Despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos (salário do pessoal da 
enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo número de 
candidatos submetidos a exames médicos de seleção. 
 
 
Custo de registro e documentação 
 
 Despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal 
(salários, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis 
pagos etc.); 
Unidade II 
 Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento 
de dados, abertura de conta bancária etc. 
 
56 
 
Custo de integração 
 
 Despesas do órgão de treinamento (se for o órgão responsável pela 
integração do pessoal recém-admitido na organização; se a integração for 
descentralizada pelos vários órgãos do sistema de recursos humanos da 
organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço social, psicólogo, 
higiene e segurança etc.); deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional 
aplicado ao programa de integração de novos empregados, rateio pelo 
número de empregados submetidos ao programa de integração; 
 
 Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação 
do empregado recém-admitido em sua seção. 
 
Custo de desligamento 
 
Despesas do órgão de registro e documentação relativos ao processamento 
do desligamento do empregado (anotações, registros, comparecimento, a 
homologação na Justiça do Trabalho e/ou no Sindicato dos Trabalhadores); 
Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador aplicado às 
entrevistas de desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração 
dos relatórios consequentes); 
Custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme 
alguns casos; 
Custo da antecipação de pagamentos relacionados a férias proporcionais, 
13º salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo 
empregado), multa do FGTS – 40% etc. 
 
 
 
Custos secundários da rotatividade de pessoal - Os custos secundários 
da rotatividade de pessoal são decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem ser 
destacados: 
 
57 
 
 
Reflexos na produção 
Perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto 
este não for substituído; 
Produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – à do novo 
empregado no cargo; 
Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas. 
Reflexos na atitude do pessoal; 
Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que está se desligando 
transmite aos colegas; 
Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que está iniciando transmite 
aos colegas; 
Influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e 
do chefe; 
Influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores. 
 
 
Custos extralaborais: 
 
 Despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga 
existente ou a deficiência inicial do novo empregado; 
Unidade II 
 Tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo 
empregado; 
 
 Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média 
provocada pelo novo empregado; 
 
 Tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do 
novo empregado. 
 
 
 
58 
 
Custos extraoperacionais: 
 
 Custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do 
novo empregado; 
 
 Custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de 
produção do novo empregado; 
 
 Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e 
controle de produção, expediente etc., que se torna mais elevado perante o 
índice reduzido de produção do novo empregado; 
 
 Acréscimo de acidentes, e, consequentemente, de seus custos diretos e 
indiretos, devido à sua intensidade maior no período de ambientação inicial 
dos recém-admitidos; 
 
 Acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade 
provocados pela inexperiência do novo empregado. 
 
Custos extrainvestimentos: 
 
 Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, 
manutenção e reparos em relação ao volume de produção, redução em face 
das vagas existentes ou recém-admitidos em período de ambientação e 
treinamento; GE 
STÃO DE PESSOA 
 Aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e, 
consequentemente, de reajustes de todos os demais empregados, quando a 
situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando a competição e a 
oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos. 
 
 
 
59 
 
Perda nos negócios: 
 
 Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade 
dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes em fase 
de ambientação. 
 
 
A rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos aspectos 
negativos, quando acelerada, torna-se um fato de perturbação. Principalmente 
quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens em 
curto prazo. O certo é que a médio e longo prazo a rotatividade provoca enormes 
prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo, e, 
principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente, em relação à sua 
família. 
 
Absenteísmo 
 
 O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão 
utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados no trabalho, incluindo 
a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). 
Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da 
organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, 
devido a algum motivo interveniente.