[Ebook] Os 6 melhores estilos de liderança para uma gestão de alto impacto (Versão Mobile)

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Não adote uma abordagem única para liderar!
Essa é a certeza maiúscula: não há um estilo 
isolado, cartesiano e infalível de liderança.
O que há então? 
Há uma pluralidade de habilidades, atrelada à 
multidisciplinaridade. Esse conjunto, em sintonia, 
te tornará mais eficaz e, aí sim, indiscutivelmente 
competente para exercer o papel de líder.
Chamamos isso de Sincronicidade das 
Competências!
Nesse e-book você verá a melhor forma de liderar, 
conhecendo os principais estilos e quando utilizá-
los. Verá, também, as habilidades necessárias e 
mais requeridas no mercado.
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Busca-se líderes desesperadamente. Líderes com 
“L” maiúsculo. Aqueles que assumem o papel 
de corpo e alma, honrando as expectativas e 
comportamentos que a função exige.
Vou te apresentar algumas matérias recentes, que 
confirmam nossa crise:
“56%dos trabalhadores formais estão 
insatisfeitos 
com o trabalho, revela pesquisa.” 
(Você S/A)
“75% dos trabalhadores pesquisados, 
atribuem, ao gestor imediato, 
sua má relação com a empresa.” 
(Você S/A)
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“Faltam líderes para sustentar as estratégias de 
crescimento 
das empresas nos próximos cinco anos.” 
(Economia & Negócios - Folha de São Paulo)
“Líderes: contratados por talento, demitidos 
por inadequação.” 
(Harvard Business Review)
“Habilidades exigidas para lideranças de alta 
performance: trabalhar bem em equipe, 
comunicação clara e eficaz, boa adaptação 
a mudanças, boa interação com grande 
variedade de pessoas, pensar claramente e 
resolver problemas sob pressão.” 
(Harvard Business Review)
“Estudo aponta déficit no desenvolvimento de 
lideranças na América Latina e dificuldades no 
enfrentamento das crises.”
(A.B.R.H.)
Todo país, todo mercado, toda empresa ou 
instituição em crise só sai através de uma grande 
gestão, mas, sobretudo, de uma liderança de 
ponta! 
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VAMOS DIRETO AO PONTO!
Fundamentei esse e-book em pesquisas, estudos 
de caso mundiais e próprios.
A Inteligência Emocional é a base da estrutura.
Em se tratando de liderança, escolha o estilo 
que maximiza sua eficácia em uma determinada 
situação.
Muitos gerentes assumem erroneamente que 
estilo de liderança é uma função da personalidade 
ao invés de escolha estratégica. 
Em vez de escolher o estilo mais adequado ao seu 
temperamento, eles devem perguntar qual estilo 
melhor atende às demandas de uma situação 
particular.
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Uma pesquisa, acompanhada por Daniel 
Goleman, mostrou que os líderes mais bem-
sucedidos têm pontos fortes nas seguintes 
competências de inteligência emocional: 
→ Autoconsciência;
→ Autogestão;
→ Empatia;
→ Habilidade Social. 
Existem seis estilos básicos de Liderança, sob a 
ótica da Inteligência Emocional (I.E.). Cada um 
faz uso dos principais componentes da I.E. em 
diferentes combinações. 
Os melhores líderes não sabem apenas um estilo 
de liderança - eles são hábeis em vários e têm a 
flexibilidade de alternar entre estilos conforme as 
circunstâncias ditam. 
Por isso a importância da pluralidade de 
habilidades e sincronicidade das múltiplas 
competências.
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Novas pesquisas sugerem que os executivos mais 
eficazes usam uma coleção de estilos de liderança 
distintos. 
Cada um na medida certa, na hora certa. Essa 
flexibilidade é difícil de colocar em ação, mas vale 
a pena no desempenho. E melhor ainda, isso pode 
ser aprendido e desenvolvido!
Imagine os estilos, então, como conjunto de tacos 
na bolsa de um profissional de golfe. Ao longo de 
um jogo, o profissional escolhe tacos com base na 
especificidade do tiro. 
As vezes ele precisa refletir para selecionar, mas 
geralmente é automático (nível de competência 
inconsciente). 
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O profissional sente o desafio à frente, tira 
rapidamente a ferramenta certa e a coloca de 
forma elegante para funcionar. É assim que 
líderes de alto impacto também operam. 
Para fazer isso, os líderes devem primeiro 
entender quais competências de inteligência 
emocional estão por trás dos estilos de liderança 
que lhes falta. Eles podem trabalhar diariamente 
para aumentar seu quociente deles.
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Algumas dicas importantes para colaborar com as 
suas respostas:
→ Seja absolutamente sincero...
→ Avalie o momento atual. Como tem agido e 
sentido...
→ Lembre a última vez que esteve nessas 
situações e como reagiu, como se sentiu...
VAMOS À ELAS:
1 - Você costuma estar consciente de seus 
sentimentos e por que se sente assim?
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2 - Você está consciente de suas limitações, bem 
como de suas forças pessoais, como um líder?
3 - Você consegue lidar bem com suas emoções 
negativas – por exemplo, recuperar-se 
rapidamente quando fica contrariado ou tenso?
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4 - Você consegue se adaptar facilmente a 
realidades em mudança?
5 - Você mantém o foco em seus objetivos 
principais e conhece os passos necessários para 
chegar lá?
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6 - Você normalmente consegue perceber os 
sentimentos das pessoas com quem interage e 
entender suas formas de ver as coisas?
7 - Você possui um dom para a persuasão e para 
usar sua influência com eficácia?
8 - Você consegue conduzir uma negociação 
a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir 
conflitos?
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9 - Você trabalha bem em equipe ou prefere 
trabalhar sozinho?
Os executivos usam seis estilos de liderança, 
mas apenas quatro dos seis têm um efeito 
positivo no clima e nos resultados. 
A pesquisa da consultoria Hay/McBer, que 
se baseia em uma amostra aleatória de 3.871 
executivos selecionados em um banco de dados 
com mais de 20.000 executivos em todo o 
mundo, desvenda grande parte do mistério da 
liderança eficaz. 
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A pesquisa encontrou seis estilos distintos de 
liderança e constatou que cada um é proveniente 
de diferentes componentes da inteligência 
emocional. A equipe testou os recursos imediatos 
de cada executivo na esfera de influência no clima 
organizacional. 
“Clima” não é um termo amorfo, ou seja, sem 
forma. Definido pela primeira vez pelos psicólogos 
George Litwin e Richard Stringer e posteriormente 
refinado por McClelland e seus colegas, refere-se 
a seis fatores-chave que influenciam ambiente de 
trabalho de uma organização:
1 - Sua flexibilidade - isto é, quão livres os 
funcionários se sentem para inovar sem ser 
impedidos pela burocracia;
2 - Seu senso de responsabilidade com a organização; 
3 - O nível de padrões que as pessoas estabelecem; 
4 - A sensação de precisão sobre o feedback de 
desempenho e adequação das recompensas; 
5 - A clareza das pessoas sobre missão e valores; 
6 - E, finalmente, o nível de comprometimento com 
um objetivo comum.
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Tanto as pesquisas, quanto suas aplicações 
práticas, confirmam que os seis estilos de 
liderança têm um efeito mensurável em cada 
aspecto do clima. 
Além disso, quando olhamos o impacto do clima 
nos resultados financeiros, como:
→ Retorno das vendas;
→ Crescimento da receita;
→ Eficiência;
→ Rentabilidade.
Encontramos uma correlação direta entre os dois 
(clima e performance).
Líderes que usaram estilos que afetam 
positivamente o clima, tinham, claramente, 
melhores resultados financeiros do que aqueles 
que não o faziam.
Isso não quer dizer que o clima organizacional é a 
única métrica de desempenho.
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Condições econômicas e dinâmica competitiva 
importam enormemente. Mas nossa análise 
sugere fortemente que o clima é responsável por 
quase um terço dos resultados. 
Esse impacto é muito alto para ser ignorado!
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 “Faça o que eu digo” - exigem conformidade 
imediata.
Essa abordagem pode ser muito eficaz em 
uma situação de recuperação, grandes crises, 
intervenções mais pesadas por não haver tempo 
elástico de retomada financeira ou quando há 
muitos funcionários problemáticos.
Na maioria das situações, a liderança coercitiva 
inibe a flexibilidade da organização e diminui a 
motivação dos funcionários.
Vou te contar um caso curioso...
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Uma empresa de computadores estava em crise 
- suas vendas e lucros estavam caindo, suas ações 
estavam perdendo valor rapidamente e seus 
acionistas estavam batendocabeça, correndo 
em círculos sem conseguir mudar o cenário.
O conselho trouxe um novo CEO com reputação 
de artista de recuperação, daqueles com 
currículos extensos, discursos encantadores e, 
aparentemente, muito consistentes.
Ele começou a trabalhar cortando empregos, 
vendendo ações, encerrando setores e tomando 
decisões difíceis, que deveriam ter tomado anos 
antes. A empresa foi salva, pelo menos a curto 
prazo.
Desde o início, porém, o CEO criou um reinado 
de terror, intimidando e humilhando seus 
executivos, rugindo seu descontentamento ao 
menor passo em falso. 
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Os principais escalões da empresa foram 
dizimados não apenas por suas escolhas 
erráticas, mas também por deserções.
Seus subordinados diretos, assustados com sua 
tendência a culpar portadores de más notícias, 
pararam de lhe trazer notícias em tudo. Criou-se 
uma cultura de silêncio.
A moral estava no ponto mais baixo de todos os 
tempos - um fato refletido em outra recessão 
nos negócios - após a recuperação a curto 
prazo. O CEO acabou demitido pelo conselho 
de administração (o mesmo que o havia 
contratado).
É fácil entender o porquê. De todos estilos, 
o autoritário, coercitivo, é o menos eficaz na 
esmagadora maioria das situações.
Considere o que o estilo faz com o clima de uma 
organização. Dentre outras coisas, a flexibilidade e 
a autonomia são as mais atingidas.
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As tomadas de decisão, extremas, de cima 
para baixo, sem envolvimento do time, mata as 
novas ideias na raiz e o desejo pela participação 
também. 
As pessoas se sentem tão desrespeitadas que 
eles pensam: “eu nem trarei minhas ideias, elas só 
serão rejeitadas”.
Da mesma forma, o senso das pessoas de 
responsabilidade evapora: incapazes de agir 
por iniciativa própria, eles perdem o senso de 
propriedade e sentem pouca responsabilidade 
por seu desempenho.
Alguns ficam tão ressentidos que adotam o 
discurso e a atitude: “Eu não vou ajudar esse 
idiota.” 
A empresa paga o preço – e é caro!
A liderança coercitiva também tem um efeito 
prejudicial sobre o sistema de recompensas.
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A maioria dos trabalhadores de alto desempenho 
são motivados por mais do que dinheiro - eles 
buscam a satisfação do trabalho bem feito. O 
estilo coercitivo corrói esse orgulho.
E, finalmente, o estilo mina uma das principais 
ferramentas do líder - motivar pessoas mostrando-
lhes como seu trabalho se encaixa em uma 
grande missão compartilhada. 
Essa perda, medida em termos de clareza 
e comprometimento reduzidos, deixa as 
pessoas alienadas de seus próprios empregos, 
imaginando: isso importa? Qual a minha 
relevância aqui?
Dado o impacto do estilo coercitivo, você pode 
supor que nunca deve ser aplicado...
A pesquisa (a prática também), no entanto, 
descobriu algumas ocasiões em que funcionou 
magistralmente. 
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Veja o caso de um presidente que foi trazido para 
mudar a direção de uma empresa de alimentos 
que estava perdendo dinheiro:
Seu primeiro ato foi demolir a sala de 
conferências executiva. Para ele, a sala - com 
sua longa mesa de mármore - simbolizava a 
formalidade vinculada à tradição, e isso estava 
paralisando a empresa. Não a mesa, mas a 
cultura!
A destruição da sala e a mudança subsequente 
para uma menor, com ambiente mais informal, 
enviou uma mensagem de que ninguém poderia 
faltar, e a cultura da divisão mudou rapidamente 
nesta esteira.
Dito isto, o estilo coercitivo deve ser usado com 
extrema cautela e nas poucas situações em que 
é absolutamente imperativo, como durante uma 
recuperação, quando uma aquisição hostil está 
surgindo, uma crise financeira avassaladora em 
que o tempo de retomada é curto e implacável!
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Nesses casos, o estilo coercitivo pode quebrar 
hábitos de negócios fracassados e levar as pessoas 
a novas maneiras de trabalhar.
É sempre apropriado durante uma emergência 
genuína, . Seja literal, seja mercadológica.
E pode funcionar com funcionários problemáticos 
com quem tudo mais falhou. 
Mas se um líder se basear apenas nesse estilo ou 
continuar a usá-lo quando a emergência passar, 
o impacto a longo prazo de sua insensibilidade 
à moral e aos sentimentos daqueles que lidera, 
arruinará a empresa.
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O líder adota uma abordagem “venha comigo”, 
mobilizando as pessoas em direção a uma visão 
em comum.
Afirma o objetivo geral, mas dá às pessoas a 
liberdade de escolher seus próprios meios de 
alcançá-lo. 
Esse estilo funciona especialmente bem quando 
uma empresa está à deriva.
É menos eficaz quando o líder está trabalhando 
com uma equipe de especialistas com mais 
experiência do que ele.
Tom era o vice-presidente de marketing de 
uma cadeia nacional de restaurantes que se 
especializava em pizza. 
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O fraco desempenho da empresa incomodou 
os gerentes seniores, mas eles não conseguiram 
saber o que fazer. 
Toda segunda-feira, eles se reuniam para revisar 
as vendas recentes, lutando para encontrar as 
correções.
Para Tom, a abordagem não fazia sentido. Aquilo 
parecia uma autópsia. “Estávamos tentando 
descobrir por que nossas vendas caíram na 
semana passada. 
Tínhamos toda a empresa olhando para trás, 
em vez de descobrir o que tínhamos que fazer 
amanhã.”
Ele viu uma oportunidade de mudar a maneira 
de pensar das pessoas em uma reunião 
estratégica externa. 
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Lá, a conversa começou com conclusões 
obsoletas: a empresa deve elevar os lucros para 
os acionistas e aumentar o retorno sobre os 
ativos.
Tom acreditava que esses conceitos não tinham 
o poder de inspirar um gerente de restaurante a 
ser inovador ou sair da mediocridade.
Então Tom fez uma jogada “ousada”. No meio 
de uma reunião, ele fez um apelo apaixonado 
para que seus colegas passassem a olhar da 
perspectiva do cliente.
Os clientes querem comodidade, disse ele. A 
empresa não estava no ramo de restaurantes, 
estava distribuindo pizza de alta qualidade, com 
a conveniência para receber aonde estiver. Essa 
noção - e nada mais - deve conduzir tudo o que a 
empresa faz.
Com seu entusiasmo vibrante e visão clara 
- as características do estilo visionário - Tom 
preencheu um vácuo de liderança na empresa.
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De fato, seu conceito se tornou o núcleo da nova 
missão. Mas esse avanço conceitual foi apenas o 
começo. 
Tom certificou-se de que a declaração da missão 
fosse incorporada ao processo de planejamento 
estratégico da empresa, como o direcionador 
designado do crescimento. 
E ele garantiu que:
→ A visão fosse articulada;
→ Que os gerentes de restaurantes locais 
entendessem que eram a chave do sucesso da 
empresa;
→ Que fossem livres para encontrar novas 
maneiras de distribuir pizza.
As mudanças vieram rapidamente. Em poucas 
semanas, muitos gerentes locais começaram a 
garantir prazos de entrega novos e rápidos.
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Melhor ainda, começaram a agir como 
empreendedores, encontrando locais 
engenhosos para abrir novas agências: quiosques 
nas movimentadas esquinas e nas estações de 
ônibus, até de carrinhos de supermercado e 
aeroportos. O sucesso de Tom não foi por acaso.
A pesquisa indica que dos seis estilos de liderança, 
o visionário é o mais eficaz, elevando todos os 
aspectos do clima. 
Tem clareza, comunicação aberta, correr riscos 
envolvendo a todos e a capacidade de ver onde 
ninguém está olhando.
Ele motiva as pessoas, deixando claro como o 
trabalho delas se encaixa em uma visão mais 
ampla da organização. 
As pessoas que trabalham para esses líderes 
entendem que o que fazem é importante e por 
quê.
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A liderança visionária também maximiza o 
comprometimento com os objetivos e a estratégia 
da organização. 
Ao enquadrar as tarefas individuais em uma 
grande visão, esse líder define padrões que giram 
em torno dessa visão.
Quando ele fornece feedback sobre o 
desempenho - positivo ou negativo - o critério é 
singular e se esse desempenho favorece ou não a 
visão. 
Os padrões de sucesso são claros para todos, 
assim como as recompensas. Por fim, considere 
o impacto do estilo na flexibilidade e autonomia. 
Estamos em outro cenário aqui!
Um líder visionáriodeclara o fim, mas geralmente 
dá às pessoas muita margem de manobra para 
criar seus próprios meios.
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A marca do líder afiliativo é “pessoas em primeiro 
lugar”. 
Criam laços emocionais e harmonia. Esse estilo 
é particularmente útil para construção de laços 
nas equipes, aumentando a autoestima e o 
engajamento.
Mas seu foco exclusivo em elogios faz com que, 
em muitos momentos, o desempenho ruim não 
seja corrigido. Luz vermelha acesa aqui!
Além disso, os líderes afiliativos raramente 
oferecem sugestões, orientações, o que muitas 
vezes deixa os funcionários em um dilema.
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Esse estilo de liderança gira em torno das pessoas 
- seus defensores valorizam os indivíduos e suas 
emoções mais do que tarefas e objetivos. 
O líder afiliativo se esforça para manter os 
funcionários felizes e criar harmonia entre eles. O 
resultado fica em segundo plano.
Ele gerencia construindo fortes laços emocionais 
e, em seguida, colhe os benefícios dessa 
abordagem: a lealdade feroz. 
O estilo também tem um efeito marcadamente 
positivo na comunicação.
Compartilham muitas ideias, inspirações e, 
geralmente, mais desprovidos de uma vaidade 
pessoal, egoísta.
O estilo aumenta a moral interna, e os colegas 
passam a confiar uns nos outros, permitindo 
inovações e riscos habituais com mais troca.
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A flexibilidade também aumenta porque o 
líder afiliativo, como um pai que ajusta as regras 
domésticas para um adolescente que amadurece, 
não impõe restrições desnecessárias à maneira 
como os funcionários realizam seu trabalho.
Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu 
trabalho da maneira que acharem mais eficaz. 
Quanto ao senso de reconhecimento e 
recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder 
afiliativo oferece amplo feedback positivo, 
contudo, pelo receio de expor lados negativos, não 
desenvolve as inabilidades e pontos de melhoria, 
comprometendo o desenvolvimento efetivo da 
equipe.
Esse feedback tem uma potência especial no local 
de trabalho, porque é muito raro: a maioria das 
pessoas geralmente não recebe feedback sobre 
seus esforços diários - apenas feedback negativo.
Isso torna suas palavras positivas ainda mais 
motivadoras. 
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Finalmente, os líderes afiliativos são mestres na 
construção de um sentimento de pertencimento. 
Eles são, por exemplo, propensos a levar seus 
subordinados diretos para uma refeição ou uma 
bebida, individualmente, para ver como estão 
indo. 
Curtem trazer bolos, fazer festas, cafés da manhã, 
para comemorar uma conquista do grupo. 
Adoram campanhas motivacionais, em sequência. 
O que gera um problema de perda de impacto.
Líderes assim são construtores de 
relacionamentos naturais.
Joe Torre, o coração e a alma do New York 
Yankees – o time mais emblemático de 
baseball da história –, é um líder afiliativo 
clássico. Durante a World Series de 1999, Torre 
trabalha habilmente a psique de seus jogadores 
enquanto eles passavam pela panela de pressão 
emocional de uma corrida de galhardete. 
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Durante toda a temporada, ele fez questão de 
elogiar Scott Brosius, cujo pai havia morrido 
durante a temporada, por permanecer 
comprometido enquanto lamentava.
Na festa de comemoração após o jogo final do 
time, Torre procurou especificamente o defensor 
certo, Paul O’Neill. 
Embora tivesse recebido a notícia da morte de 
seu pai naquela manhã, O’Neill escolheu jogar no 
jogo decisivo - e caiu em prantos no momento 
em que terminou. 
Torre fez questão de reconhecer a luta pessoal 
de O’Neill, chamando-o de “guerreiro”.
Torre também usou os holofotes da celebração 
da vitória para elogiar dois jogadores cujo 
retorno no ano seguinte foi ameaçado por 
disputas contratuais.
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Ao fazê-lo, ele enviou uma mensagem clara à 
equipe e ao proprietário do clube que criticava 
duramente os jogadores: eles eram muito 
importantes para perdê-los. 
Além de administrar as emoções da sua equipe, 
um líder afiliativo também pode cuidar de suas 
próprias emoções abertamente.
No ano em que o irmão de Torre estava perto da 
morte, aguardando um transplante de coração, 
ele compartilhou suas preocupações com seus 
jogadores. 
Ele também falou abertamente com a equipe 
sobre seu tratamento para o câncer de próstata. 
Todos se juntaram à sua dor, por reciprocidade 
ao que sempre fizera pelo time e fizeram, 
mesmo no alto da fragilidade emocional do seu 
técnico, uma grande temporada.
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O impacto geralmente positivo do estilo afiliativo 
torna uma boa abordagem para qualquer 
clima, mas os líderes devem empregá-lo 
especialmente ao tentar criar harmonia entre as 
equipes, aumentar a moral interna, melhorar a 
comunicação ou reparar a confiança quebrada.
Um exemplo bastante corriqueiro, foi registrado 
em pesquisa:
Um executivo foi contratado para substituir o 
líder de uma grande empresa. Cenário delicado, 
com uma demissão inesperada... Rejeição quase 
iminente, você pode pensar...
O ex-líder recebeu crédito pelo trabalho de 
seus funcionários, afirmando que tudo que 
fora feito ali, positivo, era apenas mérito seu, 
não da equipe. Tentou, após sua saída, colocar 
os colabores contra o novo gestor e contra a 
empresa. Um clássico, não é!?
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Seus esforços acabaram fracassando, porque, 
em seu lugar entrou um gestor muito mais 
habilidoso com pessoas. 
A equipe já estava cansada, desgastada e 
desacreditada na empresa. Estrago da gestão 
passada...
O novo executivo conseguiu consertar a situação, 
demonstrando sem hesitar, honestidade 
emocional e reconstruindo laços. 
Vários meses depois, sua liderança havia criado 
um novo senso de comprometimento e energia.
Apesar de seus benefícios, o estilo afiliativo não 
deve ser usado sozinho. Seu foco exclusivo em 
elogios pode permitir que o desempenho ruim 
não seja corrigido, como mencionado antes. 
Os funcionários podem perceber que a 
mediocridade é tolerada.
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E como os líderes afiliativos raramente oferecem 
conselhos construtivos sobre como melhorar, os 
funcionários devem descobrir como fazê-lo por 
conta própria.
Quando as pessoas precisam de diretrizes claras 
para navegar por desafios complexos, esse estilo 
as deixa sem rumo.
De fato, se excessivamente invocado, esse estilo 
pode realmente levar um grupo ao fracasso.
Talvez seja por isso que muitos, incluindo Torre, 
usem esse estilo em conjunto com o estilo 
visionário.
Líderes visionários definem uma visão, 
estabelecem padrões e informam às pessoas 
como seu trabalho está impactando os objetivos 
do grupo. 
Alterne isso com a abordagem cuidadosa e 
estimulante do líder afiliativo e você terá uma 
combinação potente.
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Líderes visionários definem uma visão, 
estabelecem padrões e informam às pessoas 
como seu trabalho está impactando os objetivos 
do grupo. 
Alterne isso com a abordagem cuidadosa e 
estimulante do líder afiliativo e você terá uma 
combinação potente.
Constroem consenso através da participação.
O impacto desse estilo, no clima organizacional, 
não é tão alto quanto você talvez imagine. 
Ao dar voz e poder decisório aos trabalhadores, 
os líderes democráticos constroem flexibilidade e 
responsabilidade organizacional, ajudando a gerar 
novas ideias. 
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Mas, às vezes, o preço são reuniões intermináveis e 
confusas, além do sentimento de insegurança por, 
muitos, não sentirem que há um líder à frente, 
assumindo os riscos e dando direcionamento.
A irmã Mary dirigia um sistema escolar católico 
em uma grande área metropolitana. Uma 
das escolas - a única escola particular de um 
bairro pobre – apresentava prejuízo há anos, e a 
arquidiocese não podia mais se dar ao luxo de 
mantê-lo aberto.
Quando a irmã Mary finalmente recebeu o 
comunicado para encerrar as atividades, decidiu 
não fechar as portas de imediato. 
Antes disso, como uma tentativa de viabilizar 
o negócio, convocou uma reunião de todos os 
professores e funcionários da escola e explicou-
lhes os detalhes da crise financeira. 
Essa foi a primeira vez que incluíram os 
colaboradores no lado comercial da instituição.
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Ela pediuideias e sugestões para manter 
a escola aberta e sobre como lidar com o 
fechamento, caso fosse inevitável.
A irmã Mary passou grande parte do tempo 
na reunião apenas ouvindo. Ela fez o mesmo 
em reuniões posteriores, com os pais da escola, 
com a comunidade e durante uma sucessão de 
reuniões com os professores e funcionários da 
escola.
Após dois meses de reuniões, o consenso era 
claro: a escola teria que fechar. Planejaram, 
então, transferir os estudantes para outras 
escolas do sistema católico.
O resultado não foi diferente do que se a Irmã 
Mary tivesse ido em frente e fechado a escola no 
dia em que foi instruída. 
Mas, ao permitir que os constituintes da escola 
tomassem essa decisão coletivamente, a Irmã 
Mary não recebeu nenhuma reação que teria 
acompanhado tal movimento.
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Pessoas lamentaram a perda da escola, mas eles 
entenderam sua inevitabilidade. Praticamente 
ninguém se opôs. 
Compare isso com as experiências de um padre 
que dirigiu outra escola católica:
Ele também foi instruído a fechá-la e o fez por 
decreto, comunicado!
O resultado foi desastroso: os pais entraram 
com ações judiciais, professores e pais fizeram 
piquetes e os jornais locais publicaram editoriais 
atacando sua decisão. 
Demorou um ano para resolver as disputas, antes 
que ele finalmente pudesse prosseguir e fechar a 
escola.
A irmã Mary exemplifica o estilo democrático em 
ação, e seus benefícios. Ao dedicar tempo para 
obter as ideias e a adesão das pessoas, um líder 
cria confiança, respeito e comprometimento.
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Ao permitir que os próprios trabalhadores 
tenham voz nas decisões que afetam seus 
objetivos e como eles realizam seu trabalho, o 
líder democrático aumenta a flexibilidade, a 
responsabilidade e diminuem as resistências.
Ao ouvirmos as preocupações dos funcionários, 
aprendemos o que fazer para manter a moral 
elevada e o engajamento em dia. 
Exatamente porque eles têm a palavra na 
definição de suas metas e dos padrões para avaliar 
o sucesso. 
As pessoas que operam em um sistema 
democrático tendem a ser muito realistas sobre o 
que pode e o que não pode ser alcançado.
No entanto, o estilo democrático tem suas 
desvantagens, e é por isso que seu impacto no 
clima não é tão alto quanto alguns dos outros 
estilos.
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Uma de suas consequências mais 
contraproducentes podem ser a intermináveis 
reuniões em que as ideias são refletidas, 
debatidas. 
O consenso permanece distante, difícil e o único 
resultado visível é o agendamento de mais 
reuniões.
Alguns líderes democráticos usam o estilo para 
adiar a tomada de decisões cruciais, esperando, 
além do que é saudável para as pessoas e para o 
negócio, para debater questões fundamentais. 
Na realidade, seu pessoal acaba se sentindo 
confuso e sem liderança. Essa abordagem pode 
até escalar conflitos e aumentar o risco de más 
escolhas.
Quando o estilo funciona melhor?
Essa abordagem é ideal quando um líder não 
sabe a melhor direção a seguir e precisa de ideias 
e orientações de funcionários capazes.
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O estilo democrático, é claro, faz muito menos 
sentido quando os funcionários não são 
competentes ou informados o suficiente para 
oferecer bons conselhos. E não é preciso dizer que 
construir consenso é errado em tempos de crise.
Veja o caso de um CEO cuja empresa de 
computadores foi severamente ameaçada por 
mudanças no mercado. Ele sempre buscou 
consenso sobre o que fazer.
À medida que os concorrentes roubavam os 
clientes e as necessidades do mercado mudavam, 
ele continuava nomeando comitês para 
considerar a situação.
Quando o mercado mudou repentinamente 
em função de uma nova tecnologia, o CEO ficou 
paralisado. 
O conselho o substituiu antes que pudesse 
nomear outra força-tarefa para considerar a 
situação.
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Esperam excelência e auto-direção.
Um líder que define padrões de alto desempenho 
e os exemplifica, tem um impacto muito positivo 
sobre funcionários motivados e altamente 
competentes.
Por outro lado, outros funcionários tendem a 
sentir-se oprimidos pela liderança de um líder 
que exige excelência – e se ressentir com sua 
tendência a assumir a frente das situações.
Como o estilo autoritário, o estilo marcador de 
ritmo tem seu lugar no repertório do líder, mas 
deve ser usado com moderação. Não é o que 
esperávamos encontrar. 
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Afinal, as características do estilo marcador de 
ritmo parecem admiráveis.
O líder estabelece padrões de desempenho 
extremamente altos e, ele mesmo, mostra, 
exemplifica e pratica. 
Ele é obsessivo em fazer as coisas melhor e mais 
rápido, e provoca o mesmo a todos ao seu redor.
Identifica, rapidamente, desempenhos abaixo do 
desejado e exige mais deles. Não perde tempo 
com pessoas que não entregam bons resultados.
As substitui por pessoas que podem fazê-lo.
Você pensaria que essa abordagem melhoraria os 
resultados por si só, mas não. 
De fato, o estilo marcador de ritmo destrói o clima. 
Muitos funcionários se sentem sobrecarregados 
pelas demandas de excelência do marcador de 
ritmo, e suas motivações e níveis de empenho 
diminuem.
52
As diretrizes para o trabalho podem estar claras na 
cabeça do líder, mas ele não as indica claramente. 
Esse estilo, por buscar auto-direção, espera que 
as pessoas saibam o que fazer e até pensa: “Se eu 
tiver que lhe dizer, você é a pessoa errada para o 
trabalho”.
O trabalho não se torna uma questão de fazer o 
melhor possível ao longo de um curso, mas de 
adivinhar o que o líder quer. 
Ao mesmo tempo, as pessoas geralmente acham 
que o líder não confia nelas para trabalhar à sua 
maneira ou para tomar iniciativa, comprometendo 
a inovação e, principalmente, o desenvolvimento 
da autonomia.
A flexibilidade e a responsabilidade evaporam. O 
trabalho se torna tão focado e rotineiro em tarefas 
que é chato. 
53
Quanto às recompensas, o líder não dá feedback 
sobre o desempenho das pessoas ou assume 
o controle quando ele acha que não está 
entregando.
E se o líder sair, as pessoas se sentirão sem direção 
- elas estão acostumadas com o “especialista” 
estabelecendo as regras. Eis aí uma questão crítica 
para gestores acima deste.
Finalmente, o comprometimento diminui sob o 
regime de um líder de ritmo, porque as pessoas 
não têm noção de como seus esforços pessoais se 
encaixam no cenário geral.
Para um exemplo do estilo marcador de ritmo, 
veja o caso de Sam, bioquímico em pesquisa 
e desenvolvimento de uma grande empresa 
farmacêutica. 
A excelente experiência técnica de Sam fez 
dele uma estrela precoce: ele era quem todos 
procuravam quando precisavam de ajuda.
54
Logo foi promovido a chefe de uma equipe de 
desenvolvimento de um novo produto. 
Os outros cientistas da equipe eram tão 
competentes e motivados quanto Sam; seu estilo 
como líder de equipe tornou-se um modelo de 
como realizar trabalhos científicos de primeira 
classe sob uma tremenda pressão de prazo, 
atuando quando necessário. Sua equipe concluiu 
sua tarefa em tempo recorde.
Mas então veio uma nova tarefa: Sam foi 
encarregado de P&D em toda a sua divisão. 
À medida que suas tarefas se expandiam e ele 
precisava articular uma visão, coordenar projetos, 
delegar responsabilidades e ajudar a desenvolver 
outras pessoas, Sam começou a escorregar.
Não confiando que seus subordinados eram tão 
capazes quanto ele, se tornou um centralizador, 
obcecado com detalhes e assumindo as funções 
de outros quando a performance deles diminuía.
55
Em vez de confiar na equipe para melhorar a 
orientação e o desenvolvimento, Sam se viu 
trabalhando noites e fins de semana depois de 
assumir o cargo de chefe de uma equipe de 
pesquisa em dificuldades.
Finalmente, seu próprio chefe sugeriu, para seu 
alívio, que ele retornasse ao seu antigo emprego 
como chefe de uma equipe de desenvolvimento 
de produtos.
Embora Sam tenha vacilado, o estilo de ritmo 
nem sempre é um desastre. 
A abordagem funciona bem quando todos 
os funcionários são motivados, altamente 
competentes e precisam de pouca orientação ou 
coordenação. 
Porexemplo, pode funcionar para líderes de 
profissionais altamente qualificados e motivados, 
como grupos de pesquisa e desenvolvimento ou 
equipes jurídicas.
56
E, dada uma equipe talentosa para liderar, o ritmo 
faz exatamente isso: realiza o trabalho dentro do 
prazo ou mesmo antes do previsto. 
No entanto, como qualquer estilo de liderança, o 
ritmo nunca deve ser usado isoladamente.
Desenvolvem pessoas para o futuro.
Esse estilo foca mais no desenvolvimento pessoal 
do que nas tarefas imediatas relacionadas ao 
trabalho. 
Funciona bem quando os funcionários já estão 
cientes de suas fraquezas e querem melhorar, 
mas não quando eles são resistentes a mudar, a se 
desenvolver ou mudar de rota.
57
Uma unidade de produtos, em uma empresa 
global de computadores, viu as vendas 
despencarem duas vezes mais que seus 
concorrentes. 
Então, Lawrence, presidente da divisão de 
manufatura, decidiu fechar a unidade e 
redistribuir seu pessoal e produtos.
Ao ouvir a notícia, James, chefe da unidade 
condenada, decidiu passar por cima do seu 
chefe e apresentar seu caso direto ao CEO.
O que Lawrence fez? Ao invés de explodir em 
James, ele se sentou com seu relatório financeiro 
e falou, não apenas sobre a decisão de fechar a 
divisão, mas também o futuro de James. 
Explicou como a mudança para outra divisão o 
ajudaria a desenvolver novas habilidade, o que 
o tornaria um líder melhor, e o ensinaria mais 
sobre os negócios da empresa.
58
Lawrence agia mais como conselheiro do que 
como chefe tradicional. 
Ele ouviu as preocupações e esperanças de 
James, e compartilhou as suas.
Ele disse que acreditava que James havia ficado 
obsoleto em seu cargo atual, afinal, era o único 
lugar em que ele trabalhara na empresa. 
Ele previu que James floresceria em um novo 
papel. A conversa deu uma guinada, fantástica, 
na prática.
James ainda não havia se reunido com o CEO - o 
que ele impetuosamente exigiu quando soube 
do fechamento de sua divisão. 
Sabendo disso - e também sabendo que o CEO 
apoiou sem hesitar o fechamento - Lawrence 
dedicou um tempo para orientá-lo sobre como 
apresentar seu caso nessa reunião. 
59
“Você não recebe uma audiência com o CEO 
com muita frequência”, observou ele, “Vamos 
impressioná-lo com suas considerações.”
A razão de Lawrence treinar em vez de 
repreender?
“James é um cara legal, muito talentoso e 
promissor”, explicou o executivo, “e não quero 
que isso inviabilize sua carreira. 
Quero que fique na empresa, quero que se 
exercite, quero que aprenda, quero que se 
beneficie e cresça. 
Só porque ele errou não significa que é um mau 
profissional.”
As ações de Lawrence ilustram o estilo de 
treinamento por excelência.
60
Os líderes treinadores ajudam os funcionários 
a identificar seus pontos fortes e fracos únicos 
e vinculá-los às suas aspirações pessoais e 
profissionais. 
Eles incentivam os funcionários a estabelecer 
metas de desenvolvimento a longo prazo e 
ajudam a conceber um plano para alcançá-las. 
Fazem acordos com seus colaboradores sobre 
seu papel e responsabilidades na divulgação de 
planos de desenvolvimento. Além disso, fornecem 
instruções e feedback abundantes. 
Os líderes treinadores são excelentes em delegar!
Dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo 
que isso signifique que essas atividades não sejam 
realizadas rapidamente. 
Em outras palavras, estão dispostos a tolerar 
o fracasso de curto prazo, se promover o 
aprendizado de longo prazo.
61
Dos seis estilos, as pesquisas apontam que o estilo 
treinador é usado com menos frequência.
Muitos líderes disseram que não têm tempo 
nesta economia de alta pressão para o trabalho 
lento, “moroso” de ensinar as pessoas e ajudá-las a 
crescer. 
Mas após um primeiro encontro, leva pouco ou 
nenhum tempo extra. Os líderes que ignoram esse 
estilo, deixam passar uma ferramenta poderosa. 
Seu impacto no clima e no desempenho é 
marcadamente positivo.
É certo que existe um paradoxo no efeito positivo 
do treinador no desempenho dos negócios, por se 
concentrar principalmente no desenvolvimento 
pessoal e não nas tarefas imediatas relacionadas 
ao trabalho.
62
Mesmo assim, o treinador melhora os 
resultados. O motivo: promove um diálogo de 
desenvolvimento constante, e esse modelo de 
diálogo impulsiona todos os fatores do clima e 
performances.
Quando um funcionário sabe que seu chefe o 
observa e se importa com o que faz, ele se sente 
livre para experimentar. 
Afinal, ele certamente receberá um feedback 
rápido e construtivo.
Da mesma forma, o diálogo contínuo garante 
que as pessoas saibam o que é esperado delas e 
como seu trabalho se encaixa em uma visão ou 
estratégia mais ampla. Isso afeta, positivamente, a 
responsabilidade e a clareza.
Quanto ao comprometimento, o treinador 
também ajuda, porque a mensagem implícita do 
estilo é: “Eu acredito em você, estou investindo em 
você e espero seus melhores esforços.”
63
Os funcionários muitas vezes enfrentam esse 
desafio com o coração, a mente e a alma.
O estilo de treinador funciona bem em muitas 
situações de negócios, mas talvez seja mais eficaz 
quando as pessoas receptoras estão “dispostas a 
isso”.
Esse estilo funciona, particularmente bem, 
quando os funcionários já estão cientes de suas 
fraquezas e desejam melhorar seu desempenho.
Da mesma forma, o estilo funciona bem quando 
os funcionários percebem como o cultivo de novas 
habilidades pode ajudá-los a avançar. Em suma, 
funciona melhor com colaboradores que desejam 
treinamento e desenvolvimento.
Por outro lado, o estilo de treinador faz pouco 
sentido quando os funcionários, por qualquer 
motivo, são resistentes a aprender ou mudar seus 
caminhos, como mencionado no início. 
64
E fracassa se o líder não tiver a experiência 
necessária para ajudar o colaborador.
O fato é que muitos gerentes não estão 
familiarizados, ou simplesmente aptos, a ministrar 
treinamentos complexos e desenvolvimento 
contínuo, principalmente quando se trata de 
fornecer feedback perene sobre o desempenho 
que motiva, em vez de criar medo ou apatia.
Algumas empresas perceberam o impacto 
positivo do estilo e estão tentando torná-lo uma 
competência essencial. 
Em algumas empresas, uma parcela 
significativa dos bônus anuais está vinculada 
ao desenvolvimento de um executivo e seus 
subordinados diretos.
Mas muitas organizações ainda não aproveitaram 
ao máximo esse estilo de liderança. Embora o 
estilo de treinador possa não gritar “resultados 
rápidos”, ele os entrega com mais estabilidade. 
65
Vamos olhar, em síntese, os estilos de liderança, 
suas aplicações e impactos:
Como 
Repercute
Impacto 
no Clima 
Organizacional
Quando 
Utilizar
Visionário
Impele as 
pessoas rumo 
a sonhos 
compartilhados.
O mais 
positivo de 
todos
Quando a mudança 
requer uma visão 
nova, ou quando 
um rumo claro é 
necessário.
Treinador
Conecta o que 
a pessoa quer 
com as metas da 
equipe.
Altamente 
positivo
Para ajudar uma 
pessoa a contribuir 
mais eficazmente 
com a equipe. E 
uma equipe com a 
empresa.
Afiliativo
Valoriza as ideias 
das pessoas 
e obtém o 
compromisso pela 
participação.
Positivo
Para aparar 
arestas em uma 
equipe, motivar 
durante períodos 
de sucesso ou 
fortalecer relações.
Democrático
Valoriza as 
contribuições das 
pessoas e obtém o 
compromisso pela 
participação.
Positivo
Para obter adesão 
ou consenso, ou 
contribuições 
valiosas dos 
membros da 
equipe.
Marcador 
de Ritmo
Fixa metas 
desafiadoras e 
empolgantes.
Com frequência 
altamente 
negativo, por ser 
mal executado.
Para obter 
resultados de alta 
qualidade de uma 
equipe em curto 
espaço de tempo.
Autoritário
Alivia o medo ao 
dar instruções 
claras em uma 
emergência.
Com frequência 
altamente 
negativo, por ser 
mal executado.
Na crise, 
para iniciar a 
recuperação de 
uma empresa.
66
67
O ambiente de negócios está mudando 
continuamente, e um líder deve responder da 
mesma forma. 
Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os 
executivosdevem interpretar seus estilos de 
liderança, como um profissional, usando o 
certo, no momento certo e na medida certa. A 
recompensa está nos resultados.
68
Habilidades de I.E. que os empregadores agora 
desejam:
→ Trabalhar bem em equipe;
→ Comunicação clara e eficaz;
→ Boa adaptação à mudança;
→ Boa interação com uma grande variedade de 
pessoas;
→ Pensar claramente e resolver problemas sob 
pressão.
Fonte: Paul Wiserman, da Associated Press.
“Nunca demiti um engenheiro por questões 
técnicas, mas por não saber trabalhar em equipe.” 
Confessou o dono de uma construtora nesta 
pesquisa.
A Dra. Sunnie Giles, cientista organizacional, 
presidente da Quantum Leadership Group, 
realizou um estudo com 195 líderes de empresas 
globais em 15 países para responder a essa 
pergunta sobre liderança:
69
Quais são as competências mais importantes 
da atualidade?
1. Ter um alto padrão ético e moral;
2. Definir metas e objetivos com diretrizes 
maleáveis;
3. Comunicar suas expectativas de forma clara;
4. Ter flexibilidade para mudar de opinião;
5. Ser comprometido com a contínua 
capacitação da equipe;
6. Dialogar com o time frequentemente e de 
forma aberta;
7. Ser aberto a novas ideias e abordagens;
8. Criar um sentimento de que sucesso e 
fracasso valem para o grupo;
9. Ajudar os colaboradores a se transformarem 
em líderes;
10. Transmitir segurança para tentativas e erros.
QUE PODEM SER RESUMIDAS EM 5:
70
→ DEMONSTRAR ÉTICA E FORTE SENSO DE 
SEGURANÇA
Essa categoria combina dois dos atributos mais 
escolhidos: “alto padrão de ética e moral” e 
“comunicação das expectativas com clareza”. 
Juntos, estes atributos ajudam a criar um 
ambiente seguro e de confiança.
Quando um líder comunica suas expectativas de 
forma clara, ele evita pegar as pessoas de surpresa 
e garante que todaos estejam igualmente cientes.
Em um ambiente seguro, os funcionários podem 
relaxar, invocando maior capacidade mental para 
socializar, inovar, criar e ser ambicioso.
A neurociência confirma essa afirmação sobre as 
principais competências de líderes. A explicação é 
de que, quando nossa amígdala cerebral registra 
alguma ameaça à nossa segurança, as artérias 
enrijecem e engrossam.
71
Quando estamos nesse estado, perdemos acesso 
ao sistema de socialização do sistema límbico e 
à função executiva do córtex pré-frontal. Dessa 
forma, a criatividade e o desejo por excelência são 
inibidos.
Logo, de um ponto de vista neurocientífico, se 
certificar de que as pessoas se sentem seguras 
deveria ser a principal tarefa dos líderes.
→ AUTORIZAR E CAPACITAR SUA EQUIPE A 
SE ORGANIZAR
Permitir que funcionários organizem o próprio 
tempo e trabalho foi votada como a segunda 
competência mais importante para a liderança. 
Nenhum líder consegue fazer tudo sozinho.
Por isso, é importante distribuir o “poder” e confiar 
que as pessoas mais próximas da ação tenham 
autonomia para tomar decisões.
72
Pesquisas mostram, em inúmeras ocasiões, que 
times com autonomia são mais produtivos e 
proativos. 
Eles disponibilizam melhor serviço ao consumidor, 
mostram altos níveis de satisfação com o trabalho 
e comprometimento com sua equipe e empresa.
→ CRIAR UMA SENSAÇÃO DE CONEXÃO E 
PERTENCIMENTO
Líderes que se comunicam abertamente, com 
frequência e que criam sentimentos de fracasso/
sucesso como uma equipe conseguem construir 
uma forte base para a conexão com seus 
funcionários.
Da perspectiva da neurociência, criar uma 
conexão é o segundo trabalho mais importante de 
quem procura a liderança.
73
Quando nos sentimos seguros, nos sentimos 
cuidados (o que ativa o sistema límbico) para 
liberar o potencial total de nosso córtex pré-
frontal.
Existem algumas medidas simples para 
promover a sensação de pertencimento entre 
os colaboradores: sorrir para as pessoas, chamá-
las pelo nome ou se lembrar de seus interesses e 
membros de sua família.
Preste atenção ao conversar com eles e estabeleça 
o tom claro de que os integrantes do seu time 
ajudam uns aos outros. 
Usar uma música, mantra, slogan, símbolo ou 
ritual que identifique o seu time de modo singular 
também pode aumentar o senso de conexão.
74
→ DEMONSTRAR ABERTURA A NOVAS 
IDEIAS E NUTRIR O APRENDIZADO 
ORGANIZACIONAL
O que “flexibilidade em mudar de opinião”, “estar 
aberto a novas ideias e abordagens” e “oferecer 
segurança para tentativas e erros” têm em 
comum?
Se um líder tem essas 3 características, eles 
incentivam o aprendizado; se não têm, eles 
arriscam sufocá-lo.
Admitir que estamos errados não é fácil. 
Novamente, os efeitos negativos do estresse no 
funcionamento cerebral têm culpa. Nesse caso, 
ele prejudica o aprendizado.
Pesquisadores descobriram que o fluxo sanguíneo 
reduzido no cérebro quando sob ameaça diminui 
a visão periférica significativamente, para que 
possamos lidar com o perigo imediato.
75
Por exemplo, foi observada uma redução 
substancial na visão periférica de atletas antes de 
uma competição. 
Enquanto visão de túnel ajuda atletas a terem 
foco, ela nos fecha para novas ideias e abordagens.
Nossas opiniões se tornam inflexíveis, mesmo 
quando somos apresentados a evidências 
contraditórias.
Dessa forma, o aprendizado se torna quase 
impossível.
Para encorajar o aprendizado entre os 
funcionários, os líderes devem assegurar que estão 
abertos a aprender e mudar.
O fracasso é essencial para o aprendizado, mas 
nossa busca incessante por resultados desencoraja 
os funcionários a arriscarem suas ideias. 
Para resolver esse conflito, os líderes devem criar 
uma cultura que apoie a tomada de riscos.
76
→ INCENTIVAR O CRESCIMENTO
Ser comprometido com o treinamento 
dos funcionários, ajudá-los a crescer e se 
tornarem a próxima geração de líderes são as 
duas habilidades/competências vistas como 
imprescindíveis para uma liderança eficaz.
Todos os organismos vivos têm a necessidade 
de deixar cópias de seus genes. Eles maximizam 
as chances de sucesso de seus descendentes 
nutrindo-os e ensinando-os.
Em troca, aqueles que recebem esse cuidado 
sentem gratidão e lealdade. Pense nas pessoas 
pelas quais você é mais agradecido – pais, 
professores, amigos e mentores. 
Eles provavelmente cuidaram de você ou lhe 
ensinaram algo importante.
Quando líderes mostram compromisso com o 
crescimento da equipe, as mesmas emoções 
primitivas são despertadas. 
77
Os funcionários se sentem motivados a retribuir, 
expressando sua gratidão ou lealdade, se 
dedicando ainda mais ao trabalho.
Enquanto gerenciar pelo medo gera estresse, 
prejudicando funções cerebrais, a qualidade do 
trabalho executado é muito diferente quando o 
fazemos acometidos pela sensação de apreciação.
Se você quer inspirar o melhor do seu time, lute 
por eles, apoie seus treinamentos e promoções e 
“patrocine” seus projetos importantes.
78
79
Aqui estão listadas cada uma das competências, 
seguidas por algumas das perguntas que 
fazemos para avaliá-las:
EMPATIA
Você compreende o que motiva as outras pessoas, 
mesmo aquelas com backgrounds diferentes?
Você é sensível às necessidades dos outros?
80
SINTONIA
Você escuta atentamente e pensa sobre como os 
outros se sentem?
Você está sintonizado com o estado de espírito 
dos outros?
81
PERCEPÇÃO ORGANIZACIONAL
Você reconhece a cultura e os valores do grupo ou 
da organização?
Você entende as redes sociais e conhece suas 
normas implícitas?
82
INFLUÊNCIA 
Você persuade os outros envolvendo-os em 
discussões e recorrendo aos próprios interesses 
deles?
Você obtém apoio de pessoas-chave?
83
DESENVOLVIMENTO DOS OUTROS
Você treina e orienta os outros com compaixão 
e pessoalmente investe tempo e energia na 
orientação?
Você fornece o feedback que as pessoas acham 
proveitoso para seu desenvolvimento profissional?
84
INSPIRAÇÃO
Você expressa uma visão convincente, desenvolve 
o orgulho do grupo e promove um tom emocional 
positivo?
Você lidera extraindo o melhor das pessoas?
TRABALHO EM EQUIPE
Você solicita contribuições de todos na equipe?
85
Você apoiatodos os membros da equipe e 
encoraja a cooperação?
Fechando...
Há muito tempo busca-se a fórmula mágica, 
um estilo único, infalível e indiscutivelmente 
competente para liderar e obter melhores 
resultados.
Pois é... todas frustradas! Não há uma abordagem 
isolada suficientemente eficaz.
Estamos, como nos propôs Bauman, em um 
mundo líquido, pós-moderno.
86
Estamos em uma época denominada como 
Mundo VICA:
→ Volátil
→ Incerto
→ Complexo
→ Ambíguo
Para lidar, com competência e clareza nesses 
novos cenários, é preciso reinventar a liderança e 
construir novas culturas.
Com tudo que vimos no decorrer desse e-book, 
concluímos que os caminhos para uma gestão 
eficaz e uma liderança, realmente de ponta, são:
Autoconhecimento para buscar desenvolvimento 
constante e adaptação...
Pluralidade de estilos de liderança para atingir, 
sempre, o ponto certo no momento adequado...
Multidisciplinaridade para ter pensamento crítico 
apurado e enxergar o que poucos conseguem ver...
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Inteligência Emocional para lidar com os imensos 
desafios sem perder o equilíbrio...
Inteligência Social para atingir os melhores 
resultados, com o nível máximo de 
desenvolvimento do outro...
Você fará parte da história: ativamente, sendo 
agente de mudança ou passivamente aceitando 
que a crise continue.
Entender o comportamento humano e 
sincronizar, à isso, competências técnicas 
e habilidades de liderar! Eis aí o Código da 
Liderança. Espero que tenha gostado do 
conteúdo!
Continue estudando conosco através do blog, 
redes sociais e canal do Youtube!
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