Impacto de Uma Gestão Inovadora Para Aumentar a Produtividade de Um Empreendimento no Estado de São Paulo

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ETEC COTIA 
CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
JÚLIA AYUMI KUDO 
LIVIA APARECIDA GONÇALVES 
MAINARA BARBOSA DA SILVA 
VITÓRIA DA SILVA MACHADO 
 
 
 
 
 
IMPACTO DE UMA GESTÃO INOVADORA PARA AUMENTAR A 
PRODUTIVIDADE DE UM EMPREENDIMENTO NO ESTADO DE 
SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
 
COTIA – SP 
DEZEMBRO / 2020 
 
 
JÚLIA AYUMI KUDO 
LIVIA APARECIDA GONÇALVES 
MAINARA BARBOSA DA SILVA 
VITÓRIA DA SILVA MACHADO 
 
 
 
 
 
IMPACTO DE UMA GESTÃO INOVADORA PARA AUMENTAR A 
PRODUTIVIDADE DE UM EMPREENDIMENTO NO ESTADO DE 
SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COTIA- SP 
DEZEMBRO / 2020 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Etec Cotia, do Centro 
Estadual de Educação Tecnológica 
Paula Souza, como requisito para a 
obtenção do diploma de Técnico de Nível 
Médio em administração sob a 
orientação das Professoras Natasha 
Young Buesa e Gisele Leite Silva Maia. 
 
 
JÚLIA AYUMI KUDO 
LIVIA APARECIDA GONÇALVES 
MAINARA BARBOSA DA SILVA 
VITÓRIA DA SILVA MACHADO 
 
 
 
IMPACTO DE UMA GESTÃO INOVADORA PARA AUMENTAR A 
PRODUTIVIDADE DE UM EMPREENDIMENTO NO ESTADO DE 
SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
Aprovada em : ______ / _______ / _________ 
 
Conceito: ______________________________ 
 
Banca de Validação: 
 
 
_________________________________ - Presidente da Banca 
Professor............................................................... 
Etec Cotia 
Orientador 
___________________________________ 
Professor ............................................................ 
Etec Cotia 
____________________________________ 
Professor ............................................................ 
Etec Cotia 
COTIA – SP 
2020 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecemos primeiramente à Deus. 
Ademais, somos gratas às orientadoras Natasha e 
Gisele, que nos acompanharam durante essa 
jornada, bem como aos demais professores que 
contribuíram com nosso trabalho; aos nossos pais, 
que com muita paciência foram compreensivos e 
nos ajudaram a sermos perseverantes; aos nossos 
colegas (em específico: David e Alice) que nos 
acalmaram e incentivaram; aos produtores de 
entretenimento (Studios Ghibli, BTS), que nos 
ajudaram a levar o tcc com maior calmaria; em 
específico, ao querido professor Johnny, que nos 
inspirou a fazer este trabalho. 
Por fim, agradecemos umas às outras, pelo apoio, 
compreensão, paciência, risadas e distração em 
momentos de tensão. 
 
 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Essa é a elite das falhas, da qual o maior erro é não ralar o suficiente. 
Maurício Benvenutti. 
 
 
 
RESUMO 
 
A gestão inovadora é aquela que segue as atuais tendências e soluções 
empresariais em todos os âmbitos de um negócio, de modo que as evoluções 
econômicas e tecnológicas sejam acompanhadas e reproduzidas em proporção. 
Sendo assim, o objetivo principal do trabalho foi identificar qual o impacto de uma 
gestão inovadora para aumentar a produtividade de um empreendimento no Estado 
de São Paulo. De modo a atingir o objetivo, essa pesquisa foi feita por meio de 
abordagem descritiva-quantitativa, desenvolvida por meio de pesquisa bibliográfica e 
estudo de caso, cujo os fins foram descritivos e exploratórios. Para isso, foram 
enviados questionários, tanto de forma online, quanto aplicados presencialmente, 
para os CEO's, administradores, gestores e profissionais de RH do Estado de São 
Paulo, questionando-os em relação à produtividade e o sistema interno de gestão de 
pessoas da empresa. A partir disso, foi possível concluir que a atuação do setor de 
Gestão de Pessoas impacta positivamente na produtividade de um empreendimento, 
sendo os principais impactos: melhora na produtividade dos funcionários, aumento no 
desempenho dos demais setores da empresa, vantagem competitiva no mercado e 
melhoras na cultura e desenvolvimento organizacional. Outrossim, constatou-se que 
nenhuma empresa deixa de inovar, pois precisa acompanhar desde as tendências de 
mercado e exigências internas, até a concorrência, evidenciando como uma gestão 
inovadora, apesar de suas dificuldades, exerce um impacto de extrema importância 
para aumentar a produtividade de diversos setores de uma empresa no estado de São 
Paulo, propondo maior resiliência e sendo um estímulo para avançar no mercado. 
 
 
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Gestão Inovadora. Produtividade. 
 
 
 
 
 
Abstract 
 
The innovative management is one that follows current trends and business 
solutions in the whole ambit of a business, so that the economic and technological 
developments are monitored and reproduced in proportion. Therefore, the main 
objective of this work was to identify the impact of an innovative management to 
increase the productivity of a business in the State of São Paulo. In order to achieve 
the objective, this research was done through a descriptive-quantitative approach, 
developed through bibliographic research and case study, whose purposes were 
descriptive and exploratory. To that, questionnaires were sent online, and also applied 
in person, to CEOs, administrators, HR managers and professionals from the State of 
São Paulo, questioning them about the relation between productivity and the intern 
system of people management of the company. From that, it was possible to conclude 
that performance of People Management sector has a positive impact on the 
productivity of an enterprise, the main impacts being: improvement in employee 
productivity, increase in the performance of other sectors of the company, competitive 
advantage in the market and improvements in culture and organizational development. 
Furthermore, it was found that no company stops innovating, because they need to 
keep up with, since market trends and internal requirements, to the competition, 
evidencing how innovative management, despites its difficulties is necessary for the 
company to improve the productive results of its activities. 
 
 
Keywords: People management. Innovative management. Productivity 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 8 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................... 11 
2.1. Conceito e Modelos de Gestão de Empresas .............................................. 11 
2.2. Breve Origem e Evolução da gestão ......................................................... 12 
2.3. Impacto da inovação na gestão de pessoas durante a primeira Revolução 
Industrial .................................................................................................................... 12 
2.4. Impacto da inovação na gestão produtora durante a segunda Revolução 
Industrial .................................................................................................................... 14 
2.5. Vertente da Gestão Inovadora ...................................................................... 15 
2.5.1. Empowerment .......................................................................................... 16 
2.6. Mudanças no sistema de Gestão de Recursos Humanos (GRH) ............... 16 
2.7. Benefícios de uma gestão inovadora para um empreendimento ................ 17 
2.7.1. Resultados de empresas que aderiram a uma gestão de pessoas 
inovadora ............................................................................................................... 18 
2.7.2. Como esse modelo de gestão reflete no empreendedorismo interno ... 19 
2.8. O que impede uma empresa de inovar ......................................................... 212.8.1. Capital limitado ......................................................................................... 21 
2.8.2. Empresas tradicionalistas e o medo de arriscar ..................................... 22 
2.8.3. Carência de pessoal especializado para implantar inovação ................. 23 
2.8.4. Fatores legais ........................................................................................... 23 
2.9. Desafios no crescimento de uma empresa .................................................. 23 
2.9.1. A agilidade e a Gestão de Tempo ........................................................... 25 
3. METODOLOGIA E ESTUDO DE CASO ................................................ 26 
3.1. Universo, Amostra e Coleta de Dados .......................................................... 26 
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ......................................................... 27 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 38 
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 40 
 
 
 8 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Atualmente, no cenário econômico mundial, a gestão empresarial tem sido 
essencial para estabelecer concorrência no mercado, determinando o 
direcionamento, interno e externo, para o crescimento da empresa. 
Todavia, tem-se debatido a respeito da forma de gestão que deve ser aplicada 
a uma empresa para que seu desenvolvimento seja significativo, evitando estagnar 
suas atividades em relação à concorrência. Será explicado, então, o impacto de uma 
gestão inovadora para aumentar a produtividade de um empreendimento, seja este 
um grande negócio ou uma pequena empresa. 
Visto isso, será realizada uma pesquisa com CEO’s, administradores, gestores 
e profissionais de RH do estado de São Paulo para analisar como gerenciam suas 
empresas e coordenam a inovação de seus negócios. 
O tema foi escolhido pois fazer um estudo sobre a gestão de uma empresa 
agrega em melhorias e na identificação de oportunidades em potencial para alavancar 
as atividades internas e, também, comerciais. No âmbito social, tal estudo é 
importante para incentivar novos empreendedores, movimentar as atividades 
econômicas de forma adaptada ao público, beneficiando ambas as partes, 
impulsionando um desenvolvimento para todos os envolvidos no processo, sejam eles 
funcionários, gestores ou consumidores, e o ambiente no qual essa mudança ocorre. 
Consequentemente, é importante estudar a gestão inovadora para que os 
futuros administradores saibam gerir de forma inteligente e flexível um negócio, 
agregando novas técnicas de gestão e se adaptando às mais diversas situações no 
mercado e na empresa, reunindo conteúdo relevante a qualquer tipo de 
empreendimento. 
A gestão inovadora visa ampliar as formas de gestão de uma empresa, criando 
possiblidades de crescimento no ambiente interno, em principal, e externo, garantindo 
maior adaptação às adversidades, evitando maiores problemas na empresa. Tendo 
isso em vista, será desenvolvida a seguinte questão: qual o impacto de uma gestão 
inovadora para aumentar a produtividade de um empreendimento? 
Durante este trabalho, provavelmente será identificado que a gestão inovadora 
afeta positivamente o desenvolvimento da produtividade de uma empresa, visto que 
é uma forma de resiliência diante de crises, solucionando problemas internos, se 
 9 
 
 
 
adaptando e criando oportunidades de avanço no mercado. Porém, não se trata de 
um problema de fácil solução, podendo exigir grande empenho das empresas perante 
os desafios que enfrentarão durante o processo. 
O objetivo principal é identificar qual é o impacto de uma gestão inovadora para 
aumentar a produtividade de uma empresa. 
De forma a atingir o objetivo geral, serão realizados os seguintes objetivos 
específicos: 
• Conhecer a origem, evolução e conceitos da gestão de empresas; 
• Explicar a vertente da gestão inovadora; 
• Apresentar os benefícios de uma gestão inovadora para um empreendimento; 
• Pontuar as dificuldades de implantar uma nova gestão; 
• Mostrar os impactos na produtividade de uma empresa quando é utilizado esse 
modelo de gestão; 
• Mostrar os resultados e fazer uma comparação entre empresas que aderiram a 
esse novo sistema de gestão mediante aplicação de questionário. 
O desenvolvimento deste trabalho será feito por meio de pesquisas: 
exploratória e descritiva, qualitativa e quantitativa, bibliográfica e, também, estudo de 
caso. 
Pesquisas exploratórias são caracterizadas por explorar um conceito. São 
principalmente utilizadas quando não há muita informação sobre o assunto estudado 
ou para se aprofundar ainda mais nele. Gil (2002, p.41) cita que: “seu planejamento é 
portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados 
aspectos relativos ao fato estudado”. Com essa afirmação, nota-se que é uma 
pesquisa que pode se aprofundar mais no assunto procurado, o qual pode ocorrer 
através de diversos meios tornando-o mais flexível. 
Sobre as pesquisas descritivas, Gil (2002, p. 42) cita que “têm como objetivo 
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, 
então, o estabelecimento de relações entre variáveis”. Sendo assim, pode ser 
afirmado que esse modo de pesquisa tem o objetivo de determinar características, 
normalmente através de coletas de dados apurados dentro de uma determinada 
população. Há diversos estudos que podem ser classificados como pesquisas 
 10 
 
 
 
descritivas. Em alguns casos podem ser comparados com as pesquisas exploratórias 
por determinar a origem de um problema e dar um novo caminho a ele. 
A pesquisa qualitativa é aquela que destaca e aprofunda características a 
respeito do estudo feito, que não podem ser observadas durante um estudo 
quantitativo. Richardson (1999, p. 80) menciona que "os estudos que empregam uma 
metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, 
analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos 
dinâmicos vividos por grupos sociais". 
Em contrapartida, a pesquisa quantitativa caracteriza-se pela utilização de 
instrumentos estatísticos, seja na coleta ou no tratamento dos dados. Esse tipo de 
pesquisa faz uma busca mais superficial a respeito da problemática, encontrando uma 
ocorrência geral dos fatos acerca dela. (RICHARDSON, 1999) 
Por sua vez, o autor explica que, compreende-se por pesquisa bibliográfica a 
revisão da literatura utilizada sobre os principais fatores teóricos que norteiam o 
trabalho científico. Essa revisão é conhecida por levantamento bibliográfico, o qual 
pode ser efetuado por meio de artigo de jornais, periódicos, livros, sites da internet 
entre vários outros. 
O estudo de caso, de acordo com Yin (2001), trata-se de um tipo de pesquisa, 
cujo propósito consiste em estudar determinado problema ou situação, a fim de 
explicar, detalhadamente, porque e como ele se realiza. Logo, no decorrer do estudo, 
avaliam-se alguns fatores para construção de argumentos coerentes, sendo, talvez, 
propostas algumas soluções para o problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
 
 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1. Conceito e Modelos de Gestão de Empresas 
 
As empresas têm um sistema organizacional baseado em seus objetivos que é 
focado no crescimento empresarial, trazendo sempre um número de resultados cada 
vez maior e melhor. É um esforço organizado por determinadas pessoas para auxiliar 
a produção de bens ou serviços com o propósito de vendê-los ao mercado, sendo 
recomendados financeiramente. Seja para uma multinacional ou até para um pequeno 
negócio, a gestão tem um papel indispensável, pois é a base do sucesso de qualquer 
empreendedor, visto que diariamente o mercado exige mais competitividade, dinâmica 
e a mudança é sempre constante. (CHIAVENATO,2007). 
A gestão nada mais é do que a administração do seu negócio. Para Chiavenato 
(2007), o gestor necessita de sua capacidade e preparo técnico para prever possíveis 
novos riscos e desafios para que, de maneira cautelosa, saiba lidar com eles da 
melhor maneira. Ele é o responsável pela longevidade de um negócio, é a base de 
estruturação empresarial, e, se a base não for sólida, todo o resto da estrutura do 
projeto também não será. Por isso o objetivo de uma boa empresa é ter uma boa 
gestão responsável com atitudes racionais. (TAYLOR,1990) 
 Em geral, existem dois modelos de gestão que são bastante conhecidos e que 
conseguem suprir a necessidade de várias organizações: tradicional e moderno. Para 
escolher o melhor modelo para cada caso, é importante que os gestores definam como 
a empresa se porta diante do mercado, a maneira como conduzem o trabalho e a 
organização, estruturando a forma como alcançarão as principais metas e objetivos. 
Assim, a administração não se confunde com a execução, porém paira sobre ela para 
garantir eficácia e a eficiência (CHIAVENATO, 2007). Ademais, deve-se pensar 
acerca da produção dos bens ou serviços, integração dos processos e as reações da 
empresa perante adversidades. 
 
 
 
 
 
 12 
 
 
 
2.2. Breve Origem e Evolução da gestão 
 
A origem da gestão tem início estimado em 5.000 a.C., na Suméria, quando os 
habitantes da região buscavam maneiras de melhorar seus problemas práticos, tendo 
origem a arte de gestão. Com o passar do tempo essa gestão foi se expandindo e 
fazendo com que outras regiões adotassem também essa prática, tanto para ajudar 
em seus governos, quanto para trabalhos e projetos que não dariam certo se não 
fossem feitos de maneira tão sistemática e organizada. Para Chiavenato (2007), 
gestão é um engenho que proporciona inovação e desenvolvimento econômico 
constante. 
 O fenômeno que revolucionou e inovou a gestão das empresas de maneira 
significativa foi a Revolução Industrial, na Inglaterra, no final do século XVIII, com a 
invenção da máquina à vapor. Segundo a perspectiva de Hobsbawm (2015), tal 
criação foi o ponto de partida para essa repercussão revolucionária. O uso da 
invenção no processo fez com que a velocidade de produção aumentasse 
significativamente, trazendo rápidas mudanças econômicas, sociais e políticas, se 
estendendo, então, para outros países. Durante esse evento revolucionário o mundo 
não era mais o mesmo e os métodos de gestão também não. 
 
2.3. Impacto da inovação na gestão de pessoas durante a 
primeira Revolução Industrial 
 
 A invenção da máquina a vapor e suas muitas adaptações para serem 
utilizadas em diversas áreas, foi uma das invenções inovadoras mais promissoras do 
final do século XVIII, que auxiliou no avanço da produção têxtil. A adaptação 
responsável por grande parte dos lucros da Inglaterra durante a primeira Revolução 
Industrial era a máquina de tear mecânica que, conforme dito por Pevsner (1995), 
substituiu a produção artesanal pela rotina mecânica. Isso era algo tão inovador na 
época que quebrava todos os limites de velocidade e de produção artesanal. A criação 
estava acima da capacidade dos artesãos, como cita o historiador Hobsbawm (2015). 
 A grande produção industrial fez com que tal invenção afetasse a imagem da 
tecelagem, fazendo com que suas características artísticas e artesanais passassem 
a ser associadas a um trabalho automático e braçal (PEVSNER, 1995). Dessa 
 13 
 
 
 
maneira, podia ser realizado por qualquer pessoa de qualquer idade e gênero, sem 
ter, necessariamente, uma especialização ou conhecimento básico na área, fazendo 
com que houvesse grandes oportunidades de empregos nas indústrias têxteis. 
 Sob essas condições, os trabalhadores, em sua grande maioria mulheres e 
crianças, trabalhavam muito e recebiam pouco (HOBSBAWM, 2015). Isso era bom 
para as empresas, pois os salários deles eram 50% menores do que os salários dos 
operários homens adultos, o que desencadeou, em 1848, o Ludismo e o Carlismo, 
dois movimentos dos operários nos quais se buscavam melhores condições 
trabalhistas. Porém, essa não era uma causa sustentada apenas por operários 
pobres, como é citado por Hobsbawm (2015). Diversos setores econômicos foram 
afetados pela Revolução Industrial, desde pequenos comerciantes, até mesmo a 
pequena burguesia, assim despertando a revolta de muitos. 
Com base nos problemas dentro das indústrias que surgiram, desde a criação 
da inovadora máquina a vapor até a má gestão dos funcionários, seus salários 
injustos, contratações e cargas horárias exaustivas, houve uma necessidade de 
soluções tão inovadoras quanto a invenção que transformou o ambiente de trabalho 
em um lugar mais ‘justo’. Então, no início do século XX, em 1903, Frederick Winslow 
Taylor aparece com suas teorias inovadoras que ajudaram a inovar a gestão nas 
empresas. Segundo Taylor (1990), a administração é uma ciência que, se aplicada 
corretamente, irá trazer resultados admiráveis. 
 Na teoria, questões salariais, em exemplo, afetavam a produtividade e a 
velocidade dos funcionários visto que estes são ambiciosos. Portanto, atribuir-lhes um 
pagamento maior por sua competência seria como um incentivo adicional para sempre 
buscarem um melhor rendimento, assim beneficiando o empregador (TAYLOR, 1990). 
Com isso, os superiores das indústrias adotaram a metodologia de oferecer 
recompensas para aqueles fabricantes que se destacassem ou que tivessem 
maneiras inovadoras de expandir a produção de forma rápida e sem muito 
investimento (HOBSBAWM, 2015). 
Uma série de outros problemas na gestão de empresas foram solucionados 
graças às teorias ousadas e inovadoras de Taylor e vários outros que contribuíram 
para transformar a administração nessa área fundamental, pois, como dizia Jobs 
(1997, apud ISAACSON, 2011), as únicas pessoas que são loucas o suficiente para 
acreditar que podem mudar o mundo são aquelas que realmente o mudam. 
 14 
 
 
 
2.4. Impacto da inovação na gestão produtora durante a 
segunda Revolução Industrial 
 
 A inovação é incessante. Há mais de um século, em 1903, criada por Henry 
Ford, nascia a atual e marcante Ford Motor Company, uma fábrica que iria 
revolucionar e marcar a segunda fase da Revolução Industrial de uma maneira 
memorável. Para Crowther e Ford (1925), as máquinas só são úteis quando 
proporcionam uma facilidade de viver, por isso ele não considerava suas criações 
como simples invenções, e sim, como uma teoria que tentava fazer do mundo algo 
melhor para a vida. 
Além disso, de acordo com Crowther e Ford (1925), se a padronização não 
viesse acompanhada de uma redução do preço seria sinal de um mal negócio, isso 
ganhou fama de ‘sistema Fordista’. Com isso, em 1914, criou o método inovador do 
uso de esteiras rolantes para a produção de automóveis em massa para baratear os 
produtos de maneira considerável. 
Junto com o aumento de produção veio a queda do preço dos produtos e da 
qualidade, acompanhados de grandes desperdícios em diversas áreas de produção, 
assim deixando claro que tal ato inovador possuía diversas falhas que precisavam de 
reparos. Ford e Crowther (1925) deixavam claro que sua ambição era fabricar peças 
de modo que tivessem uma grande duração. 
Em 1962, Taiichi Ohno cria o Sistema Toyota de Produção, o Just in time. Tal 
invenção foi devido à necessidade de corte de custos e de desperdícios dos produtos. 
Ohno (1997) cita que a imitação de produção em massa do sistema americano poderia 
ter trazido resultados positivos durante muito tempo para os americanos, mas, no 
Japão, poderia ser algo perigoso para a indústria, mesmo que fosse um método 
adotado em diversas áreas da indústria japonesa. Assim, foi criado o sistema toyotista 
que tinha como propósito produzir muitos modelos diferentes em pequenas 
quantidades, reduzindo consideravelmente o desperdício. (OHNO, 1997)A comparação do sistema toyotista com o sistema fordista é que ambos 
estavam baseados no sistema de fluxo do trabalho, mas a diferença é que a Ford se 
preocupava com o armazenamento de peças enquanto a Toyota eliminou todo o 
depósito. Isso se deu porque, segundo Ohno (1997), a eliminação do desperdício é a 
 15 
 
 
 
base do sistema de produção toyotista, e na perspectiva de Ford e Crowther (1925) a 
meta era produzir cada vez mais aperfeiçoando a qualidade. 
Assim como na primeira Revolução Industrial, a segunda também teve falhas 
desenvolvidas após uma invenção inovadora e teve como solução atitudes 
inovadoras. Como apontado por Ohno (1997), o progresso não se deve à satisfação 
de algo e sim à ausência de novos métodos de aperfeiçoamento, sem isso as pessoas 
nunca seriam capazes de fazer novas perguntas que levariam à novas respostas 
inovadoras. 
Tendo isso em vista, é possível analisar que desde o princípio e durante a 
evolução da gestão, o risco de inovar se mostra presente até os dias atuais. Segundo 
Chiavenato (2007) a decisão de coordenar uma empresa deve ser muito bem 
planejada, o empreendedor deve estar profundamente focado em acompanhar o 
mercado e saber lidar com todas as dificuldades que provavelmente irá enfrentar, 
assim fortalecendo-se e evitando a morte prematura de seu negócio, deixando claro 
que um bom empreendimento deve estar atento às inovações e acompanhando tudo 
de acordo com a necessidade do público, pois, o processo de implantação de uma 
gestão inovadora é necessário, apesar de seus diversos riscos. 
 
2.5. Vertente da Gestão Inovadora 
 
Para Tálamo (2002), inovação é o que compreende a disponibilização de uma 
invenção para ser consumida em larga escala. Portanto, todos os modelos de gestão 
são inovadores para a época em que estão contextualizados, assim, a considerada 
gestão inovadora é aquela que acompanha as principais tendências e soluções 
corporativas mais atuais, englobando a empresa como um todo, de modo que as 
tendências tecnológicas e econômicas sejam acompanhadas e reproduzidas em larga 
escala. 
Segundo Bessant e Tidd (2009), é essencial que se mude o que é oferecido ao 
mundo, como se cria e se oferta, para que um empreendimento não seja superado 
por seus concorrentes, necessitando de novas estratégias de gestão empresarial. 
Ademais, “praticamente todo o crescimento econômico desde o século XVIII é 
resultante, em última análise, da inovação” (Bessant e Tidd, 2009, p.5), destacando a 
 16 
 
 
 
importância de inovar nos métodos de gerir um empreendimento para se ter vantagem 
competitiva e aumento da produtividade em questão. 
 
2.5.1. Empowerment 
 
O Empowerment é a ação da administração de descentralizar a autoridade em 
uma organização, aproximando-se do produto e do cliente ao máximo. Ademais, tem 
como finalidade o fortalecimento das equipes e dos funcionários, o aumento da 
proatividade e assim, consequentemente, gerando maior autonomia e iniciativa 
individual dos empregados (CHIAVENATO, 2014). 
Além disso, o empowerment está atrelado ao rendimento produtivo da 
empresa, tendo em vista que “é uma abordagem do projeto de trabalho que visa 
delegação de poder de decisão, a fim de aumentar a eficiência e a eficácia nas 
organizações” (RODRIGUES, 2002, p.28). 
Outrossim, essa inovação pode gerar um aumento produtivo dos funcionários 
por meio da redução ou até prevenção dos problemas que podem vir a encontrar, 
segundo Rappaport (1990). 
Para Chiavenato (2014) isso se dá pelo fato de que o empowerment, lida com 
a autoestima das pessoas, dando novas responsabilidades para as tarefas, 
incentivando a participação decisiva, acentuando o empoderamento individual e em 
equipe e dando visibilidade e reconhecimento aos funcionários. Assim, cria-se um 
sentimento coletivo empresarial, uma sensação de pertencimento que impulsiona o 
desempenho. 
 
2.6. Mudanças no sistema de Gestão de Recursos Humanos 
(GRH) 
 
Para Caetano e Vala (2007), a área de Recursos Humanos (RH) constitui, por 
meio do conhecimento, experiências e competências dos funcionários, a base 
competitiva da empresa. Ou seja, o elemento humano é um dos principais pilares a 
ser movimentado em um processo de inovação, visto que é ele que garante o 
funcionamento de um empreendimento. 
 17 
 
 
 
Bergamini e Coda (1997) citam que, para obter-se eficazmente as estratégias 
e objetivos da empresa, é necessário que se resolvam os problemas de integração 
interna por meio de esforço cooperativo e estabilidade das pessoas na organização. 
Assim, cria-se uma cultura organizacional diferenciada e inovadora, facilitando a 
integração empresarial dos funcionários. 
É nesse sistema de gestão que entram os benefícios e recompensas da 
empresa, artifício utilizado para a motivação de funcionários, visando aumentar a 
produtividade e qualidade do rendimento. Dessa maneira, Chiavenato (2014) diz que 
é necessário que a gestão de pessoas da empresa proporcione funcionários bem 
treinados e motivados, ou seja, “construir o mais valioso patrimônio da empresa – as 
pessoas – significa preparar e capacitar continuamente as pessoas” (CHIAVENATO, 
2014, p.12). Essa preparação constante se dá através do sistema de recompensas, 
porém é apenas o primeiro passo que precede. Portanto, o segundo passo é: 
reconhecimento não monetário dos esforços pessoais das equipes e empregados, 
auxiliando na autoestima de cada funcionário, motivando e desenvolvendo as equipes. 
Ademais, visando esse estímulo interno, tem-se o chamado endomarketing. 
Para Bekin (1995, p.2) “o endomarketing consiste em ações de marketing voltadas ao 
público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e 
departamentos valores destinados a servir o cliente”, assim promovendo valores 
próprios, motivados cada vez mais pelos valores não-monetários. Além de beneficiar 
a cultura organizacional, mudanças internas, seja no endomarketing ou gestão de 
pessoas, é responsável por agregar benefícios às empresas que o aplicam. 
 
2.7. Benefícios de uma gestão inovadora para um 
empreendimento 
 
Uma gestão inovadora acarreta demasiados benefícios para uma empresa. 
Dentre eles estão o estímulo ao empreendedorismo interno, apresentar um diferencial 
competitivo no mercado, conquista de clientes, integração de equipe e criação de uma 
cultura organizacional mais participativa. 
 18 
 
 
 
2.7.1. Resultados de empresas que aderiram a uma gestão de 
pessoas inovadora 
 
Como citado, foi percebido que não há um método específico para uma Gestão 
Inovadora, afinal, assim como dito por Masters e Thiel (2014), não existe um padrão 
na forma de inovar. Diante disso, muitas empresas encontram jeitos de se adaptar e 
adquirir novas técnicas e adotar atitudes que aperfeiçoem seus negócios. Para isso, 
tem-se dado maior importância à gestão de pessoas, valorizando cada vez mais a 
produtividade e bem-estar de seu colaborador, contribuindo tanto de forma interna, 
como externa à empresa. 
Segundo Rhinow (2001), o enfoque na gestão de pessoas é concentrado 
quando a empresa evidencia a necessidade de um aprendizado organizacional, pelo 
fato de as pessoas serem consideradas essa fonte de aprendizado nas corporações. 
Com isso, empresas revolucionárias têm dado a devida atenção à motivação e ao 
conforto de seus funcionários, visto que funcionários desmotivados podem afetar toda 
a produtividade da empresa. Entretanto, por outro lado, confortáveis em seu ambiente, 
podem contribuir para o referencial em termos de qualidade da empresa, transmitindo 
os seus reais valores para seus clientes. 
A Nubank é um exemplo disso. Conhecida também pelo seu excelente 
atendimento, a empresa proporciona aos seus ‘nubankers’ um ambiente descontraído 
na própria empresa, que conta com piscina de bolinhas em áreas abertas, sinuca, ping 
pong, vídeo game em espaços para relaxar etc. Em seu blog,eles afirmam que “nosso 
objetivo é ter um ambiente que traduza e reforce os nossos valores. Um local que 
fortaleça nossos times e nos ajude na nossa missão de descomplicar a vida financeira 
das pessoas.” (EQUIPE NUBANK, 2020, par. 18). Com isso, atribui-se a ela vantagens 
competitivas com sua estratégia inovadora perante os concorrentes, já que seu time 
é referencial no quesito atendimento ao cliente, devido à atenção dada à gestão de 
equipe. 
Dessa maneira, Benvenutti (2016, p. 74) relata que, o verdadeiro status é 
“aquele que existe dentro de você: seu conteúdo, suas ideias, sua capacidade de 
inspirar”, e, mediante o exposto, muitas empresas estudam a maneira correta de 
treinar os seus funcionários, a fim de que se sintam importantes e participem de uma 
 19 
 
 
 
cultura inovadora e inspiradora. Isso é o mesmo que a Starbucks transmite: uma 
cultura organizacional que demonstre a sua real missão, tanto aos clientes, quanto 
aos funcionários. 
Virgil Jones relata em Michelli (2014, p. 14) a respeito de um atendimento 
inovador que o gerente da Starbucks ofereceu a ele, em que perguntou ao rapaz se 
ele era novo por lá e lhe ofereceu um mocha (bebida vendida no Starbucks à base de 
café). Jones acrescenta dizendo que "ele meu (sic) entregou a bebida e disse: 'Essa 
é por minha conta, mas quero que você volte. Da próxima vez eu vou lhe apresentar 
alguns outros dos nossos cafés'". Logo, com esse atendimento exclusivo por parte do 
gerente, os benefícios foram notórios: além de ter ganhado um cliente, conquistou um 
fã da loja que em seguida decidiu que queria trabalhar na companhia. 
Além disso, integrar colaboradores ao objetivo principal da organização é 
fundamental para se diferenciar no mercado competitivo e alcançar os resultados 
almejados, assim como dito por Magaldi e Neto (2018). Os autores relatam o sucesso 
da Sony, na década de 90, e como seu auge foi passageiro. Isso, devido ao fato de a 
empresa ser desintegrada. As repartições possuíam objetivos distintos do principal. 
Dessa forma, foi substituída rapidamente pela Apple, que diferentemente da Sony, 
integrou seus funcionários ao propósito da época, levando-os à melhoria contínua na 
produção de novos equipamentos e tecnologias. 
Em virtude dos fatos mencionados, torna-se evidente que, para aplicar a 
inovação dentro de um negócio, deve-se focar no que a empresa produz 
internamente, com relação ao capital humano proporcionado pelos funcionários que 
agregam valor à empresa. Logo, é necessário dedicação para coordenar de forma 
produtiva os colaboradores de uma organização, sendo eles determinantes para o 
sucesso ou fracasso de determinado propósito (WAENGERTNER, 2018). 
 
2.7.2. Como esse modelo de gestão reflete no empreendedorismo 
interno 
 
Atualmente, as empresas buscam por um diferencial que as coloque à frente 
no mercado competitivo. Com isso, tem-se dado enfoque às competências exclusivas 
de cada colaborador, observando sua produtividade e empenho perante assuntos 
 20 
 
 
 
visionários, com relação aos mercados interno e externo que afetam a empresa, e a 
forma como cada um se comporta diante de desafios, dedicando-se em contribuir com 
ideias inovadoras (LIMA, 2015). 
Para Baron e Shane (2007), são chamados intraempreendedores os 
funcionários que aplicam práticas inovadoras dentro da empresa na qual estão 
inseridos, ao invés de abrirem um estabelecimento próprio. Dessa maneira, 
funcionários assim são cada vez mais requisitados, no entanto, assim como dito por 
Hashimoto (2013), é necessário, antes, que a empresa estimule uma cultura 
organizacional mais participativa, proporcionando certa autonomia aos colaboradores 
contribuintes. 
Com relação a isso, a Porto Seguro é o exemplo de empresa que investe em 
seus intraempreendedores. Como visto em Waengertner (2018), a organização criou 
um plano, no qual, colaboradores apresentariam um projeto empreendedor, e caso a 
empresa visse que tinha chances de se desenvolver no mercado, o funcionário seria 
afastado por 6 (seis) meses para focar em seu projeto. Caso ele tivesse sucesso, 
poderia se demitir, e vir a ser sócio da Porto Seguro, com seu novo empreendimento; 
caso contrário, ele poderia continuar exercendo suas funções em seu cargo, ou ser 
transferido a fim de pôr em prática os conhecimentos adquiridos ao longo da 
experiência. Por esse modo, eles incentivam os seus colaboradores a crescerem 
profissionalmente, além de estimular o Intraempreendedorismo. 
Diante o exposto, vale ressaltar que, apostar em colaboradores de uma forma 
drástica como essa, requer da empresa uma cultura inovadora e que valorize o capital 
humano presente no seu negócio. Assim como dito por Silva (2015), é necessário que 
ela se conforme com as prováveis falhas que sofrerá, investindo em propostas 
revolucionárias, esquivando-se da estagnação de projetos, e apostando no que cada 
um de seus funcionários têm a oferecer. 
A empresa de telecomunicações Vivo também aderiu a uma gestão inovadora 
com foco na autonomia de seu pessoal, porém, seus resultados demoraram a ser 
obtidos. Ela propôs aos colaboradores a inserção em times autônomos, nos quais, 
cada esquadrão se encarrega de resolver desafios que se encontram para a empresa. 
Para isso, iniciou-se com um pequeno grupo de funcionários, já que alguns outros 
acharam a ideia estranha, de início. Logo, colaboradores compartilharam uns com os 
 21 
 
 
 
outros e começaram a se empolgar cada vez mais com a ideia (WAENGERTNER, 
2018). 
 Tendo em vista o que foi abordado, percebem-se os benefícios atribuídos a 
uma organização que aposte nos seus empreendedores internos, e desse modo, é 
preciso que empresas com a gestão tradicional se adaptem às novas exigências que 
o mercado competitivo impõe, pois, segundo Magaldi e Neto (2018), certas empresas 
possuem receio em abrir-se ao desconhecido e aceitar que os atuais 
empreendimentos, ou mesmo que funcionários possam se responsabilizar por trazer 
diferencial e inovação ao seu negócio. 
 
2.8. O que impede uma empresa de inovar 
 
Existem diversos fatores que fazem com que muitas empresas desistam de 
investir em uma gestão inovadora. O maior fator se dá pela incerteza de que haverá 
resultados. Segundo Beltrame et al. (2013), há diversos fatores que podem impedir 
um processo de inovação, dentre eles os econômicos, corporativos, culturais e 
legais. 
Empresas iniciantes e de pequeno porte não costumam inovar, pois, de acordo 
com Cristófoli et al. (2008, p.23), “os negócios iniciais adotam inovações, quando 
percebem oportunidades de negócio ou quando estão sob pressão de clientes e 
fornecedores”. 
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE, 
2005, p.26) também cita alguns motivos que impedem as empresas e fazem com que 
não iniciem o processo de inovação. Neles, são inclusos os “fatores econômicos, 
como custos elevados e deficiências de demanda, fatores específicos a uma empresa, 
como a carência de pessoal especializado ou de conhecimentos, e fatores legais, 
como regulações ou regras tributárias.” 
 
2.8.1. Capital limitado 
 
 Feigelson, Fonseca e Nybo (2018) contam que empresas iniciais desenvolvem 
seu negócio através de recursos próprios, o que pode tornar o processo de 
 22 
 
 
 
crescimento lento. Isso torna mais difícil uma empresa investir em inovação, pois nem 
sempre há capital para arcar com as despesas e investimentos. 
 Empresas pequenas e iniciantes, em fase de criação são impulsionadas 
através de investidores-anjos, que são pessoas jurídicas ou físicas as quais investem 
em empresas novas que acreditam ter potencial para crescer, mesmo assim o valor 
não é tão alto e esse processo tem se tornado cada vez mais seletivo. Com isso o 
empreendedor muitas vezes custeia seu projeto até certo ponto. (FEIGELSON, 
FONSECA e NYBO 2018) 
 
2.8.2. Empresas tradicionalistas e o medo de arriscarDe acordo com Gimael (2019) empresas tradicionalistas normalmente 
passaram por uma mudança no mercado, mas os gestores mais antigos, que estavam 
presentes no crescimento da empresa através da adoção de uma determinada cultura, 
não querem adotar outros tipos de culturas. Assim, elas simplesmente não querem 
inovar. Seriam necessárias outras pessoas que conseguissem mudar essa forma de 
pensamento tradicionalista da empresa e de seus gestores. 
Como citam Faccin, Genari e Macke (2010), com a inovação de gestão vem 
implícito o desvio de princípios, processos e práticas tradicionais. Empresas podem 
ser tradicionais e se limitarem a fazer apenas o que tem funcionado há muito tempo e, 
como o processo de inovação é relativamente novo, empresas mais 
tradicionalistas que trabalham com o mesmo tipo de gestão há muito tempo, nem 
sempre gostam de inovar. 
 Assim como dito por Gasalla (2007), com o decorrer do tempo vai se tornando 
mais arriscado ter atitudes conservadoras. Quando uma empresa se move, move 
também ao redor dela. Em uma empresa, o único jeito de saber como será a mudança 
é mudando antes, correndo risco. Não se sabe ao certo o que virá com a mudança, 
onde surge um outro problema que faz as empresas não quererem inovar, o medo de 
arriscar. 
 
 
 
 23 
 
 
 
2.8.3. Carência de pessoal especializado para implantar inovação 
 
Muitas vezes não há pessoal especializado com conhecimentos para ser 
implantada alguma inovação. Uma empresa poderia precisar de profissionais na área 
de desenvolvimento e criação. Os agentes criativos, de acordo com Rezende (2002), 
utilizam de informações para solucionar diversos problemas dentro de uma empresa 
ou gerar ideias que ajudarão a ter vantagem competitiva. 
 
2.8.4. Fatores legais 
 
Há algumas leis que devem ser seguidas e podem impedir ou dificultar algumas 
áreas para que a empresa inove. Vargas et al. (2015) analisam as leis que limitam a 
implantação de inovação, e ainda citam que nem sempre as limitações que existem 
pelas leis impedem que as técnicas modernas para aumento de eficiência e 
produtividade sejam implantadas. Há uma certa necessidade de análise por parte do 
setor judiciário da empresa. 
 
2.9. Desafios no crescimento de uma empresa 
 
Segundo Rezende (2002, par.1) “Qualidade, produtividade e competitividade. 
Estes são os três conceitos sinalizadores dos atuais desafios das empresas que, nos 
últimos anos, passaram a constituir a trilogia do sucesso empresarial.” Aquilo que faz 
a empresa crescer é também um desafio. Para uma empresa crescer é necessário 
inovar e repensar sobre a estrutura do negócio, é importante saber como enfrentar os 
desafios do mercado, com a participação de pessoas qualificadas. (WAENGERTNER, 
2018) 
Ferreira, Fortuna e Tachizawa (2006) comentam que o maior desafio dos 
gestores é melhorar a produtividade da mão de obra para que assim possa trazer 
maior qualidade no atendimento aos clientes e melhorar a competitividade no 
mercado. 
O crescimento de uma empresa acompanha o crescimento de desafios e 
complexidades. Dentro dela, há necessidade de inovar em diversas áreas para 
 24 
 
 
 
crescer e se desenvolver melhor. Uma das coisas que movem a empresa são as 
pessoas, e com o crescimento da empresa é normal que haja o crescimento de 
pessoal, com isso é indispensável intensificar as áreas que afetam a competitividade 
da empresa (CHIAVENATO, 2014) 
Abrucio (2014) comenta que gerir pessoas no setor público é muito mais 
complicado do que no setor privado, e ainda, há valores que são complementares, 
mas podem criar conflitos e serem contraditórios. 
De acordo com Gasalla (2007) as empresas hoje em dia são muito 
padronizadas, e o que realmente as diferencia é a forma de gestão de pessoal da 
organização. A única coisa que realmente pode se achar em um ambiente altamente 
competitivo são as pessoas e a cultura organizacional. Uma boa gestão de pessoas é 
o fato mais impactante que pode trazer inovação, maior competitividade e 
produtividade para a empresa. 
Chiavenato (2014) cita que as empresas ultimamente têm investido em formas 
de gerenciamento e contratação de pessoal especializado, ao invés de investir nos 
seus clientes e produtos diretamente. Pessoas especializadas podem fazer grandes 
mudanças na empresa de forma a desenvolver melhor seus produtos e serviços, como 
no caso dos agentes criativos, que atuam através da informação para aumentar a 
competitividade da empresa e soluções de possíveis problemas. (REZENDE, 2002) 
Segundo Gasalla (2007) com o aumento da complexidade dos desafios da 
organização, deve ser aproveitado o conhecimento das pessoas, visto que as 
informações de cada participantes são deveras valiosas. Para saber aproveitar melhor 
o conhecimento que há dentro de uma empresa, se vê a necessidade de uma boa 
gestão do conhecimento, para avaliar e converter esse conhecimento em grandes 
transformações dentro da empresa. 
De fato, há diversos métodos que ajudam a empresa a superar desafios que 
muitas vezes estão relacionados com o pessoal. Alguns desses métodos são 
necessários e podem ser implantados como uma forma de inovação. A gestão do 
desempenho ajuda tanto a empresa, quanto seu pessoal. Ela está relacionada com a 
avaliação que pode identificar necessidade e medidas a serem tomadas com o foco 
sempre no desempenho. É um processo de gerenciamento que não se restringe a 
somente avaliação como ponto final. (ORSI e SILVA, 2014) 
 25 
 
 
 
Investir no seu pessoal e em práticas que lhes ajudam pode também ajudar a 
empresa. As empresas e o seu pessoal se movimentam juntos, utilizando das 
capacidades e habilidades em conjunto, e assim entram em harmonia. Há diversos 
objetivos pessoais que certamente não seriam alcançados somente com dedicação. 
(CHIAVENATO, 2014) 
 
2.9.1. A agilidade e a Gestão de Tempo 
 
Segundo Ferreira, Fortuna e Tachizawa, (2006) um dos maiores desafios é 
responder com agilidade às ameaças de concorrentes e às mudanças que ocorrem. 
Será necessária uma gestão de tempo de qualidade para que possa combater as 
ameaças com relação aos concorrentes da melhor maneira e eliminar problemas 
organizacionais relacionados com o tempo. 
De acordo com Jesus e Lima (2011), tornou-se comum um funcionário realizar 
atividades que antes eram feitas por duas ou mais pessoas, com isso vem a 
necessidade de saber controlar melhor o tempo, um desafio para muitos. Utilizar de 
ferramentas de gestão de tempo é essencial para o aumento de produtividade do 
pessoal e da empresa. 
Jesus e Lima (2011) ainda citam que a gestão de tempo pode trazer mais 
controle de recursos de uma forma mais eficiente e eficaz. A agilidade faz com que a 
empresa, além de ter uma boa produtividade, alcance uma vantagem competitiva, 
combatendo possíveis ameaças e melhorando os problemas organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
 
 
 
3. METODOLOGIA E ESTUDO DE CASO 
 
Esta pesquisa desenvolveu-se de maneira descritiva e quantitativa, 
caracterizada pela utilização de técnicas padronizadas para a realização da coleta 
de dados, feita exclusivamente por meio de questionário. 
 
3.1. Universo, Amostra e Coleta de Dados 
 
Há, no estado de São Paulo, segundo o site DataSebrae (SEBRAE, 2020), 
1.384.829 empresas de pequeno, médio e grande porte que poderiam responder ao 
questionário proposto. 
O questionário foi enviado, durante o mês de novembro, do dia 9 ao dia 23, 
para mais de 150 empresas e apenas 27 responderam, sendo 16 questionários 
válidos. Houve uma grande dificuldade, pois, muitas empresas não quiseram 
responder, algumas das empresas não podiam fornecer informações que já não 
fossem públicas, outras não responderam o e-mail que foi enviado, e, ademais, 
aconteceu de algumas empresas não atenderem ao telefone ou não disponibilizarem 
o contato dos gestores da área procurada. Ainda assim, 8 pessoas que responderamao questionário foram pessoas próximas que trabalhavam ou conheciam 
respondentes compatíveis com o público procurado na pesquisa. 
Além do envio do questionário por e-mail, também foi entregue de forma 
presencial. Foi feita a tentativa de contato com 20 empresas, obtendo 3 respostas por 
esse meio, 7 das empresas passaram outra forma de contato para que pudessem 
responder e, dentre essas 7 empresas, 2 responderam de fato. 
O questionário aplicado continha 12 questões: 1 aberta e 11 objetivas, dentre 
elas 1 pergunta filtro, 1 questão de classificação e 1 de escala Likert. O público-alvo 
se tratava de CEOs, administradores, gestores e profissionais de RH que tivessem 
trabalhado ou trabalhassem em empresas no estado de São Paulo. 
Necessitou-se do formulário impresso para a realização da pesquisa presencial 
e digital para aqueles realizados através da internet. Foi necessária a busca por um 
meio de contato, seja através do e-mail ou por meio do telefone da empresa. O 
questionário foi criado na plataforma Microsoft forms e disponibilizado através um link 
para que as pessoas pudessem responder. 
 27 
 
 
 
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
Gráfico 1- Cargo dos respondentes 
 
Nesta pergunta foi questionado o cargo que os respondentes exercem na 
empresa que trabalham 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Pode ser observado que 41% das empresas não faziam parte do público-alvo. 
No entanto os demais respondentes faziam parte do público procurado, sendo eles: 
25% profissionais de RH ou gestão de pessoas, 11% CEO’s, 19% administradores e 
4% gestores, dessa forma, nota-se que a minoria das respostas foi através dos 
gestores. 
 
Nesta pergunta foi questionado o nome da empresa, seu ramo de atividade e 
o município em que está localizada. 
Quadro 1 – Empresas respondentes 
Nome da empresa Atividade que exerce Município localizado 
New space processos e 
serviços ltda 
Controle de Pessoa física e 
Pessoa jurídica 
- 
HF&F serviços Restauração de maquininha Cotia 
TRUE CPA GROUP 
Especializada em Auditoria e 
Consultoria 
Escritórios em São Paulo e Rio 
de Janeiro 
Plural Pallets Eireli Serviços Cotia 
Softtek - Barueri 
- Academia - 
Lojão do Brás - - 
11%
19%
4%
25%
41%
CEO
Administrador
Gestor
Profissional de RH ou
Gestão de pessoas
Outra
 28 
 
 
 
WTB Indústria 
Fabricante de transformadores 
de pequeno porte 
Cotia 
SURF CO - - 
BRASALPLA BRASIL 
INDÚSTRIA DE 
EMBALAGENS LTDA 
- 
Friozen 
Armazenagens – 
armazenagem frigorífico 
Jandira 
Fuchs lubrificantes do Brasil 
Ltda 
Ramo de lubrificantes para 
industrial, aplicações especiais 
e automotivo 
Barueri 
Mar del plata Captação de água, distribuição Cotia 
Dom Bosco Indústria de 
Plásticos Eireli 
Indústria no ramo de plásticos Cotia 
Espaço Colaborativo 
Educacional 
- - 
Monteferro América Latina 
Ramo metalúrgico, fazemos 
Guias e kits para elevadores 
Cotia 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
A partir disso, nota-se a resposta de dezesseis empresas, sendo visto que a 
maior parte está localizada na zona oeste da região metropolitana de São Paulo, 
porém algumas não mencionaram a cidade específica em que atuam. Dentre as 
dezesseis, quatro não especificaram a atividade que exercem. E apenas uma 
empresa não identificou seu nome, apenas o seu ramo de atividade. 
 
Gráfico 2- Tempo de atuação da empresa 
 
Nesta pergunta questionou-se o tempo que a empresa atua no mercado 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Nota-se que 62% atuam no mercado há mais de dez anos, 19% das empresas 
atuam do mercado entre um a cinco anos, 13% das empresas atuam no mercado há 
13%
19%
6%
62%
Menos de 1 ano
De 1 a 5 anos
De 5 a 10 anos
Mais de 10 anos
 29 
 
 
 
menos de um ano e apenas 6% atuam no mercado de cinco a dez anos. Pode ser 
notado então que a maioria atua no mercado há mais de dez anos. 
 
Gráfico 3- Relacionamento entre produtividade e o sistema interno de gestão 
de pessoas 
 
Foi questionado o nível de relação entre a produtividade da empresa e o 
sistema de gestão de pessoas. 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Observa-se que 75% das empresas afirmam que o nível de relacionamento é 
alto,19% têm um nível mediano e 6% afirmam que o nível é baixo. Pode ser notado 
que nenhuma empresa respondeu que eles não estão relacionados pois são 
independentes. Ademais, nota-se que também é alto o percentual de empresas que 
atua por mais tempo no mercado, mostrando que a produtividade que têm para se 
manter no mercado por tanto tempo está atrelada, indiretamente, ao setor de gestão 
de pessoas das empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
75%
19%
6%
0% 0% Altamente relacionados
Nível mediano de
relacionamento
Baixo nível de
relacionamento
Não se relacionam, são
independentes
Não sei responder
 30 
 
 
 
Gráfico 4- Desenvolvimento da gestão de recursos humanos da empresa 
 
Aqui questionou-se o quão desenvolvida é área de gestão de recursos 
humanos da empresa (GRH). 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Constata-se que 56% dos respondentes consideram que a área de gestão de 
recursos humanos tem pontos a melhorar, 31% consideram a área bem desenvolvida 
e 13% que o desenvolvimento é mediano, pode ser visto que a maioria das empresas 
afirmou ter pontos a serem melhorados, ou seja, notam que podem obter melhor 
resultados vindos de seus funcionários e da gestão que exercem sobre eles. 
 
Gráfico 5- sistema de recompensas dos funcionários 
 
A pergunta levantada nesta questão foi, se há algum sistema de recompensa 
aos funcionários. 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
25%
43%
13%
19%
0% Não
Sim, monetários
Sim, não monetários
Sim, monetários e não
monetários
outra
31%
56%
13%
0% 0%
Bem desenvolvida
Com alguns pontos a
melhorar
Médio
desenvolvimento
Pouco desenvolvida
Não sei responder
 31 
 
 
 
Analisa-se que 43% falam que existe algum sistema de recompensas e é 
monetário, 25% das empresas não possuem nenhum sistema de recompensas aos 
funcionários, 19% possuem o sistema de recompensas monetário e não monetário e 
13% afirmam que existe, mas são não monetários. Percebe-se então que grande parte 
das empresas possui um sistema de recompensas monetário, mas ainda assim a 
maioria também identifica que tem pontos a melhorar na gestão de pessoas, ou seja, 
os incentivos não monetários não são suficientes para obter o máximo da 
produtividade dos funcionários. Assim, nota-se a necessidade de recompensas não 
monetárias para incentivar o desenvolvimento do capital humano em uma empresa. 
 
Gráfico 6- Nível de Empowerment da empresa 
 
A questão levantada foi a do nível de Empowerment (delegação de poder) 
presente na empresa, sendo que 0 é o mais baixo e 5 o mais alto. 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Dentre as respostas, nota-se que oito empresas deram a classificação ‘4’, cinco 
empresas classificaram como ‘3’, uma empresa deu a classificação ‘1’ para o nível de 
empowerment da empresa, uma empresa classificou com ‘2’, e apenas uma empresa 
classificou o nível de empowerment como ‘5’, sendo assim, apenas uma das 
empresas possui o nível mais alto de delegação de poder. Dessa maneira, percebe-
se que, independentemente do nível, a delegação de poder está presente em todas 
as empresas, ou seja, há autonomia dos funcionários em todos os empreendimentos, 
o que é necessário para não se ter um processo produtivo muito burocratizado e mais 
fluido. Observa-se esse tipo de delegação de poder na administração japonesa. 
0
1 1
5
8
1
0
0
2
4
6
8
10
0 1 2 3 4 5 Não sei responder
 32 
 
 
 
Gráfico 7- Frequência de inovação da empresa 
 
Foi levantado o questionamento sobre a frequência da empresa com relação à 
inovação nos setores de gestão. 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Observa-se que 44% das empresas estão sempre inovando, 25% inovam 
quando percebem que a situação é mais oportuna, 19% dificilmente inovam de alguma 
forma e 12% apenaspara superar seus concorrentes ou para a resolução de algum 
problema interno. Pode então ser notado que todas as empresas inovam, porém as 
situações de inovação para cada uma delas é diferente, não há nenhuma empresa 
que não inove e continue com a mesma gestão estática. Assim, é notório que, para 
se manter no mercado, uma empresa deve estar sempre atenta às modificações que 
deve fazer para acompanhar as novidades externas, como a concorrência, e internas, 
como os novos funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
44%
25%
12%
19%
0% Está sempre em constante inovação
Inova em situações mais oportunas e
pontuais
Apenas quando precisa superar os
concorrentes ou resolver algum
problema interno
Dificilmente tem alguma alteração no
modelo de gestão da empresa
Nunca, a gestão permanece a mesma
 33 
 
 
 
Gráfico 8- Benefícios da inovação para as empresas 
 
Nesta questão foi perguntado quais os benefícios trazidos por uma gestão 
inovadora, sendo essa uma questão de múltipla escolha. 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Dentre os resultados, nove das respostas foram para um dos benefícios sendo 
a garantia que a gestão de funcionários vá refletir também na satisfação dos clientes, 
nove sendo que a inovação ajuda na integração de equipes, oito sendo que a inovação 
incentiva uma cultura organizacional mais participativa, sete sendo que o estímulo ao 
empreendedorismo interno é um dos benefícios trazidos através de inovação, seis 
respostas para um dos benefícios sendo os profissionais com um diferencial 
competitivo no mercado e seis respostas foram que através disso há um incentivo à 
autonomia dos funcionários, tomada de decisões e o maior empenho dos funcionários. 
Pode-se então confirmar que são diversos os benefícios trazidos por uma gestão 
inovadora, todos eles capazes de impulsionar o desenvolvimento do capital humano 
e também da cultura organizacional, visando uma empresa bem estruturada 
internamente quanto aos seus funcionários para melhorias, consequentemente, na 
produtividade. 
7
6
9 9
8
6
0
0
2
4
6
8
10
Estímulo ao empreendedorismo interno
Profissionais com um diferencial competitivo no mercado
Garantir que a gestão de funcionários reflita também na satisfação da clientela
Integração de equipes
Incentivar uma cultura organizacional mais participativa
Incentivo à autonomia, tomada de decisões e maior empenho dos funcionários
outra
 34 
 
 
 
Gráfico 9- Dificuldades que as empresas enfrentam no processo de 
inovação. 
 
Nesta alternativa, foram questionadas as maiores dificuldades enfrentadas ao 
implantar uma gestão inovadora que podem inviabilizar o processo, sendo esta, uma 
pergunta de múltipla escolha. 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Pode ser visto então que, oito respostas foram marcadas como sendo a falta 
de capital uma das dificuldades, cinco respostas foram como um dos pontos sendo a 
incerteza dos resultados, sete respostas como sendo os fatores burocráticos e legais, 
três respostas como sendo a cultura organizacional da empresa que é rígida ou 
tradicional, três respostas foram que se trata da falta de capital humano especializado 
uma das dificuldades, duas respostas como sendo o medo de riscos e apenas uma 
das respostas foi comentada dizendo que o que inviabiliza esse processo é o medo 
da mudança que os funcionários têm. Pode-se ver, portanto, que grande parte das 
empresas colocou a questão financeira e a questão burocrática como sendo os 
maiores empecilhos no meio de inovação, mas há uma variada gama de dificuldades 
5
8
3
7
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Incerteza dos resultados
Limitações financeiras
Cultura organizacional rígida ou tradicional
Fatores burocráticos e legais
Falta de capital humano especializado
Medo de arriscar
outra
 35 
 
 
 
além dessas, pois cada empresa vai enfrentar diferentes problemas dependendo do 
ramo em que atua. 
 
Gráfico 10- Nível de representatividade dos funcionários na empresa 
 
Nesta pergunta foi levantada a questão sobre qual é o nível de 
representatividade dos funcionários na empresa. 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Nota-se que 56% das empresas afirmam que o nível representativo é mediano, 
o funcionário passa parcialmente a imagem da empresa, 38% responderam que o 
funcionário representa um alto nível representativo, o funcionário passa a imagem da 
empresa e 6% comentam que o nível que o funcionário passa da empresa é baixo, 
podendo então se notar que a maioria das empresas respondeu que o funcionário 
consegue passar apenas parcialmente a imagem da empresa. Dessa forma, 
evidencia-se que o sistema de gestão de pessoas precisa oferecer maior integração 
entre a empresa e seus funcionários para que haja uma melhor representação da 
empresa para seus clientes e incentivar um aumento na produtividade das vendas 
feitas. Precisa-se, portanto, de melhor atenção ao setor de GRH, para entender esse 
empecilho dos funcionários, e de endomarketing, para superá-los promovendo uma 
solução de integração empresa-funcionário e atingir boa representatividade. 
38%
56%
6%
0% Alto nível representativo, o
funcionário é um espelho da
organização
Médio nível representativo, o
funcionário consegue passar
parcialmente a imagem da
organização
Baixo nível representativo, o
funcionário não consegue passar
muito bem a imagem da empresa
Nenhum nível representativo, o
funcionário não transmite a
imagem da empresa
 36 
 
 
 
Gráfico 11- Nível do impacto da inovação nos setores, financeiro, de recursos 
humanos, administrativo, produção e vendas 
 
Questionou-se aqui, por meio de uma escala Likert, o nível de impacto que a 
inovação tem nos setores financeiro, RH, administrativo, produção e no setor de 
vendas. Colocando 0 como nenhum impacto e 5 um grande impacto. 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
 
Nessa escala é possível visualizar que para a maioria das empresas a gestão 
inovadora impacta de certa forma os demais setores além do setor de gestão de 
pessoas. 
No setor financeiro, o nível de impacto se concentrou entre 4 e 5, com 7,5% e 
6,25% respectivamente, evidenciando que a maior parte das empresas nota um 
impacto significativo da gestão inovadora nesse setor. Esse impacto pode se dar 
através da redução de custos da empresa, como por exemplo, com processos 
0%
0%
0%
0%
1.25%
0%
0%
0%
0%
0.00%
2.50%
1.25%
1.25%
2.50%
1.25%
5%
3.75%
5%
3.75%
3.75%
5.00%
8.75%
6.25%
6.25%
7.50%
5.00%
1.25%
6.25%
6.25%
6.25%
2.50%
5%
1.25%
1.25%
0%
0% 2% 4% 6% 8% 10%
Setor de vendas (aumento ou diminuição de
vendas, melhores avaliações de atendimento,
maior rapidez.)
Setor de produção (mudanças no ritmo
produtivo, diminuição dos problemas durante
a produção.)
Setor administrativo (melhoria na cultura
organizacional, maior integração de equipe,
profissionais com um maior diferencial.)
Recursos Humanos (Diminuição da
rotatividade, maior produtividade dos
funcionários, maior autonomia dos
funcionários.)
Setor financeiro (redução de custos na
empresa, aumento dos lucros, menor gasto
com problemas em geral na empresa.)
Não sei responder 5 4 3 2 1 0
 37 
 
 
 
seletivos, tendo em vista que um dos benefícios desse modelo de gestão é um 
profissional com diferencial no mercado criado internamente, sem necessitar da 
procura frequente de capital humano capacitado. Além disso, com o aumento da 
produtividade, há também um aumento na produção e lucros da empresa e diminuição 
dos gastos com problemas internos. 
No setor de Recursos Humanos, as avaliações estiveram, em sua maioria, 
entre 4 e 5, ambas com 6,25%, mostrando que a maior parte dos respondentes 
reconhece que há um considerável impacto nesse setor através de um novo modelo 
de gestão. Assim, confirma-se o aumento produtivo do capital humano e sua maior 
eficiência, acarretando profissionais mais motivados e com um desenvolvimento de 
produtividade refletido diretamente naprodutividade da empresa. 
No setor administrativo, por sua vez, as avaliações se concentraram entre 3, 4 
e 5, com 5%, 6,25% e 6,25% respectivamente, mantendo, ainda, um impacto 
relevante nesse setor devido à gestão inovadora. Isso se dá pela maior integração de 
equipes, facilitando a solução de problemas internos, criando uma cultura 
organizacional participativa, em exemplo. Além disso, há uma considerável diminuição 
no número de problemas administrativos, visto que os funcionários possuem mais 
autonomia e podem resolver empecilhos pontuais. 
Já no setor de produção, a concentração de avaliações se deu no 3 com 8,75% 
da avaliação total, expressando um médio impacto nesse setor a partir da implantação 
de uma gestão inovadora. Esse impacto corresponde à agilização do processo 
produtivo, visto que, com maior autonomia, os funcionários poderiam resolver os 
problemas de produção com menos burocracia e maior produtividade, impulsionando 
as atividades da empresa como um todo. 
Por fim, no setor de vendas, a maior parte das avaliações esteve presente nos 
níveis 3, 4 e 5, todos com 5% de correspondência, demonstrando um impacto 
relevante, tendo em vista que, com uma melhora da autonomia e integração de equipe 
dos funcionários, haja maior conquista de clientela. Esse crescimento é, portanto, 
acentuado pela capacitação diferencial do capital humano empresarial, gerando 
melhores avaliações e eficiência no processo de vendas, garantindo vendas mais 
expressivas e desenvolvimento da empresa espelhado na satisfação de seus clientes. 
 
 
 38 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Conclui-se, portanto, que, seja baixa ou alta, a atuação do setor de Gestão de 
Pessoas estabelece relação com as demais áreas, além de também ser responsável 
por interferir na sua produtividade segundo a maioria das empresas. Entretanto as 
atividades relacionadas ao capital humano ainda têm pontos a melhorar, indicando 
que o processo de inovação dentro de uma empresa é contínuo e gradual. 
Ademais, nota-se que as empresas possuem uma significativa delegação de 
poder, o que reflete na imagem representativa que o funcionário desempenha acerca 
da empresa ainda que de forma mediana, pois tomam decisões com certo nível de 
autonomia, auxiliando no funcionamento menos sistemático de um empreendimento, 
tornando-o inovador. Outrossim, as empresas têm perceptiva visão a respeito dos 
benefícios de uma gestão inovadora, visto que concordam, em sua maioria, que 
podem ser observados resultados positivos como a maior integração de equipes, 
garantia de uma boa gestão de funcionários, refletida na satisfação dos clientes, um 
maior incentivo ao empreendedorismo interno, gerando profissionais com um 
diferencial no mercado e também o incentivo à autonomia dos funcionários da 
empresa. Porém, apesar de concordarem nos benefícios desse modelo de gestão, as 
empresas demonstraram que há uma variação de dificuldades encontradas para a 
implantação de uma gestão inovadora, tais como limitações financeiras, falta de 
capital humano especializado, fatores burocráticos e legais, incerteza dos resultados 
e o medo, tanto da empresa quanto dos funcionários, em relação ao risco da mudança. 
Dentre essas, as principais destacadas foram as dificuldades com a limitação 
financeira e fatores burocráticos e legais, as demais variam de acordo com a realidade 
de cada empresa e atividade que exerce. 
Ainda assim, nenhuma empresa deixa de inovar, pois precisa acompanhar 
desde as tendências de mercado e exigências internas, até a concorrência, 
evidenciando como uma gestão inovadora, apesar de suas dificuldades, é necessária 
para que a empresa tenha uma melhora nos resultados produtivos de suas atividades. 
Dessa forma, buscando identificar qual o impacto de uma gestão inovadora 
para aumentar a produtividade de um empreendimento no estado de São Paulo, foi 
identificado que a gestão inovadora afeta positivamente o desenvolvimento da 
produtividade de uma empresa, trazendo impacto no desenvolvimento do capital 
 39 
 
 
 
humano, impulsionando a cultura organizacional, estabilizando vantagens nos demais 
setores e conferindo uma melhor organização interna para, consequentemente, refletir 
essas melhoria na produtividade do empreendimento em questão. 
Por fim, notou-se que apesar de ser uma forma de resiliência diante de crises, 
solução problemas internos e um meio de adaptação e criação oportunidades de 
avanço no mercado, esse modelo de gestão exige grande empenho das empresas 
perante os desafios enfrentados em sua implantação, confirmando a hipótese 
inicialmente proposta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 40 
 
 
 
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	1. INTRODUÇÃO
	2. REFERENCIAL TEÓRICO
	2.1. Conceito e Modelos de Gestão de Empresas
	2.3. Impacto da inovação na gestão de pessoas durante a primeira Revolução Industrial
	2.4. Impacto da inovação na gestão produtora durante a segunda Revolução Industrial
	2.5. Vertente da Gestão Inovadora
	2.5.1. Empowerment
	2.6. Mudanças no sistema de Gestão de Recursos Humanos (GRH)
	2.7. Benefícios de uma gestão inovadora para um empreendimento
	2.7.1. Resultados de empresas que aderiram a uma gestão de pessoas inovadora
	2.7.2. Como esse modelo de gestão reflete no empreendedorismo interno
	2.8. O que impede uma empresa de inovar
	2.8.1. Capital limitado
	2.8.2. Empresas tradicionalistas e o medo de arriscar
	2.8.3. Carência de pessoal especializado para implantar inovação
	2.8.4. Fatores legais
	2.9. Desafios no crescimento de uma empresa
	2.9.1. A agilidade e a Gestão de Tempo
	3. METODOLOGIA E ESTUDO DE CASO
	3.1. Universo, Amostra e Coleta de Dados
	4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS