desempenho e gestão organizacional

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Gestão Estratégica de Pessoas E Desempenho Organizacional: Uma Análise Teórica De 
Suas Relações E Configurações 
 
Autoria: Victor Natanael Schwetter Silveira, David Ledson Assis de Miranda 
 
Resumo 
 
Este artigo, de caráter teórico, realizou uma breve revisão da literatura especializada no 
campo da gestão de pessoas, apresentando os principais conceitos, teorias e abordagens 
relacionadas à gestão estratégica de pessoas e, também, sobre a relação da gestão de pessoas 
com o desempenho organizacional. O presente artigo se justifica em termos de sua tentativa 
de compreensão do papel específico da gestão de pessoas na dinâmica organizacional 
contemporânea, assim como dos reflexos dessa dinâmica no desempenho e eficácia das 
organizações e, da própria gestão de pessoas. Neste estudo foram apresentados os principais 
conceitos e elementos constituintes das teorias, assim como, foram apresentadas e discutidas 
algumas relações entre as diferentes abordagens utilizadas, a partir de autores como Becker, 
Huselid, Pickus e Spratt (1997); Boselie, Dietz e Boon (2005); Boxall (1996); Fleetwood e 
Hesketh (2006); Guest (1997; 2011); Legge (1995); Mascarenhas (2008); Ostroff e Bowen 
(2000); Paauwe (2004); Storey (2007); Ulrich (1997); Wright e Nishii (2006); Wright, 
McMahan e McWilliams (1994). O artigo está estruturado em quatro partes. A primeira 
abordou, brevemente, os principais conceitos relacionados à gestão estratégica de pessoas. A 
segunda apresentou o desenvolvimento histórico recente do campo de estudos sobre a relação 
da gestão de pessoas com o desempenho organizacional. A terceira abordou as diversas 
dimensões e concepções sobre o desempenho e sua relação com a gestão de pessoas. A quarta 
e última parte apresentou as considerações finais deste estudo. Ao final, constatou-se, ao 
abordar a literatura especializada em estratégica de gestão de pessoas que se discute, 
principalmente, em que medida as práticas de gestão de pessoas afetam indiretamente o 
desempenho da empresa, a partir de uma corrente causal de variáveis mediadoras, como as 
atitudes dos empregados, o comportamento dos empregados, e o desempenho dos 
empregados. Compreende-se que a tarefa de mensurar a agregação de valor do capital 
humano, ou do impacto da gestão de pessoas sobre o resultado do negócio não é tarefa 
simples, principalmente pelo limite metodológico de qualquer pesquisa em discriminar, com 
exatidão, a contribuição específica de cada função organizacional para o seu desempenho. 
Além do mais, o tema apresenta limitações teóricas e metodológicas significativas, mas que, 
de outra forma, clama por novos e melhores fundamentos teóricos e empíricos para fornecer 
melhores capacidades de explicação da relação entre gestão de pessoas e desempenho 
organizacional. As estruturas teóricas mais recentes enfatizam que as percepções dos 
empregados, de como e porque as práticas de gestão de pessoas são executadas na 
organização, sejam importantes na compreensão e direcionamento das reações atitudinais e 
comportamentais dos empregados em relação ao desempenho. Portanto, o campo teórico da 
gestão estratégica de pessoas ainda está à procura de formas de estabelecer um conceito 
preciso sobre o que envolve a natureza do desempenho organizacional e sua relação com a 
gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
As novas configurações tecnológicas, sociais, econômicas e mercadológicas em processo no 
mundo contemporâneo, têm alterado o perfil das forças produtivas, passando a estabelecer 
níveis elevados de competição entre organizações em todo o mundo. 
 
A elevação dos padrões competitivos de mercado passou a exigir novas estratégias 
empresariais focadas na otimização dos custos, na melhoria constante da qualidade e na busca 
por inovações e vantagens competitivas sustentáveis. 
 
Dessa forma, elevou-se a pressão sobre a gestão organizacional para assegurar-se do sucesso 
de suas operações, estimulando o uso de mecanismos gerenciais mais eficazes, visando, entre 
outras coisas, influenciar o comportamento dos indivíduos e grupos para atuarem eficazmente 
sobre os recursos, utilizando-os de forma integrada à estratégia, garantindo o seu 
funcionamento e, também, buscando diferenciações competitivas (Storey, 2007). 
 
A partir da perspectiva aqui mencionada, a função gestão de pessoas nas organizações, 
impulsionada pelas pressões competitivas, começou a ser considerada como um elemento 
estratégico relevante, na medida em que tem, gradualmente, assumido papéis e práticas mais 
relacionados à esfera estratégica das organizações (Mascarenhas, 2008) 
 
As mudanças contemporâneas no ambiente organizacional e as novas concepções em gestão 
de pessoas impulsionaram, também, novos debates teóricos. Ou seja, buscar uma 
compreensão mais abrangente, assim como, novas articulações teóricas sobre o papel e 
impacto da gestão de pessoas sobre a dinâmica organizacional, abriu perspectivas promissoras 
no entendimento sobre como tornar o desempenho das organizações mais eficazes, em termos 
de sua capacidade de produzir resultados condizentes com as demandas e com as formulações 
estratégicas (Storey, 2007; Boselie, 2010). 
 
Dessa forma, torna-se relevante, no atual campo teórico da gestão de pessoas, analisar e 
entender as principais referências teóricas e as pesquisas realizadas sobre como gerir 
estrategicamente os indivíduos e grupos nas empresas. 
 
Diante das novas perspectivas e pressões que se colocam para a teoria da gestão de pessoas, 
esta deve agora ser capaz de propor novas teorias, modelos e abordagens para evidenciar o 
nível de impacto e contribuição da função gestão de pessoas sobre a capacidade competitiva e 
desempenho das organizações (Wright, McMahan, & McWilliams, 1994; Paauwe, 2004). 
 
Assim, este artigo, de caráter teórico, buscou realizar uma breve revisão da literatura 
especializada no campo da gestão de pessoas, apresentando os principais conceitos, teorias e 
abordagens relacionadas à gestão estratégica de pessoas e, também, sobre a relação da gestão 
de pessoas com o desempenho organizacional, tentando apresentar os principais elementos da 
teorias, assim como, buscando estabelecer relações entre as diferentes abordagens. 
 
O artigo está estruturado em quatro partes. A primeira abordou, brevemente, os principais 
conceitos relacionados à gestão estratégica de pessoas. A segunda apresentou o 
desenvolvimento histórico recente do campo de estudos sobre a relação da gestão de pessoas 
com o desempenho organizacional. A terceira abordou as diversas dimensões e concepções 
sobre o desempenho e sua relação com a gestão de pessoas. A quarta e última parte 
apresentou as considerações finais deste estudo. 
 
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A perspectiva da gestão estratégica de pessoas 
 
A gestão de pessoas é uma função que se origina e evolui não somente do seu próprio 
desenvolvimento, mas de uma resposta às condições do contexto organizacional e social que a 
cerca (Fleury & Fischer, 1992). Nesse sentido, a gestão de pessoas sofreu, e ainda sofre, um 
contínuo desenvolvimento de suas teorias, de suas práticas e de seu impacto nas organizações. 
 
Na visão de Kaufman (2008), ao narrar a evolução da gestão de pessoas até a sua condição 
atual, afirma que três concepções desta função se sucederam uma à outra. 
 
A primeira considera a gestão de pessoas como uma atividade genérica que está presente onde 
quer que uma pessoa controle e coordene o trabalho de outras pessoas, para produzir bens e 
serviços. Nesse sentido a gestão de pessoas é uma atividade tão antiga quanto a civilização 
humana, ocorrendo em qualquer tipo de empreendimento no qual há uma pessoa que dá 
ordens e outras que recebem ordens. Assim, a gestão de pessoas é considerada, de uma forma 
genérica, qualquer forma de dirigir o trabalho humano de forma não especializada ou formal. 
 
Assim, nesta primeira perspectiva, a gestão de pessoas é uma função presente em quaisquer 
relações de trabalho, independentemente do tipo de economia, tamanhoda organização, cargo 
do indivíduo, ou abordagem utilizada para adquirir, controlar e coordenar o trabalho humano. 
 
A segunda perspectiva conota a função administrativa aplicada a organizações privadas, 
governamentais e não lucrativas que são responsáveis por manejar ou gerir empregados. 
Envolvem, tradicionalmente, os assuntos tratados pelo chamado Departamento de Recursos 
Humanos (DRH), ou simplesmente RH, nas organizações, tais como as políticas, as práticas e 
os programas de gestão de pessoas, assim como, a interface deste departamento com as 
demais áreas e departamentos da organização. 
 
Nessa segunda perspectiva, o status e o destino da gestão de pessoas estão intimamente 
relacionados ao lugar e à relevância do departamento de recursos humanos na organização. 
Da mesma forma, a questão do RH é amplamente relacionada a práticas de seleção de 
pessoas, remuneração, treinamento e relações de trabalho realizadas por indivíduos dedicados 
a essa função especializada. 
 
Esta segunda perspectiva se tornou a base da gestão de pessoas em boa parte do século XX. 
Aqui, o sistema tradicional de gestão de pessoas engloba uma filosofia gerencial que enfatiza 
o comando e o controle. Tal perspectiva considera os empregados como mercadorias 
(commodities) e a relação de trabalho como um jogo de soma zero (Kaufman, 2008). 
 
Assim, operacionalmente, parte da gestão de pessoas é considerada uma função não-
estratégica, de baixo escalão, com foco na contenção de custos de curto prazo e evitação de 
conflitos com os sindicatos, enquanto que a outra parte é dedicada a lidar com negociações, 
greves e outros aspectos da relação entre os sindicatos e a gestão organizacional. 
 
Finalmente, a terceira perspectiva da gestão de pessoas aparece, em décadas recentes, como 
uma nova e melhorada consideração aos indivíduos, que envolve uma filosofia e uma 
abordagem especializada e que prescrevem novas formas de gerenciar as pessoas. 
 
A gestão de pessoas nessa terceira perspectiva emergiu na década de 1980, como uma ruptura 
fundamental na concepção tradicional de gestão de pessoas. Nessa nova perspectiva prevalece 
 
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uma nova filosofia da gestão de pessoas que se baseia em uma forma participativa de 
gerenciamento dos empregados, vistos agora como ativos patrimoniais (assets) e a relação de 
trabalho como um jogo de soma positiva (ganha-ganha) (Kaufman, 2008). 
 
Operacionalmente, a gestão de pessoas busca tornar os empregados, e a própria função de 
gestão de pessoas na empresa, como fontes de vantagem competitiva de longo prazo, a partir 
de uma abordagem estratégica que enfatiza o investimento em capital humano, envolvimento 
dos empregados, e que defende um alinhamento integrativo das práticas de gestão do trabalho 
com sistemas de recompensa baseados no ganho mútuo (Salaman, Storey & Billsberry, 1998). 
 
Assim, a contribuição da gestão de pessoas para a organização deve ultrapassar as noções 
reativas da implantação e adaptação, sendo avaliada também pela sua capacidade de gerar e 
sustentar recursos estratégicos, desenvolver capacidades e competências organizacionais, criar 
organizações mais flexíveis e inteligentes do que os seus competidores por apresentarem 
níveis superiores de cooperação, coordenação e inovação (Boxall, 1996). 
 
Mais recentemente, Storey (2007) afirma que o debate acadêmico atual no campo da literatura 
sobre a gestão estratégica de pessoas envolve discutir algumas questões centrais: a) quais são 
as variáveis e temas que este campo efetivamente abriga; b) quais são os modos de 
procedimento que este campo deve adotar (melhores práticas, ou melhor alinhamento, etc.); c) 
como a gestão estratégica de pessoas se encaixa com a teoria baseada em recursos; d) quais 
são as arquiteturas que as estratégias de gestão de pessoas devem assumir em organizações 
complexas; e) como mensurar os impactos das práticas de gestão de pessoas sobre o 
desempenho da organização, entre outros. 
 
Em uma perspectiva semelhante, Mascarenhas (2008) afirma que a gestão estratégica pode ser 
entendida como um conjunto de esforços para a formulação e implementação das estratégias 
empresariais. Nesse processo, a formulação das estratégias vem sendo abordada como um 
processo de planejamento envolvendo, em geral, duas etapas: a) a primeira, de caráter quase 
permanente, abrange a definição do negócio, bem como a explicitação da missão da 
organização e seus princípios orientadores; b) a segunda, de caráter transitório, implica a 
determinação de objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores de desempenho, assim 
como a formulação das estratégias correspondentes para alcançar os resultados desejados. 
 
Assim, segundo Mabey, Salaman e Storey (1998), em um primeiro momento, os debates 
sobre o papel estratégico da gestão de recursos humanos preconizaram o alinhamento 
necessário dos comportamentos, conhecimentos e experiências individuais às contingências 
do negócio. Em um segundo momento, a renovação do modelo de gestão estratégica de 
pessoas ocorre em conseqüência da influência crescente de novas teorias, como a visão 
baseada em recursos, para a explicação da vantagem competitiva (Barney, 1991). 
 
Portanto, constata-se que a evolução da gestão de pessoas culminou na perspectiva 
estratégica, que, apesar de se abrir em diversas abordagens, estas apresentam características 
comuns: a) reconhecem a influência do ambiente externo sobre a dinâmica organizacional; b) 
reconhecem o impacto da competição entre organizações e as mudanças no mercado de 
trabalho; c) enfocam objetivos de longo prazo; d) valorizam o processo decisório e a escolha 
de alternativas; e) levam em consideração a relevância dos indivíduos nas organizações e não 
somente os altos executivos; f) buscam integrar as estratégias corporativas com as estratégias 
funcionais de cada área da empresa; g) buscam evidenciar as formas pelas quais a gestão de 
pessoas pode contribuir para o desempenho organizacional (Storey, 2007). 
 
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Desenvolvimento do campo de estudos sobre a relação da gestão de pessoas com o 
desempenho organizacional 
 
Os primeiros estudos na tentativa de relacionar diretamente a gestão de pessoas ao 
desempenho organizacional surgiram no início da década de 1980 (Guest, 2011) e, ao longo 
das últimas décadas, tais estudos constituíram um campo teórico crescente, ainda que 
dificuldades teóricas e metodológicas se façam notar até hoje (Fleetwood & Hesketh, 2006). 
 
No desenvolvimento do campo de estudos da gestão de pessoas e sua relação com o 
desempenho organizacional, as pesquisas e orientações teóricas e metodológicas sofreram 
significativas mudanças de enfoque, buscando se aproximarem mais e, definirem com mais 
exatidão, os limites do seu objeto de estudo (Boselie, 2010) 
 
Em um trabalho recente produzido por Guest (2011), o autor buscou rastrear o 
desenvolvimento dos principais estudos que relacionam a gestão de pessoas e o desempenho 
organizacional, evidenciando, retrospectivamente, as sucessivas mudanças de enfoque que 
tais estudos sofreram nas últimas décadas, partindo das tentativas pioneiras, até as atuais 
perspectivam mais críticas e reflexivas sobre o assunto. 
 
Assim, Guest (2011) afirma que a primeira fase no desenvolvimento da teoria e na pesquisa 
sobre a associação entre a gestão de pessoas e o desempenho ocorreu nos anos 1980. Neste 
período, a publicação de uma série de artigos e livros, como as obras de Fombrun, Tichy e 
Devanna (1984), e a de Miles e Snow (1984) começaram a relacionar a estratégia empresarial 
à gerência de recursos humanos. 
 
Na mesma época, Walton (1985), escrevendo sob uma perspectiva comportamental da 
organização, destacou a necessidade de deslocamento da lógica da gestão, mudando do 
controle para o compromisso, como a base para a gestão de pessoas, o que introduzir a 
concepção de que ambientes de trabalho que estimulassem o compromisso e o bem-estar dos 
empregados favoreceriam o seu desempenho (Guest, 2011). 
 
No trabalho do grupo deHarvard, Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton (1984), e Schuler 
e Jackson (1987), introduziram a integração entre uma perspectiva estratégica, que destacasse 
a importância do encaixe externo (external fit) do comportamento organizacional com seu 
foco no encaixe interno (internal fit), para produzir uma perspectiva conceitual ou mapa, que 
veio a constituir a base da gestão de pessoas contemporânea (Boselie, 2010; Guest, 2011). 
 
No Reino Unido, Foulkes (1980) e Peters e Waterman (1982), entre outros, forneceram as 
primeiras evidências empíricas sobre a relação do uso de princípios de elevado compromisso 
da gestão de pessoas e o sucesso de algumas organizações (Guest, 2011). 
 
Conforme afirma Guest (2011), a segunda fase ocorreu nos anos 1990, quando o primeiro 
conjunto de estudos sobre gestão de pessoas e desempenho organizacional começou a 
aparecer. Tais estudos eram baseados em surveys e seus dados receberam análises estatísticas 
para demonstrar relações. 
 
O artigo seminal nesta época foi apresentado por Huselid (1995), mas as pesquisas em setores 
de negócios específicos, conduzidas por Arthur (1994), Ichniowski, Shaw e Prennushi (1997) 
em indústrias siderúrgicas, por MacDuffie (1995) no setor automobilístico e por Delery e 
Doty (1996) em empresas bancárias, indicaram que a adoção de práticas de gestão de pessoas 
 
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esteve associada com o desempenho elevado naquelas organizações e, assim, começaram a 
fornecer uma base de evidências para afirmar a ligação entre gestão de pessoas e o 
desempenho (Guest, 2011). 
 
Diante do rápido crescimento dos estudos empíricos, se seguiu um movimento de reação de 
alguns autores, que perceberam a falta de embasamento conceitual para explicar a relação 
entre gestão de pessoas e desempenho, fazendo surgir a terceira fase de estudos sobre a 
ligação entre gestão de pessoas e o desempenho (Guest, 2011). 
 
Os artigos de Dyer e Reeves (1995) e os de Becker e Gerhart (1996) demonstraram que os 
estudos publicados na época abordavam diferentes práticas de gestão de pessoas e, 
igualmente, consideravam diferentes medidas de desempenho (Guest, 2011). 
 
Estes estudos mostraram a necessidade de uma base conceitual sólida para estudar as práticas 
de gestão de pessoas, assim como, a necessidade de mais debates no exame das perspectivas 
universalista, contingencialista e culturalista (Becker & Gerhart, 1996; Delery & Doty, 1996). 
 
Segundo Guest (2011), outra crítica surgida nesse período, e que ainda continua atualmente, 
envolve a percepção da emergência das práticas de gestão de pessoas e a sua relação com o 
desempenho como uma nova e insidiosa forma de exploração dos trabalhadores, como se 
pode constatar nos estudos de Blyton e Turnbull (1992), Legge (1995), Keenoy (1997), e, 
mais recentemente, na obra de Fleetwood e Hesketh (2006). 
 
A quarta fase centrou-se no refinamento conceitual. Observa-se que Guest (1997) havia 
discutido que era necessária uma teoria melhor sobre práticas de gestão de pessoas, sobre o 
desempenho e os resultados e, sobre a ligação entre eles. Assim, tanto Guest (1997), quanto 
Becker, Huselid, Pickus e Spratt (1997) advogaram em favor de uma abordagem extraída da 
teoria da expectativa (Vroom, 1964), como base para determinar elementos-chave da gestão 
de pessoas e sua ligação com o desempenho (Guest, 2011). 
 
As variações desta abordagem foram depois adotadas no trabalho de autores como 
Appelbaum, Bailey, Berg e Kalleberg (2000) nos EUA, e Purcell e Hutchinson (2007) no 
Reino Unido, vindo a ser conhecido como modelo AMO (em inglês, ability, motivation, 
opportunity) (Guest, 2011). 
 
Nesta fase surgiu, também, uma abordagem um pouco diferente, a partir da obra de Barney 
(1991), com a teoria baseada em recursos. Tal teoria começou a ser aplicada à gestão de 
pessoas por diversos autores, como Wright, McMahan e McWilliams (1994) e Lepak e Snell 
(1999), como uma base para focalizar o investimento em recursos humanos e tentar prever os 
tipos de investimento mais prováveis de resultar em alto desempenho (Guest, 2011). 
 
Uma terceira abordagem incluída nesta fase envolveu o estudo de Paauwe (2004) que 
destacou a importância da adoção de uma perspectiva institucional ao se abordar a gestão de 
pessoas e o desempenho, dado que, um conjunto mínimo de práticas de gestão de pessoas 
estava presente na maioria de organizações. Isto significou que algumas vantagens 
competitivas eram mais prováveis de vir quando determinados padrões de práticas eram 
executadas, ou mesmo do uso de práticas distintas de gestão de pessoas (Guest, 2011). 
 
A quinta fase no desenvolvimento da pesquisa em desempenho e gestão de pessoas refere-se 
ao papel-chave das percepções dos trabalhadores na compreensão do relacionamento entre as 
 
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práticas de gestão de pessoas e o desempenho. Ou seja, a voz dos trabalhadores tinha sido, até 
então, negligenciada nos estudos anteriores e sua ausência tinha sido mencionada como um 
tema importante em alguns textos mais críticos sobre a gestão de pessoas. 
 
Segundo Guest (2011) esta perspectiva começou a ser chamada de abrir a caixa preta, 
indicando o interesse em explorar os processos que relacionam a gestão de pessoas e o 
desempenho, na perspectiva dos próprios trabalhadores, conduzindo a uma busca por 
compreender as maneiras pelas quais os trabalhadores respondem às práticas de gestão de 
pessoas, como se pode ver, por exemplo, no estudo de Wright e Boswell (2002). 
 
Conseqüentemente esta negligência foi remediada nos últimos anos e o resultado final desta 
fase foi colocar os estudos da relação entre gestão de pessoas e desempenho centrados na 
perspectiva do trabalhador e, também, compreender que o elevado desempenho depende do 
bem estar dos trabalhadores (Peccei, 2004). 
 
A fase final, no sentido da fase a mais recente de desenvolvimento da teoria e de pesquisa 
sobre gestão de pessoas e desempenho pode ser definida nos termos da sofisticação e da 
complexidade crescentes. Isto inclui a sofisticação aumentada, em particular, no que diz 
respeito à teoria e os métodos de pesquisa. 
 
Um ponto de partida nesta fase foi a adoção de estruturas conceituais multi-nível, que 
sugerem que a gestão de pessoas relaciona-se ao desempenho a partir de dos níveis individual 
e organizacional (Ostroff & Bowen, 2000). 
 
Outras características dessa fase incluem a preocupação com o papel de diferentes níveis 
gerenciais sobre o desempenho, o uso de modelos vindos da psicologia social, a necessidade 
de relacionar a organização, o grupo, o indivíduo, as entradas e os resultados, que, em última 
análise, relacionam variáveis no nível horizontal com aquelas no nível vertical (Guest, 2011). 
 
Finalmente, está em curso nos estudos atuais o uso de técnicas estatísticas avançadas, como a 
modelagem por equações estruturais, ou o uso de algoritmos genéticos, etc. (Guest, 2011). 
 
A gestão de pessoas e as dimensões do desempenho 
 
Ao se considerar as abordagens sobre a natureza e dimensões do desempenho organizacional, 
presentes na literatura especializada em gestão de pessoas, podem ser identificadas 
concepções variadas, que abordam aspectos igualmente variados. 
 
Os autores Dyer e Reeves (1995) classificaram os tipos de resultados de desempenho 
presentes nas pesquisas no campo da gestão estratégica de pessoas em quatro categorias: a) 
resultados no nível do empregado; b) resultados no nível da organização; c) resultados 
financeiros; d) resultados de valor de mercado. 
 
Os resultados no nível do empregado refletem variáveis como o absenteísmo e a rotatividade 
de pessoal. Os resultados no nível da organização consistem, na maior parte, em medidas de 
desempenho operacionais, tais como a produtividade, a qualidade, e a satisfação do cliente. Já 
os resultados financeiros envolvem as medidas contábeis do desempenho, tais como lucros ou 
retorno sobre o investimento. Finalmente, os resultados de valor de mercado refletem medidas 
do valor de uma empresa no mercado de ações. 
 
 
8Além destas, podem ser consideradas medidas de atitude e comportamento dos empregados, 
tais como satisfação, comprometimento, criatividade, etc. (Wright & Nishii, 2006). 
 
Entre as práticas de mensuração de desempenho de gestão de pessoas são usados indicadores 
como taxas de absenteísmo e de rotatividade de pessoal, o número de horas de treinamento 
por ano por empregado, escores de avaliações de desempenho, etc. (Dyer & Reeves, 1995). 
 
De acordo com Boselie, Dietz e Boon (2005), as medidas no nível da organização, como a 
qualidade do produto e do serviço, as medidas financeiras, e a rotatividade de pessoal 
parecem ser os indicadores de desempenho mais populares nas pesquisas sobre a relação entre 
a gestão de pessoas e o desempenho. 
 
Entretanto, cabe notar que tais indicadores, apesar de quantificados, não vinculam as 
dimensões da gestão de pessoas ao desempenho das organizações, mas apenas refletem a 
eficiência dos processos internos da gestão de pessoas. Ou seja, mensura-se a eficácia dos 
sistemas e sub-sistemas de gestão de pessoas, e não a eficácia das práticas de gestão de 
pessoas em relação às metas da organização (Boselie, 2010). 
 
A categorização dos resultados de Dyer e Reeves (1995) tem uma importância significativa na 
ligação entre as práticas de gestão de pessoas e o seu desempenho, em função de dois aspectos 
(Wright & Boswell, 2002): a) alguns resultados, tais como resultados de gestão de pessoas, 
estão mais próximos das práticas de gestão de pessoas do que outros resultados; b) o impacto 
que as práticas de gestão de pessoas têm sobre os resultados organizacionais mais distais, 
ocorrem por meio de impactos sobre os resultados mais proximais do ponto de origem. 
 
Assim, para captar o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre, por exemplo, a 
lucratividade de uma organização, é preciso compreender como tais práticas impactam nos 
resultados proximais e nos resultados distais na organização. 
 
Constata-se, entretanto, que, tanto os indicadores do desempenho, quanto a distância das 
práticas de gestão de pessoas dos resultados, não permitem compreender, ainda, a completa 
natureza do desempenho (Boselie, Dietz & Boon, 2005). 
 
Segundo Boselie, Dietz e Boon (2005) a discussão sobre o que é, de fato, o desempenho deve 
partir da consideração de duas pressuposições que se encontram, direta ou indiretamente, 
associadas com a idéia de desempenho em gestão de pessoas. 
 
A primeira delas é o pressuposto da sustentabilidade, ou sobrevivência da organização. Tal 
pressuposto considera que as organizações podem manter, ou criar sustentabilidade a partir de 
seus recursos internos (Barney, 1991). 
 
Considerar os recursos humanos como recursos internos potencialmente poderosos é uma 
concepção que se encaixa perfeitamente na perspectiva da visão baseada em recursos e, se 
mostra como uma abordagem promissora na evidenciação da natureza do desempenho 
organizacional (Wright, McMahan & McWilliams, 1994; Paauwe, 2004). 
 
O segundo pressuposto é o de que empregados — ou os recursos humanos — são manejáveis 
e, também, são passíveis de desenvolvimento. Em outras palavras, as práticas de gestão de 
pessoas são capazes de (a) elevar o valor do capital humano, por meio do desenvolvimento 
profissional (por exemplo, utilizando treinamento de habilidades, rotação de cargos, técnicas 
 
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de coaching, etc.) e, também, de (b) influenciar o comportamento do empregado no sentido 
desejado. Assim, o desempenho da gestão de pessoas é uma força gerenciável e estimuladora 
do desempenho organizacional. 
 
Além dos dois pressupostos acima, há de se considerar, ainda, o entendimento particular, ou a 
posição que se tem sobre quais aspectos constituem — ou devem constituir — a noção de 
desempenho. Nesse sentido, é preciso que se tenham claros os limites do que se considera 
como desempenho, assim como quais aspectos serão incluídos (Wright & Nishii, 2006). 
 
Na visão dos autores Huselid, Jackson e Schuler (1997) a efetividade da gestão de pessoas na 
organização deve ser mensurada, a partir da consideração de resultados relacionados às 
finanças corporativas e ao nível de produtividade dos empregados, utilizando indicadores de 
capacidades técnicas e estratégicas de recursos humanos, capacidades de gerenciamento de 
recursos humanos e volumes de vendas e crescimento empresarial. 
 
Em um estudo conduzido com diversos tipos de organizações, Ulrich (1997), identificou uma 
série de indicadores de mensuração do impacto da gestão de pessoas no desempenho 
organizacional, indicadores esses relacionados às condições de custo, percentual e taxas 
envolvendo o recrutamento, a seleção e a alocação de pessoal, o treinamento e o 
desenvolvimento de pessoal, o desempenho dos sistemas de manutenção de pessoal (salários, 
benefícios e reconhecimento), as condições de saúde e segurança no trabalho e as relações de 
trabalho internas e externas (grupos de representação de empregados, sindicatos, etc.). 
 
Baseando-se no modelo Balanced Scorecard - BSC (Kaplan & Norton, 1997), os autores 
Becker, Huselid e Ulrich (2001) focaram seus estudos na mensuração da dimensão 
aprendizagem e crescimento para propor o que chamaram de Scorecard de Gestão de Pessoas. 
 
Em linhas gerais, Becker, Huselid e Ulrich (2001) propõem uma decomposição das 
estratégias de negócio em estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas, mas 
principalmente, se preocupam com os produtos da gestão de pessoas. Na visão dos autores os 
produtos são os resultados esperados especificamente pela implementação de determinada 
prática ou política. Um mapa estratégico empresarial baseado no BSC pode preceder a 
elaboração de um mapa estratégico em gestão de pessoas enfatizando a preocupação com 
comportamentos e competências desejadas para a implementação de estratégias de negócio. 
 
O processo sugerido para se chegar aos produtos da gestão de pessoas envolvem identificar 
quais políticas e práticas de gestão escolher, como garantir que essas práticas estejam 
alinhadas, como medir a implementação dessas práticas e como medir a relação disso com os 
resultados organizacionais. 
 
Outra perspectiva atualmente relevante para a mensuração do desempenho e resultado da 
gestão de pessoas é apresentada por Fitz-Enz (2001), que afirma ser responsabilidade da 
direção das empresas combinar pessoas com informações, em uma base de dados — 
organizacionais, relacionais e humanos — que revelem a real situação da empresa em termos 
de sua força de trabalho e contribuição. Assim, os dados organizacionais revelam o que a 
organização possui; os dados relacionais revelam o que as pessoas externas — clientes, 
concorrentes e outros investidores — precisam ou querem da organização; os dados humanos 
revelam como as pessoas estão agindo em suas buscas para encaminhar a organização na 
direção de seus objetivos. 
 
 
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Além do mais, Fitz-Enz (2001) afirma que para alcançar a mensuração adequada da 
contribuição da gestão de pessoas deve-se mensurar o valor econômico do capital humano. 
Nesse sentido, devem ser utilizados instrumentos quantitativos e qualitativos, baseados em 
indicadores como índices de retorno sobre investimento em gestão de pessoas, faturamento 
líquido por empregado, informações sobre o desenvolvimento e a disponibilidade de 
competências na empresa, índices de satisfação e qualidade de vida no trabalho, etc. 
 
Conforme afirma Fitz-Enz (2001), a fim de se chegar ao valor do capital humano, alguns 
métodos têm sido propostos, envolvendo, por exemplo: a) a previsão dos rendimentos futuros 
da empresa, que seriam trazidos a valor presente e alocados aos recursos humanos conforme a 
sua contribuição relativa; b) cálculo do custo de oportunidade, isto é, o custo de empregar 
alguém em uma determinada atividade em vez de empregar em outra; c) cálculo da estimativa 
de permanência de uma pessoa na empresa; d) cálculo do tempo em que um empregado 
ocuparia cada nível e função e a atribuição de um valor monetário a essasposições; e) cálculo 
da qualidade das novas contratações e da satisfação dos supervisores de contratação. 
 
Os autores Oliveira, Albuquerque e Muritiba (2003) realizaram uma análise da pesquisa 
acadêmica sobre avaliação de resultados em gestão de pessoas em relação ao desempenho da 
empresa. Partiram do pressuposto que alinhar gestão de pessoas aos objetivos estratégicos 
passa, necessariamente, pela existência de métodos que avaliem quais os resultados que as 
práticas e gestão de pessoas estão gerando para a organização. 
 
Em seu estudo Oliveira, Albuquerque e Muritiba (2003) selecionaram sessenta trabalhos de 
caráter teórico, ou empírico, sendo os últimos com foco qualitativo ou quantitativo. Além do 
mais, analisaram dezesseis trabalhos nacionais e quarenta e quatro trabalhos internacionais. 
 
Após sua análise, classificaram duas linhas básicas de pesquisa: uma delas busca indicadores 
financeiros para demonstrar o impacto da gestão de pessoas, utilizando como suporte o 
conhecimento financeiro de avaliações de ativos e; uma segunda linha de pesquisa que busca 
explicações que vão além dos indicadores financeiros para analisar essa contribuição. 
 
Cabe ressaltar que a temática principal das duas linhas de pesquisa foi diferente. Enquanto na 
primeira o foco de análise é o capital humano e os resultados são medidos com relação à 
agregação de valor ao resultado do negócio, na segunda linha a ênfase está nas políticas e 
práticas de gestão de pessoas e como estas influenciam as habilidades e comportamento das 
pessoas para que estas atuem na implementação das estratégias de negócio. 
 
Em uma pesquisa teórica realizada por Lacombe (2004) sobre os métodos propostos na 
literatura para a avaliação de resultados em RH e seu impacto no desempenho da empresa a 
autora afirma que as pesquisas acadêmicas sobre o tema são muito diversas; apresentam 
unidades de análises variadas, excessivo uso de indicadores financeiros, horizontes de análise 
distintos, foco de indicadores diferenciados, entre outros aspectos. 
 
Uma proposta de mensuração semelhante ao scorecard de gestão de pessoas envolve os 
trabalhos de Lawler III, Levenson e Boudreau (2004). Segundo esses trabalhos existem três 
medidas básicas a serem consideradas em gestão de pessoas: eficiência, eficácia e impacto. 
 
Primeiramente, a eficiência envolve a forma de realização das práticas de gestão de pessoas, 
considerando os recursos utilizados como tempo, dinheiro e trabalho. São indicadores 
relativamente fáceis de definir, que utilizam informações também fáceis de serem obtidas. 
 
11 
 
 
A segunda medida é a eficácia, que envolve a influência que determinadas políticas e práticas 
têm sobre as pessoas. São indicadores mais complexos e que utilizam informações igualmente 
mais complexas de se obter. 
 
A terceira medida é o impacto, que mensura qual é a mudança no desempenho organizacional 
decorrente da aplicação da estratégia de gestão de pessoas, isto é, de um determinado 
conjunto de políticas e práticas. Como a medida anterior, são indicadores mais complexos e 
que utilizam informações igualmente mais complexas de se obter. 
 
Além do mais, ao se analisar as medidas de eficiência, eficácia e impacto pode-se concluir 
que: a) nem todas são estratégicas para o desempenho das organizações; b) a não definição de 
medidas de impacto menor, como a eficiência, pode inviabilizar a produção das demais; c) um 
processo executado de forma eficiente pode não ser garantia de eficácia e impacto; d) a 
preocupação com a definição desses processos e conjunto de medidas deve ser apoiado por 
um pensamento estratégico de ação e de gestão de pessoas (Lawler III, Levenson & 
Boudreau, 2004). 
 
Considerando a abordagem dos autores Boselie, Dietz e Boon (2005), tais autores, depois de 
analisarem 104 artigos sobre a gestão de pessoas, estratégia e desempenho empresarial 
publicadas em revistas acadêmicas internacionais, no período de 1994 a 2003, apresentaram 
um modelo causal para ilustrar sua síntese sobre os modelos existentes, conforme pode ser 
visto esquematicamente na Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Modelo de Boselie, Dietz e Boon 
Fonte: Adaptado de Boselie, P., Dietz, G., and Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and 
performance. Human Resource Management Journal, 15(1), (p. 78). London: Wiley-Blackwell Publishing. 
 
O modelo causal de Boselie, Dietz e Boon (2005), inclui a variável chamada causalidade 
reversa, que prevê que o desempenho empresarial também pode influenciar a gestão de 
pessoas, seja pela abundância, ou pela escassez de recursos que são revertidos para a 
organização. 
 
Além do mais, o modelo de Boselie, Dietz e Boon (2005) sugere a predominância de um 
processo seqüencial, advindo das estratégias da organização, que vão se desdobrando em 
estratégias de gestão de pessoas que orientam as práticas de gestão de pessoas para o alcance 
dos objetivos da empresa. 
Estratégia 
Empresarial 
 
Estratégia 
de RH 
Práticas 
de RH 
Resultados 
de RH 
Melhoria do 
Desempenho 
Interno 
Melhoria do 
Desempenho 
Econômico 
Causalidade reversa 
Efeitos não imediatos de RH? 
 
12 
 
 
Assis (2005) apresenta algumas categorias de indicadores que auxiliam a mensuração de 
como a empresa organiza e movimenta sua força de trabalho, investe e obtém retorno deste 
investimento e assegura o nível de eficiência e eficácia dos seus processos, dos seus 
programas e de suas operações relacionados à área de recursos humanos. 
 
Dessa forma, Assis (2005) propõe: a) indicadores demográficos, que agrupam os indicadores 
que auxiliam na compreensão de aspectos quantitativos da força de trabalho de uma 
organização, envolvendo a quantidade de recursos humanos, na forma de empregados — que 
possuem relação de emprego — e não-empregados — terceiros, autônomos, estagiários, 
cooperados e afins; b) indicadores financeiros, que agrupam aqueles indicadores expressos em 
dinheiro, estejam eles medindo aspectos pontuais de um processo ou de um programa — 
como o custo per capita com saúde —, estejam eles mensurando o impacto ou o reflexo de 
um conjunto mais amplo de ações — como o retorno do investimento em folha de pagamento; 
c) indicadores operacionais, de desempenho, ou de processos, que agrupam os indicadores 
que auxiliam na compreensão do nível de eficiência e de eficácia de determinados processos 
ligados à gestão de recursos humanos, tais como, quantidade (relativa e absoluta), qualidade, 
tempo e satisfação do cliente interno, a partir de indicadores ligados pontualmente a certos 
processos ou ações; d) indicadores de gestão do clima organizacional e balanço social, que 
agrupam aqueles indicadores relacionados à caracterização do ambiente de trabalho e da 
responsabilidade social da organização. 
 
Em outra perspectiva, Combs, Crook e Shook (2005) afirmam que o desempenho 
organizacional é um construto, por definição, multidimensional e, por isso, é preciso 
discriminar duas esferas básicas relacionadas ao desempenho. 
 
A primeira seria a esfera do desempenho operacional — e envolve os resultados específicos 
de funções como marketing e vendas, compras, logística, operações, recursos humanos, etc. 
— e a segunda seria a esfera do desempenho organizacional — que envolve três resultados 
globais: retornos contábeis, crescimento e mercado de ações. Tais esferas, apesar de distintas, 
estariam inter-relacionadas. 
 
Segundo Combs, Crook e Shook (2005) os resultados de cada função organizacional não 
estão, necessariamente, relacionados entre si e, por isso, requerem medidas de mensuração de 
desempenho também distintas, assim como as medidas de desempenho organizacional, que, 
também, devem utilizar medidas de desempenho específicas. 
 
Assim, constata-se que os resultados e o desempenho final da organização são o produto da 
convergência de práticas e ações de diversas funções, e não somente de uma função isolada, 
como a função gestão de pessoas, o que produz uma complexidade metodológicaconsiderável 
para se identificar a contribuição específica da gestão de pessoas ao desempenho do negócio. 
 
Considerações Finais 
 
A busca da gestão de pessoas por tornar-se capaz de mensurar os impactos do seu 
desempenho e, indiretamente, dos níveis de desempenho humano sobre o desempenho 
organizacional, tem sido considerada, por vários autores, como um tema central, ou muito 
relevante, diante do imperativo contemporâneo do resultado, que se instalou nas organizações. 
 
 
13 
 
Obter tal capacidade de mensuração de sua contribuição para a organização permitiria 
aproximar as teorias e as práticas de gestão de pessoas de uma concepção efetivamente 
estratégica de gestão de pessoas, elevando seu status, e reduzindo as tradicionais críticas sobre 
o caráter subjetivo desta função organizacional. 
 
Além disso, no campo prático, possibilitaria às organizações atuar preventivamente contra o 
desgaste desnecessário dos indivíduos em práticas ou ações ineficazes, assim como, 
direcionar, quando e onde investir corretamente, tornando o desempenho dos indivíduos mais 
eficaz e econômico. 
 
Assim, uma gestão estratégica de pessoas bem embasada do ponto de vista teórico pode ser 
um aspecto importante no alinhamento entre estratégia, políticas e práticas de gestão de 
pessoas, contribuindo efetivamente para os resultados organizacionais. 
 
Na literatura estratégica de gestão de pessoas discute-se, principalmente, em que medida as 
práticas de gestão de pessoas afetam indiretamente o desempenho da empresa, a partir de uma 
corrente causal de variáveis mediadoras, como as atitudes dos empregados (por exemplo, o 
compromisso), o comportamento dos empregados (por exemplo, a rotatividade de pessoal) e o 
desempenho dos empregados (por exemplo, a produtividade) (Becker et al., 1997; Guest, 
1997; Wright & Nishii, 2006; Boselie, 2010). 
 
Após a revisão da literatura utilizada neste artigo, constatou-se que algumas das concepções 
sobre gestão estratégica de pessoas herdaram, simultaneamente, a macro perspectiva da área 
da estratégia organizacional e a micro perspectiva da área de recursos humanos, sem, no 
entanto, conseguir integrar, ainda, essas duas perspectivas de forma equilibrada. 
 
Parece que o processo de desenvolvimento teórico da gestão estratégica de pessoas ainda se 
encontra em um estágio embrionário, dado que a mudança nas concepções e nas bases 
teóricas da gestão de pessoas é um processo complexo, mesmo considerando que este 
processo de evolução já esteja em andamento desde décadas passadas. 
 
As abordagens pesquisadas, ainda que diversas — e, ainda, fragmentadas —, parecem 
fundamentais para fornecer um suporte teórico para orientar o entendimento e a compreensão 
de que maneiras integrar o capital humano às estratégias de negócio, permitindo balizar a 
implementação de práticas eficazes de gestão de pessoas, capazes de aproximar as 
organizações de um desempenho excelente. 
 
Compreende-se que a tarefa de mensurar a agregação de valor do capital humano, ou do 
impacto da gestão de pessoas sobre o resultado do negócio não é tarefa simples, 
principalmente pelo limite metodológico de qualquer pesquisa em discriminar, com exatidão, 
a contribuição específica de cada função organizacional para o seu desempenho. 
 
Assim, o próprio tema apresenta limitações teóricas e metodológicas significativas, mas que, 
de outra forma, clama por novos e melhores fundamentos teóricos e empíricos para fornecer 
melhores capacidades de explicação da relação da gestão de pessoas com o desempenho. 
 
Retomando a crítica de Fleetwood e Hesketh (2006), as teorias vigentes sobre a relação entre 
gestão de pessoas e desempenho organizacional ainda possuem limitado poder explicativo, 
dadas as significativas limitações dos paradigmas científicos predominantes que, ao não 
possibilitarem teorizações mais complexas sobre a multiplicidade da realidade social das 
 
14 
 
organizações, acabam por estimular os pesquisadores a não teorizarem sobre este tema 
específico, apropriando-se de teorias desenvolvidas para outros temas, ou disciplinas e 
realizando pesquisas empíricas sem uma sustentação teórica adequada. 
 
Finalmente, a revisão da literatura especializada também evidencia que há uma distância 
considerável entre a teoria e a prática de gestão estratégica de pessoas e sua relação com o 
desempenho organizacional. Reflexões sobre o desenvolvimento do campo, fundamentadas 
em amplas revisões da literatura feitas pelos seus autores mais conhecidos, destacam que o 
fenômeno é realmente complexo, não linear, desafiador e precisa ser mais bem compreendido. 
 
Além disso, as estruturas teóricas recentes enfatizam que as percepções dos empregados, de 
como e porque as práticas de gestão de pessoas são executadas na organização, sejam 
importantes na compreensão e direcionamento das reações atitudinais e comportamentais dos 
empregados, em relação ao desempenho (Bowen & Ostroff, 2004; Wright & Nishii, 2006). 
 
Portanto, o campo teórico da gestão estratégica de pessoas ainda está à procura de formas de 
estabelecer um conceito preciso sobre o que envolve a natureza do desempenho 
organizacional, assim como busca por teorias com maior poder de explicação sobre a ligação 
entre as práticas de gestão de pessoas e o desempenho organizacional. 
 
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