Prévia do material em texto

FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA
 EMPRESARIAL
Márcio Marins
2FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera
Revisora
Ana Clara Garcia
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL 3
LOGÍSTICA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 7
SUPRIMENTO 16
Planejamento dos estoques 18
Contratos de fornecimento 20
Previsão de demanda 25
Classificação ABC 29
Modelo quantitativo de reposição 31
Lote Econômico de Compras (LEC) 35
Efeito chicote 38
Relacionamento com fornecedores 45
PRODUÇÃO 54
Os sistemas de produção 55
Postergação 58
Teoria das Restrições 61
Materials Requirements Planning (MRP) 63
Condomínios industriais e consórcio modular 73
ARMAZENAGEM 75
DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE 79
Modais de transporte 80
Intermodalidade e multimodalidade 85
CONSIDERAÇÕES FINAIS 87
3FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO 
À LOGÍSTICA 
EMPRESARIAL
Você sabia que a logística empresarial teve 
boa parte de suas raízes no marketing?
Tornar os produtos e serviços desejáveis, este é um dos 
grandes desafios impostos pelo mercado às companhias atuan-
tes nos mais diversos segmentos da economia. A globalização 
e o aumento da concorrência, passaram a exigir ainda mais 
dos departamentos de marketing que precisam desenvolver 
soluções criativas para clientes finais e corporativos, que estão 
cada vez mais exigentes. Você sabia que, nesse sentido, as 
premissas do marketing e da logística empresarial estão bem 
alinhadas? Vamos voltar um pouco no tempo para entender 
melhor essa conexão.
Até os anos 1950, os mercados eram bastante restritos 
e pairava no ar um certo estado de tranquilidade. Uma vez 
que se vivia em um “pleno estado de satisfação dos clientes”, 
4FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
não existia uma filosofia dominante que 
conduzisse as organizações em busca por 
uma explícita vantagem competitiva. Nes-
se contexto, mesmo quando as organiza-
ções fragmentavam a administração de 
suas atividades-chave, o gerenciamento da 
distribuição já era subordinado ao marke-
ting. Visionário, não é mesmo? Porém, 
esta separação da distribuição das demais 
atividades empresariais (compras, gestão 
dos estoques, produção, vendas, proces-
samento de pedidos, entre outras) gerava 
um grande conflito quanto aos objetivos 
e responsabilidades logísticas, resultando 
em um fraco nível de atendimento, o que 
consequentemente acarretava um fator ne-
gativo na geração de valor para os clientes. 
Entretanto, alguns estudiosos do 
campo da logística já identificavam a li-
gação direta entre a distribuição física, 
o processo de suprimento e a produção 
como elementos fundamentais para me-
lhor atender às necessidades do mercado. 
Esse conceito foi muito bem explorado na 
prática pelas forças armadas americanas, 
durante a Segunda Guerra Mundial, in-
fluenciando, inclusive, as operações logís-
ticas das empresas governamentais durante 
a década de 1950. Foi exatamente nesse 
período que as ideias e metodologias lo-
gísticas passaram a fazer parte de estudos 
acadêmicos. Além disso, as universidades 
passaram a oferecer cursos nessa área. Eis 
que o mundo começa a deixar para trás 
os sistemas de forte produção de bens, 
passando a ter uma preocupação maior 
com o mix “preço x qualidade”. 
No entanto, foi na década de 1960 
que o transporte ganhou ainda mais im-
portância, e nos anos 1970 e 1980 que as 
palavras “produtividade” e “informatiza-
ção” ganharam força. Também, a partir 
da década de 1990 que a integração dos 
processos internos e o aprimoramento das 
comunicações – favorecido pela expansão 
tecnológica – impulsionaram um movi-
mento de grande reestruturação organi-
zacional. Isso permitiu para as empresas a 
coordenação externa dos parceiros estraté-
gicos, das operações globais de produção, 
do gerenciamento de riscos, dos f luxos 
reversos e da administração de materiais 
em sua totalidade, direcionando as com-
panhias, finalmente, à entrega de produtos 
e serviços, visando a plena satisfação do 
cliente e dos acionistas.
As necessidades 
do cliente 
são mais 
importantes que 
bens e serviços.
E o marketing? Bom, um dos prin-
cípios básicos do marketing sugere que o 
foco de uma estratégia de negócios deve 
estar nos clientes que uma empresa deseja 
atender e, para atingir seus objetivos, essa 
mesma organização deve ser mais eficien-
te que seus concorrentes na alocação dos 
recursos concentrados para atendimento 
e identificação das necessidades especí-
ficas dos clientes. Esse princípio, ainda, 
baseia-se em quatro ideias fundamentais 
– diga-se de passagem, todas com uma 
5FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
forte ligação com a logística. A primeira 
delas, a crença de que as necessidades do 
cliente são mais importantes que bens e 
serviços, faz-nos perceber que a chave está 
em entender e desenvolver a combinação 
de bens e serviços que atenderão essas ne-
cessidades. Uma estratégia de marketing 
bem-sucedida começa com um estudo 
aprofundado dos clientes. A identifica-
ção dos requisitos relacionados aos bens 
e serviços possibilita que um importante 
componente logístico – a manufatura – 
ofereça um grau de flexibilidade suficiente 
para se ajustar aos desejos do público-alvo. 
A segunda ideia fundamental é de que 
não há um único mercado para qualquer 
produto. Todos os mercados são compostos 
por diferentes segmentos e cada um com 
necessidades próprias. Essa segmentação 
de mercado exige que a empresa selecione 
alvos específicos e ajuste, cuidadosamen-
te, sua capacidade para oferecer o nível 
de atendimento adequado e uma melhor 
entrega.
Para que o marketing seja bem-
-sucedido, bens e serviços devem estar 
disponíveis para os clientes, a f im de 
Bens e serviços só se 
tornam significativos 
quando disponíveis e 
posicionados a partir 
da perspectiva do 
cliente.
6FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
que eles possam obter imediatamente os 
produtos que desejam. Esta terceira ideia 
fundamental possui um alinhamento com 
quatro propriedades que agregam valor 
aos clientes e, também, à logística: forma, 
propriedade, tempo e lugar. Enquanto o 
marketing cria o desejo de propriedades, 
a logística fornece as utilidades de tem-
po e lugar. E quanto à forma? Ela é, em 
grande parte, gerada durante o processo de 
manufatura – outro relevante componente 
logístico. Bowersox et al. (2014) afirmam 
que transações comerciais lucrativas só se 
materializam quando as quatro proprie-
dades se combinam de modo relevante 
para os clientes. 
O quarto aspecto aponta que o vo-
lume é menos importante que o lucro. Isso 
também possui uma ligação com as quatro 
propriedades e a segmentação do mercado. 
Há um contraste entre a lucratividade e 
o volume de vendas, já que um dos prin-
cípios do marketing defende que o lucro 
está muito mais vinculado ao relaciona-
mento com os clientes que com o volume 
vendido. Para isso, temos um exemplo 
bem simples: se um segmento de clientes 
manifesta o desejo pela “personalização” 
de um determinado produto e aceita pagar 
mais por isso, a solicitação pode e deve ser 
atendida, desde que a margem de contri-
buição seja positiva.
Por fim, podemos dizer que as estra-
tégias voltadas à logística empresarial vêm 
contribuindo com a evolução da natureza 
do marketing. Antes focada na obtenção 
de trocas bem-sucedidas. Atualmente, 
com o desenvolvimento do conceito de 
Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), 
ela está cada vez mais fundamentada no 
relacionamento de longo prazo, seja com 
clientes finais, clientes intermediários ou 
fornecedores. Outra mudança está no pró-
prio Ciclo de Vida dos Produtos (CVP). 
A dinâmica do mercado já nos mostra 
que à medidaque empresas se especiali-
zam na produção de determinados bens 
ou serviços, imediatamente surgem no-
vos mecanismos para a troca desses bens, 
a fim de satisfazer novas exigências de 
consumo. Nesse sentido, é preciso que 
haja uma combinação entre os esforços de 
marketing e da logística empresarial para 
atingir adequadamente o público-alvo, 
visto que os locais de produção e consumo 
nem sempre são os mesmos.
7FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICA E 
A GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Embora muito próximos, os conceitos são 
diferentes.
A todo o momento ouvimos falar sobre logística, lo-
gística integrada, logística empresarial e gestão da cadeia de 
suprimentos. Comumente, os termos são empregados como 
se fossem conceitos iguais, o que gera uma confusão bastante 
frequente. Vamos, então, entender a diferença entre eles?
Já vimos que a logística é tida como parte essencial para 
o sucesso do comércio, pois ela contribui decisivamente para 
melhorar o padrão econômico de vida em geral. Embora ela 
exista desde o começo da civilização, a implementação das 
melhorias práticas atreladas a ela durante o século XXI, vem 
sendo considerada uma das áreas mais estimulantes e desa-
fiadoras da cadeia de suprimentos. Isso mesmo! Um conceito 
8FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
está dentro do outro. Para facilitar, va-
mos entender mais sobre estas definições 
a partir da sua evolução em um contexto 
histórico.
A origem da logística vem das or-
ganizações militares e foi desenvolvida 
visando alocar os recursos certos no lo-
cal e hora certa, com o único objetivo de 
vencer as batalhas. Mas em épocas ain-
da mais antigas já era possível perceber 
a relevância da logística. As mercadorias 
não eram produzidas próximo aos luga-
res onde seriam consumidas, e tão pouco 
estavam disponíveis nos períodos em que 
a demanda era maior, sendo essas abun-
dantes e acessíveis apenas em determinadas 
ocasiões do ano. Devido à inexistência de 
sistemas de transporte e armazenamento 
desenvolvidos, a movimentação de mer-
cadorias ficava muito limitada, fazendo 
com que bens perecíveis fossem estocados 
por um período muito curto de tempo – 
o que acabava conduzindo as pessoas a 
viverem perto das fontes de produção e, 
consequentemente, ao limitado consumo 
de uma escassa gama de mercadorias. 
Em economias como essas, um siste-
ma logístico bem desenvolvido poderia agir 
como fator incentivador do intercâmbio de 
mercadorias com outras áreas produtoras, 
seja no mercado nacional ou global – o que 
não é tão diferente dos dias atuais. Segun-
do Ballou (2006), na medida em que os 
sistemas logísticos fossem aperfeiçoados, 
o consumo e a produção experimentariam 
uma separação geográfica, muito dinâmi-
ca, fazendo com que a produção excedente 
em uma determinada região pudesse ser 
enviada, com vantagem econômica a outras 
áreas consumidoras ou produtoras.
O conceito 
propõe um 
modelo de gestão 
por funções.
Quando analisamos todo este con-
texto, parece ficar mais evidente que o 
conceito de logística esteja voltado ao pleno 
atendimento das necessidades dos clientes, 
independentemente de sua localização, 
através da coordenação eficiente de recur-
sos, operações de produção, aquisição e 
distribuição. Bowersox et al. (2014) utiliza 
um conceito bem interessante para logísti-
ca. Segundo ele, a logística envolve a gestão 
do processamento de pedidos (aquisição), 
estoques, transportes e a combinação de 
armazenamento, manuseio de materiais e 
embalagem, todos integrados por meio de 
uma rede de instalações, de forma a criar 
sistemas que levem ao alcance do menor 
custo total. Nesse sentido, o Council of 
Supply Chain Management Professionals 
(CSCMP) – Conselho de Profissionais 
de Gestão da Cadeia de Suprimentos, em 
tradução livre – nos permite ter uma visão 
mais ampla sobre o assunto ao estabelecer 
a logística como um componente da cadeia 
de suprimentos que planeja, implementa 
e controla, de forma eficiente e eficaz, os 
f luxos (adiante e reverso) e a estocagem 
de bens, serviços e informações desde o 
ponto de origem ao ponto de consumo, a 
fim de atender às necessidades dos clientes.
9FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A primeira é chamada de suprimento (inbound logistic). Conhecida em muitas 
bibliografias como gestão dos materiais, esta grande etapa é onde estão concentra-
dos todos os esforços para aquisição, previsão, recebimento e armazenamento das 
matérias-primas. Além disso, o suprimento também é responsável pelas negociações 
estratégicas e estabelecimentos de contratos com as empresas fornecedoras, bem 
como pela seleção e avaliação dessas companhias. É importante reforçar que todos 
os setores relacionados à etapa de suprimentos precisam estar muito alinhados com 
o regimento de conduta ética da organização, pois a “porta de entrada” na relação 
com empresas fornecedoras é justamente nesse ponto da cadeia.
A segunda é chamada de produção ou manufatura. Este é o ponto da cadeia 
onde são realizadas todas as atividades de apoio às operações produtivas. Entre elas 
estão: o planejamento e programação da produção, a administração dos f luxos de 
materiais produtivos e o estabelecimento dos métodos de produção. Também fala-
remos sobre as filosofias produtivas que regem a gestão dos estoques mais à frente. 
No entanto, aqui é recomendado, para maior aprofundamento sobre o tema, que seja 
feita uma revisão na disciplina: Modelos de Gestão, no que tange o Fordismo (SFP) 
e o Toyotismo (STP).
São conceitos bastante técnicos, não 
é mesmo? Mas para facilitar o entendi-
mento dessa base teórica, a primeira coisa 
a observar é que mesmo tendo conceitos 
diferentes, tanto a logística quanto a cadeia 
de suprimentos possuem o atendimento às 
necessidades dos clientes como um fun-
damento comum. Agora, se a logística 
está dentro da cadeia de suprimentos – e 
não o contrário, como muitas correntes 
acadêmicas acreditam – como funciona 
o seu modelo de gerenciamento? Este é 
um questionamento importante, pois é a 
partir daqui que começamos a entender 
melhor as diferenças conceituais.
A aplicação prática da logística den-
tro das organizações pode ser percebida 
já na Administração Científica, onde pre-
valece um modelo de gestão por funções. 
Nesse caso, o foco está na busca da efici-
ência e eficácia organizacional, isso através 
do gerenciamento individual de cada uma 
das três grandes etapas do processo logís-
tico. E já que falamos nelas, então vamos 
compreendê-las, fazendo uma abordagem 
generalista. Nos capítulos adiante, explo-
raremos melhor cada uma delas.
A logística compreende três funções: o suprimento (inbound logistic), a produção/manufatura e a distribuição 
física (oubound logistic).
10FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Por fim, a terceira grande etapa da logística, a distribuição física (oubound lo-
gistic), corresponde ao conjunto de operações relativas ao f luxo dos bens produzidos, 
desde a sua disponibilidade de pós-produção até o destino final. O recebimento do 
produto acabado, embalagem, roteirização e a seleção do melhor modal de transporte 
são apenas algumas das atividades que se destacam nessa etapa. No entanto, o sim-
ples cumprimento da entrega física dos produtos é insuficiente para que se obtenha 
sucesso nessa função. É preciso que haja a garantia de que os bens chegarão em 
perfeitas condições comerciais e, principalmente, a preços competitivos. Para isso, a 
movimentação da carga, na origem, e sua adequada unitização requerem cuidados 
específicos para assegurar a integridade do que será transportado. Um outro enfoque 
dessa função está no controle e disponibilidade sobre as informações dos produtos 
a serem distribuídos. Com os aparatos tecnológicos que temos a disposição, já é 
possível identificar as cargas de forma a proporcionar aos clientes a autonomia para 
acompanhar seus próprios pedidos (follow-up). Da mesma forma, o rastreamento 
das encomendas (tracking) pode ser um diferencial competitivo, relevante para que 
asempresas possam incrementar seu nível de serviço.
A logística integrada e seus fluxos de materiais e informações.
Adaptado de: Bowersox et al., 2014. 
 Entendendo todos estes elemen-
tos que compõem a logística, consegui-
mos entender como empresas de varejo, 
por exemplo, estão obtendo sucesso no 
compartilhamento de informações com 
fornecedores, ao mesmo tempo em que 
trabalham internamente no gerenciamen-
to dos próprios estoques, para que sem-
pre haja produtos nas prateleiras onde e 
quando os clientes estiverem dispostos a 
adquirir. E se você percebeu que o conceito 
evoluiu, ao comparar a gestão da logística 
por funções com as práticas atuais, então 
você está certo.
Após os anos de 1970, o mundo ex-
perimentou uma verdadeira revolução nos 
conceitos gerenciais, especialmente no que 
toca a função de operações. O movimento 
da qualidade total e o da produção enxuta 
(lean manufactoring) trouxeram consigo 
um conjunto de técnicas e procedimentos 
amplamente adotados em quase todos os 
países industrializados. A forte competição 
e o crescimento em nível global levaram 
as empresas a desenvolverem métodos e 
processos que resultassem em otimização 
da capacidade produtiva e no aproveita-
11FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
mento máximo dos recursos disponíveis. E foi esse novo ambiente que obrigou as 
empresas a modificar sua visão. Eis que surge o conceito de logística integrada, em 
contraponto a um modelo logístico funcional.
Despontando no início dos anos 1980, a logística integrada baseou-se em um 
modelo de gestão por processos, exigindo ações coordenadas das suas principais fun-
ções para realização dos objetivos organizacionais. Esta visão sistêmica ocupa-se da 
integração das etapas da logística, estabelecendo-se como nova estratégia competitiva, 
capaz de criar uma sincronia entre as funções logísticas de uma organização. Um 
conceito acadêmico que cabe bem aqui é o dado por Gomes e Ribas (2004). Segundo 
eles, a logística integrada é entendida como o relacionamento entre as funções de 
suprimento, manufatura e distribuição, havendo um f luxo adiante de bens e serviços 
para atender o cliente com menor custo e maior qualidade, e um retorno qualificado 
de informações. Bowersox et al. (2014) reforçam que as informações recebidas dos 
clientes são processadas e f luem na for-
ma de atividades de vendas, previsões e 
pedidos, e são filtradas para tornarem-se 
planos específicos de compras e produção. 
O emprego da logística integrada 
evoluiu rapidamente, desde o início dos 
anos 1980 até os 15 anos que seguiram, 
devido a um impulso da revolução tecnoló-
gica e pela exigência crescente em serviços 
de distribuição, uma das principais con-
sequências dos movimentos da produção 
enxuta. O fluxo de informações possibilita 
identificar locais específicos dentro de um 
sistema logístico. Além de integrar as três 
etapas que realizam o trabalho logístico 
efetivo. Além disso, a informação facilita a 
coordenação do planejamento e do controle 
das operações cotidianas. Para Bowersox 
et al. (2014), “sem informações acuradas, 
o esforço envolvido no sistema logístico 
pode ser mal direcionado”.
Lembra que lá atrás falamos sobre 
a relação da logística com o marketing? 
Pois bem. Nós já sabemos que a função 
do marketing é planejar as campanhas de 
lançamento ou promoção dos produtos. No 
12FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
entanto, é a logística que precisa, de forma 
integrada, realizar suas atividades para que 
os planos mercadológicos sejam bem-su-
cedidos dentro dos parâmetros pré-esta-
belecidos (preço, tempo, local, qualidade, 
quantidade, disponibilidade, etc.). Assim, 
fica bem claro, que a logística integrada 
passa a ser uma ferramenta gerencial do 
marketing, capaz de agregar valor através 
da excelência no nível de serviço ao cliente. 
E foi nessa expectativa de ampliar a capa-
cidade de resposta que nasceu o conceito 
de logística empresarial. 
Operando com um modelo de ges-
tão, conhecido como supply chain manage-
ment (SCM) – ou conforme tradução livre, 
gerenciamento da cadeia de suprimentos 
– a logística empresarial é um campo rela-
tivamente novo. Devido a sua amplitude, 
ela propõe captar e ultrapassar a essência 
da logística integrada ao estender a coor-
denação dos f luxos de materiais e de in-
formações aos fornecedores e aos clientes, 
dos mais diferentes níveis, proporcionando 
uma série de alternativas para aumento da 
produtividade, redução de custos e identi-
ficação de formas alternativas de agregar 
valor aos produtos.
Para o CSCMP, a gestão da cadeia 
de suprimento abrange o planejamento e 
a gestão de todas as atividades envolvidas 
na seleção de fontes de fornecimento, na 
aquisição, na transformação e em todas 
as atividades de gestão logística. Inclui, 
também, a coordenação e a colaboração 
com parceiros que podem ser fornecedores, 
intermediários, prestadores de serviços 
(terceiros) e clientes. Em síntese, a logística 
Escopo da cadeia de suprimentos moderna.
Adaptado de: Ballou, 2006.
13FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
empresarial integra o suprimento e gestão 
da demanda, de forma linear e cruzada 
com outras empresas.
Logicamente, que o composto de 
atividades a serem gerenciadas varia de 
acordo com a empresa e sua estrutura or-
ganizacional. Mas o fato é que a logísti-
ca empresarial engloba todos os estágios 
envolvidos direta ou indiretamente no 
atendimento de um pedido de cliente, 
envolvendo fornecedores, transportado-
ras, depósitos, varejistas e, também, os 
clientes finais. Devido ao seu dinamismo 
em movimentar um grande f luxo de in-
formações, produtos e dinheiro (fundos), 
cada estágio executa diferentes processos 
e interage com os demais.
Em termos práticos, a globalização 
trouxe consigo desafios que se acentuaram 
em meados dos anos 1990, mas que perdu-
ram até os dias de hoje. Com a possiblidade 
de expandirem seu mercado consumidor e 
fornecedor, e com o surgimento de produ-
tos cada vez mais parecidos, uma estratégia 
logística baseada na gestão de toda uma 
cadeia de suprimentos mostrava-se perti-
nente para que as empresas mantivessem 
sua busca pela eficiência e diferenciação 
de seus concorrentes. Empresas que tra-
vavam uma verdadeira batalha comercial 
pela preferência dos consumidores ainda 
precisavam lidar com uma mudança no 
perfil do cliente e mais o favorecimento 
pelo avanço tecnológico – o que não apenas 
facilitou o acesso do cliente à informação, 
mas também contribuiu para torná-lo mais 
seletivo. O preço deixava de ser o único 
critério de diferenciação, acirrando ainda 
mais a concorrência.
Note que isso, impreterivelmente, 
vem nos conduzindo a enxergar a organi-
zação, muito além de seus limites, obrigan-
do os gestores de todas as áreas a entender 
que fazem parte de um imenso sistema 
complexo, onde produzir mais barato dei-
xou de ser o único pilar da competitividade 
empresarial. As companhias passaram a 
entender que depender unicamente do 
desempenho individual de cada atividade 
ou do grau de integração entre elas seria 
insuficiente para estabelecer vantagens 
competitivas frente aos seus concorrentes. 
E por isso, Michael Porter, ao desenvolver 
sua teoria sobre a cadeia de valor, pro-
põe que as empresas reconfigurem suas 
atividades estratégicas, para que possam 
gerar valor aos clientes através da execução 
das mesmas de forma mais barata e mais 
eficiente que seus competidores, respei-
tando, é claro, o posicionamento dentro 
do sistema de valor.
De todas as atividades evidencia-
das por Porter como meios de diferen-
ciação entre as empresas, observe que em 
logística aparecem quatro posições – três 
entre as atividades primárias e uma entre 
as atividades de apoio –, explicitando a 
integração do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos à estratégia empresarial.
Isso denota que a logística empresa-
rial tem ref lexos em todos os “membros” 
da cadeia de valor, criando, assim, uma 
interdependência entre o desenvolvimento 
de fornecedores, as estratégiasde aquisi-
ção, o gerenciamento do ciclo produtivo, 
o controle efetivo dos estoques e as opera-
ções coordenadas, que fazem com que os 
produtos cheguem até os clientes – expli-
cando facilmente o motivo de a logística 
14FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
de distribuição ainda ter um vínculo muito tênue com o marketing das empresas.
Os pressupostos sobre como uma organização aloca seus recursos para o de-
senvolvimento da cadeia de valor podem proporcionar claras diretrizes competitivas. 
Se uma companhia, por exemplo, alocar maior parte de seus recursos em tecnologias 
e máquinas para a manufatura, o preço final dos produtos pode ter pouco a ver com 
os insumos. No entanto, focar unicamente nas atividades primárias como fonte de 
valor agregado, pode abrir oportunidade para os concorrentes que possuem uma visão 
holística sobre como ampliar o valor percebido pelos clientes, através da combinação 
entre produção enxuta, gestão da qualidade, alto nível de serviço e o marketing.
A cadeia de valor e os custeios diretos do produto.
Adaptado de: Hooley, Saunders e Piercy, 2005. 
Agora, vamos a algumas 
questões para exercitar nosso 
estudo!
1. Por que a logística é relevante desde 
épocas mais antigas?
2. Qual o conceito de logística? E a que 
ele está voltado?
3. Cite as três funções da logística e ex-
plique brevemente as atividades que as 
compõem. 
4. O que compreende o inbound logistics 
e o outbound logistics?
5. Qual a importância do alinhamento das 
áreas que compõe o suprimento com o 
regimento ético das organizações?
6. Por qual motivo o cumprimento da en-
trega física dos produtos é insuficiente 
para o sucesso de uma estratégia de 
distribuição?
7. O que é logística integrada? Explique 
seu modelo de gestão.
8. O que fez a logística integrada evoluir 
tão rápido a partir dos anos 1980?
9. Conceitue a logística empresarial. Diferencie-a da gestão da cadeia de suprimentos.
10. Qual o fundamento comum existente entre a logística e a cadeia de suprimentos?
11. Quais os estágios que são envolvidos na logística empresarial?
12. Que tipo de desafios se acentuaram após o advento da globalização?
13. Explique a relação entre a logística e o marketing.
14. Quais são os elementos da cadeia de valor que estão diretamente ligados à logística?
16FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SUPRIMENTO
Da visão burocrática para a estratégica, em 
menos de 20 anos!
A gestão de uma empresa requer um ótimo sistema de 
planejamento. Quando olhamos para as fontes de receita de 
uma companhia, é comum realizarmos múltiplos planeja-
mentos de como vamos suprir nossos clientes e intermedi-
ários quando tivermos lançamentos de produtos ou quando 
tivermos altas de demanda em datas comemorativas – como 
o que ocorre durante as festas do final de ano, por exemplo. 
Mas quando olhamos para a logística empresarial, onde ocorre 
o planejamento do que (e quanto) será adquirido, contratado 
ou produzido?
Nesse cenário, a etapa de suprimento ocupa uma po-
sição de destaque na maioria das organizações. No passado, 
o termo suprimento (ou sourcing) era empregado unicamente 
para definir o setor de compras. Mas em face do volume de 
recursos financeiros, materiais e patrimoniais envolvidos no 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, essa etapa passou a 
ter um papel verdadeiramente estratégico.
17FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Embora seja difícil desassociar o 
subsistema de suprimentos da manufatura, 
vamos tentar fazer esse exercício, aqui, de 
forma didática, para facilitar o entendi-
mento sobre o tema. Porém, é relevante 
salientar que a logística empresarial não 
propõe a desassociação de qualquer um dos 
seus subsistemas e, por isso, mais adiante, 
essa ligação direta entre as duas funções 
será resgatada.
De forma lógica, que as atividades 
de suprimento variam conforme o tama-
nho e estrutura da empresa, e também 
podem mudar seu padrão, de acordo com 
o item que é adquirido. Mas o certo é que 
o suprimento passou a ter uma conotação 
em nível estratégico, principalmente nos 
últimos 20 anos, deixando para trás a visão 
de que tal etapa da logística empresarial 
era uma mera burocracia organizacional. 
A reestruturação responsável pela 
mudança nas empresas ajudou na evolução 
do conceito. Além da revolução tecnológica 
ter permitindo o alcance da informação e 
comunicação, de forma mais ágil e mais 
barata, também viabilizou às organizações 
Matriz de projeto/suprimento/aquisição.
Adaptado de: Jacobs e Chase, 2012, p. 354. 
uma condição global de atuação. Estratégias de suprimento local (local sourcing) para 
produtos e serviços um dia monopolizados, os quais deram lugar a uma nova forma 
de competir. A possibilidade de redução de custos em escala, a partir de alianças 
estratégicas com fornecedores ao redor do mundo empolgou muitos empresários 
visionários, os quais perceberam a estratégia de suprimento global (global sourcing) 
como um caminho sem volta para “oxigenar” as próprias companhias.
Contudo, isso tudo não é por acaso. A contratação de serviços e a aquisição 
de partes e peças representam, em geral, de 40% a 60% do valor final das vendas 
de qualquer produto, deixando claro que, mesmo com reduções de custos, relativa-
mente baixas, conquistadas no processo de aquisição, por exemplo, podem ter um 
18FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
impacto bem maior sobre os lucros do que 
aperfeiçoamentos semelhantes em outras 
áreas. Esse também foi o “gatilho” para o 
estabelecimento de um novo grau de rela-
cionamento com os fornecedores em nível 
global para adquirir itens a serem trans-
formados no processo de manufatura, que 
venham atender às necessidades imediatas 
dos clientes em termos de disponibilidade, 
preço e qualidade.
Falando especificamente da função 
de aquisição, quando precisamos atender a 
uma compra pontual de itens comumente 
disponíveis é possível realizá-la através 
de um processo simples. Também, itens 
baratos e de baixo volume podem ser ad-
quiridos durante a rotina normal de tra-
balho através do comparativo de cotações 
advindas de concorrências de preço ou de 
consultas a catálogos eletrônicos. Porém, o 
mesmo não pode ser dito quando o com-
ponente a ser comprado ou o serviço a ser 
contratado é de alta relevância estratégica. 
Nesse caso, o gerenciamento de contratos 
ou o estabelecimento de alianças estraté-
gicas de longo prazo são recomendados 
para assegurar o nível de serviço em toda 
a cadeia de suprimentos. A matriz apre-
sentada por Jacobs e Chase (2012) ilustra 
bem isso. Na medida em que os custos de 
transação comercial são maiores, exige-se 
um tratamento específico quanto ao mode-
lo de negociação e gestão de fornecedores 
no curto e no longo prazo. Em aquisições 
para ressuprimento com baixos custos de 
transação, planos operacionais menos com-
plexos podem ser definidos. Em casos 
assim, algumas companhias desenvolvem 
dispositivos (regramentos) administrativos 
para suprir identificações especiais de al-
guns departamentos, podendo, inclusive, 
autorizar um funcionário a adquirir de-
terminados grupos de materiais dentro de 
um orçamento pré-estabelecido.
Planejamento dos estoques
Além da aquisição/contratação, 
outra importante atividade da etapa de 
suprimento é o gerenciamento dos esto-
ques. Seu objetivo central é equilibrar a 
disponibilidade dos produtos ou servi-
ços, garantindo que os mesmos estejam 
disponíveis no tempo e nas quantidades 
necessárias. Assim, contribuindo para a 
satisfação das expectativas dos consumi-
dores e o aumento no nível das vendas.
Embora nosso foco esteja voltado ao 
atendimento dos clientes, eles não são os 
únicos que levam as empresas a manterem 
itens em estoque. Áreas, como, produ-
ção, manutenção e acabamento são bons 
exemplos de requisitantes que possuem 
necessidades específicas de materiais para 
realizarem suas operações no dia a dia, 
tornando impossível às organizações tra-
balharem sem estoques. 
Independentemente do tipo do item 
a ser estocado, a administraçãodestes esto-
ques de materiais visa minimizar o inves-
timento em acumulações desnecessárias. 
O custo de manutenção dos estoques pode 
variar entre 20% e 40% do seu valor por 
ano, tornando-se economicamente sensato 
administrá-lo cuidadosamente. Se hou-
ver um mal dimensionamento do volume 
de materiais a ser armazenado, rupturas 
graves de estoque poderão ocorrer, impac-
tando negativamente a linha de produção 
por falta de matérias-primas ou gerando 
19FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
falta de produtos acabados, a fim de serem 
comercializados nos pontos de venda. Por 
outro lado, os estoques em excesso podem 
representar dinheiro parado para a com-
panhia, já que o excedente dos materiais 
não é transformado em produto final e, 
consequentemente, não é convertido em 
vendas.
Porém, a previsão das demandas 
depende de uma série de eventos macro-
ambientais, os quais podem inf luenciar 
o mercado do ponto de vista econômico, 
político e social. Visualize uma situação 
onde sua empresa estabelece contratos de 
longo prazo com fornecedores estratégi-
cos. Por mais que haja um acerto sobre as 
quantidades e as frequências de entrega ao 
longo de 12 meses, uma série de impre-
vistos econômicos globais pode ocorrer 
durante o período de duração desse acordo 
comercial, aumentando os riscos gerados 
pela imprevisibilidade. 
Já deu para perceber que a previsão 
dos estoques é um trabalho que exige de-
dicação. Você deve estar se perguntando 
sobre qual é a forma mais adequada para 
planejar as demandas da sua empresa. Nes-
te material, ainda falaremos sobre algumas 
delas; ao menos as mais utilizadas. Mas 
antes, vamos conhecer os tipos de deman-
Tipos de materiais a serem mantidos em estoque.
Adaptado de: Martins e Alt, 2006.
20FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
da e as filosofias de produção que a elas 
estão atreladas, pois dependendo de como 
a empresa opera, a natureza da demanda 
pode ser altamente alterada.
Nas organizações, é possível perce-
ber, basicamente, dois tipos de demanda. 
Quando um determinado produto exige 
um número conhecido de itens para sua 
montagem, temos uma demanda depen-
dente. Como este tipo de demanda está 
atrelada à produção puxada, a lista dos 
materiais a serem comprados e controla-
dos é conhecida antecipadamente. Um 
exemplo disso está em algumas empresas 
do segmento moveleiro. Os produtos que 
são comercializados sob medida só têm 
sua produção iniciada (puxada) a partir do 
que, efetivamente, é vendido aos clientes. 
Logo, todas as atividades de aquisição 
dependem dos itens que precisarão real-
mente ser fabricados. Dessa forma, evi-
tando excedentes gerados por incertezas 
do mercado. 
E quando a demanda é gerada a par-
tir de condições aleatórias? Esse é o caso 
de vários produtos que vemos nos super-
mercados. As indústrias que mantém uma 
demanda independente, normalmente, 
empurram sua produção com base em 
procedimentos estatísticos que levam em 
consideração os históricos de vendas, a 
situação econômica, capacidade financeira 
dos consumidores, políticas tributárias, 
entre outros fatores. 
Mas aqui vai uma dica! Não tente 
entender esses conceitos de forma isolada. 
As demandas dependente e independente 
se cruzam eventualmente, mesmo que a 
produção seja empurrada. Algumas das 
mais conhecidas indústrias automotivas 
produzem seus carros empurrando uma 
parte da produção. Nesse caso, a deman-
da dos clientes não é conhecida. Mas o 
estabelecimento do que será produzido é 
definido com base em métodos estatísticos 
pertinentes ao seu ramo de atuação, mu-
nindo o setor de compras com informações 
sobre o que e quanto deve ser adquirido. 
Aqui, a venda de pneus para esta monta-
dora depende justamente da produção dos 
carros que ela fará, ainda que o volume de 
veículos seja totalmente estimado.
Mas se os conceitos de produção 
puxada e empurrada não ficaram muito 
claros, não se preocupe. Retomaremos 
este assunto no capítulo seguinte. Por 
enquanto, vale ressaltar que os modelos 
de demanda conhecida antecipadamente 
não precisam da aplicação de técnicas de 
previsão. O que ocorre de forma contrária 
com a maior parte dos modelos de deman-
da independente, justamente por terem 
bases aleatórias. 
Contratos de fornecimento
Há pouco falávamos sobre as ope-
rações de aquisição do dia a dia, que são 
realizadas pelo departamento de compras 
para abastecimento da cadeia de suprimen-
tos. Mas você sabe como essa atividade 
administrativa funciona? Na verdade, a 
rotina é muito simples. Quando o nível 
dos materiais atinge o nível mínimo de 
estoque, uma requisição de ressuprimento 
é enviada ao departamento de compras 
que, por sua vez, realiza uma concorrência 
onde são comparados o preço, o prazo 
de entrega, as condições de pagamento e 
21FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
os requisitos técnicos do que está sendo 
adquirido. Assim, definindo o vencedor 
da tomada de preços, o pedido é enviado 
para que o estoque possa ser reabastecido. 
Muito simples, não é? Agora imagine essa 
operação sendo realizada diariamente em 
uma empresa com uma grande variedade 
de materiais requisitados. Basicamente, 
a operação de compras representaria um 
gargalo administrativo, a menos que a 
companhia tivesse um departamento com 
muitos compradores – o que tornaria o 
custo da área de compras muito elevado 
para a empresa, diga-se de passagem.
Uma das muitas contribuições que a 
área de suprimentos proporciona à logística 
empresarial é a automatização dessa ope-
ração, através da formalização de acordos 
de aquisição, por meio da celebração de 
contratos. Além de atribuir um caráter 
mais estratégico à área de compras, a ce-
lebração de contratos com fornecedores-
-chave, também ajuda a minimizar pos-
síveis riscos comerciais e operacionais de 
abastecimento dos estoques, bem como 
a proteger os diferenciais competitivos 
e a identidade jurídica das companhias 
envolvidas na parceria.
Exemplo de um fluxo rotineiro para aquisição de materiais com baixa exigência estratégica na 
cadeia de suprimentos.
Um exemplo claro da importância de um contrato é a empresa Nike. Você 
sabia que essa gigante do seguimento de artigos esportivos não possui fábrica? Essa 
grande companhia direciona todo o seu foco em inteligência de marketing, design e 
inovação. Nesse caso, a escolha do parceiro industrial passa, também, pela compe-
tência técnica. No entanto, um dos pontos-chave em uma parceria com a Nike está 
na aceitação dos termos estabelecidos para o período de vigência contratual, estando 
entre eles: o respeito às condições comerciais pré-determinadas, o sigilo quanto aos 
métodos e processos utilizados para fabricação dos produtos e a proteção da marca 
e propriedade intelectual.
22FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Ainda que os compradores possuam 
competência para realizar o acompanha-
mento da execução dos termos acordados 
– principalmente em relação ao venci-
mento e à renovação do instrumento em 
questão –, muitos contratos são regulados 
por legislações específicas a serem obser-
vadas, por isso a área de compras precisa 
trabalhar de forma muito integrada com 
o departamento jurídico. 
Mesmo em operações de aquisição 
mais simples, um pedido de compras (PC) 
já é considerado, juridicamente, um tipo 
de contrato, uma vez que ele expedita a 
formalização do negócio (relação dos itens, 
quantidades, preços, prazos de pagamento, 
local de entrega, termos de transporte, 
etc.). Contudo, outros tipos de contratos 
são formalizados e ajustados conforme o 
tipo de acordo entre empresas compradoras 
e seus fornecedores. Vamos conhecê-los?
O contrato aberto (ou guarda-chu-
va) é firmado quando as parcelas de entre-
ga do produto (ou prestação do serviço) são 
efetuados no decorrer de um período, que 
geralmente é em torno de um ano. Nele 
são estabelecidos vários elementos como: 
valor unitário, frequência e quantidades 
estimadas de entrega. A grande vantagem 
desse tipo de contrato é que os materiais e 
suas quantidades podem ser revistos,caso 
as cláusulas estiverem prevendo tal situ-
ação. Da mesma forma, outros materiais 
podem ser acrescidos em contratos adi-
cionais se as empresas decidirem ampliar 
sua parceria comercial.
O contrato por cotas de forneci-
mento (ou por entregas) é justamente o 
oposto do contrato aberto. Nesse formato, 
o cliente é obrigado a adquirir e receber 
um lote em quantidades fixas do produto 
acordado e em uma determinada frequ-
ência de entrega (diária, semanal, mensal, 
etc.). Esse tipo de acordo é bastante co-
mum em situações onde há insegurança 
de que os fornecedores conseguirão suprir 
as demandas estabelecidas.
Uma situação típica para empresas 
que efetivam compras em pequenos valo-
res, poucas quantidades e alta frequência 
é a adoção de contratos de fornecimento 
em conta corrente. Para facilitar sua com-
preensão sobre essa modalidade, vamos 
usar um exemplo prático de uma com-
panhia que regularmente realiza ações 
voltadas à manutenção preventiva. Estes 
trabalhos irão requisitar que a área de com-
pras seja acionada, frequentemente, para a 
aquisição de materiais para manutenção, 
reparo e operações (MRO). Aqui vai um 
importante detalhe: a empresa não gostaria 
de manter itens MRO em estoque. Nessa 
modalidade contratual, a empresa pode 
firmar um acordo de fornecimento e optar 
entre dois formatos bem distintos. Em 
um deles, a empresa cliente requisita os 
materiais previstos em contrato, enquanto 
o fornecedor emite uma única fatura para 
pagamento apenas no final de um período 
pré-determinado.
Veja que este tipo de contrato é ideal 
para companhias que desejam otimizar 
seus processos em vários níveis. Comece-
mos falando sobre a efetivação dos paga-
mentos ao fornecedor. Sabe aquelas várias 
programações de pagamento que usual-
mente são realizadas pelo departamento 
financeiro? Aqui elas são significativa-
mente reduzidas, já que é possível quitar 
23FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
os valores devidos em uma única vez, ao 
final do mês, do bimestre ou do semestre. 
Também é possível perceber que o próprio 
processo de abastecimento torna-se mais 
ágil. Uma vez que o contrato é firmado 
com um fornecedor, a área de compras 
se preocupará apenas com o repasse dos 
pedidos para reposição dos estoques, dis-
pensando o comprador da realização de 
várias concorrências de preços para mate-
riais MRO durante o período de vigência 
do acordo comercial.
E quanto ao outro formato dessa 
modalidade de contrato? Bom, a confi-
guração básica é exatamente a mesma. 
A grande diferença é que o fornecedor 
pode montar uma unidade de operação 
dentro da fábrica da empresa cliente. É 
exatamente como o funcionamento de uma 
loja dentro da companhia: sempre que um 
material MRO é requisitado, o comprador 
envia um pedido ao fornecedor que, por 
sua vez, faz a separação dos itens e os dei-
xa à disposição da área solicitante. Este é 
um fluxo de suprimento que se assemelha 
muito às operações de bonded warehousing.
Portanto, não esqueça desse concei-
to, uma vez que ele será resgatado mais 
adiante quando falarmos de logística in-
ternacional.
Interessante, não é? Esta unidade, 
ainda que opere dentro da empresa clien-
te, tem resguardada sua total autonomia 
– tanto é, que ela pode solicitar o abaste-
cimento dos seus próprios estoques a qual-
quer momento, sem precisar da autorização 
dos compradores (clientes) para tal. Além 
do mais, enquanto os materiais estiverem 
de posse do fornecedor, não há uma relação 
Fluxo de suprimento firmado através de um contrato de fornecimento em conta correte para 
materiais MRO e que é operacionalizado através do bonded warehousing.
Adaptado de: Marins e Pasqual, 2012.
24FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
de compra e venda efetivada entre eles, 
inexistindo qualquer obrigatoriedade de 
consumo e cobrança, por qualquer uma 
das partes.
São as compras 
advindas das 
operações de global 
sourcing que 
oferecem maiores 
riscos à cadeia de 
suprimentos.
Você já deve ter notado que, agre-
gado aos benefícios apontados no primei-
ro formato, também obtemos vantagens 
logísticas muito grandes aqui. Além do 
tempo de entrega cair, consideravelmente, 
é possível reduzir os custos com fretes de 
maneira substancial. Em operações de local 
sourcing (suprimento local, em tradução 
livre) o impacto pode até não comprometer 
as operações dos clientes. Contudo, são as 
compras advindas de operações de global 
sourcing (suprimento global, em tradução 
livre) que oferecem maiores riscos à cadeia 
de suprimento.
Até hoje, as políticas sobre manter 
ou não materiais MRO, em estoque, ge-
ram muita discussão devido ao alto risco 
que eles proporcionam. Pode-se optar em 
manter o estoque e ele acabar representan-
do dinheiro parado para a companhia, já 
que é muito difícil saber quando os com-
ponentes serão necessários. Ou, pode-se 
optar por não manter materiais em estoque 
para minimizar os riscos financeiros e 
isso acabar representando um risco ope-
racional, considerando que a empresa não 
terá os componentes caso haja uma quebra 
de máquina não prevista – ainda mais se 
o fornecedor estiver localizado em uma 
região distante que alongue, em muito, o 
prazo de entrega. Dependendo da localiza-
ção do fornecedor no exterior, uma entrega 
realizada através de um frete marítimo 
pode levar entre 45 e 60 dias, exigindo 
um planejamento altamente complexo – o 
que faz este tipo de acordo comercial ser 
bastante pertinente.
Falamos muito sobre reposição dos 
estoques. Mas o setor de compras tam-
bém celebra contratos onde não há um 
produto tangível como objeto de nego-
ciação, como é caso do contrato de pres-
tação de serviços. Nessa modalidade, ao 
comprador caberá avaliar constantemente 
o desempenho e a capacidade técnica dos 
profissionais envolvidos na execução dos 
trabalhos. O monitoramento deverá ser 
uma das atividades-chave a serem realiza-
das pelos compradores ou seus pares, para 
que a qualidade prometida em contrato 
seja cumprida.
No entanto, existe um tipo de con-
trato onde há um produto envolvido, mas, 
mesmo assim, ele é intangível. Estamos fa-
lando do contrato de intensão de compras. 
Embora ele seja pouco usual, sua prática 
pode ser bem útil em negócios, onde a 
estimativa de preços pode ser determi-
nante para o fechamento de um negócio. 
Então, imagine que uma empresa qualquer 
25FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
esteja competindo por um grande pedido 
e precisa apurar custos de matérias-primas 
junto a seus fornecedores para formar o 
preço final de seu próprio produto. Assim, 
o fornecedor que vence a concorrência de 
preços recebe uma canta (ou contrato) de 
intensão, no qual a companhia compro-
mete-se a consumir os elementos cotados, 
caso ela ganhe o pedido.
Uma outra forma de aplicação desse 
tipo de contrato é através da reserva de 
aquisição, sem troca de valores monetá-
rios. Um fabricante, que está lançando um 
produto inédito no mercado, pode utilizar 
esse tipo de contrato para garantir um lote 
das primeiras unidades produzidas a um 
cliente interessado. Contudo, o pagamento 
do cliente ao fornecedor só será efetivado 
após a entrega dos produtos.
Previsão de demanda
É recomendável sempre considerar 
dados qualitativos (opinião de especia-
listas, conselhos de categoria, pesquisas 
de mercado) e quantitativos (crescimento 
populacional, evolução das vendas, va-
riação dos indicadores econômicos) para 
que possamos atingir o principal objetivo 
dos métodos para previsão de demanda: a 
redução das incertezas. Mas, em face de 
tudo o que já foi exposto, estas informa-
ções, por si só, são insuficientes. Na vida 
prática das empresas, é possível combinar-
mos diversos modelos matemáticos, visto a 
grande quantidade de variáveis que podem 
inf luenciá-la. Todavia, vamos abordar os 
mais adotados pelos especialistas da área, 
na atual gestão empresarial.
No modelo conhecido como Método 
da Média Aritmética (MMA) a previsão 
dos períodos que desejamos saber leva 
em consideração a média aritmética dosconsumos anteriores. A fórmula para sua 
apuração é a seguinte:
Onde:
• C1, C2, C3, Cn = consumo nos pe-
ríodos anteriores
• n = número de períodos considera-
dos para a média
Para entendermos melhor esse pro-
cedimento, vamos propor um exemplo 
onde uma empresa fabricante de eletro-
domésticos está preparando seu plano de 
vendas do mês de junho para um dos seus 
produtos. Ao apurar os consumos ante-
riores, a companhia chegou ao seguinte 
histórico de cinco meses:
Para chegarmos na previsão de 
Você conhece a Nike? Há algum tempo, a 
Época Negócios fez uma matéria intitulada 
“Por Dentro do Planeta Nike”, contando 
um pouco sobre sua história e sobre 
o seu pioneirismo nas estratégias de 
subcontratação da produção. Clique aqui e 
confira a matéria completa.
Período Jan Fev Mar Abr Mai
Demanda 1.100 750 1.200 1.250 1.300
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT113186-16380,00.html
26FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
agosto usando a MMA, basta aplicar a 
fórmula:
Bem simples, não é? Aqui, utili-
zamos a média histórica dos cinco meses 
anteriores para descobrir o mês de junho. 
O mesmo método seria aplicado se quisés-
semos descobrir o mês de novembro. Ou 
seja, somaríamos o histórico de janeiro a 
outubro e dividiríamos tudo por n=10. E 
se adotássemos o MMA para a realização 
de ajustamentos nas previsões? 
Vamos supor que estamos no início 
de 2016 e que esse levantamento refere-se 
ao histórico de janeiro a maio de 2015. 
Como não temos maiores informações 
sobre os próximos cinco meses desse ano, 
vamos utilizar as informações do ano ante-
rior para prever as vendas. Neste exercício, 
iremos admitir que, devido a uma série 
de elementos de mercado, o mês de maio 
de 2016 não se confirmará igual ao de 
2015. Então, aplicaremos a MMA para 
promover o seu ajustamento.
Em maio de 2015 houve um con-
sumo de 1.300 unidades e a previsão com 
ajustamento nos dá um mês com consumo 
estimado em 1.075. Se tivéssemos apenas 
replicado a previsão com base no histórico 
do ano anterior, poderíamos comprometer 
o gerenciamento do estoque, devido a um 
excesso de 225 unidades para armazenar. 
 Entretanto, se quisermos traba-
lhar as previsões de demanda com mais 
precisão, utilizando históricos de curto 
prazo, podemos utilizar o modelo conhe-
cido como Média Móvel Simples (MMS). 
Muito similar ao MMA, porém a MMS 
leva em consideração a média aritmética, 
mas com apenas alguns dos períodos ante-
riores de consumo. Ainda que tivéssemos 
um histórico com os últimos 10 meses de 
consumo, poderíamos fazer uma previsão 
utilizando apenas os últimos três – isso se 
a empresa entender que os dados seriam 
mais confiáveis. Vamos fazer mais um 
exercício prático?
 Utilizando o mesmo histórico dos 
exemplos anteriores, vamos tentar apurar 
a demanda do mês de junho. Desta vez, 
a companhia em questão considera que 
apenas os últimos três meses ref letem a 
possível realidade que teremos.
Perceba que utilizamos apenas o 
consumo dos meses de maio, abril e mar-
ço para esta apuração; logo teremos n=3. 
Não existe um padrão científico para de-
terminação de “n” na média móvel. Isso 
vai depender de empresa para empresa e 
a sua preocupação em utilizar dados que 
possam melhor definir sua perspectiva 
de futuro. Mudanças mais recentes na 
economia, alterações na renda per capta, 
novos comportamentos que direcionam os 
desejos dos consumidores, entre outros, 
podem servir como critérios contundentes 
27FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
para decidir “n”. Tanto é que a companhia 
poderia ter um horizonte de 12 meses no 
levantamento e apenas considerar os úl-
timos quatro, se ela desejar, para calcular 
a MMS.
O Método de Média Móvel pode 
ser utilizado também para estimar as pre-
visões, continuamente. Agora que temos 
o mês de junho apurado, vamos calcular 
a previsão de julho, mantendo n=3. Isso 
significa que, nesse cálculo, utilizaremos a 
previsão de junho e os consumos de maio 
e abril.
O modelo conhecido como Método 
da Média com Suavização Exponencial 
(MMSE) procura eliminar as variações 
exageradas que ocorrem em períodos ante-
riores. A conceituação matemática parece 
um pouco mais complexa, mas na verda-
de, ela requer poucos dados acumulados, 
permitindo constantes adaptações com 
os volumes de vendas. Para a aplicação 
de sua formulação precisamos conhecer a 
demanda prevista/projetada para o perí-
odo anterior ao que queremos descobrir 
e calcular o erro (diferença) em cima da 
demanda real. Vamos, então, à fórmula:
Onde:
• Mt-1 = demanda prevista para o pe-
ríodo atual
• Dt = demanda real do período atual
• α = ajustamento exponencial
Uma característica importante que 
precisamos considerar ao realizar a MMSE 
é que este método de previsão de demanda 
utiliza-se de um coeficiente representado 
através do símbolo α (alfa), cujo objetivo 
é fazer um ajustamento entre a demanda 
prevista e a demanda realizada. Trata-se 
de uma tentativa de minimizar os erros 
de cálculo, pois, a menos que a nossa de-
manda seja puxada, quase sempre teremos 
a necessidade de promover ajustamento 
nas previsões.
Embora este número possa variar 
entre 0 e 1, muitos autores defendem que 
o coeficiente de ajustamento deve ficar 
entre 0,1 e 0,5 para que estimativa seja 
confiável. Mas então, o que significa se 
sua empresa, ao utilizar este método para 
previsão de demanda, definir α=0,35? Em 
termos práticos, isso quer dizer que há um 
grau de confiança de 35% de que a deman-
da real repetir-se-á no período seguinte 
e de que há uma probabilidade de 65% 
de se confirmar a apuração da demanda 
projetada. A própria fórmula para apura-
ção da MMSE deixa isso bem evidente 
e tenta suavizar a diferença entre as duas 
demandas. Veja que α é multiplicado pela 
demanda real, enquanto a demanda pre-
vista é multiplicada por 1-α – o que no 
nosso exemplo fecha 0,65 ou 65%.
Bom, vamos trabalhar em um exer-
cício prático para facilitar a compreensão 
sobre a MMSE usando o enunciado dos 
exercícios anteriores. Olhando para o his-
28FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
tórico do mês de maio, podemos ver que 
a previsão de vendas (demanda projetada) 
foi de 1.300 equipamentos. Agora, vamos 
considerar a ideia de que, ao final do mês, 
a demanda real foi de 1.200 equipamentos 
vendidos, caracterizando um excesso de 
estoque de 100 unidades. Desse modo, 
nosso objetivo é minimizar este impacto 
negativo para o mês de junho, o que será 
possível, visto que temos os dois critérios 
básicos para apuração da previsão: a de-
manda prevista de maio e a demanda real 
de maio. Para o nosso exemplo, adotare-
mos coeficiente exponencial de 0,4. Veja 
como fica a resolução:
Observe como o coeficiente age para 
ajustar a previsão de demanda. Quando 
definimos α=0,4, estamos tentando sua-
vizar a margem de erro na previsão, esta-
belecendo a soma entre os 40% dos 1.200 
equipamentos vendidos e os 60% dos 1.300 
previstos. Mas o que ocorre se atribuirmos 
uma confiança de 100% na demanda real, 
ao definirmos α=1? Isso mesmo: a previsão 
de demanda para o mês de junho seria 
igual a demanda real do mês de maio. 
Mas por que isso acontece?
Existe uma relação inversamente 
proporcional entre α e n. Logo, quanto 
mais elevado for o coeficiente, maior é o 
nível de confiança nos cálculos de deman-
da mais recentes. Sabendo disso, pode-
mos definir o coeficiente de ajustamento 
exponencial através da seguinte equação:
Imagine que sua empresa previu que 
em novembro 1.100 equipamentos seriam 
vendidos, mas a venda real foi de 980 pro-
dutos. Precisamos fazer a previsão para 
dezembro, porém teremos que calcular 
o coeficiente de ajustamento. Vamos ad-
mitir, nesse exemplo, que a demanda dos 
últimos três meses (novembro, outubro 
e setembro) é insuficiente para ref letir 
o provável cenário de dezembro. Então, 
teremos que considerar as demandas dos 
meses de junho, julho e agosto para uma 
apuração mais adequada. Com esse, um 
horizonte de seis meses (n=6), assim, já 
podemos calcular o coeficientede ajus-
tamento.
Com o coeficiente de ajustamento 
apurado, já podemos calcular a demanda, 
usando a MMSE.
Veja como é importante avaliarmos 
os resultados sob diferentes perspectivas. 
Desconsiderando o último exercício, o que 
percebemos é que a apuração do mês de ju-
nho apresentou variações quando compa-
rados os três modelos básicos para previsão 
de demanda. Isso serve para nos mostrar 
29FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
que fazer este tipo gerenciamento, com 
base em modelos previamente formulados, 
é muito difícil. Embora concentremos to-
dos os esforços para evitar as incertezas, 
as previsões são imprecisas e, certamente, 
vão além dos modelos matemáticos. Uma 
forma que as organizações encontraram 
para minimizar este nível de incerteza é 
estreitar o espaço entre as projeções, tra-
balhando com previsões quinzenais ou se-
manais. Mas, mesmo assim, a diversidade 
crescente no número de produtos contribui 
para deixar mais complexa e trabalhosa 
a gestão dos níveis de estoque, exigindo 
maior cuidado no cruzamento dos dados 
quantitativos e qualitativos usados para a 
sua apuração.
Classificação ABC
Uma dúvida comum quando geri-
mos o suprimento é saber qual tratamento 
logístico dar a cada fornecedor ou a cada 
tipo de suprimento. Algumas abordagens 
sobre a matriz BCG – ferramenta muito 
utilizada nas estratégias de marketing – já 
sugerem que há um tratamento logístico 
específico a cada fase do ciclo de vida do 
produto. Mas como saber, de fato, o grau 
de importância de cada um deles dentro da 
cadeia de suprimentos para, então, tomar 
decisões estratégicas quanto ao tratamento 
logístico?
Dentro da área administrativa, a 
Classificação ABC, baseada no Princípio 
de Pareto, tornou-se de grande utilidade 
para setores que necessitam tomar decisões 
envolvendo altos valores ou elevada quanti-
dade de dados. Sua fácil aplicação fez com 
que ela se tornasse uma das ferramentas 
mais usadas para tomada de decisão na 
gestão de estoques e gerenciamento estra-
tégico com fornecedores na SCM. 
Sua sistemática é bastante simples e 
utiliza a regra 80-20, onde 80% dos valo-
res apurados estão em, aproximadamente, 
20% dos itens relacionados no estoque. 
Esse regramento deu origem a uma forma 
bastante didática para separação das classes 
de suprimento com base no seu valor.
 Fica claro que os itens de Classe A 
são os que possuem maior valor acumu-
lado, podendo chegar muito próximo de 
80% do valor de estoque. Na prática, esse 
volume em dinheiro corresponde a uma 
proporção próxima de 20% dos itens que 
estão armazenados. Dentro do mesmo 
raciocínio, devemos levar em considera-
ção que os da Classe B representam uma 
proporção próxima a 15% e os da Clas-
se C a 5%. Contudo, é muito difícil os 
acumulados fecharem de forma precisa. 
Portanto, devemos considerar os percen-
tuais aproximados. Agora, para facilitar a 
compreensão, vamos exemplificar a apli-
cação da Classificação ABC a partir dos 
seguintes dados anuais levantados:
Classe
Valor do 
estoque
Número de 
itens no estoque
A 80% 20%
B 15% 30%
C 5% 50%
30FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Veja que nossa lista possui 13 com-
ponentes que, juntos, representam R$ 
401.830,00 em estoque. Para efetivar a 
classificação, precisamos colocá-los em 
ordem decrescente a partir do respectivo 
valor total de cada um. Depois, precisa-
mos calcular o percentual de cada item 
em relação ao somatório total do estoque. 
Por último, precisamos calcular o per-
centual acumulado da série, somando os 
percentuais individuais de cada material 
relacionado. Vamos ver como fica a reso-
lução do exemplo:
Peça Total Anual
A R$ 130.000,00 
B R$ 30.000,00
C R$ 14.500,00 
D R$ 20.000,00
E R$ 5.000,00
F R$ 180.900,00
G R$ 320,00
H R$ 1.500,00
I R$ 250,00
J R$ 15.000,00
K R$ 360,00
L R$ 1.000,00
M R$ 3.000,00
Peça Total Anual % % ACUMULADO
F 180.900,00 45,02% 45,05%
A 130.000,00 32,35% 77,37%
B 30.000,00 7,47% 84,84%
D 20.000,00 4,98% 89,81%
J 15.000,00 3,73% 93,55%
C 14.500,00 3,61% 97,16%
E 14.500,00 1,24% 98,40%
M 5.000,00 0,75% 99,15%
H 3.000,00 0,37% 99,52%
L 1.500,00 0,25% 99,77%
K 1.000,00 0,09% 99,86%
G 360,00 0,08% 99,94
I 250,00 0,06% 100
TOTAL 401.830,00 100%
31FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Podemos ver, que somando os percentuais individuais das peças “F” e “A”, as 
mesmas correspondem a 77,37% do dinheiro alocado em materiais, assim, ficando 
na Classe A. Na sequência, as peças “B”, “D” e “J” representam um acumulado entre 
84,84% e 93,55%. Mas se somarmos seus percentuais individuais, juntas elas cor-
respondem a 16,18% do valor desse estoque, ficando, então, na Classe B. As demais 
peças correspondem a 6,45% do dinheiro e, pela lógica, podem ser considerados 
como Classe C.
Vale ressaltar que os itens de Classe A são aqueles que mais se aproximam dos 
80% do valor estocado, assim como os de Classe B se aproximam dos 15% e os da 
Classe C dos 5%. Muitos relatórios disponibilizam apenas os custos unitários de cada 
item e as quantidades que foram adquiridas ao longo de um ano. Então, para obter-
mos o valor total, basta multiplicarmos um 
pelo outro que chegaremos nesse número.
Para finalizarmos, é preciso fazer a 
representação gráfica da classificação que 
acabamos de apurar. Muito utilizado em 
análise de processos, o Gráfico de Pareto 
é construído a partir da formação de dois 
eixos de informação. No eixo horizontal 
do gráfico pontuamos os itens do esto-
que conforme ordenamos na Classifica-
ção ABC. Já, o eixo vertical, utilizamos 
para marcar os percentuais da participação 
acumulada das respectivas peças. Veja que 
o gráfico a seguir demonstra como fica 
o gráfico do nosso exemplo. Mostran-
do que cada peça possui uma linha que 
corresponde ao seu respectivo percentual 
acumulado.
Caso a explanação tenha ficado muito 
sucinta, as vídeo aulas 6, 7 e 8 abordam 
especificamente este assunto, inclusive 
mostrando como aplicar a classificação 
ABC com o uso do Microsoft Excel
32FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Modelo quantitativo de reposição
Já vimos que toda empresa deve compreender o seu modelo de negócio para, 
então, definir a forma como geri-lo. Os métodos de previsão apresentados nos dão 
uma ideia de como poderá ser o comportamento da demanda, porém eles servem 
como uma forma de realizar projeções para os períodos que desejamos conhecer. 
Fora das previsões estimadas, as empresas estabelecem regras que estruturam o que 
podemos chamar de modelos quantitativos de administração dos estoques para que, 
através deles, possamos entender quando e quanto devemos comprar.
O modelo de reposição contínua 
é um dos mais conhecidos e utilizados 
por, justamente, utilizar hipóteses bastante 
simplificadas. Ele faz algumas relações 
lógicas que facilitam a forma como os es-
toques são administrados no dia a dia, a 
começar pelo estabelecimento da quanti-
dade máxima a se manter armazenado. O 
estoque máximo (EMÁX) é calculado a 
partir da soma do estoque de segurança 
(ES) com a quantidade de ressuprimento 
(QR) que enviamos aos fornecedores atra-
vés dos pedidos de compras. Em modelos 
ainda mais regulares, o QR pode ser subs-
tituído pelo lote econômico de compras, 
que veremos mais adiante.
Outra relação colocada por este mo-
delo é que a reposição dos estoques ocor-
re através de um ponto de pedido (PP), 
determinado através de uma equação que 
considera o tempo de atendimento (TA) – 
conhecido também como lead time – como 
um fator diretamente ligado à demanda 
(D).
Modelo de reposição contínua ou lote padrão.
Adaptado de: Ballou, 2006; Martins e Alt, 2006. 
33FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Veja que o estoque de segurança 
(ES) aparece novamente. Isso ocorre, 
porque no modelo de reposição contínua 
precisamos fixar um estoque de segurança 
em função dos riscos de ruptura de estoque 
após a emissão do pedido de compras ao 
fornecedor. A utilização de uma demanda 
(D), maior que a média utilizada na de-
terminação do ponto de pedido (PP), os 
roubos de cargae os bloqueios nas estradas 
que impactem no tempo de atendimento 
(TA), são apenas algumas das ameaças 
possíveis à operação da companhia que 
reforçam a determinação e manutenção 
de um estoque de segurança (ES). Vamos 
fazer um exercício prático para melhorar a 
compreensão desse modelo de reposição? 
Um determinado item de estoque, 
comprado por uma companhia tem uma 
demanda de 500 unidades mensais. Como 
o prazo para atendimento é de 5 dias úteis, 
a companhia definiu um estoque de segu-
rança de 75 unidades visando minimizar 
o risco de ruptura. Aqui, a quantidade 
comprada é de 2.000 unidades e nosso 
mês útil é de 20 dias. 
D = 500 unidades/mês
TA = 5 dias úteis
ES = 75 unidades
QR = 2.000 unidades
 Relacionados os itens do exercício, 
vamos calcular o estoque máximo.
EMÁX= ES+QR
EMÁX= 75+2.000
EMÁX= 2.075 unidades
Dessa maneira, o próximo passo é 
saber quando realizar o pedido de com-
pras para repor o estoque em tempo de 
não gerar falta de materiais. Porém, antes, 
precisamos ter a certeza de que todas as 
unidades temporais estão iguais. No nosso 
exemplo, não estão. Note que a demanda 
é mensal e o tempo de atendimento é em 
dias – e elas precisam ter a mesma frequ-
ência. Nesse caso, fica mais fácil converter 
a demanda. Se em 20 dias úteis consumi-
mos 500 unidades, nossa nova demanda 
será de 25 unidades ao dia. Agora sim, 
já é possível calcular o ponto de pedido.
Vejamos o que temos até este ponto. 
Sabemos que a quantidade máxima que 
podemos manter desse item, no estoque, é 
2.075 unidades. Após o consumo, quando 
o nível baixar para 200 unidades, devemos 
enviar mais um pedido de 2.000 unidades 
ao fornecedor. Fácil, não é mesmo? No 
entanto, precisamos ir adiante. Temos que 
apurar mais dois dados importantes: o 
número de pedidos (N) a serem enviados 
e o tempo que representa o intervalo de 
envio entre um pedido e o outro (IP). As 
duas equações estão diretamente ligadas. 
No primeiro caso, precisamos relacionar 
a demanda e a quantidade a ser comprada 
para reabastecer o estoque.
34FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
É claro, que não é possível enviar 
uma fração de 0,25 de pedido por mês 
a um fornecedor. Então, pela lógica, se 
aplicarmos uma regra de três simples, a 
conclusão será de que devemos enviar um 
pedido a cada quatro meses. Contudo, nem 
sempre teremos números tão fáceis assim 
para calcular. Para isso, podemos usar a 
seguinte fórmula para obter o intervalo: 
Um outro importante indicador 
apurado pelos profissionais da logística 
empresarial, o qual também é utilizado 
pela direção das companhias para avalia-
ção do capital médio, investido em mate-
riais estocados, é o estoque médio (EM). 
Trata-se da média dos materiais que são 
consumidos em determinado período, 
podendo surgir na logística, medido em 
unidades e na administração financeira e 
orçamentária, medido em valores. Quanto 
menor for o estoque médio, menor será o 
capital investido em estoque. Esse é apenas 
um dos indicadores que fazem do estoque 
médio um índice muito relevante para to-
mada de decisões em nível administrativo, 
já que outras estatísticas financeiras são 
dependentes desse dado. 
Voltando ao nosso exercício, iremos 
medir o estoque médio em unidades, uti-
lizando a seguinte fórmula:
E assim fica a resolução:
Você deve estar lembrado de que, 
no início do exercício, o enunciado dizia 
que a empresa definiu uma quantidade 
como estoque de segurança para evitar 
rupturas. Pois bem, como ela definiu que 
seriam 75 unidades e não 50? Antes de 
responder essa pergunta, vamos atentar 
para uma divergência bem comum: mui-
tas bibliografias confundem o conceito 
de estoque de segurança com o ponto de 
pedido, chegando, inclusive, a sugerir que 
a fórmula para a sua apuração é a mesma. 
Se olharmos para o gráfico da página an-
terior, pode até fazer sentido, visto que o 
fornecedor já terá entregue o pedido enco-
mendado quando o estoque de materiais se 
esgotar. Mas o que ocorre se o fornecedor, 
por algum contratempo, atrasar a entrega? 
Isso mesmo, teremos uma parada de linha 
produtiva. A produção de uma empresa, 
quando interrompida, pode gerar prejuí-
zos financeiros enormes, que vão desde a 
mão-de-obra ociosa, até possíveis multas 
por atrasos – sem falar que a reputação da 
empresa fica em jogo, a partir da falta de 
compromisso com o mercado.
Há muitas formas para calcular o 
estoque de segurança. Nesse exercício, 
em específico, a fórmula utilizada propõe 
uma solução muito simples:
Observe que essa equação sugere 
multiplicarmos a demanda diária, con-
sumida por uma margem de segurança, 
representada pelo tempo que o fornecedor 
precisaria para efetivar a entrega após o 
35FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
estoque ser esgotado. A primeira informa-
ção já apuramos: diariamente, consumimos 
25 unidades do item em questão. Supondo 
que, quando há algum contratempo, o 
fornecedor leva, no máximo, 3 dias para 
realizar a entrega, assim fica a resolução 
do cálculo:
ES=25 unidades×3 dias
ES=75 unidades
Embora esse método simplifica-
do pareça ter uma aplicação muito fácil, 
ele está sujeito a erros. Uma situação de 
bloqueio de rodovias pode não gerar os 
mesmos transtornos que um roubo de car-
gas, causando distorções na margem de 
segurança. Por isso, a definição de qual 
método deverá ser utilizado para estabe-
lecimento do estoque de segurança requer 
muito cuidado e revisões constantes.
Lote Econômico de Compras 
(LEC)
O modelo de reposição contínua é 
também chamado de modelo do lote pa-
drão, por consistir em emitir um pedido 
igual ao lote econômico de compras (LEC) 
sempre que os estoques atingirem o ponto 
de pedido. Uma ótima definição encon-
trada nas bibliografias é de que o LEC 
é a quantidade de ressuprimento (QR) a 
ser comprada para minimizar os custos de 
estocagem e de aquisição. 
Precisamos manter itens armazena-
dos em estoque para aumentar o nível de 
resposta às demandas da produção (ma-
térias-primas) ou dos clientes (produtos 
prontos). Visando atingir um nível de 
atendimento satisfatório, as quantidades 
de ressuprimento (QR) podem acabar sen-
do superdimensionadas. Se por um lado, 
isso diminui os custos de pedido (Cp), por 
outro lado acaba por aumentar os custos 
de manter os produtos armazenados em 
estoque (Cc). Como um dos maiores 
desafios para o administrador de materiais 
é o equilíbrio entre os custos de aquisição 
e armazenagem, cresce a importância de 
apurarmos o LEC. Podemos chegar ao lote 
padrão e econômico de compras através da 
seguinte fórmula:
Onde:
• D = demanda anual
• Cp = custo de pedido
• Ce = custo de manter no estoque
Antes de partirmos para um exem-
plo prático, é pertinente ratificarmos que 
cada item que formula a equação do LEC 
Neste caso, recomendo a leitura do 
livro “Gestão de Logística”, da editora 
Intersaberes, disponível na biblioteca 
virtual da Pearson. Nesta obra, os autores 
propõem um método para apuração 
do estoque de segurança, que utiliza 
dados mais aprofundados, com base 
probabilística, e que potencialmente 
ajudam a minimizar os riscos de 
abastecimento.
36FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
e deve ser anualizado. Na apuração dos 
níveis de estoque, a demanda (D) de um 
determinado item, normalmente, é trata-
da por mês. Para o cálculo do LEC, esse 
número precisa ser convertido. O custo de 
pedido (Cp), automaticamente, já estará 
anualizado pela própria fórmula, pois esse 
corresponde à proporção entre as despesas 
anuais da área de compras e o número 
anual de pedidos emitidos por esse setor. 
O mesmo ocorre com o custo de manter 
no estoque (Ce) que corresponde a todos 
os valores anuais que inf luenciam o peso 
da armazenagem, tais como, impostos, 
seguros, depreciação, perdas, furtos, ma-
nuseio, salários, aluguéis e outros custos 
fixos.
É claro, que por meio de um sistema 
de custeio adequado, os custos de manter 
podem ser avaliados com boa precisão. Po-
rém, é justamente nesse ponto que mora a 
grande dificuldade das empresas. Asáreas 
ligadas ao suprimento podem carecer de 
Custo total em função do lote econômico.
Adaptado de: Martins e Alt, 2006. 
muitas destas informações, exigindo maior 
cooperação com as áreas de custos, tanto 
para levantar quanto para converter estes 
dados em informações para tomada de 
decisões. Para demonstrar o grau de com-
plexidade, faremos um exercício prático a 
partir do último exemplo que utilizamos.
Conforme o enunciado anterior, es-
tamos comprando 500 unidades por mês 
de um determinado item. Anualizando 
este item, teremos uma demanda (D) de 
6.000 peças adquiridas por ano. 
Precisamos agora fazer um levan-
tamento de dados relativos à operação de 
aquisição para apurar o custo de pedido 
(Cp). Nesse caso, vamos supor que o depar-
tamento de compras, considerando salários 
e encargos, represente R$ 1.000.000,00 
anuais para a empresa, e no período de 
12 meses, esse setor tenha emitido um 
total de 1.000 pedidos aos fornecedores. 
Através de uma fórmula simples, podemos 
estabelecer a proporção entre as despesas 
com aquisições e o número de pedidos 
emitidos:
37FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Cp=R$ 1.000
Agora que o custo de pedido já está 
calculado, temos que apurar o custo de es-
tocagem (Ce). A primeira informação que 
precisamos é o valor de aquisição. Segundo 
os compradores, o preço (P) praticado pelo 
item ficou em R$ 15,00 por unidade. E, 
para completar, o setor de custos concluiu 
que nossa taxa anual de estocagem (i) é 
de 20% (0,2 em seu formato numérico). 
Aqui vale um comentário: a taxa 
anual de estocagem – ou fator de arma-
zenagem, como é tratado em outras bi-
bliografias – é apurada a partir de um 
cálculo mais avançado, o qual sugere a 
soma dos percentuais de retorno de capi-
tal, das taxas de armazenamento físico, 
do impacto do seguro, da obsolescência, 
do transporte, do manuseio e dos custos 
fixos. Infelizmente, não teremos tempo 
hábil para explorar mais esse conceito. No 
entanto, para o nosso exercício, fica claro 
que o detalhamento destas informações é 
vital para evitarmos erros na gestão dos 
custos logísticos. Então, vamos à solução:
Ótimo! Agora que todos os dados 
já estão calculados, é hora de aplicarmos 
a fórmula e saberemos qual é o lote eco-
nômico de compras ideal para o item que 
estamos simulando:
Veja que os cálculos estão fechando. 
No exercício sobre modelos quantitativos, 
o enunciado dizia que a quantidade de 
ressuprimento (QR) é de 2.000 unida-
des. Acabamos de constatar que o QR 
estabelecido é o lote econômico ideal. Por 
isso, muitos autores apontam que o lote 
econômico de compras e a quantidade de 
ressuprimento são iguais, estabelecendo a 
mesma fórmula para ambos.
Será que ao calcularmos o número 
anual de pedidos, a partir dos números 
levantados para a apuração do LEC, che-
garemos ao mesmo resultado? Vejamos:
E novamente os números bateram. 
No exemplo sobre o modelo de reposição 
contínua, tínhamos apurado 0,25 pedidos 
por mês, o que, por consequência, resulta 
em 1 pedido a cada quatro meses, ou 3 
pedidos por ano. 
 Voltando ao LEC, já entendemos 
que a quantidade econômica, considerada 
ideal, é aquela que gera equivalência entre 
os custos de pedir e os de manter. Isso faz 
com que o custo total (CT) seja mínimo 
38FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
nesse ponto. Na medida em que fugimos 
do lote de compras recomendado, o custo 
total começa a aumentar, independente das 
quantidades serem maiores ou menores 
que o LEC. A desvantagem para quan-
tidades menor é que além do custo total 
não baixar, o risco de faltar material fica 
ainda mais evidente. 
Para finalizar nosso exercício, pre-
cisamos obter o custo total e fazer uma 
leitura adequada do que ele representa. 
Esse número é obtido através dos custos 
anuais de pedir (CA), os custos anuais de 
manter no estoque (CE) e os custos anuais 
de aquisição (CAq), como segue:
Podemos interpretar esses números 
da seguinte maneira: o volume ideal de 
peças para o lote econômico é de 2.000 
por pedido, sendo suprido com 3 pedidos 
enviados durante o período de 12 meses, 
gerando um custo total de R$ 96.000,00.
Embora todos estes métodos mate-
máticos estejam a nossa disposição, não 
podemos esquecer que o LEC possui al-
gumas limitações críticas. Isso porque nem 
sempre a demanda e os prazos de entrega 
(lead time) serão constantes e conhecidos, 
podendo variar conforme as influências do 
mercado que já abordamos. O tamanho 
dos lotes é outro ponto para atentarmos, 
pois o LEC não considera as restrições 
quanto à capacidade do meio de transporte 
quando apenas estabelece o volume ideal. 
Ainda que as diversas bibliografias 
divirjam sobre a melhor forma de apu-
rar o LEC ou apresentem críticas a ele, é 
imprescindível que cada companhia co-
nheça o seu lote de compras ideal. Para 
isso, deve-se observar cuidadosamente a 
realidade da empresa, o contexto onde ela 
está inserida e seu grau de relacionamen-
to com os fornecedores. No que tange, 
especificamente, sobre o método de apu-
ração, o formato postado neste material é 
o mais comum entre exercícios presentes 
em concursos ou em livros básicos sobre 
custos logísticos. Fica aqui, novamente, a 
recomendação para que diferentes biblio-
grafias sejam pesquisadas como forma de 
aprofundar o assunto. O Livro “Adminis-
tração de Materiais e Recursos Patrimo-
niais”, referenciado no final desta apostila, 
é uma ótima fonte de informação, já que 
os autores propõem formas bastante rea-
listas sobre como cada um destes custos 
é levantado e calculado.
Efeito chicote
É interessante ver como as técnicas 
para gestão de suprimentos possuem uma 
ligação interdependente entre si, não é 
mesmo? A definição dos lotes econômicos 
de compra está vinculada ao gerenciamen-
to eficiente do estoque que, por sua vez, 
depende diretamente de como realizamos 
a previsão das demandas. Porém, o que 
torna a função de suprimentos ainda mais 
desafiadora é que estas técnicas podem 
acabar sendo insuficientes, ainda que você 
as domine em sua máxima plenitude, em 
razão das diversas variáveis do mercado, 
39FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
que não podemos controlar e que impac-
tam diretamente na cadeia de suprimentos.
Um destes impactos é conhecido 
como efeito chicote (ou bullwhip effect). 
Este nome é atribuído ao conceito devido 
à amplificação das distorções que ocorrem 
ao longo da cadeia de suprimentos, quan-
do as ordens de compra emitidas para os 
fornecedores apresentam uma grande 
amplitude gerada por erros de previsão 
de demanda. A grande linha de dependên-
cia dos processos na logística empresarial 
faz com que inconsistências geradas na 
ponta da cadeia de suprimentos – normal-
mente por quem está diretamente ligado 
ao cliente final – acabe produzindo um 
efeito sistêmico, nada benéfico ao longo 
de todo o canal de abastecimento, levan-
do os fabricantes a lidarem com grandes 
f lutuações, bem maiores que a realidade. 
Façamos uma ref lexão sobre o conceito 
através de um exemplo prático. Para fa-
cilitar sua visualização, vide novamente a 
ilustração que mostra o escopo da cadeia 
de suprimentos moderna, localizada na 
página 11. 
Ilustração de como ocorre a amplificação das distorções dos pedidos ao longo da cadeia de 
suprimentos devido ao efeito chicote.
Imagine que você é o varejista e, neste momento, está trabalhando na previsão de 
demanda para os próximos meses, sendo que sua principal vantagem é a proximidade 
geográfica entre a sua empresa e todo o sistema de abastecimento. Bom, através dos 
seus cálculos, você apurou que serão vendidas 200 unidades mensais de um produto 
qualquer nos próximos cinco meses. E, para obter o máximo de aproveitamento da 
restante da cadeia – desde o distribuidor até o fornecedor do fabricante dos produtos 
que você está encomendando –, todos os dados sobre consumo, produção e necessi-
dades materiais deverão ser repassadas semanalmente, de forma que toda a cadeia de 
suprimentos produza e entregue, rapidamente, as quantidades solicitadas.
Comprevisões e pedidos repassados em curtos espaços de tempo, geralmente, 
poucos são os transtornos ao longo do sistema de abastecimento. Uma vez que con-
40FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
seguimos realizar ajustamentos semanais, 
torna-se mais fácil evitar os excessos de 
estoques e as potenciais rupturas. Mas o 
que ocorreria se as informações fossem 
enviadas apenas uma vez por mês?
Na medida em que o intervalo entre 
os pedidos for maior, aumentam as chan-
ces de toda a cadeia sofrer com grandes 
distorções. Além disso, se a tendência in-
dicar que o consumo real chegará a 300 
unidades, você precisará fazer o envio de 
vários pedidos extras, levando distribuido-
res, fabricantes e fornecedores a aumentar 
esforços para atender às solicitações. E se, 
ainda, essas 300 unidades valerem ape-
nas para o primeiro mês, você ficará com 
um potencial excessivo de estoque para os 
quatro meses seguintes, comprometendo 
os custos de estocagem. No entanto, se o 
consumo real for de 100 unidades, também 
teremos significativas distorções. Compa-
rando com a previsão original, além do 
excesso de estoque, estaremos exigindo 
um esforço muito maior que o necessário 
do sistema de abastecimento.
Como você pode ver, um sistema 
empurrado está sujeito a constantes mu-
danças por parte dos consumidores. Se 
regionalmente estas pequenas f lutua-
ções, ocasionadas pelos clientes, podem 
resultar em grandes variações nos pedi-
dos colocados ao longo da cadeia, caso o 
fabricante estiver localizado no mercado 
global, essas distorções podem acabar sen-
do potencializadas. 
Imagine que seu fornecedor está lo-
calizado na Ásia e, entre a produção e o 
transporte, ele levará em torno de 75 dias 
para entregar sua encomenda. Do momen-
to em que você fez o envio do pedido, até 
o instante em que a mercadoria estiver em 
trânsito, a realidade do mercado pode ter 
se reconfigurado, agravando ainda mais 
as possibilidades de ruptura ou excesso 
de estoque.
Pequenas 
flutuações 
podem resultar 
em grandes 
variações ao 
longo da cadeia 
de suprimentos.
Por mais que esta situação possa 
parecer muito semelhante a que ocorre 
no mercado doméstico, o agravante está 
justamente no estoque em trânsito. Uma 
vez, que a carga está a caminho do país 
de destino, você não tem como cancelar 
ou ajustar o pedido sem maiores penali-
dades contratuais. Então, se você subes-
timou a demanda, precisará contar com 
uma fonte de fornecimento alternativa 
41FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
para minimizar efeitos negativos no nível 
de atendimento – embora saibamos que 
fornecimentos emergenciais podem com-
prometer o f luxo de caixa da companhia. 
E se você superestimou a demanda, terá 
que, necessariamente, revisar as previsões 
dos meses seguintes para promover, aos 
poucos, o ajustamento do estoque. Mes-
mo assim, isso não livrará sua empresa de 
arcar com um grande volume de materiais 
armazenados por um bom tempo – sem 
falar que se o produto em questão for um 
item de baixo giro de estoque, a sua com-
panhia terá que sofrer com os efeitos da 
obsolescência. 
Agora que você já compreendeu o 
conceito, você deve estar se questionan-
do sobre como diminuir estas distorções 
ao longo da cadeia de suprimentos. Mas 
antes de falarmos sobre as medidas que 
minimizam os impactos do efeito chico-
te, é preciso que você saiba que muitos 
autores apresentam diferentes pontos de 
vista sobre as estratégias a serem imple-
mentadas. Dessa forma, apresentaremos 
os elementos mais comuns e convergentes 
entre eles, deixando, aqui, uma recomen-
dação para que você busque um aprofun-
damento maior sobre o assunto. Lembre-se 
de confrontar as diferentes bibliografias 
para que seja possível tirar o máximo de 
aproveitamento delas. 
A primeira alternativa para mini-
mizar o efeito chicote é a adoção de uma 
filosofia Just-in-Time (JIT) para reduzir 
a variabilidade. Trabalhar com sistemas 
puxados quase elimina a variabilidade cau-
sada pelos clientes e que, justamente, é o 
que impacta negativamente em todos os 
elos da cadeia de suprimentos. Logo, se 
a demanda é conhecida e com mínimas 
possibilidades de alteração, o fabricante 
saberá o que comprar e o que produzir, tal 
como o distribuidor saberá exatamente o 
que entregar.
Porém, como já abordamos ante-
riormente, nem todos os modelos de ne-
gócios possuem a possibilidade de puxar 
a produção, levando as empresas, a par-
tir para uma alternativa bastante óbvia, 
à redução dos lead times. Como vimos 
em nosso exemplo prático, o lead time 
intensifica o aumento das variações atri-
buídas à previsão de demanda – e quanto 
maior for o lead time na ponta da cadeia 
de suprimentos, mais graves podem ser as 
consequências nos demais elos do sistema 
de abastecimento.
Aparentemente, uma forma simples 
para que se possa diminuir os lead times 
é a adoção de estratégias permanentes de 
suprimento local. Com os fornecedores 
estando mais próximos, torna-se mais fá-
cil reduzir os tempos de ressuprimento, 
otimizar os lotes econômicos de compras 
e parametrizar, com eficiência, a elemen-
tos fundamentais da gestão dos estoques 
(estoque mínimo, estoque de segurança, 
estoque máximo, etc.). No entanto, em 
uma economia global é praticamente im-
possível não ter algum tipo de suprimento 
oriundo do comércio internacional. Então, 
sabendo-se que a cadeia de suprimentos 
sempre necessitará de “pulmões” para o 
ressuprimento de materiais, algumas possi-
bilidades são muito pertinentes para ajudar 
a diminuir o tempo de atendimento dos 
pedidos, tais como: o uso de operadores 
logísticos, adoção de centros de distribui-
ção e estratégias de cross docking. 
42FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A terceira alternativa é buscar a 
maior exatidão possível nas previsões. 
Como você sabe, o dimensionamento da 
demanda influenciará a definição dos pa-
râmetros do estoque e do LEC, afetando 
todo o canal reverso de informação e o 
canal direto de abastecimento. Uma vez 
mantido o que está no pedido de com-
pras, em princípio, as operações logísticas 
devem correr da melhor forma. Porém, 
não é pouco comum as empresas varejistas 
atualizarem as demandas algum tempo 
depois do envio dos pedidos aos fabrican-
tes, gerando inevitáveis transtornos para 
todos os elos da cadeia.
Se a previsão revisada indicar uma 
redução nos volumes com relação ao pre-
visto, o fornecedor corre o risco de arcar 
com um prejuízo, caso ele já tenha pro-
duzido todas as quantidades inicialmente 
encomendadas. A menos que exista um 
contrato vigente prevendo cláusulas de 
proteção contra situações assim. Além 
disso, o fornecedor não poderá entregar 
toda a produção que realizou, tendo que 
ficar com um estoque de produtos acaba-
dos que não poderá faturar.
O contrário também gera transtor-
nos, pois se a revisão indicar que o volume 
será maior que o previsto, o fabricante, 
potencialmente, terá que consumir mais 
matéria-prima ou mobilizar mais mão-de-
-obra, seja em quantidade ou horas-extras. 
E caso ele não tenha estoques suficientes 
de materiais para produzir a nova deman-
da, será preciso que ele efetive pedidos 
adicionais ao seu fornecedor, aumentando 
substancialmente o custo de produção e 
entrega.
Em muitas situações como essa, al-
guns desses varejistas não aceitam o repas-
se desses custos extraordinários no preço 
final dos produtos, sacrificando, assim, as 
Guarde bem essas informações. 
Voltaremos a falar em “pulmão” de 
estoque no capítulo sobre produção. Em 
relação aos operadores logísticos e centros 
de distribuição, teremos uma abordagem 
no capítulo sobre armazenagem. Por fim, 
resgataremos o conceito de cross docking 
no capítulo sobre distribuição.
43FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
margens de lucro dos fabricantes. Devido 
a isso, a quarta alternativa é defendida por 
muitos autores como uma ação que, ao 
invés de minimizar o efeito chicote, pode 
até eliminá-lo. Estamos falando sobre o 
estabelecimento de alianças estratégicas, 
alianças ao longo das diferentes camadasda cadeia de suprimentos.
Firmar alianças faz com que exista 
um alinhamento sobre os métodos para 
controle dos materiais e previsão das de-
mandas, levando à redução das f lutua-
ções dos pedidos. E nesse sentido, uma 
das formas mais conhecidas de parcerias 
logísticas é a implementação de um esto-
que gerenciado pelo fornecedor, também 
conhecido como vendor management in-
ventory (VMI). Aqui, o fabricante admi-
nistra o estoque do produto que é enviado 
ao varejista e, portanto, determina quanto 
de estoque deve ser mantido e quantos 
produtos devem ser despachados perio-
dicamente. 
Uma coisa interessante sobre a im-
plementação do VMI é que esta não é uma 
estratégia que esteja limitada pela geogra-
fia. Os produtos podem ficar estocados em 
armazéns ou centro de distribuição (CD) 
administrados pelo próprio fornecedor, 
servindo de “pulmão” para atendimento do 
varejista. Porém, é preciso que estes CDs 
estejam regionalmente posicionados, de 
forma que seja favorável para toda a cadeia 
e, por consequência, para o atendimento 
do cliente final.
O conceito é bem simples, não é? 
Todavia, implementar o VMI vai além 
do monitoramento do nível de inventário 
no recinto designado. Estamos falando de 
uma relação entre empresas, a qual im-
plica em confidencialidade e operações 
cooperadas. Assim como é mandatório 
em alianças estratégicas, a prática do VMI 
exige o compartilhamento de informações 
em tempo real, tornando a tecnologia uma 
ferramenta indispensável dentro do pro-
cesso logístico.
O Sistema de Planejamento de Re-
cursos e Materiais (conhecido também 
como Enterprise Resource Planning – ERP) 
é uma das tecnologias mais utilizadas na 
otimização de processos e comunicação 
com clientes e fornecedores. Partindo de 
uma base de dados central, bastante com-
plexa. Este sistema permite a integração 
entre todos os departamentos de uma em-
presa, o que torna esta tecnologia a espi-
nha dorsal de muitas companhias. Visto 
que, seus módulos individuais sustentam 
as mais diversas funções do negócio, fa-
cilitando o planejamento e controle das 
operações.
Pense em uma situação onde um 
cliente faça um pedido para a sua empresa.
Esse pedido entrará no banco de 
dados do ERP que, por sua vez, fará a 
apuração dos produtos que você tem em 
estoque para iniciar a produção e quais ain-
da precisarão ser comprados para atender 
à solicitação do cliente. No momento em 
que você envia uma ordem de compra aos 
seus fornecedores, o ERP já contabiliza 
os estoques em trânsito e reserva os valo-
res para pagamento. Após o recebimento 
dos materiais, o sistema já os contabiliza 
como volume em estoque e permite ao 
setor financeiro programar o pagamento 
das empresas parceiras. Interessante, não 
44FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
é mesmo? Mas como esse sistema pode ser utilizado para minimizar o efeito chicote 
em estratégias de VMI?
Uma das aplicações mais frequentes em estratégias de local sourcing – e em 
sistemas de produção enxuta, diga-se de passagem – é o ressuprimento automático 
dos estoques. Quando o sistema identifica que o ponto de pedido foi atingido, o 
próprio ERP faz o envio do pedido ao fornecedor que, na sequência, carrega, entrega 
e armazena os materiais na fábrica do cliente. Esta sistemática de trabalho é bem 
Módulos de operação e gerenciamento de recursos de um ERP.
Adaptado de: Vieira, 2009, p. 110. 
frequente com itens de baixo valor e com 
alto giro de estoque – como o que ocorre 
com embalagens, em algumas indústrias. 
Porém, a maioria das companhias prefere 
não automatizar o ressuprimento de com-
ponentes com maior relevância estratégica 
e criticidade, embora não exista um impe-
ditivo para isso. Usar a tecnologia, nesse 
caso, pode representar uma larga economia 
na estrutura de custos, principalmente 
quando falamos sobre o tempo de processo 
e alocação de recursos humanos.
Embora o ERP possua um módulo 
automático para gerar e enviar os pedi-
dos, o f luxo de arquivos via e-mail pode 
colocar em risco a circulação de informa-
ções comerciais sigilosas que trafegam 
pela rede. Porém, a falta de segurança que 
pode incidir na manipulação ou sequestro 
de documentos foi, em parte, ultrapassada 
com a utilização da transferência eletrônica 
de dados (também chamada de electronic 
data interchange – EDI).
O EDI tornou-se uma das tecnolo-
gias mais utilizadas para a transmissão de 
dados entre participantes de uma cadeia 
45FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
cas particulares dos sistemas de origem 
e destino. Então, ainda que as empresas, 
cliente e fornecedora utilizem ERPs ou 
extensões de arquivos diferentes, o VAN 
intermediará a troca de dados de forma 
rápida e segura.
Através das tecnologias de infor-
mação e comunicação é possível enxugar 
atividades que antes demandavam uma 
repetição sucessiva de tarefas, dando maior 
eficiência à SCM. Com o tempo, elas ti-
veram ampliada a sua aplicação, passando 
a contribuir, também, com todas as inicia-
tivas para minimizar (ou eliminar) o efeito 
chicote. Tanto é que o compartilhamento 
de informações é uma das bases para redu-
ção dos lead times e para implementação da 
filosofia JIT, ambos pilares fundamentais 
do STP.
de suprimentos. Quando um pedido é emitido, o software codifica o documento, 
estabelecendo um padrão de linguagem para transferência. O arquivo codificado é 
reencaminhado através de uma rede privada de comunicação, sendo que apenas o EDI 
no destino poderá convertê-lo para a extensão de leitura das plataformas eletrônicas 
do fornecedor.
É importante dizer que esta rede privada não se trata da internet comum. As 
Redes de Valor Agregado (Value Added Network – VAN) são disponibilizadas por 
provedores de serviço especializados, os quais possuem a incumbência de interme-
diar a transferência dos dados de forma criptografada, respeitando as característi-
Módulos de operação e gerenciamento de recursos de um ERP.
Adaptado de: Vieira, 2009, p. 110.
46FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Relacionamento com 
fornecedores
A nova configuração do comércio 
global tem feito muitas empresas acorda-
rem para a importância do relacionamento 
com seus fornecedores, como um elemento 
fundamental para uma permanência, fi-
nanceiramente, sustentável no mercado. 
Estamos presenciando um momento úni-
co, onde a formação de alianças estraté-
gicas, sejam elas locais ou globais, tem 
ganhado relevância substancial. Todavia, 
antes de entrarmos neste assunto, faça-
mos uma ref lexão quanto à relação entre 
o abastecimento externo de uma linha 
produtiva e a qualidade dos produtos por 
ela produzidos.
Henry Ford era um empreendedor 
tão preocupado com a qualidade dos carros 
produzidos em suas fábricas que apelava 
pela verticalização da maior quantidade 
possível dos seus componentes, ou seja, a 
empresa produzia, internamente, tudo o 
que estivesse ao seu alcance. Nesse caso, 
era possível obter maior controle sobre os 
prazos, políticas de produção e padrões de 
qualidade. No entanto, isso pode custar 
muito caro, pois seria preciso um alto grau 
de especialização em diversas áreas que 
não fazem parte do negócio principal da 
companhia (core business), além, é claro, 
de uma estrutura fabril bem robusta. Um 
exemplo disso é a Fordlândia, uma cidade 
industrial, criada em 1927, pela Ford, às 
margens do Rio Tapajós, e que tinha como 
objetivo principal a extração do látex para 
produção de pneus. Essa era uma ação 
estratégica para diminuir a dependência 
dos fornecedores de borracha, localizados 
na Malásia. Mas a falta de experiência em 
diversas áreas relacionadas a esse tipo de 
extração e o falecimento de Henry Ford 
fizeram a montadora abandonar o projeto. 
 E por que este exemplo é perti-
nente? Porque várias companhias ainda 
verticalizam uma parte dos materiais que 
Se você gostou deste case, clique aqui 
e assista ao documentário “Fordlândia”, 
produzido em 2008 e exibido pela TV 
Brasil.
47FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
entrarão na linha de produção, a fim de 
comporo produto final. Montadoras ao 
redor do mundo adotam essa estratégia 
para componentes que incorrem em riscos 
de interrupção nas linhas de produção ou 
que são, financeiramente, mais viáveis se 
forem produzidos internamente. 
 No entanto, uma verdadeira re-
volução, no que tange a percepção dos 
consumidores sobre o valor percebido de 
produtos e serviços, vem ganhando força 
nos últimos anos. Os potenciais clientes 
percebem a qualidade dos produtos, mas 
estão cada vez mais exigentes, com rela-
ção aos preços, forçando as empresas a 
buscar novas formas de redução de custo. 
Nesse sentido, a horizontalização vem 
surgindo como a estratégia preferida das 
companhias modernas, já que essa ação 
consiste em comprar o máximo de compo-
nentes possíveis de terceiros. Ao contrário 
da verticalização, a horizontalização não 
necessita de investimentos em instalações 
e possibilita a f lexibilização na alteração 
dos volumes em função da sazonalidade. 
Mesmo que a empresa fique mais exposta 
às possibilidades de rupturas de estoque, 
ou que seja mais difícil para ela manter 
o controle tecnológico, aplicado pelos 
fornecedores, a horizontalização ganhou 
tamanha relevância para as novas orga-
nizações. Outro setor é o da terceirização 
(outsourcing), o qual se encontra em maior 
expansão mercadológica. 
 Pode-se pensar que a terceirização 
possui o único objetivo de minimizar 
impactos financeiros. Mas, na verdade, 
terceirizar é uma ótima estratégia quando 
uma organização deseja diminuir sua es-
trutura de custos através da transferência 
da produção de um grupo, itens ou da 
prestação de um determinado serviço para 
uma empresa com mais competência para 
tal. É possível vermos isso com serviços 
que não fazem parte do core business da 
empresa, tais como, segurança, serviços de 
manutenção e conservação patrimonial. 
Em alguns casos, operações produtivas 
locais, não vinculadas à atividade-fim, 
também podem ser terceirizadas. O grande 
desafio nesse tipo de plano de ação é man-
ter o comprometimento do terceirizado em 
relação aos controles de garantia e qualida-
de – ambos elementos essenciais para que 
a parceria dê certo. Porém, de um modo 
geral, estes percalços ampliam-se muito 
em estratégias de offshore outsourcing. 
Para empresas com forte atuação 
no comércio internacional, a estratégia de 
offshore outsourcing pode ser uma alter-
nativa interessante para reduzir custos de 
produção, mão-de-obra, encargos sociais 
e tributários. Embora as vantagens sejam 
atrativas, na prática, o abastecimento de 
matérias-primas advindas de empresas 
localizadas no exterior requer muito cui-
dado. A barreira idiomática é o primeiro 
percalço a ser transpassado, visto que o 
idioma inglês, para muitos, é uma grande 
dificuldade. Consequentemente, a qua-
lidade na comunicação com os próprios 
fornecedores e com as transportadoras 
localizadas em outros países pode ser afe-
tada negativamente.
Falando em transportadoras, a po-
sição geográfica das empresas que nego-
ciam entre si requer uma atenção especial. 
A contratação do transporte adequado 
é mandatória para que uma negociação 
internacional seja bem realizada em sua 
48FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
totalidade. Independente da modalidade 
(marítima, aérea, rodoviária, etc.) acordada 
entre as partes integrantes do negócio, é 
importante que os materiais em trânsito 
sejam segurados, como forma de garantir 
que haverá ressarcimento em caso de roubo 
da carga ou de acidentes durante o trajeto.
O “offshore 
outsourcing” 
pode ser uma 
alternativa 
para empresas 
com forte 
atuação 
internacional.
Como é mais difícil conhecer todos 
os fornecedores no exterior, ainda é preciso 
ter garantias de que essas empresas terão 
capacidade para o cumprimento integral 
dos pedidos encomendados nos quesitos: 
preço, prazo, qualidade e quantidade. Em 
alguns casos, por iniciativa do fornecedor 
ou por solicitação da empresa cliente, uma 
produção em alta escala pode ser iniciada 
justamente para evitar que compromis-
sos comerciais não sejam cumpridos. Em 
contrapartida, o risco de obsolescência 
destes estoques torna-se maior, visto que 
as variações macroeconômicas presentes 
no mercado global podem contribuir para 
um tempo de abastecimento mais longo, 
podendo tornar os materiais fora da vali-
dade ou tecnicamente inviáveis para uso 
nesse meio período.
Veja que as novas condições de 
atuação no mercado global vêm exigindo 
maior grau de adaptação por parte das 
companhias. A Nike é um ótimo exemplo 
nesse contexto. Por mais que a companhia 
mantenha uma estratégia conhecida como 
“fábrica sem fábrica”, ela precisa desenvol-
ver atividades consideradas “chave” para 
o negócio nas áreas jurídica e gestão de 
marcas e patentes. Dificilmente veremos 
uma indústria moderna horizontalizando 
ou verticalizando 100% de suas operações. 
Isso, porque a decisão entre comprar ou 
fabricar requer um estudo que conside-
ra vários aspectos ligados à estratégia de 
longo prazo da companhia, o que, na-
turalmente, estabelece a necessidade de 
verticalizar alguns processos e horizonta-
lizar outros através do fortalecimento das 
alianças estratégicas ao longo da cadeia de 
suprimentos.
Vamos deixar claro que o conceito 
de alianças estratégicas vai muito além do 
termo “parceria”, que é popularmente uti-
lizado por muitos para o estabelecimento 
de simples relações de compra e venda. Se 
observarmos a abordagem convencional, 
constataremos que a relação comercial 
entre o cliente e a empresa fornecedora é 
muito simples, de baixa conexão estraté-
gica e sustenta-se, unicamente, no preço. 
Nesse tipo de visão, os clientes impõem 
uma série de condições rígidas para que 
estas empresas possam fornecer seus pro-
dutos a ela; é uma linha de pensamento 
49FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
onde o fornecedor é quase visto como um 
adversário. Mas o alto grau de competi-
tividade, que tornou a concorrência mais 
acirrada, fez com que uma abordagem 
pela melhoria da qualidade reconfigu-
rasse tudo que era praticado até então. 
Dessa forma, propondo que relacionamen-
tos mais duradouros entre as empresas e 
seus fornecedores fossem firmados. Essa é 
uma visão bastante comum em modernas 
cadeias de suprimento: reduz-se o núme-
ro de fornecedores e mantém-se apenas 
aqueles que ratificam o compromisso em 
entregar matérias-primas com maior qua-
lidade, oportunizando à empresa cliente 
a possibilidade de superar as expectativas 
dos consumidores finais.
O conceito 
de alianças 
estratégicas vai 
muito além do 
popular termo 
“parceria”.
Quando falamos em desenvolvi-
mento de fornecedores na SCM, estas 
são as duas abordagens mais percebidas 
nas empresas, não é mesmo? Todavia, o 
maior desejo dos fornecedores é o estrei-
tamento nas relações comerciais com seus 
clientes, a ponto de atingir um nível de 
confiança mútua. Esse tipo de abordagem 
existe, porém é mais rara, em razão de que 
ela precisa de tempo para um adequado 
amadurecimento.
Quando ouvimos falar que uma em-
presa convidou seu fornecedor a partici-
par da concepção do projeto de um novo 
produto (co-design) ou da melhoria de 
um processo produtivo, estamos falando 
de uma abordagem voltada à integração 
operacional. Ambas as empresas fazem 
esforços financeiros e operacionais dire-
cionados à pesquisa e desenvolvimento. 
Não são poucos os casos nesse modelo 
específico, em que os clientes financiam 
programas de garantia e melhoria da qua-
lidade dos seus fornecedores. O Progra-
ma de Desenvolvimento de Fornecedores 
(PDF) é um projeto nacional do Sebrae, 
que nasceu com o apoio da Gerdau, e que 
visa apoiar esse tipo de iniciativa através de 
rodadas de negócios, capacitação e troca 
de conhecimento.
Agora, existe um tipo de relacio-
namento, que é tão estreito, que beira o 
alinhamento dos direcionamentos estra-
tégicos os quais conduzem todas as com-
panhias envolvidas. Estamos falando em 
um nível de gerenciamento tão sofisticado, 
que envolve a gestão comum dos processos, 
engenhariasimultânea, desdobramento da 
função de qualidade, qualidade assegurada 
e fornecimentos sincronizados. Trata-se 
da abordagem do tipo comakership. Aqui, 
sim, estamos falando do conceito de alian-
ça estratégica na cadeia de suprimentos. 
No entanto, muita atenção: a prática do 
comakership não é simples, pois requer 
tempo para a avaliação correta dos forne-
cedores que serão inclusos nessa aborda-
gem. A existência de um foco na vantagem 
competitiva de ambas as partes é o ponto 
50FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
crucial do sucesso da aliança. Uma vez 
que o comakership não envolve apenas as 
compras eventuais ou programadas, nesse 
nível de integração, o próprio desenvolvi-
mento de produtos e o compartilhamento 
de informações estratégicas convidam o 
fornecedor a participar de todas as etapas 
da concepção dos produtos, até o acom-
panhamento do desempenho dos mesmos 
no mercado.
 Um gerenciamento excelente da ca-
deia de suprimentos requer um reconheci-
mento inteligente do papel do fornecedor. 
O alinhamento dos objetivos em volta da 
eficiência da logística empresarial per-
mitirá a ambos partilhar ganhos. Assim, 
recompensando, o que cada um contribuiu 
para o aumento na rentabilidade.
Agora, vamos a algumas 
questões para exercitar nosso 
estudo!
1. Quanto, em média, a contratação de 
serviços e as aquisições de partes e 
peças representam no valor final dos 
produtos?
2. Que tipo de diferença podemos esta-
belecer entre as compras que possuem 
baixo custo de transação e baixa espe-
cificação e as que possuem custos de 
transação mais elevados e alto grau de 
especificação?
3. Qual tipo de criticidade impede uma 
companhia em implementar um siste-
ma simples de aquisições para todos os 
tipos de materiais?
4. Cite e explique as cinco modalidades 
de contrato de fornecimento na cadeia 
de suprimentos.
5. Quais são as duas formas que podemos 
praticar um contrato de fornecimento 
em conta corrente?
As questões 6, 7, 8 e 9 referem-se à tabela abaixo.
6. Com base no histórico anterior, calcule a previsão de demanda para julho, utilizando 
a MMA.
7. Supondo que estamos no início de 2017, e o histórico anterior refere-se a 2016, va-
mos promover um ajustamento de previsão para minimizar possíveis divergências 
de mercado, admitindo que o mês de junho não se confirmará com 800 unidades. 
Recalcule a previsão para o referido mês, utilizando a MMA.
Período jan fev mar abri mai jun
Demanda 500 450 700 750 760 800
8. Utilizando a MMS com n=4, calcule 
a previsão de demanda para o mês de 
julho.
9. Ao observar o histórico, constata-se 
que a demanda projetada para o mês 
de junho é de 800 unidades. No en-
tanto, ao fechar o faturamento do mês, 
constatou-se que a demanda real foi de 
740 unidades nesse período. Calcule 
a previsão de demanda, utilizando o 
MMSE, considerando um coeficiente 
exponencial de 0,3.
10. Uma empresa previu que em agosto 
seriam vendidas 2.500 unidades do 
produto ABC, porém a venda real foi 
de 2.250 produtos. Para apurar o co-
eficiente de ajustamento, deverão ser 
considerados os últimos sete meses. 
Calcule a previsão de demanda, utili-
zando o MMSE.
11. A empresa Alfa Electric Ltd., buscan-
do ser mais eficiente em sua gestão de 
materiais, realizou um levantamento 
dos itens demandados em sua cadeia 
de suprimentos ao longo de 12 meses.
Produza a curva ABC correspondente, res-
pondendo:
a) quais itens da lista são classificados como 
“A”?
b) qual o montante anual que eles representam 
financeiramente?
c) qual é o percentual acumulado que eles 
representam?
Peça Quantidade Valor unitário
A 160 R$ 2.000,00
B 200 R$ 200,00
C 900 R$ 10,00
D 1.680 R$ 1.250,00
E 4.000 R$ 0,50
F 1.430 R$ 900,00
G 300 R$ 4,00
H 500 R$ 15,00
I 2.300 R$ 25,00
J 9.000 R$ 50,00
12. Um determinado item de estoque pos-
sui uma demanda mensal de 2.000 uni-
dades. Como o prazo de entrega do 
fornecedor é de 50 dias, a companhia 
estabeleceu uma margem de segurança 
de 10 dias. Considerando que a quan-
tidade comprada é de 4.000 unidades 
e o mês útil de trabalho é de 20 dias, 
calcule:
a) o estoque de segurança;
b) o estoque máximo;
c) o ponto de pedido;
d) o estoque médio;
e) o número de pedidos; e,
f) o intervalo entre os pedidos.
13. Um fabricante de geradores eólicos 
compra componentes básicos para a 
manutenção de rotores a um preço uni-
tário de R$ 5,00. Para a realização da 
manutenção preventiva em todos os 
equipamentos instalados nos parques 
eólicos brasileiros, a estimativa é que 
sejam necessárias 40.000 peças ao longo de um ano. Sabe-se que no ano anterior, o 
departamento de compras, que possui um custo de operação em R$ 1.000.000,00, 
enviou 20.000 pedidos para os fornecedores e, ainda, apurou uma taxa de estocagem 
de 20%. 
Com base nesses dados, calcule:
a) o lote econômico de compras;
b) o número de reposições anuais; e,
c) o custo total.
14. Defina o efeito chicote e cite, ao menos, 
duas razões para que ele ocorra dentro 
da logística empresarial.
15. Quais são as alternativas mais adota-
das pelas empresas para evitar o efeito 
chicote? Explique ao menos duas delas.
16. Explique o que é e como ocorre o VMI?
17. Qual a diferença entre ERP, EDI e 
VAN? 
18. Estabeleça a diferença entre as estra-
tégias de horizontalização e verticali-
zação.
19. Aponte três riscos incidentes na imple-
mentação do outsourcing.
20. Quais percalços podem impedir a boa 
operacionalização de estratégias de of-
fshore outsourcing?
21. Descreva o conceito central das alian-
ças estratégicas.
55FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
PRODUÇÃO
A operação industrial é projetada em função 
dos desejos do cliente.
Falamos exaustivamente sobre a função de suprimentos, 
não é verdade? Mas há um bom motivo. Isso ocorre, porque é, 
didaticamente, muito difícil abordar a função de suprimentos 
sem falar sobre seu direto apoio à operação industrial. Se al-
guns conceitos forem resgatados ao longo deste capítulo, não 
se surpreenda. O objetivo é, justamente, evidenciarmos uma 
ligação relevante e interdependente entre estas duas funções 
da logística empresarial.
Comecemos, então, com uma breve análise sobre o 
contexto empresarial atual. Você já percebeu que as empresas 
modernas não medem esforços para atender pedidos alta-
mente desafiadores? Conforme vimos no capítulo anterior, os 
clientes, ao expandir seu grau de exigência, chegam a nortear 
a forma como selecionamos fornecedores ou desenvolvemos 
matérias-primas na cadeia de suprimentos. Nesse caso, quando 
o assunto é a manufatura, as coisas não são muito diferentes. 
É preciso ter em mente que o comportamento de compra 
dos clientes e a sua preocupação com relacionamentos, mais 
56FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
profundos e sustentáveis, com as marcas 
consumidas por eles, regem a escolha dos 
recursos tecnológicos, apropriados e dos 
fundamentos competitivos que balizam o 
modelo de gestão da produção. Isso mes-
mo, você pensou certo! Os clientes também 
condicionam as empresas a desenvolverem 
formas de produzir que estejam de acordo 
com a estratégia competitiva do produto 
e do escopo competitivo de atuação no 
mercado. Porém, antes de entrarmos nesse 
tema, vamos entender o que é a função de 
produção – por mais óbvio que o conceito 
esteja a essa altura da nossa disciplina. 
Os sistemas de produção
A função de produção é a atividade 
logística que trata, sistematicamente, da 
transformação de matérias-primas e com-
ponentes em mercadorias ou outros bens 
de produção. Imediatamente, nos vem à 
mente o filme: “Tempos Modernos”, com 
Charlie Chaplin, que faz uma crítica à 
relação entre as grandes companhias da 
época e seus colaboradores. No entanto, 
as indústrias não são as únicas empresas a 
Componentes presentes no conceito de sistema. 
ter sistemas produtivos. Outros tipos de organização, tais como, escolas, universida-
des, escritórios de engenharia, hospitais, entre outros. Também possuem essa função 
logística, sendo que o resultado deste sistema, nestecaso, são os serviços (atividades 
especializadas) a serem prestados aos potenciais clientes.
A função de produção é vista como um sistema, justamente, por reunir os mesmos 
componentes, clássicos presentes na formação desse conceito. A entrada do sistema 
(output) é formada pelos recursos que serão transformados na produção. Além das 
matérias-primas e demais componentes que compõe os estoques de materiais, aqui 
encontramos, também, outros recursos produtivos importantes, como, por exemplo, 
pessoas, tempo e dinheiro.
E falando em materiais utilizados na produção, será comum encontrarmos duas 
denominações básicas. As quais iniciam pelos materiais diretos, que são aqueles que 
57FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
fazem parte da composição do produto 
final – e por isso, também são conhecidos 
como materiais produtivos. Identificá-los 
rapidamente pode ser uma vantagem com-
petitiva, importante na gestão de custos 
e formação do preço de venda. Uma vez 
que o enquadramento tributário do forne-
cedor poderá gerar transações comerciais 
com o uso de crédito fiscal (ICMS, PIS, 
COFINS e IPI), e a área de compras pode 
utilizar isso como critério na seleção de 
fontes de abastecimento para a cadeia de 
suprimentos.
Os materiais indiretos, ao contrário, 
não possuem crédito fiscal nas operações 
comerciais. Isso, porque eles são utilizados 
ativamente na produção, mas não compõe 
o produto final. Também conhecidos por 
materiais improdutivos, eles fazem parte 
dos estoques de produtos auxiliares.
Aproveitando esta última parte, é 
pertinente que façamos uma referência 
ao que já falamos no início da disciplina 
sobre os estoques. A decisão sobre a filoso-
fia aplicada à manufatura inf luenciará na 
forma como os estoques serão gerenciados, 
e isso se deve ao fato de que o controle dos 
estoques está associado a dois métodos 
clássicos relacionados à produção. Vamos 
conhecê-los?
No sistema empurrado (push) as 
quantidades a serem produzidas baseiam-
-se em planos de produção consolidados a 
partir de técnicas de previsão de deman-
da, históricos e outras informações que 
possam ref letir as condições de mercado. 
Sim, isso mesmo! Estamos falando de um 
f luxo produtivo que ocorre antes mesmo 
de termos uma definição sobre a demanda 
real. E como é praticamente impossível 
alcançarmos 100% de certeza nas previ-
sões de demanda – independente da téc-
nica que utilizarmos –, muitas empresas 
preferem manter grandes quantidades de 
materiais em estoque, sendo uma forma 
de minimizar um potencial risco ao nível 
de atendimento. Esta filosofia é conhecida 
como Just-in-Case (JIC) e possui algumas 
características bastante peculiares: os lotes 
de produção são elevados e em larga escala 
para garantir que o nível de atendimen-
to à demanda não seja comprometido; as 
quantidades armazenadas no estoque são 
grandes para garantir um alto nível de 
atendimento à manufatura; o número de 
fornecedores para abastecer a operação 
industrial é expressivo; e a produção é 
contínua (ou em linha).
Se juntarmos todas essas caracterís-
ticas, concluiremos que o JIC pode passar 
uma ideia de que os custos serão reduzidos, 
devido ao alto volume de produção. Mas a 
realidade sugere justamente o inverso, visto 
que há riscos eminentes de desperdícios 
de ponta a ponta da operação. Sem falar 
da robusta infraestrutura organizacional, 
necessária para o funcionamento da fá-
As montadoras de automóveis ainda 
combinam a produção em linha e os 
elementos essenciais do JIC.
58FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
brica para evitar potenciais problemas de 
qualidade e obsolescência dos estoques. 
E se tudo isso está soando familiar para 
você, não é por acaso. Essas premissas são 
muito presentes no sistema de produção 
em massa que Henry Ford adotou em suas 
fábricas a partir de 1910, e que, também, 
você estudou com maior amplitude na 
disciplina de Modelos de Gestão.
Agora, lembre-se de que um sistema 
que “empurra” a produção, com base em 
uma demanda estimada, pode acabar re-
sultando em uma superprodução. E como 
a demanda real é desconhecida nesse sis-
tema, não há qualquer garantia de que as 
mercadorias produzidas serão convertidas 
em vendas, conduzindo a empresa a fazer 
grandes esforços de comunicação e vendas 
para tal. 
Por outro lado, há um sistema que 
serve como contraponto ao Sistema Ford 
de Produção (SFP) e sua filosofia JIC. 
Sim, você já deve ter percebido que esta-
mos falando do Sistema Toyota de Pro-
dução (STP). Como você sabe, um dos 
pilares do STP é o sistema puxado (pull), 
onde a produção inicia em resposta direta 
ao pedido dos clientes. Como a demanda é 
conhecida antes da produção ser iniciada, 
cabe bem a aplicação da filosofia Just-
-in-Time (JIT), que consiste em realizar 
o gerenciamento eficiente dos estoques, 
mantendo armazenados volumes bem re-
duzidos. Ao contrário da linha de mon-
tagem estática do SFP, aqui a produção 
é f lexível, podendo ser reconfigurada e 
auditada a qualquer tempo e pelos próprios 
colaboradores. Esse modelo participativo 
de gestão da produção e qualidade contri-
buiu na queda de desperdícios e a liberação 
de produtos com defeito. 
Agora, falando, especificamente, 
sobre o gerenciamento dos materiais, as 
bibliografias apontam que um dos funda-
mentos do JIT é o “estoque zero”. Porém, 
em termos práticos, as empresas prefe-
rem manter um estoque mínimo como 
uma estratégia para atendimento do início 
imediato da operação fabril. Assim, as 
companhias que adotam essa filosofia de 
trabalho procuram focar, intensamente, 
na minimização dos custos de estoque, a 
partir da aquisição de lotes de materiais, 
conforme o que é requisitado para a re-
alização dos pedidos, tendo algum tipo 
pedido extra, no máximo, para repor o 
estoque de segurança. 
De forma concreta, é preciso dizer 
que a demanda dependente – característica 
presente nesse sistema – proporciona uma 
série de possibilidades benéficas ao STP. 
Com lotes de fabricação mais ajustados, 
diminui-se o risco de obsolescência e su-
cateamento dos materiais armazenados no 
estoque ou que estão em processo. Outro 
benefício está na significativa redução no 
número de fornecedores. Essa é uma con-
dição que possibilita a realização de um 
controle de qualidade mais efetivo dos for-
necedores, bem como o estabelecimento de 
processos de suprimento mais dinâmicos. 
Falando sobre o controle da qualidade, é 
fato que o uso de materiais advindos de 
fornecedores confiáveis é altamente po-
sitivo na construção de uma imagem de 
credibilidade junto ao mercado. E com um 
número menor de fornecedores, torna-se 
menos complexo todo o processo de con-
trole, inspeção e qualificação de fornece-
dores e materiais utilizados na produção. 
59FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Agora, quando olhamos para os processos 
de suprimento da cadeia produtiva, no 
STP muitas das operações de abasteci-
mento dentro do STP são realizadas pelo 
próprio fornecedor. Um exemplo está no 
uso de parcerias estratégicas, firmadas com 
empresas próximas que possam trabalhar 
na reposição imediata de determinados es-
toques. Nesse caso, as companhias optam 
pelo kanban, um sistema visual, aplicado 
ao controle do f luxo de peças e que pode 
ser usado para repor, tanto os estoques em 
processo quanto os de componentes de alto 
giro, e que são fornecidos por empresas 
próximas.
Note que estamos falando de um 
modelo regido pelo enxugamento de mui-
tos elementos na cadeia de suprimentos 
(estoques, fornecedores, processos, etc.). 
Então, não estranhe se as bibliografias 
tratarem o Sistema Toyota de Produção 
com a nomenclatura de produção enxuta 
(lean manufactoring).
Na certa, esse é um assunto com 
uma bibliografia tão vasta, que precisarí-
amos de um material específico, apenas 
para falar sobre ele. Como precisamos 
seguir adiante, vou dar algumas dicas, caso 
você queira estudar o lean manufactoring 
com um pouco mais de profundidade. No 
vídeo instrucional, intitulado “O Sistema 
Just-in-Time e o Sistema Just-in-Case”,você poderá visualizar de forma bastante 
didática estas duas relevantes filosofias 
históricas. Também recomendo o vídeo 
instrucional, intitulado “Toyota – Lean 
Manufactoring”. Esse, por ser um material 
mais abrangente dentro de tudo que foi 
abordado sobre o STP, até aqui.
Postergação
Você vai lembrar que, lá atrás, foi 
recomendado entender os conceitos de 
demanda e gerenciamento de estoques de 
forma não isolada. Isso, porque as deman-
das dependem e, independente, podem vir 
a se cruzar, de forma eventual, em deter-
minados tipos de indústrias. E por uma 
questão estratégica, os sistemas produtivos 
também podem vir a se encontrar.
Como a Dell 
produz e 
entrega produtos 
personalizados, 
tão rápido?
Para melhorar sua compreensão so-
bre este assunto, quero iniciar com um 
Se você se interessou sobre JIT e JIC, então 
clique aqui e assista ao vídeo. Mas se você 
prefere ter uma visão ainda mais ampla 
sobre o Sistema Toyota de Produção, 
então clique aqui. Ambos os vídeos estão 
disponíveis, gratuitamente, no Youtube, 
para assistir quantas vezes você quiser. 
https://www.youtube.com/watch?v=HLWgkPk0mMs
https://www.youtube.com/watch?v=8KJaEOiHxNw
60FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
questionamento: você alguma vez já se per-
guntou por qual motivo a Dell consegue 
produzir e entregar computadores perso-
nalizados em uma velocidade tão grande? 
A primeira resposta que deve vir à mente é: 
“provavelmente porque a empresa mantém 
um grande volume de equipamentos em 
seu estoque de produtos acabados, para a 
realização das vendas à pronta entrega”. 
Muito bem! Se sua resposta foi essa, então 
aí vai outra indagação: mas como produ-
zir um grande volume de computadores 
se estes são personalizados, conforme as 
preferências de cada cliente? Calma! Antes 
de você pensar que estamos falando de 
algo, quase impossível de se implementar, 
saiba que esta é uma estratégia produtiva, 
que exige disciplina e ações muito bem 
coordenadas, porém de fácil explanação. 
Já falamos aqui, que o sonho de 
muitas empresas é manter um elevado 
nível de atendimento aos seus clientes ao 
entregar produtos que atendam às prefe-
rências dos mesmos, alinhando isso, ao 
mínimo de desperdícios possíveis e aos 
baixos investimentos em estoques. Parece 
difícil, visto que para muitas companhias, 
a imprevisibilidade do mercado pode ser 
um fator determinante nesse contexto, 
obrigando algumas delas a preferir um 
sistema de produção empurrado – ainda 
que percam a possibilidade da personali-
zação dos produtos – ou puxado – mesmo 
que a entrega possa ser mais demorada. 
Na verdade, não é bem assim. 
Sistemas mistos não são pouco co-
muns, e a Dell é um dos grandes nomes 
da indústria, quando se trata desse tipo 
de prática. 
Ainda, existe outro tipo de estra-
tégia, a postergação (ou postponement), 
a qual é uma estratégia que consiste em 
adiar a execução das operações finais do 
processo de fabricação dos produtos, ao 
mesmo tempo que descentraliza os esto-
ques dos mesmos em sua forma básica. 
Não ficou claro? Então, vamos explanar 
o conceito por etapas.
Como não conseguimos eliminar o 
fator de imprevisibilidade em determina-
dos ramos de negócio – e por isso há um 
grau de incerteza se a demanda prevista 
Diagrama esquematizado de um sistema de postergação.
Adaptado de: Cheng et al, 2010.
61FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
irá se confirmar –, um sistema postergado sugere que 
as etapas iniciais da produção dos produtos seja em-
purrada, abrindo caminho para a implementação da 
padronização (standardization, ou estandardização em 
tradução livre). No começo, pode parecer que esta ação, 
advinda da produção em massa, comprometerá os custos 
de estoque. No entanto, como estamos falando de um 
sistema misto, ao empurrar a confecção dos produtos 
semiacabados, a padronização permitirá o intercâmbio 
de partes e peças. Assim, contribuindo para a redução 
dos inventários de materiais diretos – o que, inclusive, 
ajuda a combater o risco de obsolescência desses ma-
teriais, visto que as diferentes unidades de montagem 
podem realizar a transferência dos estoques.
Empresas de tecnologia vivem em um mercado 
que evolui rapidamente, tornando essa uma estratégia 
pertinente para elas. Após empurrar a produção da 
estrutura básica de seus produtos, esses semiacabados 
podem ser descentralizados das instalações fabris, sen-
do enviados, ainda que em uma versão intermediária, 
para outras unidades, capazes de executar a montagem, 
finalização, embalagem e entrega do produto final aos 
clientes.
Aqui está um dos segredos da postergação. Em 
geral, as unidades de montagem estão localizadas em 
regiões estratégicas, permitindo que os clientes sejam 
Tipos de aplicação de postponement.
Adaptado de: Campos, 2010
62FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
atendidos em muito menos tempo. No 
entanto, essa vantagem competitiva não 
termina aí. Visto que a maior proximi-
dade dos consumidores eleva o nível de 
atendimento ao diminuir os prazos de en-
trega, além de possibilitar que haja tempo 
suficiente para “puxar” os componentes 
do produto final, que são customizados 
(personalizados) pelos clientes.
É preciso dizer, porém, que as chan-
ces de sucesso de uma estratégia de poster-
gação aumentam quando definimos, ade-
quadamente, o ponto de diferenciação da 
produção, ou seja, até quando padronizar e 
a partir de quando customizar. No caso da 
Dell, a estrutura padrão dos computadores 
oferece menos riscos à gestão da cadeia 
de suprimentos. Com um planejamento 
de longo prazo, tal estrutura poderia até 
mesmo ser utilizada em modelos que serão 
lançados pela empresa no futuro. Já , os 
itens customizáveis (processadores, HDs, 
memória, entre outros) fazem parte de 
um grupo de materiais com alto risco de 
obsolescência, devido à rápida atualização 
proporcionada pelas fabricantes de com-
ponentes tecnológicos.
A Dell é um ótimo estudo de caso 
sobre como a estratégia de postergação é 
empregada em sua essência. Mas, note que 
empresas de tecnologia não são as únicas 
indústrias a adotá-la. Grandes companhias 
do seguimento de tintas utilizam essa sis-
temática para responder às preferências 
do mercado. Como você deve imaginar, o 
fabricante empurra a produção das cores 
básicas para atender ao comércio varejista. 
Por sua vez, os varejistas, utilizando-se 
de equipamento adequado e instruções 
previamente determinadas, elaboram a 
mistura de cores específicas apenas para 
o pedido dos clientes.
Teoria das Restrições
Você já ouviu falar em gargalo? Se-
gundo Jacobs e Chase (2012), um gargalo 
é uma restrição, cuja capacidade é menor 
que a demanda que ele precisa responder 
dentro de um sistema produtivo. O gargalo 
pode ser uma máquina, uma mão-de-o-
Fluxo linear de um produto com gargalo.
Adaptado de: Jacobs e Chase, 2012, p. 643.
63FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
bra escassa ou uma ferramenta específica, 
dentro da manufatura que limita o f luxo, 
tornando-o estreito. Uma ótima figura 
para demonstrar esse conceito é a de um 
funil. A maioria das indústrias possuem 
um ou dois equipamentos que represen-
tam gargalos, justamente, por terem uma 
capacidade inferior de resposta em relação 
aos processos anteriores a ele.
É importante a identificação da res-
trição, para que sejam encontrados meios 
de contorná-lo e atender o maior núme-
ro de pedidos possíveis. Olhando para a 
manufatura como um sistema, uma hora 
perdida em uma restrição equivale a uma 
hora perdida no sistema inteiro e que, di-
ficilmente, será recuperada nos processos 
à frente.
Em razão disso, entra em cena a 
Teoria das Restrições – mais conhecida 
como TOC, uma sigla que faz referência a 
sua tradução no idioma inglês (Theory of 
Constraints). Elaborada pelo físico Elyahu 
Goldratt na década de 1970, a TOC con-
sidera que os ganhos são obtidos através 
da administração eficiente de todos os 
recursos e dos conjuntos de restrições que 
a empresa está submetida. Dessa maneira, 
reforçando a necessidade de conhecermosos gargalos produtivos. Eis que podemos 
aplicar o método Tambor-Pulmão-Corda 
(TPC) – ou metodologia DBR, sigla que 
faz referência a sua tradução em inglês 
Drum-Buffer-Rope. O objetivo é otimi-
zar a produção por meio da identificação 
do gargalo, como um meio de dar ritmo 
adequado ao sistema de produção. 
Sob forma de analogia, o gargalo, 
chamado aqui de “tambor”, é quem dá o 
ritmo do sistema. Representado no nos-
so f luxo pelo equipamento “D”, ele é o 
ponto de controle do processo. Portanto, 
uma parada não planejada do equipamen-
to “D” pode gerar diversas perdas, o que 
poderia ser minimizado com um aumento 
da capacidade, através da modernização 
da máquina ou pelo acréscimo de mais 
máquinas, para compensar a baixa pro-
dutividade. 
Como ação lógica para proteger o 
ganho da companhia, um estoque de segu-
rança é mantido antes do gargalo. Dentro 
da mesma analogia, vamos chama-lo de 
“pulmão”. Aqui, cabe um esclarecimento 
importante. Pode parecer que esse estoque, 
em processo, represente um desperdício 
e vá contra às boas práticas da produção 
enxuta. Contudo, esse volume é mantido 
lá, estrategicamente.
Vamos supor que, através dos mé-
todos estatísticos adequados, esta empresa 
determinou que precisaria de um “pulmão”, 
equivalente a um dia de trabalho – guar-
de bem este número. Caso as máquinas 
“A”, “B” ou “C” tivessem uma parada por 
qualquer tipo de eventualidade, o garga-
lo conseguiria se manter trabalhando de 
forma ininterrupta por até um dia. Ao ter 
reestabelecida a produção, logo o “pulmão” 
estaria reposto, considerando que as de-
mais máquinas trabalham em ritmo mais 
acelerado que o gargalo.
No entanto, como impedir que essa 
disparidade de ritmos faça com que o “pul-
mão” acabe tendo um volume acima do 
planejado? Para evitar que isso ocorra, 
faz-se necessária a comunicação entre o 
“pulmão” e o início do sistema. Isso é o 
64FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
que chamamos de “corda”. Seguindo a 
analogia, a comunicação entre esses pon-
tos da produção é nomeada dessa forma 
por “amarrar” os processos. Assim, se o 
“pulmão” estiver atingindo um nível que 
coloque em risco a operação fabril, o es-
tabelecimento dessa comunicação faz com 
que o ritmo do sistema diminua, evitando 
estoques em processo, além do admitido.
Materials Requirements 
Planning (MRP)
Os sistemas de gestão da produção 
auxiliam, diretamente, os gestores na bus-
ca constante pela eficiência. Nesse sentido, 
o MRP (Material Requirements Plan-
ning ou Planejamento das Necessidades 
de Materiais) possui um papel bastante 
pertinente ao permitir que as empresas 
calculem os materiais que serão necessários 
para completar os pedidos em andamento, 
possibilitando que apenas os componen-
tes faltantes possam ser encomendados 
ou comprados, gerando uma substancial 
redução de custos com estoques. 
Um sistema de MRP calcula as ne-
cessidades de materiais, comparando os 
recursos disponíveis em estoque com os 
pedidos que fazem parte do plano de pro-
dução. E para a realização desse processo, 
duas informações iniciais são necessárias: 
a demanda prevista e a lista de materiais.
Como você já sabe, para obtenção 
da demanda, podemos contar com duas 
fontes possíveis: os pedidos dos clientes 
e as projeções realizadas, com base em 
métodos estatísticos ou históricos. Uma 
vez que conhecemos a demanda, podemos 
saber qual produto será produzido e em 
qual quantidade. 
Até aqui, nenhum tema novo, certo? 
Agora, o passo seguinte, exige um pouco 
Se você se quer saber ainda mais sobre este 
assunto, clique aqui e assista ao filme “A Meta”, 
inspirado no livro de mesmo nome que mostra 
o desafio de um executivo em mudar a situação 
de uma fábrica altamente improdutiva a partir 
da aplicação da Teoria das Restrições.
http://www.dailymotion.com/video/xyejn9_filme-a-meta_shortfilms
65FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
mais de atenção, visto que se trata de uma tarefa bem mais trabalhosa e delicada. 
Estamos falando da configuração da lista de materiais (bill of material ou BOM). 
O que torna a atividade realmente complexa é que essa não é uma lista qualquer. A 
BOM é como um memorial descritivo completo do produto, onde são listadas todas 
as peças e componentes necessários para a sua fabricação. 
Um bom exemplo para ilustrar esse contexto é um fluxo de encomendas de uma 
confeitaria. Imagine que o cliente faz um pedido de duas tortas para uma determina-
Esquema simples de funcionamento de um MRP.
Adaptado de: Martins e Alt, 2006. 
da celebração. Tendo o dado confirmado 
sobre a demanda, o confeiteiro precisará 
conferir a lista de materiais – que no nosso 
exemplo pode ser bem representada pela 
receita. Depois disso, ele terá que verifi-
car se há estoque suficiente de materiais 
(ingredientes) para início imediato da pro-
dução. Caso os materiais estejam em um 
nível muito baixo, o confeiteiro irá com-
prar apenas a quantidade adequada para 
realizar a encomenda e, ainda, manter um 
estoque de segurança.
Perceba que, mesmo se tratando de 
um exemplo simples, o confeiteiro precisa 
ter plena certeza de que os dados cons-
tantes, em sua lista de materiais foram, 
devidamente, levantados e estão, suficien-
temente, detalhados. Caso contrário, ele 
terá que optar por postergar o prazo de 
entrega por insuficiência de estoque, ou 
comprometer a qualidade das tortas para 
manter o prazo. 
Se transportarmos esse exemplo 
para uma empresa, as consequências não 
serão muito diferentes. Uma vez que dados 
errados ou incompletos são cadastrados 
66FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
em um sistema de MRP, toda a operação pode ficar comprometida, devido a ordens 
de compra ou de fabricação incorretas.
Portanto, aqui vai uma dica: um dos segredos para trabalhar com a BOM é 
entender as relações de interdependência dos materiais. Voltando ao exemplo da con-
feitaria, sabemos que para fazer a torta precisamos produzir a massa e a cobertura. 
Para produzir a massa utilizaremos ovos, farinha, fermento, leite e açúcar. E para 
produzir a cobertura vamos precisar de chocolate, leite condensado e chantilly. Note, 
que se o confeiteiro resolver tornar a receita da massa um padrão para produzir todas 
as tortas, a quantidade de chocolate estará relacionada somente para as que tiverem 
aquele tipo específico de cobertura. Logo, sabe-se que a aquisição dos componentes 
da lista de materiais que formam a massa estará relacionada com todos os pedidos da 
confeitaria. Mas, a compra do chocolate terá uma relação dependente, unicamente, 
com os pedidos que configurarem aquele tipo de cobertura.
Para facilitar o entendimento dessas 
relações de demanda dependente e inde-
pendente, sugere-se a montagem da estru-
tura analítica, também chamada de árvore 
de produto. Através dela, conseguimos 
visualizar com clareza a inf luência direta 
entre os materiais e poderemos calcular as 
necessidades líquidas de estoque.
Mesmo que a tecnologia venha via-
bilizando a automatização dessa atividade, 
é imprescindível que os profissionais liga-
dos à logística empresarial tenham pleno 
entendimento sobre esse assunto. Mais 
do que facilitar sua compreensão sobre os 
desafios do gerenciamento da manufatura, 
trata-se, também, de explicitar como é o 
funcionamento do planejamento e controle 
da produção. Vamos para um exercício 
prático?
Um cliente solicitou a nossa empresa 
600 unidades do Produto A. Uma vez 
que conhecemos a demanda do cliente, 
o próximo passo é cruzar os dados so-
bre a estrutura analítica do Produto A e 
os recursos disponíveis para dar início à 
produção do pedido.
67FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Quando o item encomendado é vis-
to através da sua estrutura “explodida”, 
conseguimos enxergar a sua composição 
em diferentes camadas. Normalmente, 
o último nível de uma sequência na ár-
vore de produto é representado por um 
item comprado. Essa identificação faz-
-se fundamental para determinarmos as 
quantidades a serem adquiridas junto aos 
fornecedores, as quais serão montadas nanossa própria operação fabril.
Sendo assim, podemos interpretar 
a estrutura analítica da seguinte maneira:
• o Produto A é composto por com-
ponentes “B”;
• o componente “B” é montado inter-
namente e precisa dos componentes 
“C”, “D” e “I”;
• “C” e “D” também são montados 
internamente, mas para isso, pre-
cisamos comprar os componentes 
do 4º nível;
• ainda que faça parte do 3º nível, o 
componente “I” é comprado. 
Nosso próximo passo é verificar os 
níveis de estoques das matérias-primas e 
dos produtos semiacabados. Como forma 
de entender se temos materiais suficien-
tes para o atendimento do pedido em sua 
totalidade, vamos utilizar uma relação 
equivalente a um relatório extraído de um 
sistema.
Primeiramente, observe que não 
temos nenhuma quantidade do Produto 
A em estoque para pronta entrega. Logo, 
o plano de produção terá que contemplar 
todas as 600 unidades requisitadas. Para 
os demais itens, será preciso calcular a 
necessidade líquida, uma vez que possuí-
mos quantidades em estoque de diversos 
componentes que formam o Produto A. 
Mas, antes, veja que nem todos os ma-
teriais listados no relatório fazem parte 
do produto encomendado. Portanto, para 
apurar os componentes que precisaremos 
adquirir, junto aos fornecedores, concen-
tre-se nos que estão referidos na árvore 
de produto.
Então, como nosso primeiro exercí-
cio, vamos calcular a necessidade líquida 
do componente “F”. Para tanto, é impor-
tante que você identifique a demanda de-
pendente que impacta sobre ele na árvore 
de produto. Nesse caso, veja que o com-
ponente “F” é necessário para a produção 
do componente “D”. Por sua vez, este é 
necessário para a montagem do compo-
nente “B”. Por fim, com duas unidades 
do componente “B” é que obteremos o 
Materiais Quantidades em estoque
A 0
B 15
C 200
D 150
E 70
F 20
G 100
H 0
I 400
J 30
K 10
L 0
68FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Produto A. Sendo assim, nossa linha de 
dependência para calcular a necessida-
de líquida de “F” será: “F”, “D”, “B” e o 
“Produto A”. 
Aproveitando, que falamos sobre 
as quantidades do componente “B”, note 
que ao lado de cada componente há um 
número. Trata-se das quantidades que 
precisaremos de cada um deles, a fim de 
produzir uma unidade do Produto A, da 
mesma forma que faríamos ao determinar 
a proporção dos ingredientes para a con-
fecção das tortas. Através desse número 
poderemos calcular a lista dos materiais e 
suas respectivas quantidades para atender 
o pedido em sua totalidade. 
A seguir, todos os dados foram dis-
postos a ponto de nos permitir chegar na 
quantidade líquida de “F”. Em seguida, 
comentaremos a elaboração do cálculo. 
Na coluna 1 foram ordenados todos 
os componentes que representam uma 
linha de demanda, dependente em relação 
ao item que estamos buscando calcular. Na 
coluna 2 foram apontadas as respectivas 
1. Item 2. Plano 3. Demanda (co-
luna 2 X coluna 
5, linha superior)
4. Estoque 5. Necessidade 
líquida (coluna 
3 - coluna 4)
Produto A 600 0 600
B 2 600x2=1.200 15 1.185
D 3 1.185x3=3.555 150 3.405
F 3 3.405x3=10.215 20 10.195
quantidades de cada componente, de acordo com a proporção elencada na árvore de 
produto. Na coluna 3 é elaborado o cálculo da demanda para cada um dos componentes.
Diferente do Produto A, que tem a demanda definida pela quantidade solicitada 
no pedido do cliente, os demais componentes têm necessidade da quantia líquida de 
estoque dos itens que estão na linha de dependência direta. Assim, para calcular o 
componente “B”, precisamos da necessidade líquida do Produto A; para calcular a 
demanda de “D”, precisamos da necessidade líquida de “B”; e, para calcular a demanda 
de “F”, precisamos da necessidade líquida de “D”. O cálculo da demanda é bastante 
simples: basta multiplicarmos a quantidade apontada na árvore de produto (coluna 3) 
pela necessidade líquida (coluna 5), apurada para o item de direta dependência (vide 
a seta laranja na planilha).
Na coluna 4 relacionamos as quantidades que temos em estoque. Essa informa-
ção é fundamental para chegarmos na necessidade líquida de cada um dos materiais 
69FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
(coluna 5). Se o propósito é comprar apenas o que precisamos para atender o pedido, 
para calcular a necessidade líquida, basta que você subtraia a quantidade em estoque 
da demanda (coluna 3 - coluna 4). 
Após calcularmos a necessidade líquida de “F”, conseguimos enxergar o efeito 
sistemático da demanda dependente, visto que não é possível calcular “F” sem calcular 
a necessidade líquida dos itens anteriores a ele.
1. Item 2. Plano 3. Demanda (co-
luna 2 X coluna 
5, linha superior)
4. Estoque 5. Necessidade 
líquida (coluna 
3 - coluna 4)
Produto A 600 0 600
B 2 600x2=1.200 15 1.185
D 3 1.185x3=3.555 150 3.405
E 2 3.405x2=6.810 70 6.740
Que tal calcular as necessidades líquidas dos itens “G”, “H” e “I”? Se você entendeu bem como 
operacionalizar os cálculos, monte uma planilha em Excel para que você possa utilizar, em sua 
empresa, ou até mesmo para tirar a prova real de seus cálculos.
Mas aqui vai uma dica: se você chegou aos que estão abaixo, então está de parabéns! 
G = 2.855
H = 3.940
I = 3.155
70FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Contudo, se o efeito da demanda é 
sistêmico, por qual motivo não calculamos 
as necessidades líquidas de “E”, “G” e “H”? 
Se analisar novamente a estrutura analítica 
do Produto A, você vai perceber que esses 
três componentes possuem uma relação 
independente com “F”. Se por alguma 
decisão estratégica decidirmos aumentar os 
estoques do componente “H”, por exemplo, 
em nada alterará a necessidade líquida de 
“F”. No entanto, a estrutura de cálculo que 
montamos, permite-nos chegar à demanda 
líquida de “E”. Quer ver?
Como a linha de dependência entre 
“E” e “F” são iguais, o que muda entre 
eles é o saldo em estoque e a quantidade 
necessária para compor “D”, na estrutura 
do produto. Sendo assim, nesse exemplo, 
basta repetir a planilha, substituindo ape-
nas os dados da última linha para termos 
a necessidade líquida de “E”.
Agora, que você entendeu a dinâ-
mica de trabalho do MRP, vamos replicar 
um exercício muito comum na vida prática 
das organizações: precisaremos calcular as 
necessidades líquidas de estoque de todos 
os componentes que fazem parte da es-
trutura de um produto. Mas, como bus-
camos simular uma realidade comum nas 
indústrias, esta árvore de produto possui 
componentes com mais de uma linha de 
dependência.
Então, vamos supor que um deter-
minado cliente fez uma encomenda de 
1.500 unidades do Produto A. Analisan-
do a árvore de produto, veja que os itens 
comprados “E”, “F” e “G” são essenciais 
para a construção de mais de um compo-
nente montado. É muito importante você 
entender isso, pois será fundamental para 
calcularmos a demanda líquida de todos 
os componentes, mais adiante. Portanto, 
preste atenção nas linhas de dependência.
Materiais Quantidades em estoque
A 300
B 1200
C 0
D 800
E 6000
F 3500
G 4500
71FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Verificando os níveis de estoque, 
veja que temos 300 unidades para pronta 
entrega do Produto A. Embora isso signi-
fique que possamos melhorar muito nosso 
nível de atendimento, essa informação nos 
indica que não precisaremos produzir todo 
o pedido, já que temos produtos prontos. 
Desse modo, precisaremos colocar 1.200 
unidades em produção para completar a 
requisição do cliente.
Bom, é chegado o momento de 
calcularmos a lista dos materiais a serem 
comprados e montados. É recomendável 
que você siga o passo a passo, com calma, 
para garantir a compreensão desse exercí-
cio. Para facilitar seu entendimento, vamos 
utilizar as cores azul, verde e vermelho 
para apontar a demanda dependente dos 
componentes “B”, “C” e “D”, respectiva-
mente. Tudo bem?
Para realizarmos o cálculo das ne-
cessidades líquidas dos itens montados, 
basta seguirmos o mesmo procedimento 
dos exercícios anteriores. A necessidade 
líquida do Produto A, como já era de se 
esperar,serve de base para apurarmos as 
demandas dos itens “B”, “C” e “D”. Até 
aqui, nenhuma novidade, certo? No entan-
72FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
to, é a partir deste ponto que precisamos 
ter mais atenção, pois os itens “E”, “F” 
e “G” possuem mais de uma demanda 
dependente. Neste caso, uma soma sim-
ples das quantidades do MRP (coluna 2) 
não resolverão. Precisamos calcular cada 
uma dessas dependências separadamente 
e, só depois disso, somamos o resultado na 
própria coluna 3. Vamos ver no exemplo?
Observe novamente a árvore de pro-
duto. No que o item “E”, por exemplo, 
depende de duas necessidades líquidas 
de estoque: a dos componentes “B” e “D”. 
Como cada um deles precisa, coincidente-
mente, de 1 unidade do item “E” (coluna 
2), precisaremos calcular separadamente 
a demanda dependente de ambos (coluna 
3). Perceba que na relação de dependência 
entre “E” e “B”, a demanda é de 1.200 
unidades; e, na relação de “E” e “D” a 
demanda é de 2.800 peças. Somando as 
duas demandas de “E”, constatamos, que 
para cumprir o restante do pedido, preci-
saremos de 4.000 unidades do item “E”. 
Agora, se precisamos de 4.000 uni-
dades de “E” para a atender a produção do 
Produto A, por qual motivo a necessidade 
líquida de estoque deste item é zero? Re-
pare que temos 6.000 unidades desse com-
ponente em estoque. Logo, teremos sobra 
desse material, não havendo necessidade 
de comprarmos mais peças. Lembre-se, 
que a necessidade líquida de estoque será 
resumida na lista dos materiais que preci-
sarão ser comprados. Se você seguir para 
os itens “F” e “G”, os quais são os mesmos 
procedimentos adotados para o item “E”, 
chegaremos a uma lista de materiais com 
as seguintes necessidades:
Com certeza, você já deve ter per-
cebido que estamos diante de cálculos 
matemáticos que dependem de operações 
muito simples. Mas não se engane: a maior 
dificuldade está na coleta de dados confiá-
veis para calcular as necessidades líquidas. 
Uma ótima opção para aumentar o grau 
de confiabilidade é o investimento em um 
ERP, já que muitos deles possuem um 
módulo de MRP.
Condomínios industriais e 
consórcio modular
O aprendizado mercadológico pos-
sibilitou grandes avanços para as empresas 
ao redor do mundo todo. Falando espe-
cificamente do Brasil, após os anos 1990 
vimos muitas das ferramentas de gestão, 
antes apenas exploradas pelas organiza-
ções consideradas referencias de mercado, 
possibilitando uma reconfiguração nos 
sistemas produtivos de muitas empresas 
nacionais.
Movidas pela interdependência da 
sua produção, em relação aos seus forne-
cedores, muitas dessas companhias intro-
duziram novos padrões de arranjo produ-
tivo ao seu negócio. O primeiro deles, o 
consórcio modular, é considerado como 
Materiais Quantidades em estoque
A 1200
B 1200
C 1200
D 2800
F 1300
G 4700
73FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
uma nova forma de pensar a configuração 
de parques fabris. Nesse tipo de arranjo, 
fornecedores e prestadores de serviços tra-
balham todos juntos e ao mesmo tempo, 
operando dentro da fábrica de um cliente 
em específico. Sim, estamos falando da 
adoção do conceito de outsourcing, visto 
que a empresa cliente transfere para alguns 
fornecedores (ou prestadores de serviços) 
diversas operações que deveriam ser rea-
lizadas por ela. 
Esse arranjo é utilizado pela 
Volkswagen Caminhões, localizada na 
cidade de Resende/RJ. No início, a VW 
teve suas operações divididas em sete mó-
dulos (ou subsistemas), cada um dirigido 
por uma empresa, denominada como mo-
dulista (ou sistemista).
O interessante é que dentro desse 
tipo de arranjo, o processo decisório na 
manufatura depende inteiramente do for-
necedor no consórcio modular. A Meritor, 
por exemplo, possui total autonomia sobre 
seu próprio processo de produção, seus 
fornecedores, suas matérias-primas, seu 
modelo de gestão e sua forma de recru-
tar a mão-de-obra, por mais que aquela 
unidade, em específico, esteja operando 
dentro da VW. No entanto, ela não pode 
fornecer módulos de suspensão para outras 
companhias sem a autorização da VW – e 
isso vale como regra para todas as empresas 
do consórcio, como forma de estreitar a 
aliança estratégica entre as empresas e os 
diferenciais competitivos.
Não podemos esquecer de citar o 
segundo novo padrão de arranjo produ-
tivo e que chega a se confundir com o 
consórcio modular: estamos falando dos 
condomínios industriais. Aqui, o conceito 
é um pouco diferente, pois os fornecedores 
Layout inicial do consórcio modular da VW Caminhões.
Adaptado de: Rodrigues, 2006.
74FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
não estão dentro de uma planta única, 
como ocorre no consórcio modular. Os 
fornecedores escolhidos pela empresa para 
fazer parte do condomínio, instalam-se nas 
adjacências da sua fábrica, proporcionando 
o emprego de um sistema Just-in-Sequen-
ce (JIS), uma forma mais sofisticada de 
aplicação do JIT.
No JIS, conseguimos enxergar algu-
mas vantagens similares às que vimos no 
JIT, tais como: reposição no tempo exato, 
redução dos estoques, minimização de 
desperdícios, entre outros. Em um com-
parativo com outros conceitos que já vimos 
em nossa disciplina, pode ser que ele se 
aproxime, em alguns casos, de um VMI. 
Contudo, aqui as empresas precisam ser 
bem mais preparadas, já que os próprios 
fornecedores abastecem os estoques da 
produção do cliente, conforme a sequência 
pré-definida para a alinha de produto. 
Isso tudo torna a dinâmica de produção 
e reposição muito mais intensa que qual-
quer tipo de abastecimento de estoques. 
Dessa forma, gerando a necessidade da 
implementação do EDI como uma ma-
neira dinâmica de comunicação entre as 
empresas que fazem parte do condomínio 
industrial. 
A proximidade entre as companhias 
permite a racionalização de custos comuns, 
facilita o intercâmbio e a redução dos es-
toques, a redução dos prazos de entrega, 
a minimização dos custos com transporte, 
entre outros grandes benefícios da produ-
ção enxuta. No Brasil, temos dois grandes 
exemplos dessa estratégia de operações 
produtivas: a planta da GM em Gravataí/
RS e a da Ford em Camaçari/BA.
De acordo com dados levantados no sistema, 
segue o relatório das peças que a empresa man-
tém em estoque:
Agora, vamos a algumas 
questões para exercitar nosso 
estudo!
1. Diferencie os materiais diretos dos ma-
teriais indiretos.
2. Quanto as metodologias: empurrada e 
puxada de produção. A quais sistemas 
produtivos elas estão respectivamente 
associadas?
3. Quais são as características das deman-
das dependente e independente?
4. O que é postergação? Cite e explique 
ao menos dois tipos.
5. Explique sobre o conceito de restrição 
em um sistema produtivo.
6. No que consiste o método TPC?
7. Uma empresa recebeu de um cliente um 
pedido de 1.800 unidades do Produto 
A. A seguir, segue a estrutura analítica 
do produto em questão:
Com base nesses dados, calcule a lisa dos 
materiais que a empresa precisa para en-
tregar o pedido completo ao cliente:
8. Quais as diferenças básicas entre o 
consórcio modular e o condomínio 
industrial?
9. Quais são os benefícios na implemen-
tação de arranjos, como o consórcio 
modular e o condomínio industrial?
10. O que é o JIS?
Materiais Quantidades em estoque
A 400
B 2.000
C 1.000
D 7.000
E 11.500
F 6.000
G 500
H 13.200
I 6.300
J 2.000
K 1.500
77FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
ARMAZENAGEM
Estratégia fundamental para aumentar a 
capacidade de resposta às demandas
Ao longo da disciplina de logística empresarial vimos 
muitas técnicas para reduzir os inventários nas empresas. 
Embora possa parecer contraditório, a função de armazena-
gem é fundamental para o bom desenvolvimento da cadeia de 
suprimentos, pois mesmo impactando em custos logísticos, 
estamos falando de operações essenciais que podem repre-
sentar algumas vantagens competitivas para as organizações. 
O foco das organizações sempre foi tão intenso nas 
estratégicas de compra e produção que, por muitos anos, a 
função de armazenagemestava esquecida. Durante muito 
tempo, a armazenagem foi relacionada apenas com a movi-
mentação interna dos materiais entre os estoques dos mesmos 
e a produção, ainda, posteriormente, entre a produção e a 
distribuição, fazendo com que muitos executivos olhassem 
para essa atividade como um alvo constante a fim de reduzir 
custos. Contudo, sempre que houver materiais estocados é 
preciso que eles sejam fisicamente administrados. Se por 
um lado, as empresas desenvolvem sistemáticas para abrigar 
seus estoques e viabilizar f luxos constantes para os setores de 
78FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
produção e montagem, por outro elas pre-
cisam operacionalizar formas de ampliar 
a cobertura de mercado, possibilitando 
a aproximação de suas fábricas com os 
principais pontos de consumo. 
 Por esta abordagem inicial, você 
deve ter percebido que a armazenagem 
contempla tanto a manutenção da inte-
gridade dos materiais quanto a unitização 
e embalagem dos mesmos antes de serem 
distribuídos. Apenas não podemos esque-
cer sua relevante contribuição no aumento 
da capacidade de resposta às necessidades 
dos clientes. Vamos conhecer mais a res-
peito? 
A armazenagem é o conjunto de 
operações responsável pelo recebimento, 
alocação de materiais, estocagem correta e 
guarda dos materiais, com vistas a facilitar 
a localização, garantia de integridade e a 
correta destinação das matérias-primas 
e demais itens que serão utilizados pela 
organização. Tais operações são realiza-
das em instalações específicas, conhecidas 
como armazéns, depósitos, galpões ou 
almoxarifados.
Analisando de maneira conceitual, 
o armazém existe para proporcionar um 
“estoque-pulmão” em qualquer lugar que 
for necessário. Você deve estar recordando 
sobre o que abordamos sobre JIT e outras 
técnicas que propõe a redução dos estoques 
por meio do sincronismo das operações. 
Mesmo que tenhamos visto, ao longo da 
nossa disciplina, técnicas para a minimiza-
ção dos inventários, a armazenagem ainda 
se mostra necessária para reduzir custos 
de frete, otimizar custos de produção e 
gerar valor ao cliente, visto que estraté-
gias de armazenagem podem melhorar o 
atendimento aos consumidores.
A armazenagem, o manuseio de ma-
teriais, a unitização e a embalagem são 
partes importantes do sistema logístico, 
pois servem de apoio às atividades primá-
rias. Assim, sempre que houver estoque – 
ainda que mínimo – será necessário espaço 
para sua movimentação e armazenamento. 
Fluxo logístico com uso de um centro de distribuição.
Adaptado de: Reis, 2015, p.66.
79FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Da mesma forma como ocorre com 
os materiais que precisam estar à dispo-
sição da manufatura no tempo adequado 
e para o processo de produção, é funda-
mental que os produtos acabados este-
jam ao alcance dos clientes para que seja 
mantido um adequado nível de resposta ás 
demandas. O grande percalço para muitas 
organizações é que elas estão muito dis-
tantes dos pontos de consumo, fazendo 
com que a distribuição física represente 
um alto custo logístico. Para casos assim, a 
utilização de centros de distribuição (CD) 
pode ser bastante pertinente, uma vez que 
essas instalações possuem fortes atribui-
ções ligadas à cadeia de suprimentos. 
Caracterizado pela ausência de es-
truturas internas fixas – o que inclui co-
lunas estruturais –, os CDs normalmente 
estão localizados em posições geográficas 
estratégicas de forma que uma empresa es-
treite o canal de distribuição, diminuindo 
a distância entre ela e um grande número 
de clientes em potencial. Ademais, com 
o avanço rápido do comércio eletrônico, 
companhias que se utilizam desse canal 
de vendas passaram a aumentar o núme-
ro de CDs posicionados em regiões mais 
próximas do público-alvo.
Agora, falando especificamente do 
planejamento dos espaços, é preciso dizer 
que a preocupação com um armazém não 
se limita apenas à localização e à disposição 
de estruturas internas para hospedagem 
de materiais ou produtos acabados. Seja 
qual for o tipo de armazém, ele precisa ser 
projetado para maximizar seu benefício, 
o que nos conduz a tomar uma série de 
decisões sobre como dar o maior aprovei-
tamento volumétrico e de movimentação 
do ambiente. Neste caso, devemos pensar 
em como bem empregar o espaço além da 
largura e do comprimento do galpão.
Uma das preocupações que precisa-
mos ter é com a definição do pé-direito 
(distância do chão até o teto) como uma 
forma de pensar a potencial utilização 
do espaço aéreo. Na medida em que o 
ambiente é mais alto, a possibilidade de 
otimização do aproveitamento vertical 
proporciona excelentes condições para a 
redução do custo de armazenagem por 
m³. Porém, é necessário que levemos em 
consideração a avaliação de determinadas 
Parte externa de um centro de distribuição (CD).
Um CD não possui estruturas fixas, 
reservando mais espaços para porta-paletes e 
movimentação das cargas.
80FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
soluções para a ocupação volumétrica. Isso, 
porque de nada adiantará ter o galpão mais 
alto se os equipamentos utilizados para a 
movimentação dos materiais não puderem 
corresponder para tal objetivo.
Um dos equipamentos mais popu-
lares para a movimentação de materiais é 
a empilhadeira. Esse é um equipamento 
automotor que necessita de um condutor 
para o transporte, movimentação empilha-
mento e arrumação das cargas. Os modelos 
mais conhecidos conseguem elevar cargas 
paletizadas a uma altura de até 6 metros, 
incorrendo no risco de um subaproveita-
mento da capacidade vertical de um CD 
com um pé-direito muito alto.
O uso de transelevadores é uma óti-
ma opção para o aproveitamento das três 
dimensões de um galpão. Seu alto grau 
de automatização dá uma outra dinâmica 
ao processo de armazenagem, podendo, 
inclusive, gerar eficiência no aproveita-
mento do espaço aéreo de um armazém. 
No entanto, esta é uma tecnologia que 
demanda fortes investimentos. Embora 
esteja claro que o maior aproveitamento 
do espaço reduz custos de armazenagem, 
é preciso que o profissional de logística 
avalie cuidadosamente o retorno do in-
vestimento neste tipo de automatização.
Um outro ponto, no qual precisamos 
direcionar nossa atenção é com a chegada 
e a saída dos materiais. Muitas empresas já 
estão seguindo um exemplo bastante utili-
zado nos maiores centros de distribuição: 
a configuração das docas de recebimento e 
expedição na altura do compartimento de 
carga dos veículos que realizam o trans-
porte dos produtos. Mais que uma questão 
estética, esta é uma estratégia operacional 
que traz vários benefícios para a movimen-
tação das cargas que estão chegando ou 
sendo despachadas, entre eles: a redução 
no tempo, menor esforço físico, redução 
da exigência mecânica dos equipamentos 
(e por consequência, dos custos de manu-
tenção dos mesmos), menor risco de danos 
com quedas, entre outros. 
Empresas como Tramontina e Natura são ótimos exemplos de como utilizar a tecnologia para 
otimização dos espaços verticais nos CDs. Clique aqui e assista o incrível trabalho realizado pela 
Bertolini para automatização do armazém da Tramontina. Ou se preferir, clique aqui para assistir o 
resultado de um projeto da SSI Schaeffer para automatização do depósito da Narura.realizado pela 
Bertolini, para automatização do armazém da Tramontina. Ou, se preferir, clique aqui para assistir o 
resultado de um projeto da SSI Schaeffer, para automatização do depósito da Narura.
Carga paletizada sendo movimentada com o uso 
de uma empilhadeira.
https://www.youtube.com/watch?v=qnRb90PGHY4&t=193s
https://www.youtube.com/watch?v=E5bQkf9jCiQ
81FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Vale lembrar que nem todos os 
espaços de armazenagem possuem este 
tipo de estrutura. Dessa forma, algumas 
companhias contam com o uso de equi-
pamentos diversos para movimentação 
dos materiais, dentro e fora do ambiente. 
Este é o caso de alguns caminhões que 
possuem plataformas elevatórias acopla-
das ao compartimento de carga, facili-tando atividades de carga e descarga em 
diferentes tipos de ambiente externo. As 
próprias empilhadeiras também podem 
ser utilizadas com esta finalidade devido 
a sua autonomia de utilização, tanto na 
movimentação dos materiais nas docas 
de recebimento e expedição quanto no 
ambiente externo ao galpão.
Como uma estratégia para evitar 
altos impactos na estrutura de custos, a 
maioria das empresas prefere firmar um 
contrato de locação de empilhadeiras ao 
invés de comprá-las. Fora o alto valor de 
aquisição, os custos com manutenção e 
depreciação são elevados. Ainda assim, a 
decisão sobre comprar ou alugar precisa 
ser tomada com muito cuidado, porque 
mesmo a locação podendo ser um negó-
cio melhor que a aquisição, um contrato 
desse tipo pode não ser condizente com 
as condições financeiras da empresa. Em 
situações como essa, a aquisição (ou lo-
cação) de paleteiras pode ser uma saída 
plausível.
Conhecida por muitos como uma 
empilhadeira manual, as paleteiras são 
versões mais simplificadas, sendo seu foco 
central a movimentação dos paletes. As 
versões mais automatizadas são guiadas 
em pé e conseguem uma autonomia de 
elevação bem parecida com a da empilha-
deira. Porém, é preciso ter sempre muita 
cautela quanto ao tipo de carga que deverá 
ser movimentada, visto que o equipamento 
poderá apresentar restrições com relação 
ao peso do que se está transportando.
Exemplo de um CD com docas de recebimento e 
expedição na altura do compartimento de carga 
do caminhão. 
Caminhão com plataforma elevatória 
automatizada acoplada ao compartilhamento de 
carga. 
Exemplos de paleteiras.
Fonte: Fernandes, 2012, p. 81. 
82FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Terceirização de operações 
logísticas
Como estamos falando sobre as 
decisões entre comprar e alugar, saiba 
que algumas empresas preferem utilizar 
espaços alugados, justamente, para evi-
tar altos investimentos em edificações e 
a obsolescência tecnológica. Os operadores 
logísticos são companhias que atendem a 
este propósito, uma vez que elas possuem 
competência para prestação de diversos 
serviços logísticos – ou parte deles – e po-
dem englobar todo o processo logístico de 
uma empresa cliente. De forma sofisticada 
e compatível com as modernas cadeias de 
suprimento, tais operadores, denominados 
third party logistics (ou 3PL), coordenam 
e integram um conjunto de atividades lo-
gísticas (movimentação, armazenagem 
e transporte) com o objetivo de agregar 
valor aos produtos e proporcionar maiores 
oportunidades de ganho de capacidade 
produtiva e agilidade operacional.
Dentro desse seguimento, uma outra 
tipologia de prestadores de serviços logís-
ticos vem ganhando cada vez mais espaço: 
estamos falando dos fourth party logistics 
(ou 4PL). Como muitas empresas contra-
tam mais de uma 3PL, o gerenciamento 
múltiplo destes operadores pode acabar se 
tornando uma atividade muito complexa. 
Abre-se, então, uma brecha para atuação 
dos operadores classificados como 4PL, 
uma vez que eles intensificam sua atuação 
em atividades de integração na cadeia de 
suprimentos, mais especificamente no que 
tange a interface entre o cliente e os 3PL. 
Isso mesmo! Estas empresas gerenciam os 
diversos operadores logísticos de forma a 
otimizar as múltiplas operações de abas-
tecimento.
Operações 
combinadas 
entre a 
armazenagem e 
a distribuição
Mesmo ainda 
não tendo entrado no 
capítulo sobre distri-
buição e transporte, 
faremos uma breve 
abordagem sobre ele, 
a fim de facilitar a sua Diferentes tipos de prestadores de serviços logísticos.Fonte: Marques e Oda, 2012, p. 55. 
Aqui vai mais uma dica, mas desta vez sobre 
operadores logísticos. A Disalfarm é uma 3PL 
que consegue conciliar operações manuais e 
automatizadas. Embora seja um vídeo institucional, 
vou deixar aqui o link para que você possa assistir e 
entender um pouco mais sobreas operações destas 
prestadoras de serviço.
https://www.youtube.com/watch?v=uLn-E3-CpEg
83FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
compreensão sobre algumas estratégias de 
armazenagem. Certas operações combi-
nadas servem como um incrível suporte 
às atividades relacionadas à última função 
da logística, e um dos exemplos mais in-
teressantes de como é possível conciliar 
a armazenagem, o modal rodoviário e a 
distribuição física é o cross docking. Essa é 
uma operação de rápida movimentação de 
produtos acabados para a expedição entre 
fornecedores e clientes que utiliza CDs 
para a consolidação de cargas advindas 
de diferentes procedências.
Ao invés de receberem grandes car-
gas de um único fornecedor, no cross do-
cking, os varejistas têm suas operações de 
recebimento apoiadas por um armazém. 
As grandes remessas são recebidas nos 
CDs que, por sua vez, fazem a triagem, 
consolidação das encomendas e posterior 
encaminhamento para lojas individuais em 
menores remessas. Esta metodologia que 
ajuda a diminuir os níveis de estoques só 
é possível devido à dinâmica de trabalho 
proporcionada pelo modal rodoviário.
No entanto, a prática mais antiga 
de abastecimento, e que é plenamente 
aplicada à estratégia de estoques geren-
ciados pelo fornecedor, é o milk run. Essa 
modalidade consiste em um sistema de 
coletas entre os fornecedores de peças ou 
componentes de forma programada e com 
rotas pré-definidas. O objetivo é reduzir 
custos de estoque e transporte sem deixar 
de abastecer o cliente. Pela sua dinâmica de 
operação, o milk run também é chamado 
de sistema de coleta programada.
Essa forma de suprimento foi ala-
vancada pela indústria automotiva e pos-
sui como característica principal o ato de 
centralizar no cliente a operacionalização 
da coleta. Isso significa que a empresa 
cliente é quem contrata o transporte e faz 
a programação. No respectivo cenário, 
caso as peças não estejam prontas para a 
coleta conforme sugere a programação, o 
fornecedor poderá ser multado, além de 
ter que ele mesmo efetivar a entrega em 
caráter emergencial.
E já que o cliente é quem precisa ter 
a preocupação com o planejamento e exe-
cução do milk run, não podemos deixar de 
falar sobre a roteirização. A contratação de 
um serviço de transporte pode representar 
Fluxo de funcionamento do cross docking. 
Fluxo de abastecimento milk run.
Fonte: Taboada, 2009, p. 28. 
84FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
muito nos custos logísticos.
Dessa maneira, alternativas preci-
sam ser desenvolvidas para melhorar o 
nível de serviço logístico, principalmente 
quando se trata da resposta às demandas.
Felizmente, com o avanço das tecno-
logias interativas, cada vez mais aplicações 
voltadas para esta finalidade vêm sendo 
desenvolvidas. O planejamento das rotas 
com o apoio das tecnologias contribui com 
a escolha do melhor trajeto e do veículo 
adequado, sem falar da atualização em 
tempo real de transtornos recorrentes ad-
vindos de rotas com alto f luxo de veículos, 
de rodovias em obras ou de vias que façam 
parte de roteiros frequentes de transporte 
escolar ou autoescolas.
Tecnologias aplicadas à 
movimentação dos materiais
Pela quantidade de vezes em que 
a tecnologia foi empregada ao longo de 
nossa disciplina, você já deve ter percebido 
que nem tudo no campo da armazena-
gem restringe-se à movimentação física. 
A tecnologia aqui também é empregada de 
forma a tornar ágil e eficiente as operações 
de um armazém. 
Uma das tecnologias mais empre-
gadas para gerenciamento de armazéns é 
o software conhecido como Warehouse 
Management System (WMS). Trata-se 
de um sistema de gestão que permite a 
fragmentação dos materiais armazenados 
em endereços dentro do galpão, facilitando 
sua rápida localização por estantes, porta-
-paletes, corredores e até mesmo pelo lote 
e pela validade. 
O controle dos estoques com o uso 
do WMS pode representar ganhos de 
tempos e movimentos, já que ele aloca 
os produtos por similaridade, reduzindo 
o tempo de separação das mercadorias e 
o percurso de movimentação dos equi-
pamentos, independentemente de serem 
manuais ou automáticos. 
A interligaçãodas atividades do 
armazém com as demais operações de 
uma empresa fez com que alguns ERPs 
contemplassem um módulo de WMS. 
Assim, uma vez que o cliente realiza um 
pedido, o WMS permite localizarmos 
rapidamente a posição das mercadorias 
no armazém, dando maior agilidade ao 
processo de distribuição e transporte – o 
que é muito relevante para elevar o nível 
de serviço. 
Agora, pensando nas operações do 
dia a dia, as equipes operacionais já podem 
contar com diversas tecnologias para agi-
lizar o processo de recebimento e expedi-
Exemplo de bons e maus sequenciamentos de escalas.
Fonte: Ballou, 2006, p. 197. 
85FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
ção. Uma das mais conhecidas entre estas 
tecnologias é o código de barras. Esse tipo 
de código bidimensional vem facilitado a 
identificação de produtos e documentos 
em múltiplas situações. Os módulos de 
expedição dos ERPs, por exemplo, já pos-
suem integração com sistemas de leitura 
dos códigos de barras, chegando a emitir 
um alerta caso algum produto que faça 
parte de um pedido não tenha passado pela 
leitura, informando ao operador, inclusive, 
quais são os itens faltantes para completar 
a remessa.
Outra tecnologia bastante eficaz, in-
clusive para controle de estoque, é o Radio 
Frequency Identification (RFID). Trata-se 
de uma etiqueta inteligente constituída por 
microchip, antena e leitor muito utiliza-
da para baixa automática do estoque em 
supermercados ou empresas com grandes 
quantidades de materiais armazenados. 
A utilização do RFID na logística 
empresarial é, de fato, ilimitada. O grande 
percalço do emprego desta tecnologia é 
o seu alto custo inicial frente ao código 
de barras, por exemplo. No entanto, uma 
grande vantagem do RFID é a possibili-
dade de reaproveitamento das etiquetas, 
diluindo, assim, o investimento inicial.
Ao longo do processo logístico, o 
RFID contribui com uma série de indi-
cadores de gestão, possibilitando que os 
sistemas apurem, em tempo real, infor-
mações sobre o tempo de permanência 
dos materiais em estoque, o atingimen-
to do ponto de pedido e do estoque de 
segurança. Dentro da operação física, o 
dispositivo de identificação da etiqueta 
possui um alcance de leitura muito maior 
e sem envolvimento humano, tornando 
as atividades de controle e reposição dos 
estoques mais precisas e menos caras.
Equipamento executando a leitura de uma mercadoria 
identificada com um código de barras. 
Um vídeo da Metro Group, intitulado 
“Supermercado do Futuro”, demonstra bem o 
uso associado do RFID e outras tecnologias para 
controle e movimentação dos itens em estoque, 
tal como a rápida reposição das prateleiras no 
ponto de venda.
Clique aqui e assista o vídeo no Youtube quantas 
vezes você quiser.
Equipamento executando a leitura de uma mercadoria 
identificada com um código de barras.
https://www.youtube.com/watch?v=_p8pAG8fPjE
Questões para discussão
1. Explique o conceito central da ar-
mazenagem.
2. O que são CDs? Qual sua principal 
função no processo de distribuição física? 
3. Apresente ao menos quatro elemen-
tos que uma empresa precisa para direcionar 
sua atenção ao planejar um espaço de arma-
zenagem. 
4. Que tipos de benefícios trazem para 
os CDs as rampas de carregamento e desem-
barque na altura do compartimento de carga 
dos veículos que realizarão o transporte dos 
produtos?
5. Cite alguns dos equipamentos mais 
utilizados para a movimentação dos materiais.
6. Estabeleça as diferenças entre as 
atividades realizadas entre os provedores de 
serviços logísticos 3PL e 4PL.
7. No que consiste o sistema de abas-
tecimento milk run?
8. Como funciona a dinâmica do cross 
docking?
9. Qual a importância da roteirização 
para as estratégias combinadas entre arma-
zenagem e distribuição?
10. Qual a grande contribuição do 
WMS para a função de armazenagem?
11. Diferencie o código de barras do 
RFID. Apresente as vantagens existentes da 
aplicação de uma ou outra tecnologia.
87FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
DISTRIBUIÇÃO E 
TRANSPORTE
Como o mercado global aumenta a 
importância da logística internacional?
Estamos chegando ao final de nossa disciplina. E nada 
mais justo encerrarmos fazendo uma abordagem sobre como 
a função logística conecta as empresas com seus clientes e 
parceiros comerciais ao redor de todo o mundo. Isso mesmo! 
Estamos falando da logística de distribuição. 
Você já aprendeu que dificilmente os produtos são con-
sumidos no mesmo local em que são fabricados, atribuindo 
ao composto da distribuição um importante papel na cadeia 
de suprimentos. Nesse contexto, o transporte acaba sendo 
um diferencial na qualidade dos serviços nos quesitos tempo 
de entrega, confiabilidade e segurança dos produtos, o que 
inegavelmente o torna principal componente do sistema lo-
gístico. Mas, antes de entrarmos no mérito da operação, que 
tal começarmos pelos motivos que vêm fazendo este elemento 
da distribuição física ganhar cada vez mais relevância para a 
economia? 
88FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Embora esse seja o mais importante 
custo logístico para as empresas, a globali-
zação reconfigurou o comércio internacio-
nal, evidenciando o transporte como um 
fator decisivo para o desenvolvimento de 
uma nação. As transações comerciais e o 
f luxo de capitais através das fronteiras se 
intensificaram e, dessa forma, o f luxo de 
mercadorias também. Se mais mercadorias 
circulam através do globo, maior será a 
exigência por um sistema de transporte 
operacionalmente eficiente e com preços 
competitivos. 
Ref lita sobre o seguinte dado: em 
média, o transporte chega a representar até 
60% dos custos logísticos de uma empresa. 
Então, na medida em que conseguimos 
ser mais eficientes neste ponto da logística 
empresarial, é possível repassar vantagens 
financeiras para o preço final dos produtos, 
tornando estes mais atrativos aos olhos 
dos clientes.
Isso deixa claro o significativo papel 
do transporte na logística, não restando 
dúvida de que há uma estreita ligação entre 
a boa utilização do transporte e o sucesso 
de uma cadeia de suprimentos. Exercer a 
prática de preços menores sem perder em 
qualidade contribui para potencializar o 
consumo e estimular a economia como um 
todo. Contudo, está é uma situação que 
não está unicamente nas mãos do transpor-
tador ou de quem o está contratando. Há 
uma série de fatores que acabam inf luen-
ciando nos preços dos fretes, a começar 
pela infraestrutura logística do país.
Falando nisso, você sabia que uma 
característica comum entre os países que 
mais se desenvolveram nos últimos anos 
é o forte investimento em infraestrutura 
logística? Você pode até pensar que há 
uma coincidência. No entanto, isso ocorre 
devido ao fato de que, em longo prazo, o 
investimento para tornar ágil o funciona-
mento de portos, aeroportos, ferrovias e 
rodovias impacta positivamente nos preços 
praticados pela indústria e pelo comércio, 
beneficiando a população com produtos a 
preços mais acessíveis.
Matriz de transporte no mundo.
Fonte: ANTF, 2011, p.5.
89FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Neste momento você deve estar se 
perguntando: e como está o Brasil em 
comparação com outros países? Antes 
de responder a essa pergunta, precisa-
mos conhecer as diferentes modalidades 
de transporte e como elas impactam nas 
decisões empresariais no dia a dia. Em 
seguida, estabeleceremos os comparativos 
que facilitarão seu aprendizado sobre a 
infraestrutura logística brasileira. 
Modais de transporte
Certamente você já ouviu falar em 
modais de transporte, assim como já teve 
contato com alguns deles. Antes de fa-
larmos especificamente sobre cada um 
deles, saiba que a excelência funcional em 
transportes envolve um grande número 
de decisões, indo muito além do valor do 
frete. Precisamos considerar, também, a 
curva de urgência, o tempo que a mer-
cadoria ficará em trânsito (transit time), 
frequência, disponibilidade, restrições 
técnicas do modal, riscos de sinistralida-
de, a relação entre o volumee o peso da 
remessa, a racionalização, consolidação, 
roteirização, agendamento (scheduling), 
gerenciamento de frotas, desempenho, 
entre outras.
O ideal é que possamos chegar a 
uma definição mais simples de modais, 
tempos e distâncias para entrega dos pro-
dutos, garantindo a utilidade de tempo, 
espaço e modo. O fato é que uma logís-
tica de transporte bem elaborada ofere-
ce condições apropriadas para aumentar 
a integração da cadeia de organizações, 
permitindo alinhar a localização da pro-
dução, armazenagem e vendas, quando 
geograficamente dispersas, criando um 
sistema integrado.
 Divididos em cinco tipos, no Brasil, 
o modal rodoviário é o mais utilizado, 
representando 58% das cargas movimen-
tadas em território nacional. Nesse modal, 
a distribuição ocorre por diversos tipos de 
veículos por via terrestre, sendo que os 
caminhões de grande porte são os mais 
apropriados para o transporte de grandes 
volumes em longos percursos, consideran-
do que os prazos de entrega são relativa-
mente curtos.
Mesmo este modal apresentando 
uma série de vantagens, as variáveis às 
quais ele está exposto podem comprometer 
a formação do preço de venda dos produ-
tos. Tal afirmação parece contraditória, 
considerando que China e Austrália pos-
suem índices muito parecidos. No entanto, 
no Brasil as precárias condições da malha 
rodoviária (vias esburacadas, pistas sem 
duplicação e trechos sem asfalto), combi-
nadas com os frequentes roubos de carga 
nas estradas, acabam gerando custos extras 
com a manutenção dos veículos, atrasos 
nas entregas e os altos preços de seguro 
praticados pelo mercado. 
O implemento rodoviário precisa ser apropriado 
para o transporte de containers, além de estar 
equipado com twist lock. 
90FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Outro elemento que pode inf luen-
ciar o valor do frete rodoviário, é que cer-
tos tipos de cargas não podem ser trans-
portados por qualquer tipo de caminhão. 
Cargas que são unitizadas por meio de 
containers requerem implementos rodovi-
ários equipados com twist lock, uma trava 
de segurança que prende o container ao 
compartimento de transporte do caminhão 
de forma a não permitir que ele vire em 
terrenos instáveis ou inclinados. 
Esse tipo de trava pode vir como um 
item de série do implemento, ou pode ser 
instalado posteriormente. Contudo, é im-
portante contratar uma empresa confiável 
para a realização dessa atividade, visto que 
estamos falando de um importante item 
de segurança e que a sua ausência pode 
incorrer no risco de acidentes graves. 
Caso o prazo de entrega não seja 
tão urgente e a carga não seja tão perecí-
vel, o uso do modal ferroviário seria uma 
alternativa ao rodoviário. Com capaci-
dade para transportar cargas com maio-
res peso e volume, o tráfego por ferrovias 
oferece menores custos de operação, pois 
a via permanente – também chamada de 
malha ferroviária – é dedicada exclusiva-
mente para veículos que transitam sobre 
trilhos, reduzindo, assim, os transtornos 
causados pelas condições deficitárias das 
rodovias e, possivelmente, os altos custos 
com manutenção e seguro.
Em 2013, o programa Fantástico, da Rede Globo, 
fez uma matéria sobre os gargalos do Brasil. 
Em mais um capítulo da série “Brasil, Quem 
Paga é Você”, a jornalista Sônia Bridi deflagra 
a situação daquela que poderia ser a maior 
via férrea em funcionamento no país, mas 
que, por conta da falta de planejamento, hoje 
é subaproveitada: a ferrovia Norte-Sul. Clique 
aqui e confira a matéria completa.
Relação dos modais com o valor do frete, o transit time e a curva de urgência.
http://g1.globo.com/fantastico/quadros/brasil-quem-paga-e-voce/noticia/2013/04/deficiencia-estrutural-nos-portos-e-ferrovias-faz-brasil-desperdicar-bilhoes.html
91FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
No Brasil, muitas são as razões para 
que apenas 25% das cargas sejam mo-
vimentadas pelas vias férreas. Os vários 
trechos de malha sucateada e a falta de 
rotas que ligam os distritos industriais aos 
principais pontos de escoamento surgem 
como alguns dos problemas mais latentes 
neste modal.
No entanto, note que no Canadá 
há um certo equilíbrio entre os modais 
rodoviário e ferroviário – com uma pe-
quena vantagem para o transporte sobre 
trilhos. Muitas das cargas com maior peso 
são transportadas por vagões, ajudando no 
desafogamento do f luxo e na conservação 
das estradas – isso sem falar na redução 
nos índices de acidentes de trânsito. Com 
caminhões e outros veículos de carga cir-
culando por rodovias mais conservadas, os 
altos custos com reparos, que impactam 
diretamente na formação de preço do frete, 
acabam sendo minimizados. 
Você já deve ter concluido que o 
modal ferroviário é uma solução atrativa 
para redução de custos na distribuição. 
Contudo, observe, que se a mercadoria 
for urgente ou perecível, o modal rodo-
viário torna-se mais apropriado. A baixa 
disponibilidade e frequência do transpor-
te ferroviário faz o seu transit time ser 
maior, tornando esse modal uma opção 
um pouco limitada para cargas de alto 
valor agregado. 
Agora, imagine que sua empresa 
precise transportar uma carga de grande 
volume e peso para um cliente localizado 
no outro lado do mundo. Logicamente, o 
uso do modal rodoviário não só compro-
meteria os custos logísticos como, também, 
seria insuficiente para levar as mercadorias 
até o destino. Responsável por 90% das 
movimentações de mercadorias no comér-
cio internacional, o transporte marítimo 
(também chamado de aquaviário), por se 
tratar de uma modalidade com grande ca-
pacidade de carga – tanto em peso quanto 
de volume –, é ideal quando as cargas não 
são urgentes e precisam percorrer longos 
trajetos.
Entre os navios mais comuns que 
realizam as rotas internacionais de co-
mércio estão os porta-contêineres. Estas 
embarcações, exclusivas para o transporte 
de cargas unitizadas por contêiner, pos-
suem uma capacidade extraordinária de 
transporte, o que ajuda a diluir o preço do 
frete. Na atualidade, a maior embarcação 
já construída pelo homem, nesta categoria, 
é o Triple-E. Esse navio comporta até 
18 mil contêineres de 20’. Para você ter 
uma melgor ideia, estamos falando de um 
volume que pode ultrapassar 108 milhões 
de pares de sapatos armazenados, consi-
derando que um contêiner dry box de 20’ 
comporta cerca de 6.000 pares.
Mas não são apenas as cargas uni-
tizadas por contêiner que circulam pe-
los mares. Navios de carga em geral, por 
Triple-E: o maior navio porta contêiner do 
mundo. 
92FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
exemplo, podem transportar diversos gê-
neros de produtos, entre eles: sacarias, cai-
xas, veículos encaixotados ou sobre rodas, 
bobinas de papel de imprensa, vergalhões 
e barris. 
Agora, falando especif icamente 
sobre transporte de veículos, não pode-
mos esquecer de mencionar o roll-on/
roll-off (RO-RO). Esse navio especial é 
direcionado para o transporte de carretas, 
ônibus, trailers e veículos de passeio. O 
Andromeda Leader pode comportar até 
8.500 carros, os quais são divididos em 
13 andares. 
No entanto, se ao invés de uma carga 
volumosa e pouco urgente, você tivesse 
que transportar uma mercadoria de alto 
valor e em caráter de urgência? Isso lhe 
parece improvável? E se um componente 
importante da principal máquina da li-
nha de produção da sua empresa acabasse 
apresentando defeito e você tivesse que 
,urgentemente, repor esta peça para rea-
lizar a manutenção? Já pensou na hipótese 
de precisar importar uma matéria-prima 
muito específica, mas o tempo para efeti-
var esta ação fosse realmente escasso? Em 
casos como esses, o transporte aéreo pode 
ser uma alternativa inteligente.
O modal aéreo é um meio de trans-
porte com baixo nível de perdas e apropria-
do para cargas com menor volume, maior 
valor agregado ou que são consideradas 
perecíveis. Conceituado como mais segu-
ro que os modais terrestres, o transporte 
aéreo, devido ao alto grau de agilidade, 
também é indicado para remessas em ca-
ráter de urgência, mesmo queseu custo 
seja mais elevado que os demais.
No primeiro momento, isso pode 
parecer contraditório. Porém, você sabia 
que algumas companhias deixam de fa-
turar em torno de R$ 150 mil por dia 
devido a problemas de manutenção? E 
isso sem mencionar as penalidades que 
são aplicadas sobre elas em decorrências de 
atrasos, podendo comprometer, inclusive, a 
avaliação da empresa como um “fornecedor 
confiável” perante os seus clientes. Cer-
tamente, em casos assim, o custo do frete 
aéreo pode ser pequeno em comparação 
com os prejuízos gerados por uma linha 
de produção parada, seja por negligência 
ou imprevistos. 
Falando um pouco sobre o modal, 
propriamente dito, saiba que a autonomia 
do transporte aéreo é altamente impactada 
por uma combinação de três elementos: o 
tamanho da aeronave, seu peso e a infra-
estrutura para sua operação. Um avião de 
grande porte, em sua plena capacidade de 
carga, totalmente abastecido, precisará de 
uma pista maior para que possa levantar 
voo. Caso não tenhamos pista suficiente 
e nossa opção for por ocupar a capacidade 
máxima da aeronave, o avião não poderá 
ser totalmente abastecido, pois precisare-
Navio roll-on/roll-off com capacidade para até 
5.000 veículos. 
93FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
mos compensar o peso para a decolagem. 
Isso fará com que ele perca autonomia 
de voo, não permitindo que a aeronave 
cumpra rotas mais longas. Mas, se a opção 
for por uma maior autonomia de voo, não 
poderemos sair com sua máxima capaci-
dade de carga, pois o avião estará pesado 
demais para decolar. 
Com 84 metros de comprimento e 
mais de 88 metros de ponta a ponta das 
asas, o Antonov An-225 é considerado o 
maior avião de carga do mundo. Em sua 
recente visita ao Brasil – mais precisamente 
no Aeroporto de Cumbica, localizado em 
Guarulhos/SP –, essa aeronave precisou 
ocupar um espaço equivalente ao de sete 
aviões de passageiros, apenas para estacio-
nar. Visto que este avião possui capacidade 
de até 250 toneladas no espaço de cargas, 
poucos aeroportos no Brasil possuem con-
dições de receber um equipamento desses, 
destacando, ainda, a importância da infra-
estrutura aeroportuária para a composição 
do preço do frete aéreo.
E para encerrar sobre modalidades 
de transporte, faltou apenas abordarmos 
sobre o modal dutoviário. Embora pou-
co conhecida, esta modalidade é muito 
utilizada no comércio exterior brasileiro. 
Dados do Ministério do Desenvolvimento, 
Indústria e Comércio Exterior (MDIC), 
são três os principais dutos existentes, 
sendo que o primeiro deles, o gasoduto, 
é aplicado para o transporte de gases, des-
tacando-se, aqui, o gasoduto Brasil-Bolívia 
que possui quase 200km de extensão de 
dutos destinados ao transporte de gás na-
tural. O segundo é o mineroduto, utilizado 
para transportar minérios entre as regiões 
produtoras, siderúrgicas e portos. E por 
fim, temos os oleodutos, responsáveis por 
bombear o transporte de petróleo bruto e 
seus derivados para os terminais portuários 
ou centros de distribuição.
Intermodalidade e 
multimodalidade
O modal dutoviário pode ser utilizado tanto 
para longas distâncias quanto na logística 
interna. 
O Antonov An-225 é a maior aeronave cargueira 
a cruzar os céus. 
Em 2013, o Jornal da Globo fez uma matéria 
sobre a ineficiência da infraestrutura 
aeroportuário no Brasil, chegando, inclusive, a 
comparar o tempo para realização dos serviços 
com países como EUA e China.
Clique aqui e confira a matéria completa.
http://g1.globo.com/jornal-da-globo/noticia/2013/04/falta-de-logistica-e-burocracia-atrasam-transporte-de-cargas-aereo-no-brasil.html
94FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Em toda esta dinâmica dos trans-
portes, fica muito difícil imaginarmos 
que as cargas, em algum momento, não 
poderão fazer algum tipo de transbordo. 
Sim, isso faz parte do planejamento da 
distribuição e é fundamental que pensemos 
em como otimizar as operações logísticas 
de forma a atingir o destino planejado, 
ainda que tenhamos que combinar dois 
ou mais modais de transporte.
Nesse cenário, duas opções são pos-
síveis. Na multimodalidade essas combina-
ções ocorrerão através de um Operador de 
Transporte Multimodal (OTM). Embora 
tenhamos mais de um modal envolvido 
no transporte das cargas, o OTM assu-
me total responsabilidade pela operação 
total, desde a origem até o destino, como 
se fosse um transportador principal. Na 
intermodalidade a liberdade operacional 
passa a ser toda de quem precisa contratar 
o transporte. Nesse caso, a combinação 
ocorrerá sistematicamente de forma se-
parada e o contratante terá que articular 
operacionalmente todos os transportadores 
com quem estabeleceu contratos de pres-
tação de serviços.
As decisões sobre a multimodali-
dade ou a intermodalidade dependerão 
de muitas análises. Portanto, é necessário 
que sua empresa avalie a praticidade, o 
custo, o tempo, o perecimento da carga, os 
acidentes geográficos de trajeto, a dispo-
nibilidade, entre outros pontos relevantes. 
Porém, é interessante pensar que podería-
mos chegar em regiões mais distanciadas 
dos centros, por meio da navegação de 
interior (através de hidrovias de interior) 
quando não fosse possível fazê-lo 100% 
por terra, ou que conseguiríamos reduzir, 
significativamente, outros custos logísticos 
através da combinação entre modalida-
des terrestres e a navegação de cabotagem 
(realizadas pela costa brasileira e entre os 
portos).
Unitização
 No capítulo sobre armazenagem, 
falamos algumas vezes sobre unitização 
sem entrar no assunto propriamente dito, 
não é verdade? Embora este tema esteja 
muito relacionado à armazenagem, parece 
ser bastante apropriado tratarmos dele 
aqui, justamente quando estamos falando 
sobre modais de transporte. 
Atente à explicação, uma carga é 
unitizada quando os diversos volumes 
de materiais que serão transportados são 
condicionados de modo a formarem uma 
unidade maior. Com o objetivo central 
de aumentar a eficiência no manuseio e 
transporte pela otimização do tempo de 
carga e descarga, os tipos e formatos são 
padronizados para que possam ser movi-
mentados com maior facilidade nos modais 
de transporte.
Uma das formas de unitização que 
Em 2010, o Jornal da Globo fez uma matéria 
muito interessante sobre como a vantagem 
adquirida na produção de soja no Brasil acaba 
se perdendo em função do transporte. 
Clique aqui e confira a matéria completa.
http://g1.globo.com/jornal-da-globo/noticia/2010/12/vantagem-da-producao-de-soja-brasileira-e-perdida-no-transporte.html
95FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
abordamos bastante durante a nossa disci-
plina é o palete. Estes estrados de madeira 
são utilizados como suportes de cargas, 
podendo ser movimentados tanto pelas 
paleteiras quanto pelas empilhadeiras. Os 
vãos localizados na parte inferior da es-
trutura permitem o encaixe dos garfos das 
empilhadeiras e das paleteiras, gerando, 
dessa forma, uma otimização do manuseio 
da carga.
Para que as mercadorias não fiquem 
soltas sobre os paletes, a fixação das em-
balagens pode ser feita com cintas, fitas 
e lonas. Todavia, uma das formas mais 
interessantes utilizadas na logística para 
garantir a estabilidade das mercadorias 
é sobre o instrumento de unitização é o 
stretch. Este tipo de filme é aplicado com 
o uso de uma máquina para envolver as 
embalagens que serão transportadas. 
Caso você ainda não saiba, os con-
têineres também são formas de unitiza-
ção. Em um primeiro momento, quando 
pensamos nestes recipientes de metal, a 
primeira coisa que vem à cabeça é o trans-
porte marítimo, não é mesmo? Mas, essa 
forma de unitização também é frequente-
mente utilizada para mercadorias que são 
transportadas no modal aéreo. Você ficou 
surpreso? Sim, o modal aéreo também 
transporta cargas unitizadas através de 
contêineres.
Estes contentores são menores, 
apropriadamente ajustados ao espaço do 
comportamento de carga do avião, e são 
embarcados com o auxílio de plataformas 
elevatórias. Já os containers utilizadosno 
modal marítimo possuem grandes dimen-
sões, geralmente medidas em unidades de 
20 “pés” (20’).
Palete de madeira sendo movimentado por uma 
paleteira.
Dimensionamento dos paletes.
Adaptado de: Keedi, 2005.
A empresa Lantech é uma das fabricantes de 
equipamentos para aplicação de filme stretch 
no processo de unitização. Clique aqui e confira 
o vídeo de demonstração do equipamento.
Contêiner apropriado para o modal aéreo sendo 
embarcado.
96FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Muitas vezes, na linguagem portu-
ária, os contêineres são tratados pela sua 
unidade básica. Um contentor de 20’ é cha-
mado de 1 TEU (twenty feet equivalent 
unit ou unidade equivalente a 20 pés, em 
tradução livre), enquanto o contentor de 
40’ é chamado de 2 TEU ou 1 FEU (forty 
feet equivalent unit ou unidade equivalente 
a 40 pés, em tradução livre).
Um contêiner de 1 TEU (20’) possui 
6,058m de comprimento, 2,438m de largu-
ra e 2,591m de altura em suas dimensões 
externas. Já um contêiner de 40’ (1 FEU) 
mantém largura e altura iguais ao de 1 
TEU, diferenciando-se apenas no com-
primento, onde apresenta praticamente o 
dobro de extensão (12,192m).
Também vale ressaltar que diferen-
tes tipos de cargas requisitarão diferentes 
modelos de contêineres. O dry box, por 
exemplo, é utilizado para mercadorias 
“secas”, como roupas, móveis e alimen-
tos que não necessitam de conservação 
climatizada. Já para as mercadorias que 
necessitam de refrigeração, os chamados 
contentores refrigerados (reefer) são os 
mais adequados. Nos casos onde a carga 
possui maior altura que a do contêiner – e 
por isso não podem ser carregados pelas 
portas – o modelo open top pode ser a 
forma de unitização mais correta.
As variações nos tipos e medidas 
dos contêineres são relativamente exten-
sas para estabelecermos descritivos. Por 
isso, ao final deste capítulo, deixaremos 
uma relação com as medidas e uma breve 
explanação sobre a aplicação de cada um 
para facilitar os seus estudos.
Contêiner modelo dry box.
97FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Questões para discussão
1. Qual o impacto percentual do trans-
porte nos custos das operações logísticas para 
as empresas?
2. Qual a característica comum, voltada 
para a logística, entre os países que mais se 
desenvolveram nos últimos anos?
3. Como está estabelecida a divisão 
(participação) dos modais de acordo com a 
matriz de logística no Brasil?
4. Cite ao menos três tipos de decisões a 
serem tomadas sobre a gestão dos transportes.
5. Para qual tipo de carga é recomen-
dável o uso do modal rodoviário?
6. Explique a utilidade da twist lock 
em um implemento rodoviário.
7. Que tipo de cargas são mais adequa-
das para o modal ferroviário?
8. Quais cargas recomenda-se que se-
jam transportadas através do modal marítimo?
9. Diferencie a multimodalidade e a 
intermodalidade.
10. Quais são as formas mais comuns 
de unitização? Cite os modais apropriados 
para estes instrumentos de acondicionamento 
de cargas.
99FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
CONSIDERAÇÕES 
FINAIS
Entregue o produto certo, no lugar certo, no 
momento certo, na quantidade precisa e com 
o preço adequado
Gerenciar a cadeia de suprimento, na certa, é um desafio 
que ultrapassa os conceitos básicos da logística. Isso, porque 
a gestão da cadeia de suprimentos propõe desenvolver uma 
complexa sistemática, através de seus principais elementos, 
que agregua valor aos produtos e serviços, ao estabelecer uma 
sintonia fina entre a estratégia empresarial e todo o composto 
da logística empresarial.
Respectivamente, significa, que entregar o produto 
certo, no local certo, no momento certo para o consumo, na 
quantidade que atenda à resposta da demanda e com o preço 
adequado ao público-alvo são esforços totalmente alinhados 
com o sucesso de uma organização.
Em tempos tão competitivos, a tecnologia possibilitou 
o surgimento de produtos cada vez mais idênticos. Logo, está 
evidenciado um cenário global, onde a logística empresarial 
100FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
tornou-se um dos pilares principais para 
que as companhias venham encontrar seu 
lugar de destaque nas preferências dos 
consumidores. Nunca foi tão pertinente 
a conscientização por parte das empresas, 
de que a logística empresarial só existe em 
razão daquele que dá o norte das prefe-
rências do mercado: o cliente. 
Portanto, não pare nunca! Pesquise, 
estude, inove, evolua e agregue valor. A 
cada dia, surgem novos materiais, novos 
métodos de fabricação ou formas inovado-
ras para atender às necessidades do públi-
co-alvo. O mercado está em permanente 
mutação, e as empresas que a
tenderem a esse constante cresci-
mento, nos níveis de exigência dos clientes, 
terão maiores condições de buscar soluções 
criativas para vencer adversidades e, ainda, 
ampliar seu market share.
101FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
REFERÊNCIAS
ANTF. Material do Setor Entregue aos Presi-
denciáveis e os Governadores. 2011. Disponível 
em: <http://www.antf.org.br/pdfs/presidenciaveis.
pdf>. Acesso em: 20 de novembro de 2016.
ARAUJO, Marco Antônio de. Administração de 
Produção e Operações: uma abordagem prática. 
Rio de Janeiro: Basport, 2009. 
AYRES, Antônio de Pádua Salmeron. Gestão 
de Logística e Operações. Curitiba: IESDE 
Brasil, 2009.
BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da Ca-
deia Logística de Suprimentos / Logística Em-
presarial. 5º Edição. Porto Alegre: Bookman, 
2006.
BOTELHO, Adriano. Do Fordismo à Produção 
Flexível: o espaço da indústria num contexto 
de mudança das estratégias de acumulação de 
capital. São Paulo: Annablume, 2008.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; 
COOPER, M. Mixby; BOWERSOX, John C.. 
Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 
Tradução de Luiz Cláudio de Queiroz Faria. 
4º Edição. Porto Alegre: Bookmann, 2014.
BULLER, Luz Selene. Logística Empresarial. 
Curitiba: IESDE, 2012.
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues; BRASIL, 
Caroline V. de Macedo. Logística: teia de rela-
ções. 1º Edição. São Paulo: InterSaberes, 2013. 
CAMPOS, Antônio Jorge Cunha. A Gestão da 
Cadeia de Suprimentos. Curitiba: IESDE, 2009.
CAXITO, Fabiano de Andrade. Produção: 
fundamentos e processos. Curitiba: IESDE 
BRASIL S.A., 2009.
CHENG, T. C. Edwin; Li, Jian; WAN, C. L. 
Johnny; WANG, Shouyang. Postponement 
Strategies in Supply Chain Management. Bei-
jing: Springer, 2010. 
CHOPRA, Sunil, MEINDL, Peter. Gerencia-
mento da Cadeia de Suprimentos. 1º Edição. 
São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DIAS, Marco Aurélio P.. Administração de 
Materiais: princípios, conceitos e gestão. 5º 
Edição. São Paulo: Atlas, 2005.
FERNANDES, Kleber dos Santos. Logística: 
fundamentos e processos. Curitiba: IESDE, 
2012.
FIGUEIREDO, Kleber; ARKADER, Rebe-
ca. Da Distribuição Física ao Supply Chain 
Management: o pensamento, o ensino, e as ne-
cessidades de capacitação em logística. Revista 
Tecnologística, n. 33, p. 16, ago. 1998.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, 
Mona J.. Administração de Serviços: opera-
ções, estratégia e tecnologia da informação. 7º 
Edição. Porto Alegre: AMGH Editora, 2014.
FRANCISCHINI, Paulino G.; GURGEL, Flo-
riano no Amaral. Administração de Materiais 
e do Patrimônio. São Paulo: Cengage Learning, 
2002. 
FUSCO, José Paulo Alves. Cadeias de Forne-
cimento e Redes de Empresas: abordagem me-
todológica para avaliação de competitividade. 
São Paulo: AC Editora, 2004.
FUSCO, José Paulo Alves; SACOMANO, José 
Benedito. Operações e Gestão Estratégica da 
Produção. São Paulo: AC Editora, 2007.
GOMES, Carlos Francisco Simões; RIBEIRO, 
Priscilla Cristina Cabral. Gestão da Cadeia de 
Suprimentos Integrada à Tecnologia da Infor-
mação. São Paulo: Thompson, 2004.
102FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
HOOLEY, Grahan J.; SAUNDERS, John A.; 
PIERCY, Nigel F.. Estratégia Competitiva e 
Posicionamento Competitivo. Tradução de Ro-
bert Brian Taylor. 3º Edição. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
JACOBS, F. Robert; CHASE, Richard B.. Ad-
ministração de Operações e da Cadeia de Su-
primentos. 13º Edição.Porto Alegre: AMGH 
Editora, 2012.
LOBATO, David Menezes; MOYSES FI-
LHO, Jamil; TORRES, Maria Candida; RO-
DRIGUES, Murilo Ramos Alambert. Gestão 
Estratégica. 1º Edição. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2012.
LUTOSA, Leonardo; MESQUITA, Marco A.; 
QUELHAS, Osvaldo; OLIVEIRA, Rodrigo J.. 
Planejamento e Controle da Produção. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011.
MAGALHÃES, Eduardo; SANTOS, Almir 
Garnier; ELIA, Bruno; PINTO, Geraldo. Ges-
tão da Cadeia de Suprimentos. 1º Edição. Rio 
de Janeiro: FGV Editora, 2013.
MAGRETA, Joan. Entendendo Michael Por-
ter: o guia essencial da competição e estratégia. 
1º Edição. São Paulo: HSM Editora, 2012.
 MARINS, Márcio; PASQUAL, Cássia Apa-
recida. Lean Thinking: um estudo sobre a jor-
nada rumo à implementação do conceito de 
lean supply chain management. Revista Mundo 
Logística. Curitiba. V. 26, p. 24- 37, 2012.
MARINS, Márcio; VANIN, Jorge Alexandre. 
Global Sourcing: Diferencial Estratégico na 
Gestão da Cadeia de Suprimentos. Revista 
Mundo Logística. Curitiba. V 17, p.26-36, 2010.
MARQUES, Cícero Fernandes; ODA, Érico. 
Atividades Técnicas da Operação Logística. 
Curitiba: IESDE, 2012.
MARTINS, Petrônio Garcia, ALT, Paulo Re-
nato Campos. Administração de Materiais e 
Recursos Patrimoniais. 2º Edição. São Paulo: 
Saraiva, 2006.
MORINI, Cristiano; SIMÕES, Regina Célia 
F.; DAINEZ, Valdir Iusif. Administração de 
Mercado Exterior. Curitiba: IESDE, 2012.
MOURA, Benjamim do Carmo. Logística: con-
ceitos e tendências. 1º Edição. Lisboa: Centro 
Atlântico, 2006. 
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Geren-
ciamento da Distribuição: estratégia, operação 
e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
PAIVA, Ely Laureano; CARVALHO JR., José 
Mário de; FENSTERSEIFER, Jaime Evaldo. 
Estratégia de Produção e de Operações: con-
ceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2º 
Edição. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
POZO, Hamilton. Logística e Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos: um enfoque para 
os cursos superiores de tecnologia. São Paulo: 
Atlas, 2015.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Administra-
ção de Materiais e Patrimônio.
REIS, João Gilberto Mendes dos. Gestão Estra-
tégica de Armazenamento. 1º Edição. Curitiba: 
InterSaberes, 2015.
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Sistema de 
Produção Lean Manufactoring: entendendo, 
aprendendo e desenvolvendo. 2º Edição. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2016.
SILVA, Renaud Barbosa; PINTO, Geraldo Luiz 
de Almeida; AYRES, Antônio de Pádua Salme-
ron; ELIA, Bruno. Logística em Organizações 
de Saúde. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 
103FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
SACOMANO NETO, Mário. TRUZZI, Os-
valdo Mário Serra. Governança e Análise de 
Redes. In: FUSCO, José Paulo Alves (org.). Re-
des Produtivas e Cadeias de Fornecimento. São 
Paulo: AC Editora, 2005, p. 141-273.
SEVERLHO FILHO, João. Administração de 
Logística Integrada: materiais, PCP e marke-
ting. Rio de Janeiro: E-pappers, 2006.
SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; 
SIMCHI-LEVI, Edith. Cadeia de Suprimentos 
Projeto e Gestão: conceitos, estratégias e estu-
do de caso. 3º Edição. Porto Alegre: Bookman, 
2010.
TABOADA, Carlos. Gestão de Tecnologia e 
Inovação na Logística. Curitiba: IESDE, 2009.
TEIXEIRA, Hélio Janny; SALOMÃO, Sério 
Mattoso; TEIXEIRA, Clodine Janny. Funda-
mentos de Administração: a busca do essencial. 
2º Edição. Rio de Janeiro: Elsevier,2015.
VIEIRA, Flávio Hélio. Gestão de Estoques e 
Operações Industriais. Curitiba: IESDE, 2009. 
VIEIRA, Darli Rodrigues; ROUX, Michel. Pro-
jetos de Centros de Distribuição: fundamentos, 
metodologia e prática para a moderna cadeia 
de suprimentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
______. Auditoria em Logística: uma abor-
dagem prática para operações de centros de 
distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
WANKE, Peter. Gestão de Estoques na Cadeia 
de Suprimentos. 3º Edição. São Paulo: Atlas, 
2008.
ZYLSTRA, Kirk D.. Distribuição Lean: a 
abordagem enxuta aplicada à distribuição, 
logística e cadeia de suprimentos. Tradução: 
Sandra Oliveira. Porto Alegre: Bookmann, 2008. 
	INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL
	LOGÍSTICA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
	SUPRIMENTO
	Planejamento dos estoques
	Contratos de fornecimento
	Previsão de demanda
	Classificação ABC
	Modelo quantitativo de reposição
	Lote Econômico de Compras (LEC)
	Efeito chicote
	Relacionamento com fornecedores
	PRODUÇÃO
	Os sistemas de produção
	Postergação
	Teoria das Restrições
	Materials Requirements Planning (MRP)
	Condomínios industriais e consórcio modular
	Agora, vamos a algumas questões para exercitar nosso estudo!
	ARMAZENAGEM
	DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE
	Modais de transporte
	Intermodalidade e multimodalidade
	CONSIDERAÇÕES FINAIS