Gestão de Projetos

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GESTÃO DE 
PROJETOS
PROF. ME. JULIANO 
BERTOLOTTI MOURA
“A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma ação integrada de suas atividades educacionais, visando à 
geração, sistematização e disseminação do conhecimento, 
para formar profissionais empreendedores que promovam 
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e 
cultural da comunidade em que está inserida.
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emissão de conceitos.
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
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SUMÁRIO
AULA 01
AULA 02
AULA 03
AULA 04
AULA 05
AULA 06
AULA 07
AULA 08
AULA 09
AULA 10
AULA 11
AULA 12
AULA 13
AULA 14
AULA 15
06
17
28
38
50
63
75
86
98
110
123
137
149
164
176
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETO
CONCEPÇÃO DE UM PROJETO
PLANEJAMENTO DO PROJETO
FUNÇÕES DE GESTÃO EM PROJETOS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
INICIANDO O PROJETO
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO
GESTÃO DA QUALIDADE DO PROJETO 
GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 
EM PROJETO – PARTE 1
GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 
EM PROJETO - PARTE 2
CUSTOS DO PROJETO
GESTÃO DO TEMPO
GESTÃO DE RISCOS
GESTÃO ÁGIL E O ENCERRAMENTO DE 
PROJETO
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INTRODUÇÃO
Ao olharmos para um produto, não fazemos ideia de quantos recursos são utilizados 
para que ele esteja disponível em um mostruário de loja ou em uma página de internet 
para o atual comércio digital. 
A gestão de projeto é a disciplina responsável por fazer com que todos os recursos 
necessários para o desenvolvimento de um produto sejam levantados, organizados e 
disponibilizados. Além disso, esta gestão trata de todos os assuntos que envolvem a 
comunicação com as partes interessadas, levantamento dos riscos de processos e do 
projeto, levantamento e organização dos custos, entre outras atividades relacionadas 
ao desenvolvimento das atividades. 
Ao longo desta disciplina, você irá conhecer algumas das atividades mais importantes 
para o desenvolvimento de uma gestão de projetos eficiente e que te possibilite alcançar 
satisfatoriamente os objetivos propostos no escopo do projeto e no atendimento dos 
requisitos do cliente. 
Nesta disciplina, você irá conhecer um pouco da história e como é a concepção 
de um projeto. Além disso, irá aprender os passos para um bom planejamento dos 
requisitos e atividades a serem desenvolvidas, de forma que atinjam os objetivos 
estabelecidos. 
Você também irá conhecer as funções e estrutura organizacional que envolve a 
gestão de projetos. Neste caso, a atribuição das funções para cada atividade e a 
determinação das responsabilidades para cada uma delas. 
Outro assunto abordado nesta disciplina é como se inicia o projeto e como se 
desenvolve a estrutura analítica do projeto. Nesta estrutura, é possível verificar quais são 
as atividades a serem desenvolvidas de forma clara e objetiva, pois são desmembradas, 
permitindo uma análise mais detalhadas dos pacotes a serem entregues ao final de 
cada atividade.
Você também irá aprender sobre a gestão de custos, gestão de comunicação, 
gestão da qualidade, gerenciamento da qualidade, além da gestão de tempo, gestão de 
riscos, e finalmente, você irá aprender sobre a gestão ágil e encerramento do projeto. 
Assim, ao final desta disciplina, você estará apto a encarar os desafios de uma 
gestão de projetos com muita tranquilidade, eficiência e profissionalismo. 
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Feitas as devidas considerações sobre o conteúdo da disciplina de Gestão de 
Projetos, te convido agora a mergulhar neste universo e aprendermos juntos sobre 
este assunto tão importante para o desenvolvimento da economia em qualquer lugar do 
mundo. Tenho certeza que este material irá contribuir muito para o seu desenvolvimento 
profissional. 
Bons estudos!
O autor.
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AULA 1
INTRODUÇÃO À 
GESTÃO DE PROJETO
1.1 Evolução Histórica
As empresas e organizações têm passado por processos de evolução ao longo dos 
anos. Embora se acredite que o gerenciamento de projetos tenha surgido no século 
XIX ou século XX, o gerenciamento de projetos no desenvolvimento de trabalhos 
do homem existe há muito tempo atrás. De acordo com Camargo (2018), algumas 
questões que demonstram a utilização de conceitos e princípios de projetos ao longo 
da história podem ser observadas na construção da muralha da China, apresentada 
na Figura 1. Esta muralha tem a extensão de 2.300 quilômetros e levou 1.588 anos 
para ser concluída. Nesta construção os materiais e técnicas foram variando ao passo 
que os tempos foram evoluindo, assim, as novas tecnologias de construção foram 
sendo implementadas. 
Figura 1. Muralha da China
Fonte: Gonçalves (2018, p. 3)
Outras evidências da utilização de projetos na antiguidade são as construções 
feitas durante o período Romano (24 a.C. – 476 d.C.). Os projetos envolviam obras 
de infraestruturas, tais como aquedutos, estradas, entre outros. Os aquedutos eram 
canais construídos no subsolo ou na superfície para levar água das fontes até as 
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cidades romanas. As construções destes aquedutos eram precisas quanto à inclinação 
necessária para permitir que a água fosse transportada até os pontos de abastecimento. 
Eram sistemas complexos, como os onze aquedutos que forneciam água a Roma. 
Um destes aquedutos chegava a 90 quilômetros de extensão (CAMARGO, 2018). 
Muito destes canais ainda podem ser vistos em vários pontos da Europa, conforme 
apresentado na Figura 2. 
Figura 2. Aqueduto romano em Segóvia, Espanha
Fonte: Gonçalves (2018, p. 3)
Ainda no Império Romano, a engenharia utilizada nos projetos de construção das 
estradas era tão sofisticada que todos os 150.000 quilômetros foram construídos 
para a realização de transporte de produtos, serviços, pessoas e animais das várias 
localidades do Império para a cidade de Roma e vice-versa. As estradas construídas no 
período são tão resistentes que sobrevivem até os dias de hoje, conforme apresentado 
na Figura 3. 
Figura 3. Estrada romana
Fonte: Gonçalves (2018, p. 5).
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Projetos grandes e complexos, como os que foram apresentados, segundo Camargo 
(2018), deve ter havido algum tipo de organização dos recursos humanos, financeiros 
e naturais. Também deve ter havido o estabelecimento de um cronograma e um prazo 
de entrega da obra, em vista das necessidades políticas e econômicas das lideranças 
daquela época. 
O estudo das grandes construções da Antiguidade, principalmente as desenvolvidas 
no Império Romano, evidenciam que havia práticas e processos de gerenciamento 
de projetos muito parecidos com o que utilizamos nos dias de hoje. Os gerentes de 
projetos da época, por exemplo, planejavam, executavam e gerenciavam os recursos 
de acordo com os prazos e um escopo claro e definido. Fazendo uma comparação 
entre os gerentes de projeto da época e os gerentes de projetos profissionais dos dias 
atuais, a diferença está na forma com que ocorre a execução dos processos com a 
implementação das tecnologias de produção e novas ferramentas para o planejamento, 
monitoramento e controle de projetos (CAMARGO, 2018). 
Ao observar a história é possível verificar que há um paralelo entre os grandes 
projetos da humanidade e o gerenciamento.Alguns exemplos destes projetos são 
apresentados por Camargo (2018, p. 5).
• o Parthenon, na Grécia (447–438 a.C.), cuja 
construção teve como principal objetivo gerar 
trabalho para a população grega e estimular a 
economia da época. Completado em nove anos, 
foi um marco na arquitetura, copiado até os dias 
de hoje, conforme apresentado na Figura 4;
• o Coliseu, construído em um período de dez 
anos e localizado em Roma (69–79 d.C.), na 
Itália, no qual foram utilizados vários tipos de 
matérias-primas consideradas revolucionárias 
para a época (o concreto, por exemplo) e mão 
de obra especializada, composta por soldados 
romanos, escravos, engenheiros e empreiteiros, 
conforme apresentado na Figura 5;
Figura 4. Parthenon, Atenas, Grécia.
Fonte: Gonçalves (2018, p.5)
Figura 5. Coliseu, Roma , Itália
Fonte: Gonçalves (2018, p.5)
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• a Basílica de Santa Sofia (532–537 d.C.), 
construída em Constantinopla (área que 
atualmente corresponde a Istambul, na 
Turquia) em uma área de terremotos foi 
concluída em cinco anos. Construída com 
materiais flexíveis e executada a partir de 
projeto inteligente, a Basílica já sobreviveu a 
inúmeros terremotos e seu projeto é copiado 
em outras partes do mundo, especialmente 
nos países muçulmanos, conforme apresentado na Figura 6;
• as Pirâmides de Gizé (2550– 2530 a.C.), 
no Egito; a criação das bases das pirâmides 
apresentou muitos desafios técnicos, pois 
deveriam estar exatamente no mesmo nível 
para a construção das câmaras fúnebres, 
conforme apresentado na Figura 7.
1.2 Século XIX
No século XIX os Estados Unidos desenvolveram obras governamentais de grande 
porte. Estas obras, devido à escala dos projetos, ofereciam níveis cada vez maiores de 
complexidade, como a construção de linhas de trem transcontinentais por volta dos 
anos de 1870, conforme apresentado na Figura 8. Durante a construção das ferrovias 
se exigia dos gerentes de projetos a habilidade de organizar as atividades de milhares 
de trabalhadores, além das atividades de fabricação e montagem de uma quantidade 
enorme de materiais de construção para a obra.
Figura 6. Basílica de Santa Sofia, Istambul.
Fonte: Gonçalves (2018, p.5)
Figura 7. Pirâmides de Gizé, Egito.
Fonte: Gonçalves (2018, p.5)
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Figura 8. Construção das ferrovias no Séc. XIX.
Fonte: Gonçalves (2018, p. 8).
Neste período, as empresas começaram a perceber a necessidade de estabelecer 
uma organização e controle maior do trabalho e dos trabalhadores de forma a concluir 
as obras dentro do prazo e custos esperados. 
1.3 Século XX
No início do século XX, surgiram as primeiras ferramentas voltadas especificamente 
para o gerenciamento de projetos. Henry Gantt foi um dos precursores desta evolução 
devido ao desenvolvimento das primeiras técnicas de planejamento e controle de 
projetos. Estas ferramentas foram baseadas nos passos das teorias da administração 
científica desenvolvidas por Frederick Taylor. Gantt, de acordo com Camargo (2018), 
observou as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores durante a construção de 
navios da marinha dos Estados Unidos no período da Primeira Guerra Mundial. 
ANOTE ISSO
Henry Gantt foi um dos precursores desta evolução devido ao desenvolvimento das 
primeiras técnicas de planejamento e controle de projetos.
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O objetivo de Gantt era observar e identificar as atividades e o tempo gasto em 
cada uma delas. Surge então o método para delinear a sequência e a duração de 
todas as atividades importantes no desenvolvimento do processo de produção. Este 
método utiliza um gráfico de barras que permite identificar o andamento das etapas 
do projeto e é conhecido como “gráfico de Gantt”, conforme apresentado na Figura 
9. 
Figura 9. Gráfico de Gantt
Fonte: Camargo (2018, p. 8).
Ainda no século XX, houve um outro evento que marcaria a história do gerenciamento 
de projetos, o desenvolvimento da energia atômica e nuclear pelos Estados Unidos a 
partir dos anos de 1940. Outro marco da época foi o projeto Manhattan entre os anos 
de 1942 e 1945, sendo este pioneiro em pesquisa e desenvolvimento para a produção 
das bombas atômicas. Este projeto envolveu aproximadamente 125 mil trabalhadores 
com o custo de aproximadamente dois bilhões de dólares (CAMARGO, 2018). 
Mais tarde, além dos projetos nucleares, nos anos de 1950 foram desenvolvidos 
projetos da conquista espacial com o surgimento da NASA. Em 1958, surge o Program 
Evaluation and Review Technique (PERT), desenvolvido pela marinha americana como 
parte do programa do míssil do submarino nuclear Polaris. Nos anos de 1960 surgiram 
grandes projetos nas áreas da construção civil, bélica e aeroespacial. Este período foi 
marcado também pelo reconhecimento o profissional denominado Gerente de Projeto. 
O Project Management Institute (PMI) foi umas das primeiras instituições a padronizar 
os processos de gerenciamento de projetos (CAMARGO, 2018).
De acordo com Carvalho (2021), até a década de 1980, a gestão de projetos estava 
em uma fase chamada “embrionária”, espalhadas em diversas áreas até atingir a sua 
identidade. As boas práticas de gerenciamento de projetos foram sendo consolidadas 
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durante as décadas de 1980 e 1990, conhecida como a primeira onda de gestão de 
projetos. Porém, o crescimento da área ocorreu devido o surgimento das diversas 
associações e instituições de gerenciamento de projetos na segunda metade da 
década de 1990. Foi neste período que surgiram as primeiras publicações de guias 
de conhecimento em gerenciamento de projetos, em geral, segundo Carvalho (2021), 
acompanhados de certificações de profissionais como: Project Management Body of 
Knowledge (PMBoK®) (PMI, 1996) e seu respectivo certificado Project Management 
Professional (PMP).
No início da década de 1990, a quantidade de profissionais associados ao PMI era 
de 15 mil, sendo este número aumentado para 50 mil em meados da mesma década. 
Neste período o gerenciamento de projetos se consolidou como um método, sendo 
mencionado por vários estudiosos da área da administração, como uma disciplina 
obrigatória nas empresas que tem o objetivo de desenvolver e manter as vantagens 
competitivas (CARVALHO, 2021).
A Figura 9 apresenta a evolução dos membros do PMI ao longo das décadas. 
Figura 10. Evolução do gerenciamento de projetos
Fonte: Carvalho (2021, p. 5).
Como observado na Figura 10, a evolução do gerenciamento de projetos houve 
um ponto importante na história que dá início a duas ondas, sendo a primeira para a 
estruturação do conhecimento para desenvolvimento de projetos e a segunda mais 
voltada para a formação de profissionais para desenvolverem as atividades de gestão 
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de projetos nas organizações. A Figura 11 apresenta as duas fases do gerenciamento 
de projetos. 
Figura 11. Ondas do gerenciamento de projetos
Fonte: Carvalho (2021, p. 7).
De acordo com o apresentado na Figura 11, a primeira onda proporcionou maior 
eficiência às empresas quando se trata do gerenciamento de projetos. A utilização de 
técnicas e ferramentas utilizadas neste período ajudou as empresas na estruturação 
dos projetos, organização das equipes, bem como na melhor alocação dos recursos. 
No entanto, Drucker (1963) descreve que para uma empresa sobreviver, não basta 
somente fazer as coisas de forma certa, ou seja, com eficiência. É necessário que 
se invista na obtenção de resultados eficazes. Neste sentido, surge o gerenciamento 
profissional dos projetos, sendo este imbuído de novas abordagens e contextualizado 
com um mercado cada vez mais competitivo e exigente.
Surge a partir das exigências de levaro gerenciamento de projetos como um forma 
alternativa de inovar a própria atividade gerencial. Enquanto que na primeira onda 
a preocupação dos gerentes de projeto era o aprendizado para o desenvolvimento 
dos empreendimentos sob sua responsabilidade, administrando de forma isolada os 
escopos, prazos, custos e qualidade, a segunda onda via a necessidade de aprimorar 
algumas das áreas de conhecimento, entre elas o gerenciamento de riscos em projetos, 
por exemplo. Com a utilização mais intensa do gerenciamento de riscos, associados a 
um trabalho mais consciente e político do gerente de projetos e da equipe envolvida, 
certamente se evitariam os problemas ocorridos com o metrô de São Paulo, a tragédia 
da plataforma da Petrobrás em Alcântara, entre outros casos (CARVALHO, 2021).
A utilização de técnicas de simulação, constitui um caso que pode ser amplamente 
explorado pelos profissionais de projeto, tal como ocorre com os profissionais que 
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trabalham com os riscos financeiros, empresariais entre outros. Em um projeto há muitas 
incertezas, porém minimizá-las é algo que muitos gerentes não fazem. As simulações 
são atividades que permitem aos gerentes de projeto minimizar as incertezas de 
prazos e custos de um projeto. Segundo Carvalho (2021), as ferramentas de simulação 
são recursos importantes e criativos que são negligenciadas no desenvolvimento de 
projetos. 
Muitas empresas não vivenciaram o período da primeira onda e por este motivo, estão 
em busca de alcançar as empresas concorrentes que desenvolvem seus processos com 
eficiência e eficácia. Neste sentido, o fato de não conseguirem surfar na segunda onda, 
significa que as empresa são menos eficazes em seus processos e consequentemente 
pode implicar na perda de posições no mercado (CARVALHO, 2021).
Nos dias atuais, a sobrevivência de uma empresa requer ações rápidas, consequentes 
e coerentes, não sendo possível desperdiçar nenhuma oportunidade e sim é necessário 
criá-las. Neste sentido, para que uma empresa ou organização viva é necessário 
que haja muito conhecimento, esforço e escolha de um conjunto de práticas de 
gerenciamento que faça com que se alcance os objetivos sejam alcançados com 
eficiência e eficácia. O gerenciamento de projetos tem sido uma das alternativas 
gerenciais nos últimos anos, pois os empresários e executivos tem optado por este 
gerenciamento devido ser uma metodologia já consagrada por empresas de grande 
relevância e credibilidade mundial tais como a NASA e a IBM, nos Estados Unidos, 
empresas de construção civil, e atualmente as empresas multinacionais de Tecnologia 
da Informação e Telecomunicações. 
ANOTE ISSO
Nos dias atuais, a sobrevivência de uma empresa requer ações rápidas, 
consequentes e coerentes, não sendo possível desperdiçar nenhuma oportunidade e 
sim é necessário criá-las. 
1.4 Século XXI
Neste período o Brasil e o mundo adotaram as diretrizes do PMI como padrão 
para o gerenciamento de projetos. Os conceitos de programas específicos para o 
gerenciamento de projetos como o PMBOK foram incluídos nos cursos de graduação 
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e pós-graduação das instituições de ensino. As organizações esperam de alguma 
forma que os profissionais das áreas da engenharia, tecnologia da informação, 
suporte técnico, entre outros, normalmente exigem certificação em gerenciamento 
de projetos. De acordo com Camargo (2018), independentemente do cargo ou posição 
que o trabalhador ocupa na empresa ou organização, impreterivelmente irá atuar na 
gerência, coordenação ou liderança de projetos, ou ainda como parte da equipe de 
desenvolvimento de um projeto.
Vimos nesta unidade que a utilização dos conceitos da gestão de projetos é muito 
antiga. Neste sentido, consciente ou inconscientemente os responsáveis pelas obras 
ao longo dos anos desenvolveram formas de controlar o fluxo de atividades, materiais 
e recursos humanos para entregar os projetos nos prazos estabelecidos. Com o 
desenvolvimento das técnicas, métodos e ferramentas, os projetos passam a ser 
desenvolvidos por profissionais específicos para esta atividade tão importante no 
desenvolvimento dos mais diversos segmentos da economia mundial.
Carvalho (2021) apresenta um modelo de gerenciamento de projetos chamado 
de Pró-Valor. Este modelo é estratégico e foi concebido para suprir as necessidades 
das empresas no que diz respeito à segunda onda. Este modelo além de adicionar 
valor ao projeto, discute uma série de elementos que, ao passo que forem sendo 
implementados de forma adequada, trazem benefícios à organização em termos de 
resultados. Assim, o modelo pode ampliar a visão não só dos gerentes de projeto, 
mas também dos estrategistas das empresas ou organizações, ao passo que eles 
integram seus elementos. O modelo Pró-Valor é apresentado na Figura 12. 
Figura 12. Modelo Pró-Valor
Fonte: Carvalho (2021, p. 13).
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ISTO ACONTECE NA PRÁTICA#
Os constantes desafios enfrentados pela indústria da construção na condução 
de projetos devido à incompatibilidade de alocação de riscos, à inexperiência dos 
contratados, à falta de qualificação de corpo técnico e à fragmentação de contratos. 
Uma das causas está relacionada ao modelo de contratação padrão da indústria 
que separa as atividades de projetos e obras, particularmente na contratação de 
obras públicas.
Para ampliar os seus conhecimentos sobre a gestão de projetos, leia o artigo: 
Integração entre projeto e obra em empreendimento público rodoviário.
Disponível em: < https://www.scielo.br/j/ac/a/
Y455QJgxb8XF3SgH8HjC7nR/?lang=pt>. Acesso em: 21 de jul. de 2021.
https://www.scielo.br/j/ac/a/Y455QJgxb8XF3SgH8HjC7nR/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/ac/a/Y455QJgxb8XF3SgH8HjC7nR/?lang=pt
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AULA 2
CONCEPÇÃO DE UM PROJETO
Figura 13. Esquema de um projeto 
Fonte: Branco et al. (2016, p. 2).
Um projeto pode nascer de várias demandas ou necessidades geradas em uma 
empresa ou organização. Segundo Maximiano (2014), a inspiração para que um projeto 
seja iniciado, pode ser a partir de uma ideia de mentes visionárias que trabalham 
para si próprias. A inspiração corresponde a 1% do projeto, porém, é considerada a 
fase mais difícil porque depende de criatividade e talento das pessoas, e isso não 
tem regras nem tampouco uma fórmula para orientar neste processo. Os 99% de um 
projeto está diretamente ligado à transpiração, ou seja, é a partir do desenvolvimento 
das ações que o projeto é desenvolvido em todas as suas fases. 
Assim, o primeiro entendimento que se deve ter muito claro é que um projeto 
deve ter um início e um fim definidos. Desta forma, se estabelece o ciclo de vida de 
um projeto. De acordo com Menezes (2018), os esforços iniciais de um projeto são 
poucos e vão crescendo à medida que vão se amadurecendo as ideias, assim as 
ações passam a ser mais efetivas. Ao passo que os objetivos vão sendo alcançados, 
os esforços vão diminuindo. Veremos nesta aula quais são os tópicos básicos na 
concepção de um projeto. 
2.1 Ciclo de Vida do Projeto
As fases que compõe o ciclo de vida de um projeto não geram uma linha reta, pois 
cada fase é desenvolvida de forma interativa e possuem estruturas diferentes, sendo 
umas mais estruturadas e outras menos. De acordo com Menezes (2018, p. 58), o 
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ciclo de vida de um projeto é definido como “o conjunto de ações desenvolvidas desde 
o início do projeto, passando pelo seu desenvolvimento e indo até a entrega final dos 
resultados [...]”. 
Teoricamente as atividades desenvolvidas durante o processo de um projeto 
funcionam perfeitamente, porém, é importante ressaltar que na vida real, ouseja, no 
desenvolvimento das ações propriamente dito, podem existir intercorrências que fazem 
com que sejam realizadas ações para resolver estas intercorrências. Portanto, veja 
que os projetos são dinâmicos e os grupos de processos se sobrepõem, ou seja, não 
são estanques. De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBoK), os 
grupos de processos que compõem o ciclo de vida de um projeto são: Concepção; 
Planejamento; Execução; Monitoramento e controle das atividades; e Fechamento do 
projeto. 
A interconexão entre os grupos de processos pode representar incertezas na 
delimitação dos objetivos na fase inicial de um projeto. Em algumas vezes, na fase 
de concepção, antecipa-se os processos envolvendo o planejamento, tais como a 
definição do escopo, estimativa de prazos e custos, avaliação dos riscos entre outros. 
Ainda pode ocorrer a antecipação de fases de execução, tais como testes de protótipos, 
simulações com clientes ou usuários etc., desta forma são necessárias as ações que 
envolvem o monitoramento e controle das ações. Nesta dinâmica, os processos vão 
se sobrepondo até que os objetivos sejam alcançados e as entregas sejam feitas de 
acordo com o contrato estabelecido pelo cliente. A Figura 14 apresenta como esta 
dinâmica de interação entre os processos desenvolvidos ao longo do ciclo de vida 
de um projeto. 
Figura 14. Dinâmica do ciclo de vida do projeto 
Fonte: Menezes (2018, p. 59).
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Esta sobreposição dos processos apresentados na Figura 14, proporciona a geração 
e utilização das informações de forma que possam ser desenvolvidas com maior ou 
menor rapidez, de acordo com a necessidade do projeto e a disponibilidade de recursos 
e tempo. Em uma visão macroscópica do ciclo de vida do projeto, segundo Menezes 
(2018), é importante para que os mentores, financiadores e os demais principais 
envolvidos podem fazer uma avaliação das dimensões do projeto e das estratégias 
pretendidas, ainda que em grandes linhas. 
Um ciclo de vida genérico de um projeto, segundo Maximiano (2014, p. 16), é 
composto das seguintes fases, consideradas principais.
• Descoberta ou surgimento da ideia ou visão do produto: De alguma 
forma, surge uma ideia de projeto: do plano estratégico da empresa, da 
encomenda de um cliente, de uma oportunidade, de um problema, de 
uma necessidade ou de um processo criativo. 
• Concepção: A ideia transforma-se em um modelo mental ou 
representação do produto que deverá ser fornecido ao final do projeto.
• Desenho (ou projeto do produto): O modelo mental transforma-se em 
um desenho detalhado do produto. Eventualmente, é feito um protótipo 
ou maquete do produto. 
• Desenvolvimento: O produto é gradativamente elaborado.
• Entrega: No final do projeto, o produto é apresentado ao cliente.
Menezes (2018) apresenta quatro fases que compõe um ciclo de vida de um projeto, 
sendo: 
I. Fase conceitual;
II. Planejamento; 
III. Execução; 
IV. Conclusão. 
Observe que se compararmos as fases do ciclo de vida do projeto apresentadas 
por Maximiano (2014) e Menezes (2018), são similares e apresentam basicamente 
as mesmas fases, exceto pela separação da concepção e desenho apresentado por 
Maximiano (2014) que são agrupadas na fase de planejamento apresentada por 
Menezes (2018).
Vejamos como se comporta a curva do ciclo de vida do projeto na Figura 15.
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Figura 15. Fases do ciclo de vida do projeto
 Fonte: Menezes (2018, p. 59).
A Figura 15 apresenta o ciclo de vida estático do projeto. Neste gráfico percebemos 
que não há a interação entre as atividades desenvolvidas em cada uma dos processos. 
A seguir, veremos as atividades desenvolvidas em cada uma das fases do ciclo de 
vida do projeto apresentada na Figura 14.
FASE I – Conceitual
Esta é a fase inicial do projeto, ou seja, é a fase que dá início ao desenvolvimento 
da ideia, seu nascimento e vai até à aprovação da proposta para a execução. Nesta 
fase, de acordo com Menezes (2018, p. 61) são desenvolvidas as seguintes atividades:
 Identificação de necessidades e/ou oportunidades. 
 Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema. 
 Equacionamento e definição do problema. 
 Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados. 
 Análise do ambiente do problema. 
 Análise das potencialidades ou recursos disponíveis. 
 Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos. 
 Estimativa dos recursos necessários. 
 Elaboração da proposta do projeto. 
 Apresentação da proposta e venda da ideia. 
 Avaliação e seleção com base na proposta submetida. 
 Decisão quanto à execução do projeto.
FASE II – Planejamento
Nesta fase, a principal preocupação é com a estruturação e viabilização operacional 
para o desenvolvimento do projeto. Para que esta fase seja iniciada é necessário que 
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a proposta do projeto tenha sido aprovada, assim, inicia-se o detalhamento por meio 
de um plano para a execução operacional. As atividades comuns desenvolvidas nesta 
fase, de acordo com Menezes (2018, p. 61), são:
 Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta 
aprovada.
 Definição do gerente do projeto.
 Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto.
 Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário. 
 Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones’’) a serem alcançados 
durante a execução do projeto.
 Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais 
necessários ao gerenciamento e à execução do projeto.
 Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem 
utilizados na implantação do projeto.
 Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto. 
 Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado. 
 Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto. 
 Treinamento dos envolvidos com o projeto.
FASE III – Execução
Esta é a fase em que as atividades do projeto são realizadas de fato. Comumente, 
durante estas atividades necessitam de ajustes ao longo do desenvolvimento dos 
trabalhos. No entanto, o objetivo é sempre procurar referência no plano inicial, pois é nele 
que os prazos e orçamentos são estabelecidos. Assim, com base nestas informações 
iniciais é possível fazer as correções periódicas nos planos intermediários. As atividades 
são próprias para cada projeto em particular, porém, de forma genérica, as principais 
ocorrências nesta fase, segundo Menezes (2018, p. 61) são:
 Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto.
 Executar as etapas previstas e programadas.
 Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi 
programado (quantidades e períodos de utilização).
 Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos 
e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
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FASE IV – Conclusão
Esta é a fase que evidencia o final ou o término do projeto. Ela é marcada pela a 
manutenção das atividades estabelecida no planejamento e pelo desligamento gradual 
de empresas e técnicos envolvidos no projeto. Nesta fase, de acordo com Menezes 
(2018, p. 62), são comuns as seguintes atividades:
 Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas. 
 Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos. 
 Elaboração da memória técnica do projeto.
 Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto. 
 Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os 
resultados alcançados. 
 Acompanhamento ex post.
Uma das tarefas importantes nesta fase é a realização da avaliação do desempenho 
do projeto,pois por meio desta, a equipe pode identificar as lições aprendidas e 
fazer recomendações para melhorar o desempenho em projetos futuros. Também 
é importante que seja obtido um feedback do patrocinador e do cliente de forma a 
determinar se os benefícios antecipados do projeto foram alcançados, avaliar o nível 
de satisfação e obter qualquer retorno que possa ser útil em futuras relações de 
negócios (GIDO et al., 2020). 
De acordo com Menezes (2018), o desenvolvimento de um projeto sempre resulta 
em algo tangível ou intangível. O resultado tangível pode ser exemplificado em um 
automóvel, uma máquina, entre outros. Já o resultado intangível pode ser exemplificado 
em uma estrutura organizacional, um sistema da qualidade, processos, entre outros. 
O ciclo de vida de um produto compreende três fases distintas, sendo a primeira 
envolvendo a criação. A segunda fase envolve a utilização do produto, resultante do 
projeto. Por fim, a terceira fase envolve o desuso, onde o produto, depois de algum 
tempo, se torna obsoleto, sendo esta obsolescência causada devido à interrupção 
da produção e fornecimento ou devido às ações de melhorias das funcionalidades e 
características do produto. 
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ANOTE ISSO
De acordo com Menezes (2018), o desenvolvimento de um projeto sempre resulta 
em algo tangível ou intangível. 
Assim, ao compararmos o ciclo de vida de um projeto e o ciclo de vida de um 
produto, vemos que as fases do ciclo devida do projeto são desenvolvidas na fase de 
criação do ciclo de vida de um produto, conforme podemos observar na Figura 16.
Figura 16. Ciclo de vida de um produto x projeto
Fonte: Menezes (2018, p. 64).
Podemos observar na Figura 16 que o ciclo de vida de um projeto é muito menor 
em relação ao ciclo de vida do produto, pois, ao passo que o ciclo de vida do projeto 
se encerra, o produto é lançado no mercado consumidor e se inicia a fase de uso 
do produto pelo cliente, sendo esta fase estendida até a fase de desuso do mesmo. 
2.2 Papéis Definidos na Concepção do Projeto
No desenvolvimento de um projeto, durante sua concepção, é muito importante 
que os papéis estejam muito bem definidos. A definição de quem é o patrocinador, do 
gerente e da equipe necessária para atuarem neste desenvolvimento, muitas vezes é 
o que determina o sucesso ou não do projeto. Para entendermos melhor estes papéis, 
vejamos cada um deles com maiores detalhes. 
• Patrocinador: este é o profissional da alta administração da empresa ou organização 
que é o responsável pelo desenvolvimento do projeto. Para assumir esta função, este 
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profissional deve colher os lucros com o sucesso do projeto, fazendo com que seja 
impulsionado e se torne um forte apoiador para o seu desenvolvimento. Neste caso, 
embora o patrocinador não tenha atuação direta nas atividades realizadas no dia a 
dia do projeto, deve estar envolvido genuinamente em seu sucesso, influenciando 
estrategicamente em sua condução. Neste caso, esta influência pode vir em forma de 
auxílio na manutenção da prioridade dele na organização, ajuda em dirimir conflitos de 
relacionamentos interpessoais, facilitando e garantindo a distribuição dos recursos de 
maior criticidade. Um patrocinador conduz suas atividades para facilitar a condução 
de um projeto, porém, não é este quem fomenta financeiramente o projeto (MENEZES 
2018). 
• Gerente do Projeto: normalmente a pessoa responsável pela gerência do projeto é 
definida na fase de planejamento, no entanto, esta definição é feita no início. O papel 
do gerente é conduzir a entrada e a participação dos diversos especialistas, além 
de responder pelos resultados obtidos durante a realização das atividades, sejam 
resultados bons, ruins, intermediários ou resultados finais. Este é o tipo de profissional 
que deve ser escolhido de forma criteriosa, pois são de grande relevância e importância 
as atividades que desenvolve, além das responsabilidades que lhe é atribuída. Um 
dos critérios a serem atendidos é a habilidade e a capacidades de se comunicar de 
forma oral e escrita, já que nos dias atuais a maioria das comunicações são feitas via 
e-mail. Nas comunicações orais é importante que o gerente entenda a importância 
das palavras, da entonação e da linguagem paralingual, assim como a linguagem 
corporal (caras e bocas), que possam ser feitas durante o desenvolvimento do projeto. 
Outras questões que envolvem o gerente de projeto é a habilidade de negociação, 
pois durante as atividades esta habilidade será de grande valia devido às situações 
de negociações que irá se envolver. O conhecimento de ferramentas para a solução 
de problemas é outro quesito importante para este profissional. 
ANOTE ISSO
O papel do gerente é conduzir a entrada e a participação dos diversos especialistas, 
além de responder pelos resultados obtidos durante a realização das atividades, 
sejam resultados bons, ruins, intermediários ou resultados finais. 
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O PMI apresenta três áreas de competência que devem ser levadas em consideração 
para a escolha do gerente de projetos. São elas: 
• Habilidade técnica: envolvem o conhecimento específico para a gestão de portfólios, 
programas e projetos;
• Liderança: liderar a busca de resultados para a empresa ou organização;
• Habilidade estratégica e gestão de negócios: gerar melhores níveis de performance 
ao longo do desenvolvimento do projeto (MENEZES, 2018).
• Equipe básica: Esta equipe deve ser formada por especialistas que possam ajudar 
a definir o escopo do projeto. No entanto, encontrar especialistas que atendam as 
necessidades do projeto, não é uma tarefa fácil, mas, por mais que estes profissionais 
não irão desenvolver o projeto, é importante reuni-los para que auxiliem o gerente na 
definição do escopo do projeto com maior propriedade, o que deverá ser feito, os métodos 
a serem utilizados entre outros. São os membros da equipe e os seus subordinados, 
parte importante para auxiliar também nos prazos e recursos a serem alocados no 
projeto. Ao alocar os especialistas, estes recebem o projeto com a aprovação de outros 
especialistas, que normalmente são especialistas mais experientes, facilitando assim 
a anuência (aprovação) àquilo que precisa ser feito. Embora a maioria das empresas 
formam equipes temporárias, o correto é formar uma equipe básica definitiva, pois a 
transição entre equipes ou pessoas, demanda tempo para que se inteirem do andamento 
das atividades já realizadas, fazendo com que o andamento do projeto se torne lento 
(MENEZES, 2018).
A Figura 17 apresenta um resumo dos agentes importantes no início do projeto.
Figura 17. Agentes importantes
Fonte: Adaptado de Menezes (2018, p. 72).
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A interação entre os agentes e o alinhamento das informações apresentados na 
Figura 17 são fundamentais para que as atividades desenvolvidas durante o projeto 
sejam eficientes e seus resultados alcancem os objetivos eficazmente. 
2.3 Os Stakeholders ao Longo do Ciclo do Projeto
No Início do projeto é necessário que se identifique os stakeholders (partes 
interessadas) e os apoie para que os processos e atividades tenham suporte adequado 
para alcançar os objetivos estabelecidos na fase de planejamento. De acordo com 
Menezes (2018), a melhor forma para que os stakeholders sejam identificados é 
percorrendo o ciclo de vida do projeto. Nesta fase é importante que se identifique os 
stakeholders que tenha relevância para o projeto, pois durante o processo de identificação 
alguns são fortes e outros não. Estes personagens envolvidos nas atividades de um 
projeto têm uma relevante importância em todas as fases de desenvolvimento. De 
acordo com Menezes (2018), em cada uma das fases os stakeholdersdesenvolvem 
o seguinte papel:
• Fase inicial: devem trazer conhecimentos que sejam adequados à estruturação 
do projeto, questionar corretamente a melhor orientação, fazer com que haja conexão 
com o objetivo para o qual o projeto está sendo criado, e que entendam que as etapas 
iniciais devem ser baseadas em dados e apoiar ou não a sua aprovação.
• Fase de planejamento: devem ser estratégicos para que o projeto seja novamente 
aprovado e a sua implementação seja continuada. É nesta fase que os stakeholders 
auxiliam na gestão de riscos e no planejamento de um plano de comunicação adequado. 
• Fase de execução: são responsáveis pela promoção a conversão de ideias e planos 
em resultados concretos, seja agindo diretamente nas ações de desenvolvimento ou 
por apoiarem as tomadas de decisão importantes para dar continuidade nas tarefas. É 
nesta fase que os stakeholders interagem com a equipe do projeto na aceitação ou não 
dos resultados parciais, bem como na transformação do produto principal do projeto. 
• Fase de encerramento: esta fase é a fase em que se pensa que o projeto acabou, 
assim, o papel dos stakeholders é utilizar de sua autoridade a favor do encerramento 
das atividades do projeto, seja no cliente, na equipe ou terceiros. 
De acordo com os papéis dos stakeholders nas fases do projeto é possível identificar 
quatro tipo de atuação. 
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• Informa: é a ação que algum representante do projeto faz e que mantém o 
stakeholder informado acerca de ocorrências específicas ou do projeto como um todo. 
• Consulta: é a ação que algum representante do projeto faz ao buscar e consultar 
o stakeholder sobre algum tópico acerca do projeto. 
• Parceria: é quando o stakeholder é um fornecedor ou membro do time do projeto 
e atua para a consecução das suas atividades. 
• Controle: ação exercida por stakeholder que coleta informações sobre o que foi 
realizado no projeto e o compara com o previsto pelo planejamento. Suscita que 
medidas corretivas sejam tomadas para a correção de eventuais gaps que encontre 
ou que se documente e autorize uma mudança necessária (MENEZES, 2018, p. 66).
Vimos nesta unidade como um projeto se inicia, ou seja, como é a sua concepção 
e as principais fases do ciclo de vida, tanto do projeto como do produto. Também 
vimos a importância das pessoas envolvidas no desenvolvimento do projeto desde a 
alta administração até as pessoas responsáveis pelo desenvolvimento das atividades, 
incluindo a importante participação e envolvimento dos stakeholders. Assim, a visão 
do ciclo de vida de um projeto é útil para entendermos as principais atividades 
desenvolvidas, bem como uma ferramenta que permite vislumbrar e estimar prazos 
e custos para alcançar os objetivos com eficiência e eficácia.
ISTO ACONTECE NA PRÁTICA
O desenvolvimento de um projeto pode levar tempo para ser concluído, no entanto 
é importante entendermos como se desenvolve o ciclo de vida do projeto. É 
nesta parte do desenvolvimento que são definidos prazos, custos, atividades, 
reponsabilidades, entre outras. Para ampliar os seus conhecimentos, leia o artigo: 
Gestão do Ciclo de Vida em Projetos de Hospitais. Disponível em: 
<https://www.iau.usp.br/pesquisa/grupos/arquitec/Michele/Workshop.pdf>. Acesso 
em: 01de ago. de 2021
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AULA 3
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Fonte: encurtador.com.br/jpPU8
O planejamento é uma das etapas mais importantes no desenvolvimento de um 
projeto. É nesta fase em que são definidas as várias etapas a serem desenvolvidas, 
entre elas, os prazos para execução, stakeholders, estratégias entre outras. 
Ao definir um projeto, uma empresa, uma organização, ou até mesmo uma pessoa, 
tem um objetivo, e na maioria dos casos é obter lucro, exceto aqueles projetos que 
envolve a satisfação pessoal, como uma viagem para conhecer um determinado país, 
um lugar específico, entre outros possíveis. Talvez você esteja se questionando: Mas 
para conhecer outro país é necessário desenvolver um projeto? Não, na realidade não 
é necessário. No entanto, é prudente, pois pesquisar as características do lugar, tais 
como clima, alimentação, cultura, moeda, estabelecer rotas, tempo de deslocamento, 
meio de transporte etc., são partes de um projeto que precisam ser observadas e 
preparadas antecipadamente para que não encontre surpresas durante a viagem. 
Veja quantas coisas são necessárias para que o projeto seja um sucesso. Ou seja, 
se tudo for muito bem planejado, com certeza a viagem será muito mais proveitosa 
e agradável. 
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O planejamento para o desenvolvimento do projeto é a etapa a ser desenvolvida 
imediatamente após a aprovação do projeto. De acordo com Keelling e Branco (2019), 
a etapa de planejamento poderá ter mais ou menos detalhe, isso irá depender de sua 
complexidade. É muito provável que um projeto não sobreviva a um planejamento 
mau feito, ou seja, um planejamento inadequado ou imperfeito. Neste sentido, é 
importante destacar que mesmo aqueles projetos mais simples necessitam de um 
bom planejamento e que este seja factível (que pode ser feito) e eficaz. 
Segundo o PMI (2021), o objetivo do planejamento é desenvolver uma abordagem 
proativamente para criar as entregas do projeto. As entregas do projeto é o motivador 
para que os resultados estabelecidos sejam alcançados. O tempo gasto no planejamento, 
tanto no início quanto durante todo o projeto, deve ser de acordo com as circunstâncias, 
pois não é produtivo nem tampouco prudente gastar mais tempo planejando do que 
o necessário. Sendo assim, as informações obtidas durante a fase de planejamento 
devem ser suficientes para seguir em frente, porém, o nível de detalhamento não deve 
ser maior do que o que se considera necessário. 
Um bom planejamento deve obedecer a uma hierarquia que contribui para que o 
projeto obtenha sucesso no que foi proposto. Esta hierarquia, segundo Keelling e 
Branco (2019), é baseada em objetivos considerados como sendo: objetivos principais, 
estratégias, táticas e operações, conforme apresentado na Figura 18. 
Figura 18. Hierarquia do planejamento
Fonte: Adaptado de Keelling e Branco (2019, p. 130)
Existem alguns métodos envolvendo o planejamento de projetos. Com base no 
que foi abordado nas aulas anteriores, as organizações podem adaptar a forma com 
que irá utilizar a metodologia estabelecida pela literatura e criar o seu próprio método 
para desenvolver os seus projetos e isto irá depender do tamanho da empresa e da 
complexidade do projeto que está sendo desenvolvido. 
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ANOTE ISSO
Um bom planejamento deve obedecer a uma hierarquia que contribui para que o 
projeto obtenha sucesso no que foi proposto. 
Existem alguns tipos de métodos utilizados no planejamento de um projeto. De 
acordo com Kelling e Branco (2019), estes métodos são:
Preditivo: trata-se do método tradicional ou em cascata. Este método exige os 
seguintes passos: 
• definição clara do escopo e objetivos da missão; 
• identificação de atividades, seus objetivos e sequência;
• preparação de um esboço de plano-mestre;
• preparação de planos de atividades;
• preparação de planos de finanças e recursos; 
• finalização do plano-mestre e de outros planos; e 
• comunicação, planos de informação ou decisões e revisão 
(KEELLING; BRANCO, 2019, p. 131).
Incrementais: estes métodos exigem a definição de todas as atividades ou ações 
a serem realizadas, bem como os métodos preditivos. No entanto, a entrega de valor 
é feita de forma incremental, permitindo a realização de pequenos ajustes entre um 
incremento e outro. 
Interativos: este método demanda grande participação dos stakeholders, no que 
diz respeito à coleta de requisitos de planejamento e iteração dasetapas de definição 
até que todo o plano esteja alinhado e atenda as expectativas dos stakeholders. 
Após a iteração das etapas de planejamento a fase de execução vai interagir com o 
desenvolvimento do produto em si, sendo este entregue ao cliente ao final do projeto. 
Adaptativos / Ágeis: este método combina com as abordagens utilizadas nos 
métodos interativo e incremental. Neste caso, o método faz com que em cada ciclo 
de iteração, seja coletada informações e requisitos do cliente de forma iterativa, bem 
como a liberação de produtos prontos para o uso de forma incremental. 
Ao desenvolver o planejamento de um projeto, para que se alcance os objetivos de 
sucesso, é importante que se tenha um pensamento voltado para o futuro do projeto, ou 
seja, prever o máximo de situações que possam causar problemas e buscar os pontos 
que se atinja a satisfação e sucesso para todos as partes interessadas envolvidas. 
Alcançar os objetivos significa entender o que é necessário desenvolver as etapas de 
forma precisa e com alto nível de qualidade (MOLINARI, 2010).
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Alguns conceitos são importantes para refletir sobre as questões que envolvem a 
missão, visão e metas da empresa ou da organização, pois são pontos que interferem 
diretamente em seu processo de evolução. Neste sentido, é necessário que de forma 
consciente ou não, do tipo de estilo adotado, forma de fazer as coisas, vida e existência, 
as empresas ou organizações tenham sua missão muito bem definida, sendo estas 
particularidades que são a base para a sustentação e envolvem todas as demais 
definições da filosofia empresarial. De acordo com Molinari (2010, p. 149), “Não importa 
quão desafiador seja, a missão indica o motivo pelo qual as coisas devem ser feitas”.
A visão é um fruto do entendimento da missão da empresa. Podemos perceber 
que ao termos propostos um motivo ou objetivo a ser alcançado, somos motivados a 
sonhar, idealizar o cenário futuro. Neste caso, a visão se resume ao que queremos ser 
no futuro, sendo a missão o combustível para que se atinja a visão a empresa. Para 
Molinari (2015), as metas são o que direcionam os objetivos a serem alcançados pelas 
áreas/setores em curto prazo e devem ser acompanhadas e ajustadas frequentemente, 
de forma a garantir que o que foi idealizado seja realizado. Para muitas pessoas, estes 
conceitos podem parecer confusos. Porém, as empresas que se propõem a estas 
práticas, e de fato as adotam, tendem a ter maiores chances de obtenção de sucesso. 
O que possibilita alcançar este sucesso é o fato de ter os caminhos bem definidos, 
ter uma visão clara das etapas e desafios a serem percorridos, bem como os meios 
de acompanhar e adequar quando entender que é necessário. 
De acordo com Madureira (2015), os objetivos e requisitos gerais no desenvolvimento 
de um planejamento do projeto são importantes e possuem forte independência e 
devem ser estabelecidos de forma que, de comum acordo, todas as áreas da empresa 
adotem como meta comum de trabalho, tais como a caracterização do produto e do 
mercado, estabelecimento de prazo para a execução do projeto, previsão do ciclo de 
vida do produto, entre outros, os quais, dentre outros, veremos com maior detalhamento 
a seguir. 
• Caracterização do produto
Dentro da etapa de planejamento, a característica do produto se dá pela definição das 
necessidades que será atendida, as funções que o produto irá exercer, bem como pelos 
atributos que irá apresentar no exercício de suas funções. De acordo com Madureira 
(2015), o desenvolvimento de qualquer produto deverá ser uma necessidade do mercado 
e que é claramente identificada, descrita e caracterizada. Sendo assim, as necessidades 
de um produto poderão ser advindas de pessoas, sociedade ou empresas, sendo estas 
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descritas por meio de substantivos como: alimentação, lazer, informações, transporte, 
administração, saúde, entre outras demandas que possam surgir. 
Ao olharmos para a nossa realidade, podemos observar que muitos dos produtos 
que adquirimos tem uma função específica e atendem as nossas necessidades por 
um período, como o refrigerador, a televisão, o carro, o smartphone etc. Porém, chega 
um tempo em que não queremos mais o refrigerador que temos, pois tem algumas 
particularidades que deixaram de atender as nossas necessidades. Vamos pensar 
em nosso smartphone! De quanto em quanto tempo trocamos de aparelho devido ao 
avanço da tecnologia e a aplicação deste tipo de equipamento cada vez mais utilizado 
como ferramenta de trabalho? Você já aparou para pensar nisso?
Muito bem, para o atendimento dessas necessidades, algumas funções específicas 
devem ser exercidas pelo produto, sendo estas expressas por meio de verbos, pois 
designam ações primárias e secundárias. 
• Caracterização do mercado
Antes de destinar um produto para um determinado mercado, uma das etapas do 
planejamento é caracterizar o mercado por meio da descrição da situação atual, quali 
e quantitativamente para que se possa prever a sua evolução no tempo. Neste caso, 
o cliente, consumidor e/ou usuário será quem irá avaliar e determinar o sucesso ou o 
fracasso do produto. O mercado é formado por clientes e concorrentes. No entanto, 
a empresa ou organização deve conhecer o passado para que se entenda o presente 
e consequentemente consiga prever o futuro. A Figura 2 apresenta um resumo deste 
processo de entendimento. 
Figura 19. Caracterização do mercado
Fonte: Madureira (2015, p. 46).
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De acordo com a Figura 19 apresentada, as empresas devem manter atualizados 
os mercados em que atua, sejam clientes ou concorrentes atuais ou futuros. As 
dificuldades para descrever o mercado atual são muitas, porém é muito mais difícil 
para conseguir uma precisão aceitável no tocante as estimativas de sua evolução, 
pois estão sujeitas às influências econômicas, sociais e políticas. Embora seja uma 
dificuldade descrever o mercado, essa é uma tarefa essencial para a sobrevivência 
das empresas ou organizações, já que o projeto atual irá colocar um produto a ser 
lançado, adquirido e avaliado nos próximos anos. 
• Estabelecimento do prazo para a execução do projeto
O prazo de execução de um projeto nem sempre pode ser cumprido conforme o 
determinado na etapa de planejamento, pois em alguns casos, durante a realização 
das atividades podem surgir vários problemas que irão fazer com que os prazos não 
sejam cumpridos conforme o estabelecido. Entre a data de decisão de desenvolver o 
projeto e a sua implementação poderá decorrer de meses ou anos e isso irá depender 
do tipo de produto a ser desenvolvido. Os prazos, neste caso, deverão ser compatíveis 
com os objetivos e a capacidade da empresa, pois dependendo da área da empresa, 
há uma diferença nos prazos. Neste sentido, a área de vendas e mercadológica quer 
sempre um prazo menor, enquanto que a área produtiva exige um tempo maior. Porém, 
entre estes prazos, há um prazo mínimo para o desenvolvimento de cada projeto 
(aquele que a empresa é capaz de gerar um produto que dá certo). Também há um 
prazo máximo para o projeto (aquele entre o lançamento do produto anterior e o início 
do seu declínio). No empenho das empresas ou organizações para minimizar o prazo 
de entrega do projeto deve-se simular que o projeto será finalizado em um prazo 
sabiamente inviável, neste caso é um grande desafio para o gestor do projeto. Outra 
situação é a proposição de queima de etapas. O problema, neste caso, é o gestor do 
projeto assumir todos os riscos que podem ter como resultado um produto deficiente, 
ou seja, um produto ruim. A Figura 20 apresenta um exemplo de cronograma que 
demonstra os prazos de início e fim de cada uma das etapas a serem desenvolvidas 
em um projeto.
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Figura 20. Cronograma-mestre das fases do projeto
Fonte: Madureira (2015, p. 48)
A redução do tempo do projeto é mais comum, embora não devesse ser assim, 
porém, os prazos são impostos pela alta administração em todos os níveis do projeto, 
gerando, segundo Madureira (2015), uma grande mentira, pois é do conhecimento 
de todos os envolvidos que não há tempo hábil para realizar as atividades dentro do 
prazo determinado. O problema de um mau resultado é que a empresa, ao invés de 
cumprir os objetivos do projeto e ampliar a sua participação no mercado, acaba abrindo 
espaço para os concorrentes, o que também faz com que a sua imagem seja, de 
certa forma prejudicada. Para melhorar o gerenciamento das etapas estabelecidas no 
planejamento, é importante que se utilize softwares específicos de gestão de projetos. 
Um software para ser utilizado no desenvolvimento do cronograma do projeto é o 
ProjectLibre e pode ser baixado gratuitamente na internet. A interface do ProjectLibre 
do Smartsheet é muito parecida ao que é disponibilizado pelo MS Project, sendo este 
o programa mais utilizado pelas empresas mundiais.
Segundo Camargo (2018), é por meio do cronograma que as atividades a serem 
desenvolvidas no projeto são definidas. Estas definições são feitas com base na 
decomposição de trabalho. Primeiramente, durante o planejamento define-se as 
atividades ou tarefas a serem desenvolvidas ou realizadas. Após as definições deve 
ser feito a identificação e um sequenciamento lógico das atividades propostas. 
Posteriormente ao sequenciamento deve ser determinado o tipo e quantidade de 
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recursos necessários para o desenvolvimento do projeto, bem como quando o recurso 
deverá estar disponível. A Figura 21 apresenta um exemplo de cronograma. 
Figura 21. Exemplo de atividades no cronograma
Fonte: Molinari (2018, p. 107).
A duração das atividades não pode ser calculada de forma isolada, ou seja, é 
importante que se considere a duração quanto aos recursos que irão pôr em prática 
as atividades do projeto. Vejamos um exemplo para esta questão.
Uma atividade demanda de 24 horas para ser realizada, porém o recurso só é 
disponibilizado por 4 horas para atuar nesta atividade. Neste caso, a atividade ou a 
tarefa não irá precisar de 3 dias (caso o recurso fosse trabalhado em período integral 
de 8 horas dia), mas irá precisar do dobro, ou seja, 6 dias (neste caso o recurso trabalha 
somente meio período por dia). É importante que os gestores do projeto estejam 
atentos a estes detalhes para que não colocar em risco os prazos estabelecidos para 
a conclusão do projeto. 
Previsão do ciclo de vida do produto: O ciclo de vida de um produto compreende o 
período entre o seu lançamento e a sua retirada do mercado. Neste sentido, é importante 
para as empresas que este ciclo seja o mais longo possível de forma que possibilite 
à recuperação dos investimentos e a maior lucratividade. Este é um período que a 
empresa deve prever para o produto a ser lançado, devido o grau tecnológico que será 
incorporado ao produto. Ainda, segundo Madureira (2015), o ciclo de vida estabelecido 
pela empresa pode fugir ao seu controle, seja para mais ou para menos, e isso se dá 
em função da reação e evolução do mercado e eventualmente uma obsolescência 
técnica do produto. A Figura 22 traz uma representação do ciclo de vida do produto. 
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Figura 22. Ciclo de vida de produto.
Fonte: Madureira (2105, p. 49).
Conforme o gráfico apresentado na Figura 22, para que haja o desenvolvimento 
de um novo produto, deve-se observar o prazo máximo do ciclo de vida do produto 
anterior. 
Investimentos: quando se trata de custos e investimentos, a implantação de um 
produto ou uma nova linha de produtos tem um custo alto. A importância destes 
custos é relativa e equivalente aos diversos tipos e tamanhos ou portes das indústrias. 
Os investimentos irão depender do tipo de produto que se busca lançar no mercado, 
sendo assim, quanto maior a implementação de tecnologia no produto, maiores serão 
os investimentos no projeto, processos, fábricas, máquinas, ferramentas, bem como na 
distribuição, divulgação e na comercialização. A base para os valores de investimento 
propostos é oriunda de projetos anteriores, sendo estes ajustados de acordo com a 
maior capacitação técnica da empresa, bem como da complexidade do novo produto.
Preços: esta é uma atividade de responsabilidade do setor de vendas da empresa. É 
no setor de vendas que se determina o valor do produto que irá ser disponibilizado no 
mercado, de forma que o valor praticado possibilite o sucesso comercial, bem como 
à competitividade no mercado. De acordo com a reação do mercado consumidor, a 
empresa deve retroagir e estabelecer os limites de custos para a sua cadeia produtiva. 
Os custos são deduzidos de todas as parcelas que envolvem fabricante, distribuidor, 
vendedor, impostos e margens de lucro respectivas. 
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Objetivos de lucratividade do programa: para o produto proposto, a empresa deve 
estabelecer uma lucratividade mínima e que seja aceitável com base na previsão de 
vendas mais pessimista ao longo do seu ciclo de vida. De acordo com Madureira 
(2015), os objetivos globais de lucratividade podem ser estabelecidos quantitativamente 
por meio de dois critérios econômicos:
• Prazo de Recuperação do Investimento (PRI): trata-se de um indicador financeiro 
comum e define a quantidade de tempo necessário para que o fluxo de caixa positivo 
anula o saldo negativo de caixa proveniente dos investimentos desde o início do 
projeto até o lançamento do produto. Normalmente, um produto industrial que tenha 
um ciclo de vida de sete anos, com prazo de implantação de um ano e meio, o PRI 
máximo para este produto seria de dois anos.
• Índice do Valor Atual (IVA): este é um indicador importante para avaliar a lucratividade 
global do projeto, pois exprime a relação ente as entradas (rendimentos totais) e as 
saídas (despesas totais), sendo que ambos estejam com seus valores atuais, deduzida 
ou descontada determinada taxa anual. Este indicador deve apresentar valor maior 
do que 1,0. Isso significa que o programa é mais lucrativo que simplesmente um 
investimento financeiro à taxa de desconto anual adotada para o projeto, tais como 
a taxa Selic (de risco nulo). 
Veja que o planejamento de um projeto não é uma tarefa fácil e demanda muita 
dedicação e recursos para que o sucesso do projeto seja alcançado. Vimos nesta aula 
alguns conceitos de estruturação para o planejamento do projeto, pois este estudo é 
amplo e requer um estudo mais aprofundado e voltado especificamente para este fim.
ISTO ACONTECE NA PRÁTICA
A gestão de projetos é uma atividade de elevada importância nas grandes 
empresas, tornando possível a implementação de decisões que normalmente 
abrangem diversas áreas e demandam significativo volume de recursos. Para 
ampliar os seus conhecimentos, leia o artigo: Gestão de projetos através do DMAIC: 
um estudo de caso na indústria automotiva.
Disponível em: <file:///C:/Users/Juliano%20e%20Silvana/Downloads/640-2845-1-PB.
pdf>. Acesso em: 04 de ago. de 2021
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AULA 4
FUNÇÕES DE GESTÃO 
EM PROJETOS
Fonte: encurtador.com.br/vGQW5
Conceber, planejar, entre outras atividades desenvolvidas em um projeto sem 
pessoas responsáveis por gerenciar o seu andamento, tende a um possível fracasso. 
Neste caso, o estabelecimento de uma equipe para desenvolver o projeto sob a batuta 
de um gerente de projeto é fundamental. De acordo com Kerzner (2015, p. 143), “o 
gerente de projetos mede seu sucesso pela maneira como pode negociar com a alta 
administração e com a gerênciafuncional pelos recursos necessários para atingir o 
objetivo do projeto”. Observe que gerenciar um projeto não é assim tão simples, pois 
são várias pessoas envolvidas no desenvolvimento do projeto por meio de uma equipe 
multidisciplinar e subgrupos de pessoas responsáveis pela realização das atividades 
produtivas propriamente ditas.
A autoridade delegada a um gerente de projeto pode ser grande, no entanto, 
isso não reflete necessariamente em grande poder. Pode ser que o gerente tenha 
muita autoridade e pouquíssimo poder, assim, suas habilidades de gerenciamento, 
necessárias para que o projeto tenha um bom andamento, podem ser muito diferentes 
das habilidades dos gerentes funcionais. Os gerentes funcionais e os gerentes de 
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projeto, devido aos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade, tem uma forma 
diferenciada de tratar os seus liderados, tendo influência da escola da administração 
em que foram formados. 
ANOTE ISSO
A autoridade delegada a um gerente de projeto pode ser grande, no entanto, isso 
não reflete necessariamente em grande poder. 
Voltando um pouco na história, Kerzner (2015) apresenta um resumo das cinco 
escolas da administração. São elas:
• Escola Clássica / Tradicional: administração é o processo de fazer as coisas para 
atingir os objetivos propostos, trabalhando com e por meio de pessoas que operam 
em grupos organizados. Esta escola enfatiza o item final ou objetivo, com pouca 
consideração pelas pessoas envolvidas. 
• Escola Empírica: as habilidades para administrar podem ser desenvolvidas por 
meio do estudo das experiências de outros gerentes, não importando se as situações 
são semelhantes ou não. 
• Comportamental: são consideradas duas classes dentro dessa escola. Primeiramente 
tem-se a classe das relações humanas, na qual se destaca o relacionamento interpessoal 
entre as pessoas e o seu trabalho. A segunda classe inclui o sistema social do indivíduo. 
Considera-se a administração como um sistema de relações culturais que envolve 
mudanças sociais. 
• Escola da Teoria da Decisão: esta escola descreve a administração como sendo 
uma abordagem racional para a tomada de decisões utilizando sistemas de modelagem 
matemática e processos, tais como pesquisa operacional e ciência da administração. 
• Escola Sistêmica da Administração: administração é o desenvolvimento de um 
modelo de sistemas, caracterizado pela entrada, processamento e saída, e identifica 
diretamente o fluxo de recursos (dinheiro, equipamentos, instalações, pessoal, 
informações e materiais) necessários para obter algum objetivo, seja pelo aumento 
ou pela diminuição de alguma função do objetivo. A escola sistêmica da administração 
também inclui a teoria da contingência, que enfatiza que cada situação é única e deve 
ser otimizada separadamente dentro das restrições do sistema.
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Quando se observa o ambiente de projetos, em geral, as três primeiras escolas são 
praticadas por gerentes funcionais e as duas últimas são praticadas pelos gerentes 
de projeto, o que faz com que sejam impostas dificuldades para ambos os gerentes. 
Para o gerente de projeto a dificuldade está em motivar os gerentes funcionais para se 
dedicarem ao projeto no plano horizontal, por meio da teoria sistêmica da administração 
e de ferramentas quantitativas não se importando muito com o empregado. Neste 
caso, o trabalhador poderá ser designado a realizar um esforço que compreende um 
curto espaço de tempo, sendo mais importante o item final. Já o gerente funcional é 
mais voltado para as necessidades individuais do trabalhador na utilização das escolas 
tradicionais ou comportamentais da administração (KERZNER, 2015).
De acordo com Maximiano (2014), o cargo de gerente de projetos é composto de 
muitos membros e não um cargo singular. Para o autor, o cargo de gerente se divide 
em três grupos principais, sendo estes:
• Grupo 1: gerentes de programas, portfólios e Project Management Offices (PMO). 
Os gerentes que fazem parte deste grupo são os responsáveis por vários ou todos 
os projetos desenvolvidos por uma organização.
• Grupo 2: gerentes de projetos de grande porte, compreendendo diversos subprojetos 
ou projetos de pequeno porte. Trata-se de megaprojetos, ou seja, são projetos que 
envolvem grande número de recursos, tais como a exploração de jazidas, construção 
de aeroportos, reurbanização de grandes áreas, recuperação de áreas atingidas por 
desastres etc. Neste tipo de gerência há uma grande quantidade de gerentes de 
pequeno porte. 
• Grupo 3: gerentes de projetos de pequeno porte ou de subprojetos. Este tipo de 
gerente é responsável pelo desenvolvimento e implantação de sistemas de informação 
envolvendo equipes pequenas, bem como o desenvolvimento de ações contínuas para 
o aprimoramento dos processos, e o desenvolvimento de uma peça de equipamento 
de grande porte. 
Em alguns casos, segundo Maximiano (2014), o cargo de gerente é temporário 
e ocupado por um colaborador da estrutura permanente, podendo ser executivo ou 
não. Neste caso o colaborador é incumbido de administrar o projeto com dedicação 
exclusiva ou acumulando com outras tarefas já em desenvolvimento, porém sem 
se desvincular do cargo original. É mais comum ocorrer este tipo de situação em 
projetos de pequeno porte e empresas que possuem um grande número de projetos. 
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Em outros casos, envolvendo projetos de grande porte, o gerente possui uma função 
fixa, sendo ocupada pela mesma pessoa.
De acordo com Keelling e Branco (2018), a delegação de autoridade no desenvolvimento 
de um projeto (empowerment), se baseia em pesquisas que apresentam as necessidades 
das pessoas no controle de seu próprio ambiente e importantes aspectos do trabalho. 
Aquelas pessoas que consegue fazer isso são tendenciosas a desprenderem maiores 
esforços no desenvolvimento de suas habilidades e consequentemente aumentam as 
suas chances de sucesso. Neste sentido, esta prática é útil para a melhoria da qualidade 
e para que as dificuldades imprevisíveis sejam superadas. A Figura 23 apresenta um 
fluxograma para a delegação de autoridade no ambiente de projeto. 
Figura 23. Delegação de autoridade
Fonte: Keelling e Branco (2018, p.223)
A gestão de um projeto é uma atividade que envolve pessoas, recursos, prazos, 
mercado, empresa entre outros. Por este motivo é importante que se tenha em mente 
que atuar como um gerente de projeto significa atuar em atividades de gestão. Também 
é necessário executar atividades que possibilitem o desenvolvimento de habilidades e 
competências da equipe envolvida, podendo ser por meio de formação, treinamentos 
e reuniões periódicas dedicadas a este objetivo. 
Fonte: encurtador.com.br/glmK2
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O gerente do projeto, além de trabalhar as questões motivacionais, deve também 
gerenciar as expectativas da equipe, estando ciente de que existem diferentes aspectos 
que a influenciam, tais como: 
• ambiente da equipe; 
• localização geográfica dos membros da equipe;
• comunicação entre partes interessadas;
• gerenciamento de mudanças organizacionais;
• política interna e externa; 
•questões culturais e fatores de exclusividade da organização; e 
• quaisquer outros fatores que podem afetar o desempenho do projeto 
(KEELLING; BRANCO, 2018, p.223).
A perseverança, persistência, autoconfiança, decisão, empatia e assertividade, 
com certeza são alguns dos atributos que agregam na carreira de um bom gerente 
de projeto. Nas atividades envolvendo um projeto, os gerentes e líderes devem ser 
competentes em todos os aspectos que envolvem o seu trabalho, de forma a atender 
às necessidades do projeto e da atividade que está sendo proposta, das pessoas que 
irão realizaras tarefas e do sucesso de todos os que fazem parte da equipe. Não é 
uma tarefa tão fácil, pois exige flexibilidade, influência, liderança e controle a partir 
de qualquer ponto na estrutura da equipe na qual o comportamento do gerente se 
mostre eficaz.
ANOTE ISSO
A perseverança, persistência, autoconfiança, decisão, empatia e assertividade, com 
certeza são alguns dos atributos que agregam na carreira de um bom gerente de 
projeto. 
4.1 Competências em Gestão de Projetos
Competência é uma palavra que vem do latim “competere”, que quando decomposta 
significa, “com” – conjunto e “petere” – esforço, ou seja, podemos dizer que a palavra 
competência significa “esforço conjunto”. A competência também pode ser entendida 
como: saber agir, responsável e validado. Assim, esta palavra implica em mobilizar, 
integrar, transmitir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valores 
econômicos para a organização e valores sociais aos indivíduos (CARVALHO, 2021). 
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Pode-se atribuir vários níveis de abstração quando se fala em competências, que 
segundo Carvalho (2021), são divididas em organização, equipe de projetos e indivíduos, 
sendo esta chamada de competência integrada, conforme apresentado na Figura 24.
Figura 24. Fatores críticos de sucesso 
Fonte: Carvalho (2021, p. 302)
No âmbito do indivíduo, podemos entender a competência por meio de três eixos 
fundamentais, sendo estes: por meio das características pessoais, pela sua formação 
educacional e pela experiência profissional. Esta abordagem destaca que a pessoa 
considerada competente não é a que tem determinados recursos, mas que consegue 
mobilizá-los oportunamente por meio de conhecimentos, capacidade cognitivas e/ou 
racionais, entre outras.
Quando falamos de gestão, não é fácil, pois cada dia mais este tema tem chamado a 
atenção da instituições educacionais e das comunidades de práticas das associações 
e institutos que trabalham a gestão de projetos. A Figura 3 apresenta algumas das 
categorias que envolvem a competência no gerenciamento de projetos. 
Figura 25. Competências em gerenciamento de projetos
Fonte: Carvalho (2021, p. 302).
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Na literatura acadêmica são apresentadas quatro grandes categorias, conforme 
apresentado na Figura 25. As terminologias, embora não estejam consolidadas, os 
termos mais comuns praticados são: práticas de gerenciamento de projetos; pessoais/
comportamentais; técnicos; e contexto de negócios (estratégicas). 
O PMI (2017) apresenta a visão acerca das competências, habilidades e 
comportamentos esperados de um gerente de projetos por meio do Triângulo de 
Talentos conforme apresentado na Figura 26. O gerenciamento técnico de projetos, 
diz respeito ao domínio de gerenciamento de projetos, programas e portfólios, ou seja, 
o profissional deve ter domínio no PMBoK e dos padrões de programas e do padrão 
de portfólio. A liderança, diz respeito às competências, habilidades e comportamentos 
que são necessários para o desenvolvimento de ações para a orientação, motivação 
e liderança da equipe em direção aos objetivos de projeto e organizações. Já o 
gerenciamento estratégico de projetos, compreende o conhecimento do setor e do 
contexto organizacional, focando no resultado do negócio. 
Figura 26. Triângulo de talentos
 Fonte: Carvalho (2021, p. 303)
Ainda falando de competências, o PMI (2003) criou um modelo de desenvolvimento 
de competências do gerente de projetos, chamado de Project Manager Competency 
Development Framework (PMCD). O PMCD apresenta um modelo de avaliação de 
competências semelhante aos modelos de maturidade, evidencia a competência-chave 
do gerente de projeto. Além disso, o PMCD dá orientações para o desenvolvimento dos 
gerentes de projetos, além disso, o modelo visa não só o nível de projeto, mas também 
o programa e portfólio. O olho das competências, apresentado pelo Internacional Project 
Management Association (IPMA) traz uma visão das competências dividida em três eixos, 
sendo o primeiro o das perspectivas consiste nos elementos apresentados na Figura 
27, por meio dos quais as pessoas interagem com o ambiente, compreendendo as 
razões que fizeram com que as pessoas, organizações e sociedade a começar e apoiar 
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projetos, programas ou portfólios. Já o eixo relacionado à pessoa compreende dez 
competências pessoais e interpessoais, necessárias no contexto do projeto, programa 
ou portfólio. Por fim, o eixo prático engloba 14 elementos que agrupam métodos, 
ferramentas e técnicas utilizadas em projetos, programas e portfólios. A Figura 27 
apresenta o olho das competências em gerenciamento de projetos.
Figura 27. Olho das competências
Fonte: Carvalho (2021, p. 304)
4.2 Competências Individuais em Gestão de Projetos
Ao tratar de competências em gestão de projetos, Frame (1999), apresenta três 
tipos de competências no gerenciamento de projetos, sendo estas: individual, de equipe 
e da empresa. A competência individual diz respeito às aptidões e habilidades dos 
indivíduos para solucionar problemas. As de equipe se relacionam com a capacidade 
das pessoas em resolver problemas complexos em um contexto multidisciplinar. Já 
as competências da empresa lida com a capacidade de oferecer um ambiente que 
viabilize o envolvimento do indivíduo e das equipes na troca de projetos de forma 
eficaz. As dimensões organizacionais das competências são apresentadas no Quadro 1.
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Dimensões 
organizacionais 
da competência
Noções Abrangência
Essenciais
São as competências que dife-
renciam a empresa perante con-
correntes e clientes e constituem 
a razão de sua sobrevivência.
Devem estar presentes em todas as 
áreas, grupos e pessoas da organiza-
ção, embora em níveis diferenciados.
Funcionais
São as competências específi-
cas a cada uma das áreas vitais 
da empresa (vender, produzir, 
conceber, por exemplo).
Estão presentes entre os grupos e pes-
soas de cada área.
Individuais
São as competências indivi-
duais e compreendem as com-
petências gerenciais.
Apesar da dimensão individual, podem 
exercer importante influência no desen-
volvimento das competências dos gru-
pos ou até mesmo da organização. É o 
caso das competências organizacionais.
Quadro 1. Dimensões organizacionais da competência
Fonte: Carvalho (2021, p. 307).
Segundo Carvalho (2021), alguns questionamentos podem ser feitos para avaliar as 
competências de todas as partes interessadas no desenvolvimento de um projeto. No 
que diz respeito às competências individuais podem ser feitos alguns questionamentos, 
tais como: 
- Nossos profissionais estão fazendo o melhor trabalho possível?
- Eles estão qualificados?
Já sobre as competências da equipe, os questionamentos podem ser:
- Estamos trabalhando com uma equipe de alta performance com toda a eficiência?
- A equipe nos incentiva a produzir soluções mais rápidas, baratas e melhores que 
levem à satisfação dos clientes?
Sobre a competência organizacional as questões a serem feitas podem ser:
- A organização oferece um ambiente que promova o incentivo na condução de 
projetos de forma eficaz? 
O estudo da profissão de gerente de projeto já vem de longa data. Diversos autores 
tem a preocupação com a clareza dos papéis e responsabilidades deste profissional 
pelo fato de não haver planos de cargos e nem tampouco carreira nas empresas. 
O código de ética de um gerente de projeto é composto de quatro artigos, que tem 
como preâmbulo: 
[...] no exercício da profissão, aos gerentes de projetos afetam 
a qualidade de vida de todas as pessoas em nossa sociedade. 
Portanto, é fundamental que eles conduzam seu trabalho de maneira 
ética a fim de ganharem e manterem a confiança dos membros da 
equipe,