Comportamento organizacional

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Comportamento 
Organizacional
Comportamento 
Organizacional
Vila Velha (ES)
2014
Escola Superior Aberta do Brasil
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Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância
Beatriz Christo Gobbi
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Apresentação
Caro estudante,
Seja bem-vindo à disciplina de Comportamento Organizacional!
Passamos a maior parte de nossas vidas dentro de empresas, convivendo com 
pessoas de diferentes raças, sexos, idades, religiões, orientações políticas, valores e 
estilos. Essa diversidade da força de trabalho é o que distingue as ações e as atitudes 
dos indivíduos no contexto organizacional.
Se por um lado os colaboradores têm características peculiares que influenciam 
no seu desempenho no trabalho, por outro as corporações têm regras, métodos, 
processos, recompensas e punições que afetam diretamente a conduta do 
trabalhador no exercício de suas funções. No entanto, para que ambos atinjam os 
seus resultados e sejam bem-sucedidos, é fundamental estarem em harmonia.
Por esse motivo, a análise e a compreensão dos fatores que envolvem a relação das 
pessoas e dos grupos com as organizações auxiliam os gestores a prever, explicar e 
acompanhar o comportamento de sua equipe frente à tomada de decisões, levando 
em consideração tanto os aspectos próprios de cada um como também aqueles 
relacionados à estrutura da empresa.
A fim de subsidiar o seu estudo e a sua atuação profissional, nesta disciplina 
você conhecerá o conceito de comportamento organizacional, verificará como a 
personalidade, a emoção, a percepção, a motivação e a comunicação interferem na 
conduta dos trabalhadores e saberá quais os efeitos que as diversas estruturas de 
uma empresa exercem sobre os seus empregados.
Além disso, irá conferir a dinâmica dos grupos no âmbito institucional e verá que as 
pessoas, quando reunidas, agem de forma diferente de quando estão sozinhas.
Para o desenvolvimento do conteúdo, serão usados os livros: “Comportamento 
organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações”, de Idalberto Chiavenato 
(2010); “Comportamento organizacional: conceitos e práticas”, de Ana Cristina 
Limongi-França (2012); “Fundamentos do comportamento organizacional”, de 
Stephen P. Robbins (2009); “Comportamento organizacional”, de Wagner III e 
Hollenbeck (2012); “Liderança: a força do temperamento”, de Miguel Vizioli e Maria 
da Luz N. P. Calegari (2010) e “Modelo de Competências e Gestão dos Talentos”, de 
Maria Rita Gramigna (2007).
Boa leitura e ótimo estudo!
Objetivo
O nosso objetivo é estudar o comportamento das pessoas nas empresas, 
analisando as suas características individuais, identificando as variáveis que 
influenciam nas suas ações quando estão em grupo e examinando os efeitos que as 
diferentes estruturas organizacionais exercem sobre os seus membros internos.
Habilidades e competências
• Apresentar a influência das ações das pessoas e dos grupos dentro das 
organizações visando prover o aluno de conhecimento necessário para a melhoria 
de suas práticas no trabalho. 
• Desenvolver no aluno a capacidade de trabalhar com outras pessoas, 
compreendendo-as e incentivando-as. 
• Instigar o aluno a analisar e a diagnosticar situações relacionadas ao 
comportamento no âmbito organizacional.
• Estudar o comportamento das pessoas e dos grupos no ambiente de trabalho. 
• Identificar os fundamentos do comportamento individual e grupal, bem como a 
dinâmica organizacional. 
• Compreender como a percepção, a diversidade humana (diferenças individuais), 
a personalidade, a motivação, a emoção, a liderança, a comunicação, o conflito, 
a cultura e a mudança organizacional afetam o comportamento das equipes nas 
empresas.
Ementa
As pessoas, os grupos e as organizações. Fundamentos do comportamento 
individual e grupal: percepção, diversidade, personalidade, motivação, emoção, 
liderança e comunicação. Grupos/equipes e administração de conflitos. Cultura e 
mudança organizacional.
Sumário
1. Introdução ao comportamento organizacional ...............................................................6
2. Percepção ......................................................................................................................11
3. Personalidade ...............................................................................................................16
4. Diversidade humana .....................................................................................................23
5. Motivação – parte 1 ......................................................................................................28
6. Motivação – parte 2 ......................................................................................................32
7. Motivação – parte 3 ......................................................................................................38
8. Motivação – parte 4 ......................................................................................................45
9. Emoção .........................................................................................................................51
10. Liderança – parte 1 .......................................................................................................58
11. Liderança – parte 2 .......................................................................................................65
12. Liderança – parte 3 .......................................................................................................72
13. Comunicação ................................................................................................................80
14. Grupos e empowerment ................................................................................................86
15. Conflito – parte 1 ..........................................................................................................93
16. Conflito – parte 2 ..........................................................................................................97
17. Negociação – parte 1 ..................................................................................................102
18. Negociação – Parte 2 ..................................................................................................107
19. Elementos básicos que definem a estrutura organizacional ........................................114
20. Cultura organizacional – parte 1 .................................................................................120
21. Cultura organizacional – parte 2 .................................................................................125
22. Mudança organizacional – parte 1 .............................................................................129
23. Mudança organizacional – parte 2 .............................................................................134
24. Mudança organizacional– parte 3 .............................................................................139
Glossário ............................................................................................................................146
Referências ........................................................................................................................151
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1 Introdução ao comportamento organizacional
Objetivo
Apresentar a importância das ações e das atitudes das pessoas e 
dos grupos dentro das organizações e conceituar comportamento 
organizacional, destacando seus objetivos e níveis.
O estudo do comportamento organizacional teve origem no final de 
1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, 
ciências políticas, economia, antropologia, dentre outras disciplinas 
comportamentais, juntaram-se para investigar o impacto das ações 
dos indivíduos e dos grupos sobre a empresa e vice-versa (WAGNER 
III; HOLLENBECK, 2012). Nessa perspectiva, podemos dizer que 
o comportamento organizacional surgiu com o propósito de analisar 
a constante interação entre os colaboradores e as organizações que se 
influenciam mutuamente.
Com o auxílio de Chiavenato (2010), Robbins (2009), Wagner III e 
Hollenbeck (2012) e Limongi-França (2012), vamos começar nossos 
estudos, abordando aspectos relacionados às pessoas em seu ambiente 
de trabalho.
1.1 Pessoas e organizações
Experimente passar no seu local de trabalho durante a madrugada. 
Pare e, por alguns minutos, contemple o prédio sem funcionamento. É 
possível que, dessa forma, a empresa produza bens e serviços e alcance as 
suas metas? Jamais!
Sem as pessoas, as organizações se resumem a meros espaços físicos 
sem fecundidade, sem vida. As corporações precisam dos seres 
humanos agrupados, trabalhando juntos e de maneira coordenada para 
alcançarem um propósito comum. Com base nisso, Chiavenato (2010) 
afirma que as empresas estão dispostas a conceder salários e benefícios 
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aos seus participantes em troca de esforço, dedicação e vantagem 
competitiva, ao passo que os funcionários, por meio da organização, 
buscam a realização pessoal, o crescimento profissional e a qualidade de 
vida dentro e fora do trabalho.
Todavia, nesse intercâmbio, é preciso considerar que tanto os indivíduos 
como as organizações têm características próprias que influenciam 
diretamente na sua dinâmica e, portanto, é imprescindível entender o 
comportamento humano no interior das empresas com o intuito de gerar 
valores compartilhados.
A seguir, veremos o conceito de comportamento organizacional e na 
sequência seus objetivos e níveis.
1.2 Conceito de comportamento organizacional
Para Robbins (2009, p. 2), o “[...] estudo sistemático das ações e das 
atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizações [...]” é 
chamado de comportamento organizacional. 
Wagner III e Hollenbeck (2012) corroboram com essa afirmação ao 
citar que os comportamentos observáveis ajudam no entendimento de 
processos grupais e corporativos, o qual, por sua vez, ajuda a lidar com 
situações internas ou decidir sobre questões cotidianas.
Seguindo o mesmo pensamento, Chiavenato (2010) e Limongi-França 
(2012) entendem o comportamento organizacional como a avaliação das 
ações, das atitudes e das expectativas dos cidadãos no exercício de suas 
funções.
Em vista disso, trata-se de uma área do conhecimento humano 
importante para o desempenho das empresas, cujas principais 
atribuições, de acordo com Chiavenato (2010), são:
• elevar o entusiasmo dos colaboradores;
• extrair o máximo de proveito das circunstâncias internas;
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• testar, empiricamente, hipóteses sobre a dinâmica organizacional;
• apoiar o relacionamento interpessoal.
Assim, percebemos que aprender sobre o comportamento organizacional 
nos propicia maior compreensão do trabalho, de si mesmo e dos colegas, 
ajudando no equilíbrio entre a vida particular e a profissional.
1.3 Objetivos do comportamento organizacional
O comportamento organizacional é uma ciência aplicada que abarca 
as ações dos seres humanos nos mais diversos tipos de instituições, 
sejam elas: indústrias, prestadoras de serviços, escolas, hospitais, igrejas, 
associações de caridade, órgãos públicos municipais, estaduais ou federais.
Mas você sabe quais os objetivos do estudo do comportamento 
organizacional? Conforme Robbins (2009, p. 5), são:
• Explicar: captar os motivos que levaram um ou vários empregados a comportarem-
se de certa maneira. Para tanto, para que possamos entender um dado fenômeno, 
precisamos, a princípio, tentar elucidá-lo. Por exemplo: quando um grupo de 
funcionários de um banco entra em greve, é essencial verificar quais as reivindicações, 
analisando se algo pode ser feito para que voltem a trabalhar e para evitar que o 
acontecimento se repita. 
• Prever: antecipar eventos futuros determinando os resultados provenientes de uma 
ação específica. Por exemplo: quando o gestor de um órgão público pretende instalar 
um sistema de ponto eletrônico digital, pode avaliar quais as possíveis reações dos 
servidores e prognosticar uma abordagem que cause menos resistência.
• Controlar: monitorar as atitudes dos colaboradores e compelir a agirem de outra 
forma, sem fazer uso da manipulação para que não seja ferida a liberdade individual. 
Por exemplo: quando um gerente de vendas detecta que o empregado está com baixa 
produtividade, é uma maneira de fiscalização e, neste caso, deve examinar um jeito 
de induzi-lo a esforçar-se mais.
Por meio desses pontos podemos perceber que os administradores podem 
promover a eficácia no trabalho, evidenciando os acontecimentos e 
agindo com antecedência. Para tanto, é fundamental conhecer os níveis 
do comportamento organizacional, os quais veremos a seguir. 
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1.4 Níveis do comportamento organizacional
Para analisar a realidade de modo mais simples e inteligível, geralmente 
os teóricos usam uma estruturação que facilita a assimilação das ideias. 
No comportamento organizacional, conforme Chiavenato (2010), o 
modelo convencional mais abordado envolve três níveis: o sistema da 
empresa como um todo (macro-organizacional), os grupos de pessoas 
(meso-organizacional) e os indivíduos (micro-organizacional).
Wagner III e Hollenbeck (2012) classificam o comportamento 
organizacional em áreas, dividindo-as em: 
• micro-organizacional: tem o foco no indivíduo e preocupa-se com 
sua conduta ao trabalhar sozinho. Estuda a diversidade humana, 
contemplando as diferenças de personalidade e de percepção entre as 
pessoas, bem como a motivação, os valores e as atitudes de cada uma;
• meso-organizacional: tem o foco no grupo e ocupa-se com as ações 
dos funcionários quando eles estão trabalhando em equipe. Estuda a 
comunicação, a liderança, a socialização, a cooperação e as aptidões 
dos membros de um time; 
• macro-organizacional: tem o foco nas organizações e concentra-se 
na dinâmica da estrutura da empresa em sua totalidade. Estuda o 
conflito, a negociação, o estresse e o poder.
Essas áreas do comportamento organizacional, consideradas tanto 
individualmente como coletivamente, fornecem valiosas informações 
aos gestores que procuram respostas para as questões administrativas 
contemporâneas.
Estamos finalizando o estudo da nossa primeira unidade, na qual 
inicialmente constatamos que uma empresa não existe sem as pessoas. 
Para que haja vida organizacional, é preciso que tenha interação de 
forças, atividades e propósitos entre os colaboradores e o ambiente 
no qual estão inseridos. Seguindo esse pensamento, conceituamos 
comportamento organizacional como o estudo das ações dos indivíduos, 
cujo objetivo é explicar, prever e controlar os fenômenos decorrentes 
das atitudes dos seres humanos no trabalho. Além disso, vimos que, 
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para melhor compreender o comportamento organizacional, eles são 
divididos em três níveis: micro-organizacinal (foco no indivíduo), meso-
organizacional(foco no grupo) e macro-organizacional (foco no sistema). 
Na próxima unidade, veremos os fatores que influenciam na percepção 
dos funcionários no contexto corporativo. 
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2 Percepção
Objetivo
Identificar os fatores que influenciam na percepção no ambiente 
organizacional.
Na unidade anterior vimos que a percepção é estudada no nível micro-
organizacional e é um aspecto inerente a cada indivíduo, ou seja, trata 
da sua conduta quando está trabalhando sozinho. Aqui, com o auxílio 
dos trabalhos de Robbins (2009), Chiavenato (2010) e Wagner III e 
Hollenbeck (2012), abordaremos o conceito de percepção e veremos os 
fatores que afetam a forma de ver das pessoas na empresa.
A percepção é a interpretação que damos aos estímulos, certo? Sim! Você 
estudou isso na disciplina de Psicologia Aplicada à Administração. Pois 
bem, existem vários fatores que afetam a percepção das pessoas na 
organização e podemos dizer que são eles que as fazem diferentes umas 
das outras. Além disso, conduzem-nas ao aprendizado de maneiras 
distintas.
Antes de apontarmos os elementos que influenciam na percepção do 
indivíduo no ambiente de trabalho, vamos relembrar o conceito de 
percepção.
2.1 Conceito de percepção
Muitas vezes, o que alguém percebe pode ser diferente daquilo que você 
observou. Ou ainda, a impressão de uma pessoa sobre algo pode ser 
completamente divergente do que realmente é.
Sabe por que isso ocorre? Porque os seres humanos expressam o que 
sentem por meio do tato, olfato, paladar, audição e visão, e cada sujeito 
atribui significado aos objetos e aos estímulos de acordo com a sua 
interpretação.
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Robbins (2009, p. 28) enfatiza que “[...] nenhum de nós enxerga 
a realidade. O que fazemos é chamar de realidade o que vemos e 
deciframos”.
Para Chiavenato (2010), a percepção corresponde à captação de 
informações do exterior, que são organizadas no nosso interior, para 
tomarmos consciência do mundo que nos rodeia. Nesse sentido, você 
pode até discutir com um colega sobre religião, por exemplo, defendendo 
de forma perseverante as suas crenças. Mas é preciso aceitar a opinião 
alheia, pois, certamente, o modo com que ele recebeu e processou 
a mensagem do ambiente é o que o faz expressar um ponto de vista 
contrário ao seu.
Robbins (2009) afirma que, no local de trabalho, os funcionários estão 
sempre observando uns aos outros e fazendo julgamentos a partir do que 
veem, mas, na verdade, estão lidando apenas com as atividades mentais e 
não com a pessoa real.
Com isso, podemos dizer que a percepção vai além do que os olhos 
alcançam e que as reações perceptivas variam entre as pessoas, por exemplo, 
entre gerentes e subordinados, intervindo nos comportamentos no 
ambiente organizacional. No próximo tópico, vamos discorrer sobre isso.
2.2 Fatores que influenciam a percepção do indivíduo 
no ambiente organizacional
Alguns aspectos contribuem para a diferença da percepção entre as 
pessoas na empresa. E você sabe quais são eles?
Chiavenato (2010) menciona que a percepção é influenciada por fatores 
ligados ao observador, à situação e ao alvo. 
• Observador: a forma de ver cada situação, objeto ou indivíduo 
está intimamente relacionada aos valores, ao interesse, às crenças, 
às experiências passadas, à emoção e motivação do perceptor. Por 
exemplo, um colaborador que tem grande aspiração a tornar-se diretor 
de uma organização tende a focalizar a sua atenção em cursos que lhe 
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possibilitem o aperfeiçoamento e a ascensão profissional. O mesmo 
acontece, por exemplo, quando você passa todos os dias em uma rua 
onde tem um restaurante e só repara nele quando está com fome.
• Situação: o cenário geral onde se passam os eventos é o que define 
a maneira com que o empregado vê o ambiente físico, social e 
empresarial. Por exemplo, uma pessoa vestida de paletó e gravata é 
julgada como esquisita em uma praia, mas é notada como normal 
em um escritório de advocacia. Similarmente, soa completamente 
diferente quando você ouve o seu colega chamar o seu chefe de 
brother em uma reunião formal e quando escuta isso na festa de 
confraternização de final de ano.
• Alvo: é quem está sendo observado, sendo seus atributos 
importantes, pois quanto maior, mais forte, mais mutável, 
mais contrastante e mais repetitivo for o estímulo, maior é a 
probabilidade de ser visto. Por exemplo, um homem barulhento 
chama mais atenção do que um quieto. Uma mulher muito alta 
costuma ser percebida com mais rapidez do que uma com estatura 
média. Na publicidade, esperamos que a frequência da propaganda 
fixe o produto na cabeça do consumidor de modo positivo.
Robbins (2009) enfatiza que no âmbito da percepção, um dos tópicos 
mais amplamente estudados é a Teoria da Atribuição utilizada para 
explicar as causas do comportamento de outras pessoas. Assim, quando 
um funcionário chega atrasado ao trabalho, podemos sugerir que ele 
perdeu a hora de acordar porque ficou na farra até tarde ou devido ao 
engarrafamento no trânsito. Esses motivos estão ligados a fatos internos, 
que estão sob o controle do indivíduo (acordar tarde), ou externos, que 
fogem do domínio do colaborador (trânsito). 
Isso significa que quando julgamos o comportamento do outro temos 
a tendência de desprezar a influência dos fatores externos e atribuir os 
acontecimentos a razões pessoais. Essa disposição é denominada, segundo 
Robbins (2009, p. 29), de “[...] erro fundamental de atribuição[...]”, a 
qual pode ser ilustrada por uma circunstância em que um gestor atribui 
o sucesso das vendas de um artefato à capacidade e ao esforço de seu 
subalterno (fatores internos) e culpa o fracasso às dimensões externas. 
Esse fenômeno é nomeado viés de autoconveniência ou, como intitula 
Chiavenato (2010), “distorções da percepção”.
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Entre as principais distorções da percepção apontadas por Chiavenato 
(2010, p. 225), estão:
• Percepção seletiva: eleger o que ver, ouvir e falar, a partir dos antecedentes, das 
experiências e das atitudes ou, simplesmente, excluir aquilo que não interessa. 
Por exemplo, um gerente de marketing reconhecer a importância do setor de 
contabilidade e de finanças para a execução de seus projetos.
• Efeito halo: visualizar uma pessoa com base em um só atributo dela. Por exemplo, 
um trabalhador sorridente dá a impressão positiva de caloroso e prestativo.
• Projeção: conferir características próprias para outros indivíduos. Por exemplo, 
quando os gestores presumem que as necessidades dos seus empregados são iguais 
às suas.
• Estereótipo: julgar alguém de acordo com a percepção do grupo o qual faz parte. Por 
exemplo, as mulheres solteiras são mais carentes afetivamente do que as casadas.
• Efeito de contraste: avaliar um funcionário por meio da comparação com outro. Por 
exemplo, o fulano é melhor ou pior que o beltrano ou mais ou menos capacitado que 
o sicrano.
Wagner III e Hollenbeck (2012) dizem que há muitas medidas bem 
conhecidas que podem ser tomadas para evitar esses problemas, 
como aumentar a frequência de observações, tomar cuidado a 
respeito de quando e como as observações são feitas para garantir a 
representatividade das informações e obter observações de diferentes 
pessoas e perspectivas.
Muitas organizações têm recorrido a programas de avaliação ou feedback, 
que têm a finalidade de trazer as percepções para mais perto da realidade.
Vimos nesta unidade que os fatores que influenciam a percepção das 
pessoas na empresa são a situação, o alvo e o observador. Além disso, 
levantamos que as principais distorções são a percepção seletiva, o efeito 
halo, a projeção, o estereótipo e o efeito contraste. No item seguinte, 
trataremos sobre a personalidade, que também é um elemento que 
impacta no comportamento dos trabalhadores nas organizações.
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Para sua reflexão
O administrador deve prestar atenção em como 
os colaboradores percebem o seu trabalho e 
as práticas de gestão, pois um empregado que 
vai emborada organização por um motivo 
indeterminado está tão “distante” quanto aquele 
que sai por uma razão justificada.
A resposta a essa reflexão forma parte de sua 
aprendizagem e é individual, não precisando ser 
comunicada ou enviada aos tutores.
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3 Personalidade
Objetivo
Investigar a relação da personalidade com o comportamento na 
organização.
Na unidade anterior abordamos a percepção e vimos que ela afeta 
diretamente o comportamento dos empregados no local de trabalho. 
Nesta, estudaremos a personalidade e detectaremos que ela exerce 
influência marcante nas atitudes dos indivíduos no ambiente 
organizacional. A personalidade combina uma infinidade de 
particularidades físicas e mentais que traduz como alguém olha, pensa, 
age e reage em relação às outras pessoas. É uma característica importante 
a ser compreendida, pois retrata o que a pessoa é, contribuindo para 
a previsibilidade do comportamento do colaborador em diferentes 
situações na empresa.
Nesta unidade, com o apoio teórico de Robbins (2009), Chiavenato 
(2010) e Wagner III e Hollenbeck (2012), vamos explorar os aspectos 
ligados à personalidade e suas relações com o comportamento 
organizacional. Iremos começar esse tema revendo o conceito de 
personalidade, o qual foi tratado de forma mais aprofundada na 
disciplina de Psicologia Aplicada à Administração.
3.1 Conceito de personalidade
Todo ser humano, ao nascer, já carrega em si uma predisposição para 
desenvolver a sua personalidade, mas isso vai depender também da forma 
como vão acontecer os sucessivos estágios de seu crescimento, se de 
modo harmonioso, tranquilo e integrado.
Robbins (2009, p. 34) apresenta a personalidade como “ [...] a 
combinação dos traços que utilizamos para descrever o indivíduo”.
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Na linguagem cotidiana, os traços de personalidade são representados, 
geralmente, como agressividade, sociabilidade e impulsividade 
(CHIAVENATO, 2010). Assim, quando afirmamos que uma pessoa 
tem muita personalidade, estamos dizendo que ela possui um jeito de 
ser marcante, um estilo próprio. Se falamos que tem personalidade forte, 
referimo-nos a alguém persistente, seguro de si ou mesmo um pouco 
agressivo.
Para sua reflexão
Você é calmo e passivo ou é agitado e agressivo? 
Nas reuniões de trabalho, você prefere ficar a 
maior parte do tempo em silêncio ou debatendo a 
pauta?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua 
aprendizagem e é individual, não precisando ser 
comunicada ou enviada aos tutores.
Ao refletir sobre suas características, qualquer resposta que você 
der vai estar relacionada à sua personalidade, ou seja, aos traços de 
comportamento que lhe distingue dos demais indivíduos. São essas 
diferenças pessoais que tornam a interação social estimulante e, algumas 
vezes, frustrante.
Por isso, é essencial adequar a personalidade do funcionário ao trabalho 
como forma de melhorar o seu desempenho.
Mas você sabe como balizar os traços de personalidade dos colaboradores 
em uma organização?
É o que discutiremos a seguir.
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3.2 Variáveis de personalidade e sua relação com o 
comportamento individual nas organizações
Há uma vasta literatura que aborda essa temática. A que se aplica ao 
comportamento organizacional está focada em cinco grandes dimensões 
da personalidade. Conforme afirma Chiavenato (2010, p. 200), são elas:
• Extroversão: sociável, vive em grupo (gregário), decidido, assertivo, falante, expressivo.
• Ajustamento emocional: emocionalmente estável e equilibrado, seguro, feliz, 
satisfeito, tranquilo, não deprimido.
• Afabilidade (simpatia): cordial, confiante, de boa índole, tolerante, colaborador, 
cooperador, complacente.
• Senso de responsabilidade: responsável, digno de confiança, organizado, 
perseverante, autodisciplinado, íntegro, empreendedor.
• Abertura e interesse: curioso, imaginativo, criativo, sensível, flexível, aberto, brincalhão.
Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 70) ratificam a classificação de 
Chiavenato (2010) informando que “[...] o foco das cinco grandes 
caraterísticas da personalidade é para a reputação social da pessoa, no 
sentido de que elas descrevem como a pessoa se parece quando vista 
por outras pessoas”. Dessa forma, como as organizações de trabalho são 
organizações sociais, o fato desses atributos serem expressos nos termos 
da respeitabilidade torna-os altamente relevantes para o entendimento do 
comportamento organizacional.
Robbins (2009), na mesma linha, dá a sua contribuição denominando de 
Big Five os cinco fatores da personalidade e afirmando que, nos último 
anos, serviram de base para um número considerável de pesquisas.
Robbins (2009) acrescenta que, além de proporcionar uma estrutura 
unificada de personalidade fazendo relação com o desempenho, um 
amplo escopo de ocupações foi investigado, tais como profissionais 
liberais, policiais, executivos, vendedores e trabalhadores com e sem 
qualificação. Por exemplo, a extroversão pode prever o desempenho em 
posições gerenciais e de vendas.
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Contudo, apesar da enorme aceitação, Chiavenato (2010) aponta que o 
uso do Big Five tem sofrido críticas, pois, apesar de no mercado serem 
encontradas mensurações confiáveis de cada uma das dimensões de 
personalidade, o nível de evidência de sua validade e suas possibilidades 
de generalização são baixos, principalmente, quando comparados aos 
testes de aptidão.
Robbins (2009) declara mais seis requisitos importantes para a explicação 
e a previsão dos comportamentos nas organizações. 
• Centro de controle: o indivíduo acredita que controla o seu próprio 
destino (rotulado de interno) ou quando admite que sua vida é 
controlada por fatores alheios à sua vontade (chamado de externo). 
Por exemplo, um colaborador que possui o centro de controle 
externo pode atribuir o seu mau desempenho ao preconceito de seu 
chefe ou de seus colegas ou a acontecimentos fora de seu controle, 
enquanto um interno, provavelmente, vai conferir esse resultado às 
suas próprias ações.
• Maquiavelismo: essa característica de personalidade foi batizada 
em homenagem a Nicolau Maquiavel que, no século XVI, deixou 
um escrito sobre como conquistar e usar o poder. A pessoa com 
maquiavelismo tem forte tendência a ser pragmática, mantém 
distância emocional e crê que os fins justificam os meios, ou seja, 
envolve-se facilmente com situações eticamente questionáveis. 
Entretanto, em funções que demandem habilidades de negociação, 
por exemplo, reivindicações trabalhistas ou vendas comissionadas, os 
funcionários altamente maquiavélicos tendem a ser mais produtivos.
• Autoestima: varia com a intensidade do quanto os colaboradores 
gostam de si mesmos e está ligada às expectativas de sucesso. Os 
indivíduos com baixa autoestima são mais suscetíveis às opiniões 
externas, pois tendem a buscar a aprovação do outro para sentirem-
se melhor. Por exemplo, em posições executivas, os profissionais com 
baixa autoestima mostram-se preocupados em agradar os outros e, 
por conseguinte, vivem menos satisfeitos no trabalho do que aqueles 
com elevada autoestima.
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• Automonitoramento: trata-se dos empregados com alta 
sensibilidade para entender os sinais do ambiente e ajustar-se de 
maneira diferente, dependendo da situação. Algumas pessoas têm 
mais facilidade de moldar-se às mudanças do que outras e são 
consideradas verdadeiros camaleões: flexíveis e adaptáveis. Por 
exemplo, na atuação política dentro da empresa são capazes de 
mostrar diferentes “faces” para diferentes públicos.
• Propensão para assumir riscos: são empregados com disposição 
para agarrar desafios e correr riscos. Aqueles com forte propensão a 
assumir riscos tomam decisões mais rápidas e dependem de menos 
informações para isso. Por exemplo, um corretor de valores tem alta 
inclinação para o risco, enquanto para um contador, esse atributo é 
um obstáculo na sua carreira.
• Personalidade tipo A: é um requisito inerente às pessoas que buscam, 
incessantemente,fazer mais em menos tempo. São colaboradores 
impacientes, que não sabem lidar com a ociosidade e impõem a 
si mesmos metas inflexíveis. No trabalho, o tipo A é mais ágil, 
porém, preza pela quantidade e não pela qualidade. Os indivíduos 
com personalidade tipo A mostram melhor desempenho na área de 
vendas do que em cargos de chefia.
Para Robbins (2009), a cultura pode influenciar os profissionais com 
personalidade tipo A, mas constata que há um maior número deles 
em países capitalistas, onde as conquistas e o sucesso material são mais 
valorizados.
Fundamentado nisso, vários esforços têm sido realizados para adequar 
a personalidade ao tipo de trabalho. A teoria mais estudada, em 
conformidade com Robbins (2009, p. 39), é o modelo de seis tipos 
de personalidade que “[...] propõe que a satisfação no trabalho e a 
propensão em deixá-lo dependem do quanto a personalidade do 
funcionário ajusta-se ao seu ambiente ocupacional”. Como tipologia, 
Robbins (2009) menciona: realista, investigativo, social, convencional, 
empreendedor e artístico.
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• Realista: tem como características de personalidade a timidez, a 
persistência, a estabilidade, a afabilidade. Tem preferência por 
atividades físicas que exijam habilidade, força e coordenação. Por 
exemplo: operador de máquinas.
• Investigativo: tem como características de personalidade a 
originalidade, a curiosidade, a minuciosidade. Tem preferência por 
atividades que envolvam raciocínio, organização e discernimento. 
Por exemplo: matemático.
• Social: tem como características de personalidade ser amigável, 
sociável, cooperativo. Tem preferência por atividades que ajudem 
outras pessoas. Por exemplo: psicólogo. 
• Convencional: tem como características de personalidade a 
eficiência, a praticidade, a inflexibilidade. Tem preferência 
por atividades devidamente regulamentadas, ordenadas e sem 
ambiguidade. Por exemplo: caixa de banco.
• Empreendedor: tem como características de personalidade a 
autoconfiança, a ambição, a energia e a dominação. Tem preferência 
por atividades verbais que possibilitem influenciar outros indivíduos 
e conquistar poder. Por exemplo: administrador.
• Artístico: tem como características de personalidade ser imaginativo, 
desordenado, emocional e pouco prático. Tem preferência por 
atividades não sistemáticas que permitam a expressão criativa. Por 
exemplo: design de interiores.
Esse modelo assegura que quando a personalidade e o trabalho estão 
em sintonia, o contentamento do profissional é maior e a rotatividade é 
menor. Em outras palavras, é preciso adequar os traços de personalidade 
do indivíduo com as suas funções na empresa para que a satisfação seja 
recíproca e ambos atinjam os seus objetivos.
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Para sua reflexão
Releia o modelo de seis tipos de personalidade e 
analise em qual deles você mais se encaixa. 
Por quê?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua 
aprendizagem e é individual, não precisando ser 
comunicada ou enviada aos tutores.
Nesta unidade vimos que a extroversão, o ajustamento emocional, 
a afabilidade (simpatia), o senso de responsabilidade, a abertura e 
o interesse compõem as cinco grandes dimensões da personalidade 
que fazem relação com o desempenho da pessoa na organização. 
Identificamos que, além dessas dimensões, existem mais seis atributos 
de personalidade que apresentam ligação com a satisfação no trabalho, 
através do ajustamento do colaborador ao seu ambiente ocupacional. São 
eles: realista, investigativo, social, convencional, artístico e empreendedor. 
Na sequência, mostraremos a diversidade humana, que é formada pelas 
diferenças individuais das pessoas que fazem parte de uma empresa.
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4 Diversidade humana
Objetivo
Verificar as diferenças individuais entre as pessoas que conduzem à 
diversidade humana nas organizações.
Na unidade anterior estudamos as características inerentes a cada pessoa, 
as quais as distinguem uma da outra. Nesta, veremos a combinação das 
particularidades individuais que tornam a força de trabalho singular 
na empresa, agregando valor por meio da diversidade humana. Essa 
diversidade pode ser definida pelo sexo, idade, raça, etnia, características 
demográficas, valores, atitudes, aptidão física, cognitiva e de 
personalidade. Com o apoio teórico de Wagner III e Hollenbeck (2012) 
e Robbins (2009), veremos agora como essas características se relacionam 
com o comportamento organizacional.
Vamos ao estudo!
4.1 Diversidade humana – contexto organizacional
É inquestionável que não somos todos iguais, mas alguns gestores, muitas 
vezes, esquecem disso e deixam de tirar proveito das diferenças entre os 
membros de sua equipe e conseguir o melhor de seus funcionários.
A diversidade humana aumenta o acesso de uma empresa à variedade de 
habilidades, competências e ideais, mas, simultaneamente, pode levar a 
conflitos, mal-entendidos e ruídos de comunicação. Portanto, cabe aos 
administradores reconhecer as peculiaridades de cada ser humano para 
gerenciar seus funcionários de forma adequada e eficaz. Aqueles que não 
conseguirem gerir com êxito a diversidade entre as pessoas podem vir a 
prejudicar seus subordinados, a empresa e até mesmo a sua própria carreira.
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Podemos ilustrar essa afirmação citando a rede varejista Walmart, que 
foi condenada por ter marginalizado as mulheres e teve que pagar mais 
de um bilhão de dólares em salários atrasados e indenizações punitivas. 
Outro exemplo, que aconteceu na indústria de transportes aéreos, 
provocou grande sofrimento e muitos processos de discriminação, 
ocorreu quando um gestor assumiu, de modo errôneo, que todos os 
muçulmanos eram fanáticos e violentos e demitiu todos da organização 
para preservar a segurança dos demais colaboradores (WAGNER III; 
HOLLENBECK, 2012).
Wagner III e Hollenbeck (2012) realçam que essas atitudes estão 
vinculadas ao estereótipo dos cidadãos que promoveram essas ações, uma 
vez que presumiram que algumas pessoas têm certos atributos individuais, 
fundamentados no sexo ou na condição racial e étnica. Em outras 
palavras, os gestores de ambas as empresas acreditaram que as mulheres 
e, em situação similar, os muçulmanos eram iguais e então, a partir dessa 
impressão equivocada, tomaram decisões afetando injustamente os seus 
subalternos e, por conseguinte, limitando a eficácia organizacional.
Mas como fazer para capitalizar as diferenças individuais a fim de gerar 
valor agregado e vantagem competitiva à organização?
É o que saberemos no item seguinte.
4.2 Diferenças individuais que conduzem à 
diversidade humana nas organizações
Se todos os supervisores e colegas fossem semelhantes, a administração 
seria fácil, não é mesmo? Entretanto, é pouco provável que essa 
homogeneidade exista em algum lugar do mundo.
Desse modo, as corporações bem-sucedidas aproveitam-se dessa 
heterogeneidade dos funcionários em benefício próprio. Unindo-se a 
essa ideia, Wagner III e Hollenbeck (2012) abordam três maneiras de 
capitalizar as diferenças individuais. 
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• Treinamento: as capacitações ou programas de treinamento 
possibilitam compensar quaisquer deficiências do profissional 
relativas ao cargo atual.
• Seleção: os processos seletivos permitem que os gestores avaliem 
as pessoas e os cargos, tentando adequar as vocações inatas e as 
características do indivíduo com as requeridas pelo cargo, de modo a 
maximizar esse ajustamento.
• Reengenharia: o descompasso verificado entre o colaborador e o 
cargo contribui para mudá-lo de posição na hierarquia, por meio da 
reengenharia do sistema de trabalho.
Em relação à reengenharia, Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 61) 
enfocam que, com a instituição da Lei dos Deficientes Americanos 
(Americans with Disabilities Act – ADA), exigiu-se das organizações 
“acomodações razoáveis” aos deficientes. Ou seja, foi imposta aos donos 
de empresa a eliminação ou a alteração de requisitos de cargo para 
evitar que uma determinada habilidadenão desqualifique o trabalhador 
deficiente que concorre àquele cargo.
A Nordstrom, uma das redes de lojas de departamento mais sofisticadas 
e luxuosas dos Estados Unidos, juntamente com a Associação de Paralisia 
Cerebral, está tentando isolar em suas descrições de cargos todas as 
tarefas que possam ser executadas por um indivíduo com paralisia 
cerebral. Essas tarefas, como a de separar cabides, são retiradas do 
cargo, liberando o trabalhador para fazer outras coisas. O programa é 
um meio de incorporar, de modo significativo e produtivo, as pessoas 
portadoras de deficiências físicas a sua mão de obra (WAGNER III; 
HOLLENBECK, 2012).
No Brasil, com a aprovação da Lei nº 8.213/91 de reserva de cotas para 
pessoas portadoras de deficiência, a representação dos deficientes na força 
de trabalho cresceu rapidamente. Entretanto, apesar dessa lei estar em 
vigor desde 1991, dos nove milhões de brasileiros com deficiência que 
estão em idade para trabalhar apenas um milhão exerce uma atividade 
remunerada, dos quais só 200 mil estão empregados com carteira 
assinada. Esses dados revelam a dificuldade desses trabalhadores em 
encontrar emprego (ROBBINS, 2009).
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Os idosos também são outra valiosa fonte de produção que às vezes 
requer a reengenharia dos cargos. Para reter os membros mais antigos, 
cujo conhecimento é difícil de substituir, muitas corporações estão 
fazendo alterações no cargo para deixá-lo menos árduo.
Wagner III e Hollenbeck (2012) salientam que grande parte das 
pesquisas iniciais na área de comportamento organizacional examinava 
as diferenças individuais nas aptidões físicas (força muscular, resistência 
e qualidade do movimento) e, hoje, o foco das investigações tende 
para as aptidões mentais (compreensão verbal, habilidade quantitativa, 
capacidade de raciocínio, inteligência emocional e cultural) e de 
personalidade (extroversão, ajustamento emocional, afabilidade, senso de 
responsabilidade e interesse).
Outras questões ligadas às diferenças individuais que conduzem à 
diversidade humana estão vinculadas aos grupos raciais e étnicos (afro-
americanos, nativos, latino-americanos) e aos aspectos demográficos 
(sexo, idade, estado civil e número de filhos), que compõem uma 
parte cada vez maior das corporações. Wagner III e Hollenbeck (2012) 
destacam que os funcionários casados faltam menos do que os solteiros e 
são mais satisfeitos com o emprego.
Os valores também afetam os comportamentos nas empresas, pois 
refletem o senso de certo e errado. Por exemplo, se você julga que todos 
têm direitos iguais e vai trabalhar em uma organização que trata melhor 
os gerentes do que os operários, pode formar uma opinião de que a 
empesa não é um lugar justo e, consequentemente, não vai produzir de 
modo satisfatório, o que poderia resultar até mesmo em demissão.
Diante do que foi exposto, podemos concluir que administrar a 
diversidade humana equivale a buscar uma conexão entre a empresa, os 
cargos e as pessoas recrutadas, contratadas e desenvolvidas, reconhecendo 
e enaltecendo as diferenças individuais de cada uma. 
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Saiba mais
No início da unidade, relatamos que o Walmart 
foi condenado por ter marginalizado as mulheres, 
mas hoje o grupo desenvolve ações para ampliar a 
diversidade e o respeito a elas. Clique aqui e 
saiba mais.
http://www.walmartbrasil.com.br/capital-humano/diversidade/
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5 Motivação – parte 1
Objetivo
Mostrar o conceito e a importância da motivação no comportamento 
organizacional e a classificação das teorias motivacionais.
Na unidade anterior abordamos a diversidade humana em uma 
organização, que é a combinação das diferenças individuais que compõem 
a força de trabalho. Agora, falaremos da motivação, que é uma energia 
que a pessoa carrega dentro de si e que a leva a realizar algo. Uma maneira 
de a organização obter vantagem competitiva é incentivando a sua força 
de trabalho a alcançar resultados cada vez maiores, pois um trabalhador 
esforçado e comprometido busca continuamente o seu aperfeiçoamento, 
contribuindo significativamente para o desempenho da empresa. 
A seguir, com o apoio teórico de Robbins (2009), Chiavenato (2010), 
Wagner III e Hollenbeck (2012), iremos discorrer sobre motivação, sua 
importância e classificação.
5.1 Conceito de motivação
Pergunte a um gestor qual é um dos seus maiores problemas e 
preocupações e, possivelmente, ele irá responder que é manter a sua 
equipe motivada.
Robbins (2009, p. 48) conceitua motivação como “[...] a disposição 
para fazer alguma coisa, que é condicionada pela capacidade dessa ação 
satisfazer uma necessidade do indivíduo”. Isso significa que se essa 
necessidade não for realizada, haverá tensão, a qual estimulará ainda mais 
a vontade da pessoa. Nesse sentido, podemos dizer que colaboradores 
motivados estão em estado de inquietação, cujo alívio advém do 
engajamento nas atividades. Assim, quando observamos um trabalhador 
exercendo as suas tarefas com dedicação, dizemos que está sendo movido 
pelo desejo de atingir uma meta.
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Para Chiavenato (2010), a motivação é o tema mais associado ao 
comportamento individual, pois abrange metas e desempenho e está 
conectado à intensidade, direção e ao empenho dos esforços das pessoas 
para o alcance de determinado objetivo.
Wagner III e Hollenbeck (2012) apontam que uma das formas de 
produzir motivação é por meio de recompensas, ou seja, pagar o 
colaborador por resultado ou associar gratificações às suas realizações. 
Entretanto, é preciso ter cuidado ao implementar políticas de incentivo 
para que não ocorra um efeito bumerangue (receber de volta aquilo 
que é dado). Para demonstrar essa afirmação, citamos o exemplo da 
Whirlpool, líder de mercado latino-americano de eletrodomésticos, 
que ofereceu 500 dólares em forma de desconto para os funcionários 
fumantes que concordaram em parar de fumar. Essa prática visava 
a motivar os profissionais a largarem o fumo e, com isso, reduzir os 
custos de assistência médica paga a esses funcionários. Entretanto, em 
2008 aconteceu o efeito bumerangue e a empresa teve que demitir 
40 trabalhadores que foram surpreendidos fumando, apesar de terem 
assinado o formulário no qual declaravam que não eram mais fumantes.
Diante disso, evidencia-se que é essencial considerar a qualidade do 
estímulo, não somente a sua intensidade. No item a seguir, discorreremos 
sobre a importância da motivação no comportamento organizacional. 
5.2 Importância da motivação no comportamento 
organizacional
As necessidades humanas estão sempre em mutação e o que motiva 
alguém hoje, pode não motivar amanhã. Por essa razão, é importante 
tratar a motivação no contexto organizacional.
Se por um lado as empresas empregam os indivíduos porque seus 
serviços são imprescindíveis para que elas possam alcançar suas metas 
com sucesso, por outro as pessoas abdicam parte de sua autonomia 
e independência à organização para atender às suas necessidades 
particulares. Essa relação é considerada cooperativa e satisfatória apenas 
se os anseios de ambas as partes forem realizados.
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Robbins (2009) relata que nem todos os funcionários são motivados 
por dinheiro e apenas alguns desejam um cargo desafiador. Assim, há 
empregados que se sentem instigados por horários flexíveis, outros, pelos 
planos de compensação. Há ainda quem se atraia pelo ambiente físico 
que lhe é disponibilizado e também existem aqueles que preferem as 
corporações que dão incentivo às viagens de aperfeiçoamento.
Um pai, por exemplo, pode preferir trabalhar no turno de meia-noite às 
oito da manhã para poder passar o dia com os seus filhos. Um funcionário 
que está na universidade coloca um alto valor à carga horária adaptável. 
Enfim, os profissionais têm interesses fora da empresa, os quais geralmente 
podem ser compensados com aspectos não atendidos pelo cargo.
Logo, é interessante que as organizações implementem programas 
para estimular os seus colaboradorese, desse modo, aumentar a sua 
produtividade e satisfação no trabalho. Para tanto, na sequência, 
apresentaremos técnicas que têm recebido bastante aceitação na prática.
5.3 Classificação das teorias motivacionais
Não faltam teorias sobre motivação e, conforme Robbins (2009), a 
década de 1950 foi um período marcante no desenvolvimento de 
fundamentos sobre esse aspecto. 
Chiavenato (2010) acentua que se a empresa pretende prever um 
comportamento com retidão, deve delinear as suas metas e analisar o 
que cada pessoa é capaz de fazer para conquistá-las. Nessa perspectiva, é 
crucial aplicar técnicas que promovam o alcance dos objetivos.
As técnicas ou teorias motivacionais são classificadas em três grupos, em 
conformidade com Chiavenato (2010, p. 247). 
• Teorias de conteúdo: que se relacionam a fatores internos à pessoa e que ativam, 
dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Ou seja, as necessidades 
específicas que motivam as pessoas. São elas: Teoria das Necessidades, de Abraham 
Maslow; Teoria ERC, de Clayton Alderfer; Teoria dos Dois Fatores, de Frederick 
Herzberg e Teoria das Necessidades Adquiridas, de David I. McClelland.
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• Teorias de processo: que descrevem e analisam o processo pelo qual o 
comportamento é ativado, dirigido, mantido e paralisado. São elas: Teoria da 
Equidade, de J. Stacey Adams; Teoria da Definição de objetivos, de Edwin Locke; Teoria 
da Expectância, de Victor Vroom, e Teoria Desempenho-satisfação, de Porter e Lawler.
• Teorias de reforço: que se baseiam nas consequências do comportamento bem ou 
mal sucedido. 
Nesta unidade vimos o conceito de motivação, sua importância no 
comportamento organizacional e como as teorias motivacionais são 
classificadas: em conteúdo, processo e reforço. Veremos, na próxima 
unidade, as teorias motivacionais de conteúdo, as quais estão relacionadas 
às necessidades específicas que movem as pessoas. Na unidade 7 teremos 
como foco as teorias de processo. Na unidade 8 vamos estudar as teorias 
de reforço e constituir uma visão integrada das teorias motivacionais.
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6 Motivação – parte 2
Objetivo
Discorrer sobre as teorias de conteúdo.
Na unidade anterior, estudamos o conceito de motivação e a sua 
importância no comportamento organizacional e vimos que as teorias 
motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo, de processo e 
de reforço. Aqui, iremos aprender sobre as teorias motivacionais 
de conteúdo, as quais concentram-se nas necessidades internas que 
movem as pessoas. Elas partem do pressuposto de que os estímulos do 
comportamento humano residem no próprio indivíduo. São classificadas 
em Teoria das Necessidades (de Abraham Maslow), Teoria ERC (de 
Clayton Alderfer), Teoria dos Dois Fatores (de Frederick Herzberg) e 
Teoria das Necessidades Adquiridas (de David I. McClelland).
Contudo, aqui descreveremos apenas a Teoria ERC e a Teoria das 
Necessidades Adquiridas, pois as demais foram estudadas na disciplina de 
Psicologia Aplicada à Administração.
6.1 Teoria ERC
Chiavenato (2010) relata que o pai da Teoria ERC, Clayton Alderfer, fez 
um trabalho com a Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow, para 
alinhá-la melhor à pesquisa empírica. 
Alderfer estudou as cinco necessidades - fisiológica, segurança, sociais, 
estima e autorrealização - de cada ser humano definidas por Maslow e 
sintetizou-as em três - existência, relacionamento e crescimento - criando, 
assim, a Teoria ERC - Existência, Relacionamento e Crescimento.
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A Teoria ERC reconhece apenas três tipos de necessidades que, segundo 
Chiavenato (2010), são: necessidades de existência, de relacionamento e 
de crescimento.
• Necessidades de existência: bem-estar físico, incluindo as 
necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.
• Necessidades de relacionamento: convívio interpessoal, incluindo 
as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de 
estima de Maslow.
• Necessidades de crescimento: desenvolvimento do potencial 
humano, incluindo os elementos intrínsecos das necessidades de 
estima e de autorrealização de Maslow.
Frente a essa abordagem, podemos ver que Alderfer compactou as 
contribuições de Maslow, todavia, algumas diferenças são evidenciadas 
(CHIAVENATO, 2010).
• Na Teoria ERC, uma pessoa pode estar orientada ao crescimento, 
à existência e ao relacionamento (ao mesmo tempo e em 
qualquer sequência) e todas as necessidades podem estar atuando 
concomitantemente.
• Na Teoria ERC, se uma necessidade mais elevada for sufocada, a 
vontade de satisfazer outra mais baixa aumenta.
• Na Teoria ERC não há uma hierarquia rígida.
• Na Teoria ERC existe um elemento de frustação-regressão, que 
propõe que quando uma necessidade de nível superior não pode 
ser satisfeita (isto é, for frustrada), um desejo de nível inferior já 
satisfeito pode ser reativado (isto é, regressão).
Com isso, podemos dizer que se alguém ficar constantemente bloqueado 
em sua necessidade de crescimento, por exemplo, a Teoria ERC 
possibilita que as necessidades relacionadas venham à superfície como 
motivadoras principais. 
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Portanto, o efeito frustação-regressão pode ajudar a explicar porque em 
alguns ambientes os funcionários estão sempre em busca de aumentos 
salariais, mais benefícios e melhores condições de trabalho, mesmo que já 
estejam de acordo com o padrão de mercado.
No próximo tópico, abordaremos mais teoria motivacional de conteúdo 
chamada Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida pelo 
psicólogo David I. McClelland.
6.2 Teoria das Necessidades Adquiridas
No final da década de 1940, o psicólogo David I. McClelland e seus 
colegas propuseram três principais motivos no trabalho, o que foi 
denominado, segundo Robbins (2009), de Teoria das Necessidades de 
McClelland.
Chiavenato (2010) reafirma o que disse Robbins (2009), frisando 
que essas necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida 
como resultado das experiências de cada pessoa. Essas necessidades são 
divididas em:
• necessidades de realização: busca pelo êxito, pela excelência, impulso 
para superar-se e lutar pelo sucesso. Por exemplo: trabalhadores 
que se destacam pelo desejo de fazer melhor as coisas e procuram 
situações que possam assumir responsabilidades; 
• necessidade de poder: desejo de influenciar outras pessoas, fazendo 
com que elas se comportem de uma maneira que não fariam se 
estivessem sozinhas. Perseguem posições de comando. Por exemplo: 
funcionários que são competitivos e preocupam-se mais com o 
prestígio do que com o desempenho eficaz; 
• necessidade de afiliação/associação: vontade de relacionamento 
humano, mantendo pessoas próximas e amigáveis. Requer ser amado 
e aceito pelos outros. Por exemplo: colaboradores que preferem 
situações de colaboração em vez de disputa e pedem que haja 
compreensão mútua.
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Robbins (2009) ressalta que McClelland estabeleceu programas de 
treinamento para ajudar gerentes a desenvolverem uma combinação 
especial de necessidades. Dessa forma, evidenciou que o sucesso dos 
executivos advém da união da alta necessidade de poder com uma baixa 
necessidade de associação, o que gera um desejo de ter impacto sobre 
o outro (alta necessidade de poder), além de permitir uma tomada de 
decisão difícil sem ter o receio de que não gostem dele (baixa necessidade 
de associação). 
Na prática, geralmente são aplicados questionários para avaliar 
as necessidades de cada empregado, bem como testes de projeção 
compostos por figuras que levam o profissional a escrever uma história 
fundamentada em um desenho apresentado. O resultado dessa pesquisa 
de motivação, em concordância com Chiavenato (2010), mostra que:
• os empregados com elevada necessidade de realização optam por 
atividades com algum grau de risco;
• na necessidade de realização, comumente, o trabalhador está 
mais direcionado em realizar as tarefas pessoalmente do que em 
influenciar a sua equipe a um melhor desempenho; 
• os funcionáriospodem ser capacitados para desenvolver sua 
necessidade de realização por meio de programas que estimulem o 
lado realizador, focalizando conquistas, lutas e vitórias.
Não obstante, vale frisar que antes de concluir com convicção que a 
necessidade de realização de um indivíduo pode ser modificada por 
programas de treinamento, é fundamental fazer estudos cuidadosos e 
controlados, pois há possibilidade que um efeito placebo ou experimental 
afete nos relatos de desempenho pessoal.
Chegamos ao fim desta unidade, na qual discorremos sobre a Teoria 
ERC, que reconhece três tipos de necessidades humanas: de existência, 
de relacionamento e de crescimento. Identificamos que apesar de 
Clayton Alderfer ter zipado as contribuições de Maslow, evidenciamos 
algumas diferenças e a mais nítida delas está relacionada à hierarquia das 
necessidades. Ou seja, enquanto na Teoria das Necessidades de Maslow é 
preciso que o indivíduo, primeiramente, realize as necessidades de ordem 
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inferior para subir para um nível superior, na de Alderfer não é necessário 
seguir uma sequência, pois todas as necessidades podem estar atuando 
simultaneamente. Vimos ainda que há três motivos ou necessidades 
no trabalho que são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como 
resultado das experiências de cada pessoa, as quais são divididas em: 
necessidades de realização, de poder e de afiliação/associação – elas 
são chamadas de Teoria das Necessidades Adquiridas ou Teorias das 
Necessidades de McClelland.
No item seguinte, abordaremos as teorias de processo.
Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de 
Aprendizagem da instituição e participe do nosso 
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com 
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar, 
por meio da interação, a construção do seu 
conhecimento. Vamos lá?
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Resumo
Na unidade 1, vimos que o comportamento organizacional é o estudo 
sistemático das ações e das atitudes que as pessoas apresentam dentro 
das organizações, e tem como objetivos prever eventos futuros de 
uma ação específica, explicar os motivos que levaram um ou vários 
empregados a comportarem-se de certa maneira e controlar as atitudes 
dos colaboradores compelindo a agirem de outra forma. Estudamos 
que o comportamento organizacional tem foco no indivíduo (micro-
organizacional), no grupo (meso-organizacional) e nas organizações 
(macro-organizacional). Na unidade 2, verificamos que a percepção 
corresponde à captação de informações do exterior, as quais são 
organizadas no nosso interior para tomar consciência do mundo que 
nos rodeia, e que ela é influenciada por fatores ligados ao observador, 
à situação e ao alvo. Na unidade 3, aprendemos que a personalidade 
é a combinação dos traços que utilizamos para descrever o indivíduo. 
Evidenciamos na unidade 4 que a diversidade da força de trabalho é 
a presença de particularidades humanas individuais que tornam uma 
pessoa diferente de outra na empresa e, consequentemente, contribui 
para a singularidade das organizações. Na unidade 5, abordamos 
a importância da motivação no comportamento organizacional 
e entendemos que se trata de uma disposição do indivíduo para 
fazer alguma coisa, condicionado pela capacidade de satisfazer uma 
necessidade. As teorias motivacionais são classificadas em teoria de 
conteúdo, de processo e de reforço. Na unidade 6, aprofundamos o 
nosso conhecimento sobre as teorias de conteúdo e vimos que elas 
se concentram nas necessidades internas que movem as pessoas. Ou 
seja, partem do pressuposto de que os estímulos do comportamento 
humano residem no próprio indivíduo e são agrupadas em Teoria 
das Necessidades (de Abraham Maslow), Teoria ERC (de Clayton 
Alderfer), Teoria dos Dois Fatores (de Frederick Herzberg) e Teoria das 
Necessidades Adquiridas (de David I. McClelland).
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7 Motivação – parte 3
Objetivo
Conhecer as teorias de processo.
Na unidade anterior, estudamos as teorias motivacionais de conteúdo, as 
quais estão voltadas para as necessidades internas que incitam as pessoas. 
Nesta unidade veremos as teorias de processo que sugerem formas de 
aumentar a motivação explicando e analisando como o comportamento 
é ativado, dirigido, mantido e paralisado. Essas teorias são agrupadas 
em: Teoria da Equidade, de J. Stacey Adams; Teoria da definição de 
Objetivos, de Edwin Locke; Teoria da Expectância, de Victor Vroom; 
e Teoria Desempenho-satisfação, de Lyman Porter e Edward E. Lawler. 
Teremos como aporte teórico dessa unidade os trabalhos de Chiavenato 
(2010), Robbins (2009), Wagner III e Hollenbeck (2012). Iniciaremos 
falando sobre a Teoria da Equidade.
7.1 Teoria da Equidade
A igualdade no ambiente de trabalho atua como uma força poderosa para 
elevar ou reduzir o empenho das pessoas.
Para demonstrar essa afirmação, imagine a seguinte situação: você foi 
contratado para ser supervisor de ensino em uma instituição, cuja carga 
horária é de quatro horas diárias, recebendo remuneração mensal de R$ 
3.000,00. Após três meses no emprego, você descobre que o seu colega, 
que possui a mesma função e exerce as mesmas atividades que você, recebe 
quase o dobro do seu salário. Como você se sentiria? Injustiçado, certo?
Isso acontece porque as pessoas estão sempre avaliando o resultado de 
seus esforços em relação aos dos outros. Ou seja, os indivíduos estão 
constantemente comparando-se com amigos, vizinhos e membros da 
mesma organização ou até mesmo de empresas diferentes. Foi baseando-
se nessa premissa que J. Stacey Adams desenvolveu a Teoria da Equidade.
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A Teoria da Equidade, segundo Chiavenato (2010), tem como 
fundamento a equiparação que os colaboradores fazem entre suas 
contribuições e recompensas e as de outras pessoas. Nesse sentido, 
Robbins (2009, p. 58) destaca que “[...] os funcionários não só 
comparam o que recebem do trabalho (resultados) com o que dedicam 
a ele (entradas), mas também a sua relação resultados-entradas com a 
relação resultados-entradas de outros colegas relevantes”. Assim, dizemos 
que há um equilíbrio (equidade) quando eles percebem que a justiça 
prevalece e que há desigualdade (iniquidade) ou injustiça quando eles se 
sentem pouco remunerados.
Por exemplo, o fato de uma pessoa ser melhor remunerada do que outra 
para fazer o mesmo trabalho dá a sensação de super-remuneração; o 
mesmo raciocínio aplica-se a alguém que desempenha esforço igual ou 
superior e recebe uma remuneração inferior à de outro que trabalhou 
menos. Essa circunstância gera uma tensão que sustenta a motivação, 
visto que os colaboradores lutam por aquilo que consideram justo.
Chiavenato (2010) e Robbins (2009) apontam que a remuneração 
contribui tanto para a equidade como para iniquidade. Dessa forma, 
os empregados que se sentem sobrepagos aumentam a quantidade 
ou a qualidade de seu trabalho e aqueles que se apercebem subpagos 
diminuem a qualidade ou a quantidade de seu trabalho.
Essa teoria é importante porque as dinâmicas de equidade são comuns 
em todas as empresas e levam os cidadãos a percepções diferentes, 
brotando sentimentos e comportamentos que interferem na motivação 
dos indivíduos. Uma recompensa que pode parecer justa e equitativa 
para um funcionário, pode ser considerada injusta depois de ele fazer 
comparações com àquela recebida pelos seus colegas.
Veremos, a seguir, a Teoria da Definição de Objetivos, que destaca a 
importância de transformar os objetivos gerais da empresa em metas 
específicas para cada funcionário e/ou setor.
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7.2 Teoria da Definição de Objetivos
A Teoria da Definição de Objetivos enfatiza que a vontade de lutar para 
atingir uma meta é a maior fonte de motivação da pessoa.
Chiavenato (2010) informa que essa meta sinaliza o que precisa ser feito e 
quanto de esforço o colaborador irá destinar para alcançá-la. Foi partindo 
dessa concepção que Edwin Locke desenvolveu essa teoria, cujo principal 
apelo é traduzir os objetivos gerais da organizaçãoem objetivos específicos 
para cada divisão, departamento e indivíduo. O resultado dessa conversão, 
segundo Robbins (2009, p. 64), é “[...] uma hierarquia de objetivos, que 
vincula os objetivos de um nível àqueles do nível seguinte”.
Há quatro elementos comuns aos programas de administração por 
objetivos, de acordo com Robbins (2009):
• especificidade: corresponde a metas tangíveis que podem ser 
mensuradas e avaliadas. Exemplo: cortar os custos do departamento 
de marketing em 7%;
• decisão participativa: é quando o chefe e os subordinados escolhem 
as metas em conjunto e entram em consenso sobre a forma de 
avaliação. Exemplo: se um empregado participa da determinação 
da meta “cortar os custos do departamento de marketing em 7%”, 
há maior probabilidade de ele aceitá-la, além de sentir-se mais 
comprometido em cumpri-la;
• período determinado: equivale a um prazo preestabelecido para o 
alcance da meta. Exemplo: o chefe e os subordinados têm seis meses 
para atingir a meta “cortar os custos do departamento de marketing 
em 7%”;
• feedback do desempenho: diz respeito à avaliação do progresso 
obtido em relação à meta para que os indivíduos possam 
acompanhar e corrigir as próprias ações. Exemplo: o gerente do 
departamento de marketing deve monitorar os relatórios de custos 
para verificar se estes estão sendo reduzidos.
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A Teoria da Definição de Objetivos é muito aplicada na prática e é 
encontrada em diversos setores, tais como educação, saúde, política, 
organizações sem fins lucrativos, pois pressupõe que o empregado 
trabalha melhor quando recebe uma recompensa por sua evolução em 
relação ao objetivo traçado.
No próximo item, estudaremos a Teoria da Expectância, que destaca as 
perspectivas individuais dos empregados em relação ao seu desempenho, 
às recompensas dadas pela empresa e aos resultados ao alcançar as metas.
7.3 Teoria da Expectância
A Teoria da Expectância ou da Expectativa afirma que um empregado 
está motivado a concentrar um alto nível de energia quando acredita que 
o seu esforço vai levar a uma boa avaliação de desempenho que, por sua 
vez, vai conduzir a recompensas organizacionais e que estas vão satisfazer 
os seus objetivos pessoais.
Em outros termos, a Teoria da Expectância apoia-se na prerrogativa 
de que as pessoas escolhem comportamentos que as levem a resultados 
atrativos, como salário, reconhecimento e sucesso.
Robbins (2009, p. 60) ratifica essa afirmação quando afirma que a Teoria 
da Expectativa “[...] sustenta, essencialmente, que a intensidade da 
tendência para agir de uma determinada maneira depende da intensidade 
da expectativa de que essa ação trará um dado resultado e da atração que 
esse resultado exerce sobre o indivíduo”.
Por exemplo, se você deseja ser promovido de cargo e acredita que pode 
alcançar alto desempenho por trabalhar duro, então você estará motivado 
a buscar a sua promoção.
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Nesse contexto, Chiavenato (2010) menciona que Victor Vroom, criador 
da Teoria da Expectância, identificou três constructos básicos:
• valência: valor dado pelo funcionário a uma recompensa específica 
ou a possíveis resultados de trabalho;
• expectância: grau com que o colaborador acredita que o seu esforço 
vai levar à obtenção do resultado ou desempenho desejado.
• instrumentalidade: probabilidade percebida pelo empregado de 
que vários resultados poderão ocorrer como consequência de seu 
desempenho na tarefa.
Para compreender esses elementos, considere, por exemplo, que um 
líder esteja querendo saber se a possibilidade de promover crescimento 
profissional a um membro do grupo será motivacional. A expectância 
prediz se o indivíduo sente-se capaz de alcançar o nível necessário de 
desempenho; a instrumentalidade reporta se o colaborador está confiante 
que o alcance de um alto nível de desempenho de tarefa resultará em 
uma promoção; e a valência indica se o funcionário considera importante 
a promoção.
Para Robbins (2009), essa teoria não é difícil de ser entendida porque 
sustenta-se no interesse pessoal com o qual cada ser humano busca 
maximizar a satisfação esperada. No entanto, Wagner III e Hollenbeck 
(2012) assinalam que o desejo só acontece quando a valência e a 
instrumentalidade são grandes e o esforço somente é feito quando todos 
os três são elevados.
Logo, para influenciar as expectativas, deve-se identificar e esclarecer 
as metas de desempenho e também reconhecer as necessidades que os 
trabalhadores qualificam como importantes.
Conheceremos, na sequência, a Teoria Desempenho-satisfação, que 
percebe o impulso do funcionário, o seu desempenho e as recompensas 
recebidas pela empresa como elementos que elevam a satisfação deste no 
ambiente de trabalho e, por conseguinte, a sua motivação.
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7.4 Teoria Desempenho-satisfação
A Teoria Desempenho-satisfação, de Lyman Porter e Edward E. Lawler, 
teve como ponto de partida a Teoria da Expectância, de Victor Vroom, e 
apresenta o esforço, o desempenho, as recompensas e a satisfação como 
elementos condicionantes da motivação.
Segundo Chiavenato (2010), Porter e Lawler encontraram vigorosas 
evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos 
de comportamento nas organizações, entretanto, é de pouco estímulo 
quando aplicado de forma incorreta.
Nessa concepção a produtividade dos funcionários pode estar vinculada, 
ou não, à retribuição em uma determinada situação. Por exemplo, se 
um empregado perceber que as recompensas recebidas pelo desempenho 
passado não foram particularmente satisfatórias, ele diminuirá o 
empenho futuro. Em outros termos, as percepções de equidade ou 
iniquidade interagem com as retribuições efetivamente adquiridas para 
determinar o nível de satisfação.
Chiavenato (2010) alerta que uma das causas da falta de consistência 
entre a remuneração e o desempenho dos trabalhadores é proveniente 
das avaliações de desempenho que não produzem distinções salariais. Isso 
ocorre porque os gerentes não gostam de confrontar com as pessoas de 
baixo desempenho e, dessa forma, os proventos tendem a ser mantidos pela 
média e acabam não premiando o desempenho excelente, provocando uma 
relação não sólida entre o dinheiro e o rendimento individual.
Além disso, a política de remuneração das corporações está geralmente 
ligada ao governo e às convenções sindicais que são genéricas e que 
regulamentam o salário sem distinguir indivíduos pelo bom ou pelo 
mau desempenho.
Com isso, podemos dizer que cabe aos gerentes transmitir à sua equipe 
que o esforço resultará em reconhecimentos e, com isso, criar um sistema 
salarial em que o reconhecimento esteja conectado ao desempenho.
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Nesta unidade vimos as principais características da Teoria da Equidade, 
Teoria da Definição de Objetivos, Teoria da Expectância e Teoria 
Desempenho-satisfação. Vimos também como elas sugerem maneiras de 
aumentar a motivação dos empregados. Daremos continuação aos nossos 
estudos sobre motivação na unidade 8, com a Teoria do Reforço e, em 
seguida, finalizaremos esse assunto com uma visão integrada das teorias 
da motivação.
Para sua reflexão
Você já refletiu sobre os elementos que 
determinam a boa vontade de uma pessoa para 
aplicar esforço em tarefas que contribuem para 
a atuação de uma unidade de trabalho e da 
empresa?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua 
aprendizagem e é individual, não precisando ser 
comunicada ou enviada aos tutores.
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8 Motivação – parte 4
Objetivo
Estudar a Teoria do Reforço e visualizar as teorias da motivação de 
forma integrada.
Na unidade anterior, vimos as teorias de processo que têm maior 
preocupação com o modo pelo qual as retribuições controlam a 
conduta das pessoas e, agora, estudaremos a Teoria do Reforço, que 
se baseia nas consequências do comportamento bem ou mal sucedido 
nas organizações. Para isso, teremos como apoio as principais ideias de 
Wagner III e Hollenbeck (2012) e Chiavenato (2010). Finalizaremoso assunto sobre motivação com uma visão integrada de todas as teorias 
estudadas até o presente momento.
8.1 Teoria do Reforço
A Teoria do Reforço despreza o estado interior do indivíduo e centraliza-
se apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. 
Isso significa que o controle do comportamento é decorrente de qualquer 
consequência que, seguindo imediatamente uma resposta, aumenta a 
probabilidade de que aquele comportamento se repita.
Wagner III e Hollenbeck (2012) indicam que o ser humano dedica-se 
a um determinado comportamento porque este foi reforçado por certo 
resultado. Citam, como exemplo, um estudo que averiguou meios de 
reduzir o absenteísmo. Nesse estudo, a ideia era dar atenção positiva aos 
trabalhadores que se ausentavam menos de três dias por trimestre através 
de uma carta do diretor-presidente agradecendo pela assiduidade, de 
uma homenagem em festas de confraternização e lembranças, como um 
colar de ouro para as mulheres e um canivete de ouro para os homens. 
Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 135) ressaltam que “[...] em um ano, 
as fábricas que adotaram o programa de reconhecimento experimentaram 
a redução de 50% no absenteísmo”.
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Wagner III e Hollenbeck (2012) apresentam outra situação que ilustra 
a Teoria de Reforço, relatando o caso da empresa MBNA, que é 
responsável pela produção dos cartões de crédito Visa e Mastercard. A 
estratégia da MBNA é comercializar cartões de crédito personalizados 
com imagens dos consumidores ou dos seus animais de estimação, 
com o intuito de criar afinidade com o grupo, que é formado por 
clientes lucrativos, isto é, “[...] com rendimentos 20% acima da média 
nacional e saldos de cerca de 2 mil dólares acima da média da indústria” 
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2012, p. 135).
Claro que para manter esse serviço de alto padrão, a MBNA institui 
como meta aos funcionários que 98,5% das chamadas telefônicas sejam 
atendidas antes de dois toques. A medição dessas chamadas é feita 
eletronicamente e o resultado é atrelado a incentivos. Assim, sempre que 
o objetivo for alcançado, algum dinheiro é colocado na caixinha dos 
empregados e distribuído, posteriormente, a todos. Os autores apontam 
que dessa circunstância resulta uma aprendizagem operante na qual o 
indivíduo executa uma operação para receber o resultado reforçador.
Chiavenato (2010, p. 263) corrobora com Wagner III e Hollenbeck 
(2012) expondo que alguns autores propõem a modificação do 
comportamento através da “[...] utilização sistemática dos princípios 
do reforço para encorajar o comportamento desejável e desencorajar o 
comportamento indesejável no trabalho”.
Para Chiavenato (2010), existem quatro formas de alterar o 
comportamento organizacional:
• reforço positivo: elevar a intensidade ou frequência do 
comportamento desejável ligando as consequências agradáveis à sua 
ocorrência. Por exemplo: concessão de um prêmio financeiro a um 
colaborador;
• reforço negativo: elevar a intensidade ou frequência do 
comportamento desejável evitando as consequências desagradáveis 
à sua ocorrência. Por exemplo: ordenar ao funcionário que ele não 
cometa mais determinado erro;
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• punição: diminuir ou eliminar a intensidade ou frequência 
do comportamento indesejável aplicando as consequências 
desagradáveis à sua ocorrência. Por exemplo: descontar, do salário do 
empregado, atrasos no trabalho;
• extinção: diminuir ou eliminar a intensidade ou frequência 
do comportamento indesejável, removendo as consequências 
desagradáveis à sua ocorrência. Por exemplo: um gerente que ao 
verificar que um trabalhador que falta muito ao emprego está 
recebendo aprovação social dos colegas, aconselha-os a não dar mais 
tal louvor.
Diante disso, podemos dizer que o reforço exerce uma influência 
relevante no comportamento, tanto promovendo como inibindo as 
atitudes das pessoas, além de antecipar os efeitos das recompensas 
positivas e negativas.
Wagner III e Hollenbeck (2012) afirmam que, nas empresas, há gerentes 
que reclamam que não podem praticar a Teoria do Reforço porque não 
têm recurso financeiro disponível para dar reforço positivo, entretanto, 
é possível adotar o reforço negativo para aumentar uma resposta. Por 
exemplo, na área de vendas, um gestor que identifica que sua equipe 
não gosta de preencher a papelada exigida na transação comercial 
e, no entanto, precisa aumentar o volume de vendas, pode propor a 
transferência dessa atribuição a outra pessoa caso os colaboradores elevem 
sua produtividade. Isso, consequentemente, vai causar maior entusiasmo 
nos empregados, provocando uma disposição para vender mais.
E você sabe por que a maioria das corporações penalizam as pessoas? 
Porque quando aplicada de modo correto, a punição promove 
aprendizado nos indivíduos. Inclusive, em um contexto de treinamento, 
a melhor maneira dos trabalhadores se instruírem é forçando-os a 
cometerem determinados tipos de erros. Essa ação ajuda a minimizar as 
reações emocionais negativas que acompanham a falha.
Entretanto, Wagner III e Hollenbeck (2012) advertem que a punição 
por si só não estimula os comportamentos desejáveis, apenas abole os 
indesejáveis. Além disso, a partir da punição podem aparecer efeitos 
colaterais, como aconteceu na Federal Aviation Authority (FAA) – 
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Autoridade Federal de Aviação Americana – que, ao tentar proteger o 
sistema aéreo e garantir que nenhum piloto cometesse os mesmos erros, 
assegurou a liberação de processo àqueles que relatassem seus equívocos 
nas primeiras 24 horas após o incidente. Entretanto, as companhias 
passaram a usar os relatórios como pretexto para despedir os pilotos, o 
que tornou necessária a reavaliação da prática.
Portanto, Wagner III e Hollenbeck (2012, p. 139) salientam que é 
fundamental ter programas disciplinares nas organizações que atribuam 
desde uma “[...] simples advertência verbal, seguida de notificação 
formal por escrito e depois por alguma ação disciplinar real (como uma 
suspensão) que pode chegar perto da demissão”. Ademais, a punição deve 
ser imediata, consciente, impessoal e documentada.
Esses procedimentos avalizam que a empresa exerceu adequadamente 
o seu poder, evitando que o feitiço volte contra o feiticeiro, ou seja, 
impedindo que o ofensor entre na justiça alegando demissão injusta e, 
com isso, a empresa fique impossibilitada de despedi-lo. 
A seguir, abordaremos as teorias motivacionais estudadas até aqui, de 
maneira integrada.
8.2 Visão integrada das teorias motivacionais
Você percebeu que as teorias motivacionais estão inter-relacionadas? 
Embora cada uma adote uma abordagem, as similaridades são visíveis 
e, por conseguinte, é plausível integrá-las em um arcabouço conceitual 
mais amplo.
Todavia, Chiavenato (2010, p. 265) menciona que “[...] o desafio é 
juntá-las para tentar compreender o seu inter-relacionamento”. 
Nessas condições, partindo do ponto de vista da Teoria da Expectância, 
podemos inferir que há a possibilidade de criação de um modelo de 
motivação composto por aspectos relacionados ao esforço, ao desempenho 
e à recompensa. Assim, para o esforço levar ao bom desempenho, o 
indivíduo deve ter qualificações para trabalhar, e o sistema que mede o 
desempenho do colaborador deve ser percebido como justo.
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Nessa circunstância, falamos na Teoria Desempenho-satisfação, que se 
fortalece na proporção em que o ser humano observa sua produtividade 
recompensada.
Seguindo essa linha, entra a Teoria ERC, a qual assinala que a motivação 
é alta até o grau em que as retribuições recebidas por um profissional, 
devido ao seu rendimento, satisfazem às suas necessidades dominantes e 
aos seus objetivos individuais.
Paralelamente, podemos contemplar as Teorias De Reforço e Equidade. 
Em conformidade com Chiavenato (2010, p. 265), a “[...] equidade 
funciona para que a pessoa mantenha, reduza e aumente seu esforço”, e o 
reforço incrementa a percepção das recompensas institucionais.
Em vista