fundamentos_de_gestao_de_proce (2)

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CAPÍTULO 2
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE 
PROCESSOS
PROF. REGINALDO ALVES NOGUEIRA.
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
objetivos de aprendizagem: 
 Identifi car os principais componentes e registros de processo e as maiores 
difi culdades quanto a sua utilização e entendimento. 
 Relacionar a relevância em compreender a própria estrutura interna 
(fornecedor) versus externa (cliente) e vice-versa nas organizações.
 Aplicar os principais componentes e registros de processo, com desenvolvimento 
da melhor estratégia gerencial, no caso concreto.
 Realizar a correlação sistêmica dos processos da organização com visão 
 holística para o cliente.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo veremos assuntos referentes aos Componentes de Processo, 
descrevendo suas características funcionais, até chegar a sua menor parcela. 
Também abordaremos a questão dos Registros de Processos, que nos fazem 
ver claramente sua importância para a organização (tanto para sua história como 
para solução de problemas referentes à comprovação de ações e procedimentos), 
seus desdobramentos menores visuais. Prosseguindo, trataremos também da 
Classifi cação de Processos, enfatizando os Processos Críticos de Negócios, 
haja vista que seu desempenho compromete a imagem e a atuação efi caz da 
organização. E, por último, veremos as Relações Cliente versus Fornecedor.
Boa leitura!
COMPONENTES DE PROCESSO
Olá! Agora vamos começar nossa caminhada rumo ao entendimento de 
conceitos dos principais componentes de um processo. Já vimos no capítulo an-
terior várias defi nições de um processo. Veremos a partir deste momento seus 
componentes (ou elementos), e identifi caremos as subdivisões genéricas de um 
processo como: a atividade, a tarefa, o evento. 
a) Principais elementos de um processo
Nossos estudos, no capítulo 1, começaram com a defi nição de 
processo e seus vários desdobramentos. De forma resumida, processo 
é um conjunto de atividades com certa sequência defi nida, originário 
de inputs (entradas), as quais serão transformadas e ao fi nal resultarão 
em um produto a um interessado. E esse processo não é unicelular!! 
Possui outras decomposições em sua estrutura.
Para você visualizar e entender melhor, veja a seguir uma estrutura detal-
hada. Uma estrutura genérica de um processo pode possuir os seguintes compo-
nentes (ou elementos):
 • Processo – Ex.: comprar produtos ou serviços.
 Atividade – Ex.: cadastrar fornecedor/cliente no sistema.
 Tarefa – Ex.: atender/ligar para fornecedor/cliente.
ο Evento – Ex..: reunião às 15h30min com fornecedor/cliente.
Defi nindo melhor passo a passo: acompanhe!
E esse processo 
não é unicelular!! 
Possui outras 
decomposições em 
sua estrutura.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
• Processo: A defi nição da palavra processo pode ser sintetizada como 
sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar 
certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas - como pro-
dutos e serviços - com maior valor agregado, para grupos interessados 
de usuários ou clientes específi cos.
• Atividade: É uma subdivisão do trabalho em ações que serão desen-
volvidas no processo ou subprocesso - com o início e fi m já preestabele-
cidos, ou seja, é um conjunto de tarefas úteis para gerar parte exclusiva e 
defi nível de um produto ou serviço. Para Harrington (1993), as atividades 
são ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso, e 
em geral são realizadas por pessoa ou departamento e geram um resul-
tado específi co. Nesse ponto, a ênfase é dada em o que fazer.
• Tarefa: É a divisão máxima das atividades em ações ou passos sequen-
ciais para a realização de um trabalho, com explicações minuciosas - sua 
ênfase está em como fazer. É a menor parte de um processo e dá fun-
damentação aos procedimentos.
• Evento: Todo e qualquer impulso que ocorre e ative os processos no ambi-
ente organizacional a produzirem uma resposta. Pode está no início, meio ou 
fi m, e pode ser de tempo, exceção, erro, mensagem, dentre outros. A título 
de exemplifi cação - Início da reunião às 15h30min é um exemplo de tempo.
Atividades de Estudos:
1) Analise as defi nições acerca dos principais elementos de um 
processo e marque a alternativa na ordem correta:
• Conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar 
certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas 
como produtos e serviços de maior valor agregado, para grupos 
interessados de usuários ou clientes específi cos.
• Ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso, 
e em geral são realizadas por pessoa ou departamento para gerar 
resultado específi co.
• Decomposição de atividades em conjunto de passos ou ações 
para desenvolver o trabalho em determinado cenário.
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
• Estímulo que ocorre e que ativa os processos na organização 
produzindo uma resposta, que podem ser iniciais, fi nais ou 
intermediários. Alguns tipos são de: tempo, exceção, erro, 
mensagem, entre outros.
A alternativa na ordem correta de sua respectiva defi nição é:
a) Processo, Evento, Atividade, Tarefa.
b) Atividade, Processo, Tarefa, Evento.
c) Processo, Atividade, Evento, Tarefa.
d) Processo, Atividade, Tarefa, Evento.
e) Tarefa, Atividade, Evento, Processo.
2) Exemplifi que um tipo de processo com seus elementos principais 
(lembre-se que um processo genérico divide-se em: atividade, 
tarefa e evento).
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REGISTRO DE PROCESSOS
A partir da identifi cação das estruturas mais comuns de um processo, 
passemos à fase de fazer o registro dele, que em analogia ao que acontece na 
vida das pessoas, há o registro dos eventos mais signifi cativos de cada um - 
registro do nascimento, do casamento, da compra e venda de um imóvel/bem etc.
Maranhão e Macieira (2010, p. 126-127) dizem que "os registros são 
evidências ou a materialidade de um determinado fato ou feito para fi ns de 
comprovação administrativa ou legal. Os registros perenizam a história. Na 
realidade, toda história do homem é construída e mantida mediante respectivos 
registros recuperados".
Os registros são afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores, 
que são (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010):
• A complexidade do produto - fabricação de produtos complexos (aviões, 
usinas, aplicativos tecnológicos, etc.) Em oposição à fabricação de produ-
tos menos complexos (confecção de roupas, picolé, pão, etc.).
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
• O tipo de contrato com o cliente - quanto mais complexo em suas cláu-
sulas contratuais, maiores serão também as exigência de registros.
• A natureza do negócio - há setores que são naturalmente complexos 
(medicamentos e químicos, por exemplo) em razão dos riscos envolvidos.
O Quadro 8 a seguir nos permite visualização de alguns desses registros dos 
processos.
Quadro 8 - Registros de processos
Tipos de Registros Finalidade Exemplos
Obrigatórios pela 
legislação vigente Cumprir a Lei
→ Registros de pessoal
→ Registros de acidentes
Especifi cações 
de produtos
Comprovar a 
conformidade e solucionar 
demandas judiciais
→ Relatórios de testes fi scais
→ Relatórios de inspeção 
de recebimento
Especifi cações 
de processos
Controlar e manter a 
história dos processos 
e reforçar a defesa de 
demandas judiciais
→ Cartas de controle 
de processos
→ Registros de parâmetros 
de processos (pressão, 
temperatura, etc.)
→ Calibração de equipamentos
Especifi cações que 
impliquem segurança
Segurança, redução 
do preço de apólices 
de seguros
→ Recarga deextintores
→ Inspeções de segurança
Pontos críticos 
de processos
Controle de processos 
e redução de custos
→ Vários, conforme a 
natureza do processo
Auditoria e inspeções Rastreabilidade e defesa de demandas judiciais
→ Relatórios de auditoria
→ Relatórios de inspeção
Ação corretiva e 
ação preventiva Follow-up
→ Relatórios de Ação Corretiva
→ Relatórios de Ação 
Preventiva
→ Registros de controles 
das ações
Reclamações 
de clientes Follow-up
→ Cartas de reclamações
→ Gravações telefônicas 
de reclamações
Projetos
Memória de projeto, 
follow-up e comprovações 
de conformidades
→ Dados de entradas 
e de saídas
→ Relatórios de verifi cações 
e de validações
Fonte: Maranhão e Macieira (2010, p. 128).
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Dessa forma, percebemos o quanto é importante fazer registros - corretos 
e bem elaborados - para a continuidade próspera da organização. Como diria o 
poeta "registrar é preciso"
Assista o vídeo indicado no link a seguir e imagine quantos 
registros foram feitos para que esse processo tivesse êxito: <https://
www.youtube.com/watch?v=MqTv6sFDWXY>.
Atividades de Estudos:
1) Analise as sentenças a seguir:
I - São evidências ou materialidade de um determinado fato ou feito 
para fi ns de comprovação administrativa ou legal; 
II - Perenizam a história com dados recuperados;
III - São afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores, 
como: complexidade do produto; tipo de contrato com o cliente; 
e, natureza do negócio.
De acordo com os itens acima Identifi camos um tipo de:
a) Processo Crítico.
b) Estruturas.
c) Registro.
d) Atividade.
e) Elementos.
2) É possível uma organização não utilizar do registro em seus 
processos? Justifi que.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS
Então, alguém pergunta: 
 
- Como podem ser os processos? 
É simples já vou explicar!
Quando elaboramos uma classifi cação, na verdade estamos 
hierarquizando algo, ou seja, é um exercício de redução ou 
pormenorização. Diante disto, é importante compreender que este 
formato de categorização dos processos é relativo ou dinâmico, 
pois dependerá do ambiente, “in loco”, que está enquadrado na 
organização.
Mas essa dependência ambiental não impede de fazer surgir os níveis de 
processos. Veja, de modo detalhado, como os níveis dos processos estão divididos:
Os processos podem ser de nível macro (macroprocessos) 
que poderão derivar processos de menor porte (processos 
e sub-processos ou falando de outra forma, processos de 1º 
nível, 2º nível, 3º nível, e assim por diante); depois em detal-
hamento maior, surgem as atividades (ações a serem real-
izadas dentro de um processo) e por fi m as tarefas (que são 
elementos individuais de uma atividade) (IPHAN, 2015, p. 9, 
grifo nosso).
Há um fenômeno de intercambiação entre os níveis de processo que os torna 
conectados numa ligação sem fi m.
Observe a fi gura a seguir, para maiores esclarecimentos de conceituações 
de processos. 
Quando elaboramos 
uma classifi cação, 
na verdade estamos 
hierarquizando 
algo, ou seja, é um 
exercício de redução 
ou pormenorização.
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Figura 11 - Generalização e especialização das defi nições de processo
Fonte: Baldam, Valle, Rozenfeld (2014).
Uma forma prática de se compreender esse conjunto de processos 
existentes em um ambiente organizacional é a classifi cação. Podemos classifi cá-
los em macroprocessos (aqueles considerados mais amplos e mais abrangentes), 
processos e subprocessos (sendo que estes últimos são uma subdivisão do 
processo) (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010).
Figura 12 - Classifi cação de processos
Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira (2004 apud MARSHALL JUNIOR et al., 2012).
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
“A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à organização 
visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "visão do todo" 
– normalmente representada pela Cadeia de Processos - até uma "visão 
operacional", em geral representada por fl uxogramas e procedimentos” (FNQ, 
2017, p.16).
As grandes corporações possuem tamanho organizacional e processos mais 
complexos. E, no geral estão classifi cadas no formato da fi gura a seguir:
Figura 13 – Hierarquia dos processos
Fonte: Brasil (2014, p. 11).
A Cadeia de valor de uma organização é representada pelos 
macroprocessos, os quais proporcionarão a capacidade para atingir 
os objetivos estratégicos, a missão e concretizar a visão.
De acordo com o Guia de Referência em Gestão de Processos “a 
Cadeia de Valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde 
as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de 
componentes e até o produto fi nal entregue nas mãos do consumidor” 
(BRASIL, 2014, p.11).
Desse modo, é possível compreender que com a categorização dos 
processos, a gestão de processos permitirá melhor condução de atitudes para 
indicar de forma sistemática e plena o ambiente de atuação, em prol da estabilidade 
deste, e conforme as necessidades da organização, deve implementar ações 
que venham proporcionar maiores resultados em prol de um desenvolvimento 
sustentável da organização e demais interessados (stakeholders).
A Cadeia de valor de 
uma organização é 
representada pelos 
macroprocessos, os 
quais proporcionarão 
a capacidade para 
atingir os objetivos 
estratégicos, a 
missão e concretizar 
a visão. 
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Stakeholders – signifi ca público estratégico e descreve 
uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa, 
negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento 
neles. É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas 
de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo 
objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um 
planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes 
interessadas.
Fonte: Disponível em: <http://www.signifi cados.com.br>. 
Acesso em: 28 abr. 2017.
NÍVEIS DO PROCESSO
Maranhão e Macieira (2010, p. 18) afi rmam que "os processos não possuem 
fronteiras perfeitamente defi nidas; tanto os limites quanto o fracionamento de 
processos em outros é uma decisão discricionária, de acordo com as fi nalidades 
da respectiva modelagem de processos".
Há pelo menos dois tipos de nivelamento de um processo. Um pela ótica 
tradicional e outro pela ótica do PBM (mais moderna). Por enquanto, neste capítulo 
apenas enfocaremos a visão tradicional, onde temos genericamente os termos:
• Macroprocessos;
  Processos; 
 Subprocessos.
Agora é com você! Veja as defi nições para compreender melhor.
• Macroprocessos: São aqueles que formam o conjunto de processos 
fundamentais ou críticos para o alcance dos objetivos e a efetiva 
realização da missão organizacional. Estão diretamente linkados a 
fornecedores e clientes. Visam primordialmente à obtenção de soluções 
integradas de produtos e serviços que tenham a capacidade de 
satisfazer às necessidades dos clientes. Em síntese, são os processos 
mais abrangentes e de maior alcance nas organizações, pois envolvem 
mais de uma função.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
O Fornecedor: “É a pessoa ou a empresa que abastece algo 
a outra empresa ou comunidade. O termo deriva do verbo fornecer, 
que faz referência a prover ou providenciar o necessário para um 
determinado fi m. Por exemplo: “Estamos a fi car sem folhas: por 
favor, chama o fornecedor para trazer várias resmas”, “O João está 
à procura de um novo fornecedor de matérias-primas, pois oseu 
atual não está em conformidade”, “O fornecedor de água ainda não 
chegou, pelo que não te posso oferecer nada fresco por enquanto”.
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/fornecedor>. 
Acesso em: 28 abr. 2017.
O Cliente: Do latim cliens, o termo cliente permite fazer alusão à 
pessoa que tem acesso a um produto ou serviço mediante pagamento. 
A noção tende a ser associada a quem recorrer ao produto ou serviço 
em questão com assiduidade, ainda que também existam os clientes 
ocasionais (ou pontuais). Dependendo do contexto, a palavra cliente 
pode ser usada como sinônimo de comprador (a pessoa que compra 
o produto), utilizador (a pessoa que utiliza o serviço) ou consumidor 
(quem consome um produto ou serviço).
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/cliente>. 
Acesso em: 28 abr. 2017.
• Processos: Os processos são defi nidos como conjuntos de atividades 
inter-relacionadas, visando transformar certas entradas ou insumos em 
novos resultados ou saídas como produtos e serviços de maior valor 
agregado, para grupos interessados de usuários ou clientes específi cos.
• Subprocessos: De modo sucinto, os subprocessos nada mais são do 
que as subdivisões dos processos. Formam um conjunto de atividades 
necessárias e sufi cientes para que os processos sejam executados. A 
existência de subprocessos depende basicamente da complexidade de 
cada processo. Seu detalhamento se desdobra em descrições de tarefas 
e se destina a alcançar um objetivo específi co.
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
TIPOS DO PROCESSO
Como todo substantivo da língua portuguesa, o processo também 
exige suas nomenclaturas, que tipifi cam as suas categorias. Através desta 
categorização, é possível determinar inúmeros procedimentos relacionados 
que poderão ser implementados em cada tipo de processo na organização, 
conforme Paim et al. (2009).
Destacam-se as categorias básicas de processo, como:
• Processos de Negócio ou Finalístico: caracterizam a atuação da 
organização ou empresa (suportados por outros processos internos) - 
resulta no produto ou serviço adquirido pelo cliente externo;
• Processos Gerenciais: direcionado nos gerentes e suas relações; 
abrangem ações de intervenção ou mediação visando ajustes no 
desempenho da organização, para promover o funcionamento da 
organização e seus processos;
• Processos Organizacionais (Integração Organizacional): com foco 
na organização para o funcionamento dos diversos subsistemas desta, 
visando seu desempenho global, e assegurar apoio adequado aos 
processos de negócio da organização.
Para Marshall Junior et al. (2012), segundo os critérios de excelência (FNQ/
PNQ), os tipos de processos podem ser classifi cados conforme apresenta o Quadro 9. 
Quadro 9 - Classifi cação por tipo de processos
Classifi cação Defi nição
Processos Principais 
do Negócio (ou 
fi nalístico, primários, de 
cliente, fi ns, críticos)
Processos que, com suas operações, agregam valor 
diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração 
do produto e na sua venda e transferência para o cliente, 
bem como na assistência após a venda e na disposição fi nal.
Processos de Apoio 
(ou organizacional)
Processos que sustentam, com suas operações, 
os processos principais do negócio e a si 
mesmos, fornecendo bens e serviços.
Processo Gerencial (ou 
processo de gestão) Processo de natureza gerencial, não operacional.
Fonte: Adaptado de Marshall Junior et al. (2012, grifo nosso).
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Uma visão estrutural dos conceitos de processo (generalização versus 
especialização), segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) está demonstrada na 
fi gura a seguir:
Figura 14 - Visão estrutural dos principais conceitos de processo
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 641-642).
A importância de categorização dos processos repousa na 
identifi cação de seus principais elementos e sua estrutura; o objetivo 
é poder administrá-lo no formato mais adequado, que proporcione 
resultados positivos para a organização. 
Na fi gura a seguir, podemos ter um entendimento mais consolidado 
de processos e suas interrelações. Trata-se de uma visão holística do 
que estudamos até aqui.
A importância de 
categorização dos 
processos repousa 
na identifi cação 
de seus principais 
elementos e sua 
estrutura; o objetivo 
é poder administrá-
lo no formato 
mais adequado, 
que proporcione 
resultados positivos 
para a organização.
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).
Neste modelo, Baldam, Valle, Rozenfeld (2014) mostram que é necessário 
ter habilidade em conhecer o todo, possuir visão do processo de modo sistêmico, 
para proceder a uma análise mais acurada e tomar decisões estratégicas. 
Comentam também que as perspectivas de um processo variam de organização 
para organização, mas que no fundo, processo envolve transformação dos 
insumos de entrada (materiais, energia, informações, pessoas) em um produto ou 
resultados com valor agregado na saída, que nem sempre são desejáveis, como, 
por exemplo, a poluição causada por certo processo de fabricação.
As características principais de processo, para Paim et al. (2009), entre 
outros autores, no que concerne a esse conjunto de atividades integradas estão 
listadas a seguir:
• Complexos e longos (tamanho e/ou duração);
• Dinamicidade;
• Propriedade - possuem um ou mais responsáveis;
• Condicionados à tecnologia;
• Interfuncional;
• Existência de clientes e/ou usuários;
• Utilizam recursos;
• Possui controlabilidade;
• Suscetível à medições e ações corretivas.
Figura 15 - Esquema geral de funcionamento de processos nas organizações 
68
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Com as classifi cações dos processos, a organização ganhará celeridade na 
uniformização da visão estratégica do negócio, identifi cando melhor o processo 
principal a ser monitorado e gerido em prol da obtenção de maiores resultados. 
Hora de movimento (mental)!!
Atividades de Estudos:
Assista os vídeos indicados nos links a seguir e analise-os pela 
perspectiva do assunto estudado até aqui:
<https://www.youtube.com/watch?v=_JLSZw4Nsqs>.
<https://www.youtube.com/watch?v=hepIiFKG54Q>.
<https://www.youtube.com/watch?v=GWET5PUn7BQ>.
Agora, faça o que se pede:
1) Identifi que quais os macroprocessos, processos e subprocessos 
que se desenvolvem em cada um.
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2) Quais são os produtos nos processos identifi cados da questão 1?
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3) Analise as defi nições acerca das classifi cações de um processo 
e marque a alternativa na ordem correta:
• São defi nidos como conjuntos de atividades inter-relacionadas, 
visando transformar certas entradas ou insumos em novos resultados 
ou saídas como produtos e serviços de maior valor agregado.
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
• São os processos mais abrangentes e de maior alcance nas 
organizações, pois envolvem mais de uma função; formam o 
conjunto de processos fundamentais ou críticos para o alcance 
dos objetivos e a efetiva realização da missão organizacional. 
• São subdivisões dos processos; formam um conjunto de 
atividades necessárias e sufi cientes para que os processos 
sejam executados; seu detalhamento se desdobra em descrições 
de tarefas e se destina a alcançar um objetivo específi co.
A alternativa na ordem correta de sua defi niçãoé:
a) Macroprocesso, Processo, Subprocesso.
b) Processo, Macroprocesso, Subprocesso.
c) Subprocesso, Processo, Macroprocesso.
d) Processo, Subprocesso, Macroprocesso.
e) Macroprocesso, Subprocesso, Processo.
PROCESSOS CRÍTICOS DE NEGÓCIOS
Como vimos, uma organização vive em função do desenvolvimento de seus 
processos e como se alcançarão os resultados pretendidos por meio desses 
processos. Agora, vamos aprofundar mais o estudo e conhecer o ambiente estratégico 
da organização que agrega valor direto ao cliente – processos críticos principais.
Na fi gura a seguir, podemos começar a perceber como todas as peças numa 
organização estão inter-relacionadas.
70
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Figura 16 - Cadeia cliente-fornecedor
Fonte: GAV-UFSC (apud UNICAMP, 2003, p. 14).
Essa inter-relação é tanta que uma interfere na outra. Por exemplo, se a 
expectativa dos clientes for bem atendida, o processo vai continuar existindo. 
Caso contrário, seu fi m se aproxima.
a) Processos Críticos
Os processos críticos estão relacionados à natureza estratégica da 
organização, visando ao sucesso da instituição. A defi nição de processos 
críticos tem sido bastante diversifi cada, e isto tem difi cultado pesquisas e 
entendimento acerca desta temática na literatura. Os processos críticos 
são conhecidos com várias nomenclaturas na literatura, das quais citamos: 
• Processos de Geração de Receita Real;
• Processos Principais do Negócio;
• Processos de Produção;
• Processos de Finalístico;
• Processos de Cliente;
• Processos Primários;
• Processos Chaves;
• Processos Fins.
Os processos críticos 
são conhecidos com 
várias nomenclaturas 
na literatura.
71
APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Ressalto que quando os processos críticos não são gerenciados 
de modo adequado na organização, isso pode ocasionar difi culdades 
ou haver impedimentos na concretização dos objetivos estratégicos.
Mesmo existindo alguns processos de apoio, como os processos 
intermediários, que são considerados críticos pela sua relevância ou 
pelo efeito impactante nos resultados da organização, enfatiza-se que, 
os processos críticos são considerados fi nalísticos principais, pois 
estes estão relacionados ao foco maior do negócio da instituição – o 
cliente e demais interessados do negócio. O Quadro 10 a seguir nos 
mostra a categorização básica dos processos.
Ressalto que quando 
os processos críticos 
não são gerenciados 
de modo adequado 
na organização, 
isso pode ocasionar 
difi culdades ou 
haver impedimentos 
na concretização 
dos objetivos 
estratégicos.
Quadro 10 - As 3 categorias dos processos de negócio
C
at
eg
or
ia
LIGADOS AO CLIENTE 
OU DE NEGÓCIO
ORGANIZACIONAIS 
OU DE INTEGRAÇÃO GERENCIAIS
O
ut
ra
s 
N
om
en
cl
at
ur
as
 
na
 L
ite
ra
tu
ra
→ Processos Principais 
do Negócio 
→ Processos de Produção
→ Processos Finalístico
→ Processos de Cliente
→ Processos Primários 
→ Processos Críticos 
→ Processos Chaves
→ Processos Fins
→ Processos de Geração 
de Receita Real
→ Processos de Apoio
→ Processo 
Organizacional 
→ Processos de 
Geração de 
Receita Virtual
→ Processo Gerencial
→ Processos de Gestão
A
tr
ib
ut
os
• São ligados à essência 
do funcionamento 
da organização.
• São suportados por 
outros processos 
internos.
• Resultam no produto 
ou serviços que é 
recebido pelo cliente.
• São centrados na 
organização.
• Viabilizam o 
funcionamento 
coordenado dos 
vários subsistemas 
da organização
• Garantem o 
suporte adequado 
aos processos 
de negócio.
• São centrados nos 
gerentes e nas 
suas relações
• Incluem ações de 
medição e ajuste 
do desenvolvimento 
da organização
• Incluem as ações 
de suporte que 
os gerentes 
devem realizar.
72
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Ex
em
pl
os
 Vendas
 Desenvolvimento 
de produtos
 Distribuição
 Cobrança
 Atendimento de pedidos
 Atendimento de garantia
 Planejamento 
estratégico
 Orçamento 
Empresarial
 Recrutamento 
e seleção
 Compras
 Treinamento 
operacional
 Fixação de metas
 Avaliação do 
resultado da 
empresa
 Gestão de 
interfaces
 Alocação de 
recursos
Processos Primários Processos de Suporte
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000a, p. 7).
Em toda e qualquer organização, percebemos uma preocupação comum a 
todas elas: como melhorar seus processos internos/externos, tornando-os mais 
efi cientes e duradouros em seu ambiente de atuação. Há uma certa inquietação 
para saber o que faz a organização ir para a frente ou andar para trás.
Para Ricardi (2014), elas procuram saber quais são seus processos críticos. 
E tentam aplicar uma metodologia sistemática que objetive melhorias naqueles 
seus processos que têm muita relevância e aqueles de baixo impacto para o 
alcance de seus resultados almejados. "Nas organizações que aplicam esse 
conceito [...] os processos não têm um valor em sim mesmos, mas buscam, em 
seu conjunto, atingir as melhorias para o sistema todo" (RICARDI, 2014, p. 88).
Então, surge a pergunta: o que são esses processos críticos? Vamos tentar 
elucidar mais essa questão a seguir!
b) Processo Principal (ou Crítico) e de Apoio
Quando pensamos em algo crítico - seja a simples ação de atravessar uma 
rua ou a fabricação de um complexo habitacional, somente para exemplifi car, 
nos vêm à cabeça algo que é decisivo ou crucial para o prosseguimento de 
qualquer empreendimento humano/organizacional. Os processos, dentro de 
uma organização se mostram como principal ou críticos, dependendo de seu 
enfoque; também há outras nomenclaturas, como, por exemplo, processos-chave, 
processos de produção, etc; por hora, focaremos apenas como principal ou 
críticos, conforme preconiza Couto e Soares (2004).
Pois bem, "processo principal de uma organização [...] é qualquer arranjo de 
operações e atividades que produzam bens ou serviços, visando essencialmente 
atender à necessidade de cliente ou usuário externo à organização” (COUTO; 
SOARES, 2004, p. 64).
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Apesar de visar primeiramente ao atendimento de clientes de fora da 
organização, eventualmente poderá atender também aos clientes pertencentes à 
própria unidade criadora dessas atividades produtoras.
Além dos processos principais, há os processos de apoio que signifi cam 
"qualquer arranjo de operações e atividades que produzam bem ou serviço que, 
essencialmente, atendam à necessidade do cliente ou usuário interno à própria 
organização" (COUTO; SOARES, 2004, p. 65). De igual modo, aos processos 
principais, os de apoio também podem se destinar o atendimento ao público 
externo. E como o nome sugere, os processos de apoio servem para dar suporte 
aos principais ou ainda a outro processo de apoio.
Não se engane! Um processo que é entendido como principal numa 
organização, pode ser visto como processo de apoio em outra; e vice-versa - tudo 
depende do foco organizacional dado a ele.
No tratamento de cada um desses dois tipos, principal e de apoio, há uma 
diferenciação de resultados, pois:
O processo principal, quando seus produtos são repassa-
dos para clientes externos, passa a exigir cobrança de direitos, 
que podem gerar atrasos e chegar à total sonegação do pag-
amento das obrigações. Já os processos de apoio têm resul-
tado garantido e imediato, uma vez que a realização de sua 
receita é virtual, automática e imediata, porque corresponde a 
um não-desembolso. Por isso, não cometeria disparate quem 
chamasse os processos principais de "processos de geração 
de receita real" e os processos de apoio de "processos de ger-
ação de receita virtual".
A característica de não-desembolso dos processos de apoio 
é importante para a avaliação de seu desempenho (COUTO; 
SOARES, 2004, p. 66, grifo nosso).
Em resumo, o objetivo de cada um vai nortear seus resultados.
No que se refere aos processos principais (ou críticos), ressalto 
que são eles quedão o tom de sucesso ou fracasso a qualquer unidade 
organizacional - depende de como são desenvolvidas suas operações e 
atividades para o alcance dos objetivos.
Processos principais 
(ou críticos), ressalto 
que são eles que 
dão o tom de 
sucesso ou fracasso 
a qualquer unidade 
organizacional - 
depende de como 
são desenvolvidas 
suas operações e 
atividades para o 
alcance dos objetivos.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Couto e Soares (2004) consideram críticos aqueles processos que se referem 
às seguintes operações e atividades:
 CCL - contato inicial com cliente ou usuário dos produtos dis-
ponbilizados pela unidade de negócio;
 CCMPS - negociação para a internalização de insumos (con-
tratação para a compra de matéria-prima ou a contratação da 
prestação de serviços de terceiros);
 LDO - liquidação das obrigações devidas ao fi sco, a parceiros, 
fornecedores de matéria-prima e prestadores de serviços;
 (EN) - efetiva internalização de insumos contratados (entrada 
de insumos);
 PP - processo principal;
 (SD) - efetiva disponiblização de produtos a clientes ou usuári-
os (saída de produtos);
 CVBPS - negociação para disponibilização de produtos (con-
tratação de venda de bens ou contração de prestação de 
serviços a terceiros):
 CDH - cobrança de direitos havidos junto ao fi sco, a parceiros, 
clientes ou usuários;
 APV - atendimento após a disponibilização de bens ou serviços 
(atendimento pós-venda) (COUTO; SOARES, 2004, p. 71, grifo 
nosso).
Dentre essas atividades, podemos dizer que, fora o PP - processo principal 
-, as demais são atividades de apoio. Relembrando que o que é dado como 
principal em uma organização (ou ainda unidade organizacional) poderá ser 
apenas um processo de apoio em outra.
Atividades de Estudos:
1) Conceitue o que são processos críticos e identifi que quais são as 
nomenclaturas que mais aparecem na literatura sobre eles.
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2) Analise as informações: “Além dos processos principais, há os 
processos de apoio que signifi cam “qualquer arranjo de operações 
e atividades que produza bem ou serviço essencialmente atender 
a necessidade de cliente ou usuário interno à própria organização” 
(COUTO; SOARES, 2004, p. 65).
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
a) Imagine que você é gerente de um projeto da venda de um 
apartamento. Quais seriam os processos críticos desse processo?
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b) Quais seriam os processos de apoio?
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RELAÇÕES CLIENTE VERSUS FORNECEDOR
Se olharmos ao nosso redor, poderemos perceber que a todo instante nos 
envolvemos em situações que nos colocam em posição de responsáveis para 
prover algo (um pagamento, uma compra, um atendimento qualquer, por exemplo) 
a alguém, ou então fi camos à espera de receber algo dessa mesma natureza. 
Dependendo da situação, agimos como fornecedores ou como clientes.
Ao refl etirmos sobre essa relação, concluímos que:
[...] há uma sequência de tarefas; de pessoas interessadas no 
seu desempenho, que atuam em conjunto com você no proces-
so e que recebem serviços seus; há materiais que são usados 
e transformados; há recursos de tecnologia ou equipamentos 
[...]; e, claro, tudo isso gera custos ou é fi nanciado de alguma 
maneira, ou seja, há o emprego de recursos fi nanceiros para 
que o processo seja desempenhado. E, ainda, há expectativas 
e resultados esperados desse processo (SILVA, 2015, p. 100).
Silva (2015) nos confi rma que nas organizações isso também acontece 
semelhantemente ao que ocorre na vida de cada um - tudo é resolvido por meio 
de processos produtivos, e o resultado é entregue a um cliente, que pode entregar 
esse mesmo produto a um terceiro e assim sucessivamente. Observe a fi gura:
76
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Figura 17 - Modelo de uma estrutura de processos de negócios 
Fonte: Silva (2015, p. 110).
Quanto a esse tópico, fi ca nítida a separação, e por vezes antagônica, 
de interesses entre cliente e fornecedor. Contudo, ocorrem situações que ora 
uma ponta está na posição de fornecedor, ora está na de cliente - é a tão 
celebrada conversibilidade, que signifi ca a mobilidade célere de posições e 
atuações de cada um.
[...] ao compreender a empresa como um conjunto de proces-
sos, coloca que as áreas são fornecedoras e clientes inter-
nas – em uma abordagem estritamente orientada a proces-
so, ora um processo pode ser fornecedor de um processo, 
ora cliente de outro. Afi rma ainda que todo o processo é com-
posto por: “entradas, saídas e clientes específi cos (SLACK, 
2002, p. 42-46 apud SILVA, 2015, p. 182, grifo nosso).
Segundo Ferreira (2014, p, 18), "a cadeia cliente-fornecedor é o 
conjunto de processos integrados, e não raro em que um processo ora 
é cliente de um processo anterior a ele, ora é fornecedor daquele que 
vem logo depois dele" - que pode ser um processo ou um subprocesso.
O objetivo primordial de processos em uma organização é a 
transformação de insumos (inputs) em produtos (outsputs) de valor a 
clientes - tanto internos quanto externos. E as necessidades desses 
clientes são os requisitos dos processos organizacionais. Temos uma 
visualização mais clara desse assunto na fi gura a seguir:
A cadeia cliente-
fornecedor é 
o conjunto de 
processos integrados, 
e não raro em que um 
processo ora é cliente 
de um processo 
anterior a ele, ora é 
fornecedor daquele 
que vem logo depois 
dele
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Figura 18 - Requisitos e atendimento: fornecedor, processo e cliente
Fonte: FNQ (2017, p. 4).
Aqui vale a pena dizer que existem os Fundamentos da Excelência, que orientam 
os processos pela busca da efi ciência e efi cácia em seu desenvolvimento operacional, 
acresce valor aos olhos dos clientes e de todas as partes que têm interesse nele.
Fundamentos da Excelência - modelo de gestão do trabalho 
da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), fundada em 1991, está 
baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), uma metodologia 
de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de 
gestão. Estruturado em oito fundamentos, o modelo defi ne uma base 
teórica e prática para a busca da excelência, dentro dos modernos 
princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado.
Para a Fundação, as organizações são sistemas vivos 
integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar 
os princípios da interdependência, do pensamento sistêmico e da 
sustentabilidade na gestão.
Fonte: Disponível em: <http://fnq.org.br/sobre-a-fnq>.
 Acesso em: 9 jun. 2017.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Esses fundamentos são espelhos que revelam os padrões culturais intrínsecos 
às organizações de classe mundial e são de reconhecimento internacional, 
declarados em seus processos gerenciais, conforme mostra a fi gura a seguir:
Figura 19 - Modelo de excelência da gestão em processos
Fonte: FNQ (2017, p. 18).
Uma organização bem estruturada - com plena consciência de seus processos 
e cativa de um desejo de melhorar constantemente o seu modo operandis - terá 
grandes chances de melhorias com esses instrumentos de excelência.E caso queira aprofundar esta temática que vimos até aqui, basta consultar 
nosso referencial teórico a seguir e bons estudos! No próximo capítulo, vamos 
estudar um assunto muito importante para uma organização que prima pela 
excelência: ferramentas e técnicas para mapeamento e modelagem de processos. 
Até o próximo capítulo!
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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Capítulo 2 
Atividades de Estudos:
1) Qual o maior antagonismo entre fornecedor e cliente? Dê 
exemplo.
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2) A atuação como fornecedor e cliente é fi xa? Justifi que.
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3) Qual dessas atuações é a mais complexa no seu ponto de vista? 
Justifi que.
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao fi nalizar esse capítulo, relembramos que a gestão de processos é 
apontada para dar suporte ao gerenciamento que busca os resultados mais 
promissores. E este fato tem sido a base para que as organizações o adotem 
mais frequentemente - visam a melhorias através de metodologias efi cazes, 
aprimoramento contínuo dos seus processos, tendo como base as estratégias 
e capacidades da organização em identifi car de forma plena seus processos 
principais do negócio.
O método escolhido deve ser capaz de representar os objetivos estratégicos 
em metas mensuráveis, atingíveis por meio de processos consistentes, de forma 
a demonstrar a agregação de valor, com fundamentos de excelência, no trabalho 
realizado para o cliente fi nal e participantes do processo
80
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
REFERÊNCIAS
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de processos de negócio 
– BPM: uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
BRASIL. Guia de referência em gestão de processos. Programa de 
Modernização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF. Versão 2.0. Brasília: 
Ministério da Fazenda, 2014.
COUTO, L. E.; SOARES, T. D. Três estratégias para turbinar a inteligência 
organizacional. Rio de Janeiro: FGV, 2004. 
FERREIRA, A. R. Gestão de processos. Apostila. Brasília: ENAP, 2014. 
Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/2332/1.%20
Apostila>. Acesso em: 20 abr. 2017.
FNQ. Gestão por processo. Cadernos de Excelência. Modelo de Excelência da Gestão 
(MEG), série de e-books. Extraído de: <http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/ 
cadernos-de-implementacao/ cadernos-de-excelencia>. Acesso em: 29 abr. 2017.
GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan./
mar., 2000a.
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: 
Makron Books, 1993. 
IPHAN. Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional. Manual interativo 
de gestão por processos organizacionais. Versão 1.0, CTEP, Brasília, 2015. 
Disponível em: <http://portal.iphan.gov.br/uploads/ckfi nder/arquivos/Manual_
processos.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2017.
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: 
modelagem de processos de trabalho. 2. ed. revista e ampl. Rio de Janeiro: 
Qualitymark Editora, 2010.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
RICARDI, André (org.). Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014.
SILVA, L. C. Gestão e melhoria de processos: conceitos, técnicas e 
ferramentas. São Paulo: Brasport, 2015.