PMO e Portfolio

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N. 1
1
Implantação e Gerenciamento de 
Escritórios de Projetos (PMO)
Gestão de Portfolios e Maturidade
v2.1
Professor: Leandro Siqueira
N. 2
Apresentação
§Nome
§Formação acadêmica
§Experiência profissional
§Expectativas com o curso
§Certificação PMP?
Câmeras ligadas!
Olá! Eu sou o Leandro 
Siqueira!
Cientista da Computação| Psicanalista | Consultor | Gerente de 
Projetos | Professor | Facilitador
lsiqueira
leandro69@gmail.com
29 anos de experiência em gestão de 
projetos, TI, consultoria e treinamento, 
processos organizacionais em indústria 
siderúrgica, mineradoras, bancos e 
seguradoras, indústria automotiva, 
fábricas de software e inovação 
tecnológica, nos setores público e 
privado.
Projetos em 23 países.
Vice-presidente do PMI-MG (2017-
2018).
Várias certificações na área de gestão 
de projetos e TI.
Professor há 23 anos (FDC, IBMEC, 
PUC, USP, FUMEC, FGV, IETEC e 
outras 9 escolas). 
N. 4
4
Bibliografia
1. The Complete Project Management Office 
Handbook - Gerard M. Hill – ISBN 0849321735
2. Advanced Project Portfolio Management 
and the PMO: Multiplying ROI at Warp 
Speed - Gerald I. Kendall and Steven C. 
Rollins - ISBN 1932159029
3. Gestão de Projetos – As Melhores 
Práticas– Harold Kerzner – ISBN 8536306181
4. The Strategic Project Office - Kent Crawford 
– ISBN 0824707508 
N. 5
5
Bibliografia
N. 6
6
Bibliografia
N. 7
• Distribuição dos Pontos:
– Trabalho Maturidade: 30 pontos
– Prova final: 30 pontos
– Exercícios e participação em aula: 40 pontos
• Datas das aulas:
– 8, 16, 17/11- aula
– 22/11 – trabalho: Maturidade em Projetos
– 29/11 – revisão e prova
Maturidade em Projetos - Temas
1. OPM3
2. Kerzner
3. Darci Prado
• Data: 22/11
• 40’ para apresentação + 10’ para dúvidas dos outros grupos
• Todos devem falar!
• Apresentação Power Point por e-mail para o professor
• Montagem de grupos e definição de temas
N. 9
9
:.: Motivação
• Como está o mercado para gerentes de projeto 
atualmente no Brasil?
• Quantos são os profissionais certificados como 
PMP?
• Como estão os salários?
• Que áreas dentro do gerenciamento de projetos 
oferecem as melhores oportunidades?
N. 10
Escritório de Projetos
N. 11
11
:.: ÍNDICE
1 - Conceitos
2 - Tipos de Escritórios de Projetos
3 - Disseminação das informações entre as áreas 
operacionais, táticas e estratégicas.
4 - Benchmarking em Gestão de Projetos
5 - Como implementar um Escritório de Projetos
N. 12
12
Conceitos
•EPMO, EPO, PMO, PO
•Projeto (revisão), programa e portfolio
•Processo
•Escopo do produto (revisão)
•Escopo do projeto (revisão)
•Entrega
•Metodologia
•Metodologia de Gerenciamento de Projetos
•Padrão
•Prática
•Baseline
•Matriz RACI
N. 13
13
Conceitos
•EPMO, EPO, PMO, PO
•EPMO – Enterprise Project Management Office
•EPO – Enterprise Project Office
•PMO – Project Management Office
•PO – Project Office
•EP – Escritório de Projetos
•Não importa o nome que se dê, o importante é o que ele 
faz;
•Melhorar os resultados no gerenciamento dos projetos da 
organização;
•Segundo o PMBOK: “unidade organizacional que centraliza 
e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio.”;
•E que nome se dá ao responsável pelo PMO?
N. 14
14
Conceitos
•EPMO, EPO, PMO, PO
Geralmente funciona com pelo menos um dos seguintes 
papéis:
•Fornecendo políticas, metodologias e modelos;
•Fornecendo suporte e orientação a outras partes da 
organização sobre como gerenciar projetos. Exemplo: 
treinamento e ferramentas;
•Fornecendo Gerentes de Projeto para diferentes 
projetos e sendo responsável pelos resultados.
N. 15
15
Conceitos
•Projeto (revisão): esforço temporário (início e final definidos) 
empreendido para criar produtos ou serviços exclusivos, 
singulares ou únicos.
•Programa: conjunto de projetos com características afins e 
processos rotineiros; uma determinada quantidade de projetos, 
que são planejados e gerenciados juntos para alcançar um 
conjunto geral de objetivos e outros resultados.
•Portfólio: conjunto de programas e projetos, alinhado à 
estratégia da organização.
N. 16
16
Conceitos
•Processo: 
•É permanente (o fim é imprevisível);
•É reprogramado quando atende seus objetivos;
•Repetitivo;
•Geralmente é representado por:
•Entradas;
•Atividades;
•Saídas.
N. 17
17
Conceitos
•Processo: 
•É um conjunto estruturado de 
atividades elaborado para 
alcançar um determinado 
objetivo;
•Utiliza uma ou mais entradas e 
as transforma em saídas 
definidas;
•Pode incluir quaisquer papéis, 
responsabilidades, ferramentas 
e controle gerencial necessários 
para entregar o resultado 
esperado de maneira confiável; 
•Pode definir políticas, normas, 
recomendações, atividades e 
instruções de trabalho caso 
sejam necessários.
N. 18
18
Conceitos
•Escopo do produto (revisão): 
Características e funções que descrevem um produto ou 
serviço.
N. 19
19
Conceitos
•Escopo do projeto (revisão): 
É o trabalho que precisa ser realizado para entregar 
produtos e/ou serviços com características e funções 
especificadas.
N. 20
20
Conceitos
•Entrega: 
Quaisquer produtos ou serviços exclusivos e verificáveis 
que devem ser produzidos e fornecidos para terminar o 
projeto.
N. 21
21
Conceitos
•Metodologia: 
Conjunto estruturado de processos, práticas, métodos, 
modelos e ferramentas.
N. 22
22
Conceitos
•Metodologia de Gerenciamento de Projetos: 
Conjunto estruturado de processos, práticas, métodos, 
modelos e ferramentas que leva à condução sistemática 
de um projeto visando o término do mesmo com 
sucesso.
N. 23
23
Conceitos
•Padrão: 
Definição, prática, método ou ferramenta estabelecido 
ou aceito pelo mercado ou por um organismo regulador.
N. 24
24
Conceitos
•Prática: 
Conduta relacionada a um processo ou área de 
conhecimento.
E o que são Melhores Práticas?
Atividades ou processos que comprovadamente 
obtiveram sucesso quando usado em várias 
Organizações. 
N. 25
25
Conceitos
•Baseline (comumente usado em inglês): 
•Linha de base;
•Referência;
•Um plano aprovado dividido em fases (ex.: custo, 
cronograma, escopo).
N. 26
26
Conceitos
•Matriz RACI:
Ferramenta que formaliza responsabilidades e que traz 
benefícios na tomada de decisão. RACI é um acrônimo para 
os quatro papéis da matriz, a saber:
Responsible – a pessoa ou grupo de pessoas que é 
responsável pela correta execução do trabalho, processo 
ou suas atividades;
Accountable – somente uma pessoa pode ser nomeada 
para cada tarefa; esta pessoa é a responsável pela 
qualidade e pelo resultado final do processo;
Consulted – as pessoas que são consultadas, ou cuja 
opinião é considerada;
Informed – as pessoas que são mantidas informadas 
da execução do processo, e de sua qualidade.
N. 27
27
Conceitos
•Matriz RACI:
 Diretor de 
Gerenciamento 
de Serviços 
Gerente de 
Nível de 
Serviço 
Gerente de 
Problemas 
Gerente de 
Segurança 
Gerente de 
Aquisições 
Atividade 1 AR C I I C 
Atividade 2 A R C C C 
Atividade 3 I A R I C 
Atividade 4 I A R I 
Atividade 5 I I A C I 
 
N. 28
28
Conceitos
•Matriz RACI:
Por que construir uma matriz RACI?
Evitar que atribuições sejam feitas ao acaso;
Não permitir que atribuições sejam feitas de 
última hora;
Aumentar a capacidade de decisão;
Evitar conflitos.
N. 29
29
:.: ÍNDICE
1 - Conceitos
2 - Tipos de Escritórios de Projetos
3 - Disseminação das informações entre as áreas 
operacionais, táticas e estratégicas.
4 - Benchmarking em Gestão de Projetos
5 - Como implementar um Escritório de Projetos
N. 30
30
Tipos de Escritório de Projeto
1. Modelo Repositório de Projetos
2. Coach de Projetos
3. Modelo Corporativo
4. Modelo de Entrega de Valor
• Modelo tradicional / próxima geração;
• Estilos: matriz forte x matriz fraca;
• A determinação do modelo ideal.
N. 31
31
Tipos de Escritório de Projeto
O Gartner Group identificou, nos primórdios dos estudos sobre 
PMO’s, três tipos de escritórios de projeto, que classificaremos 
como “tradicionais”:
1.Repositório de projetos;
2.Coach de projetos;
3.PMO corporativo.Apesar deste modelo ainda ser usado, incluiremos aqui um 
quarto tipo, a que daremos o nome de “Entrega de Valor”, cujo 
foco está na estratégia e que classificaremos como de “Próxima 
Geração”.
N. 32
32
Tipos de Escritório de Projeto
Modelo Repositório de Projetos:
• O PMO serve como fonte de informações sobre padrões e 
metodologia de gerenciamento de projetos;
•O modelo assume que a organização tem um conjunto coeso de 
ferramentas para desenho, gerenciamento e reporting de projetos;
•É mais comum em organizações que valorizam o alinhamento dos 
projetos com o negócio, ou pouco centralizadoras;
•Entre os benefícios, podemos citar:
•Identificação rápida de informações incompletas;
•Controle de riscos desde o início do projeto, com ganhos à medida 
que o ciclo de vida avança;
•Identificação precisa de todos os projetos;
•Qualidade nas entregas.
N. 33
33
Tipos de Escritório de Projeto
Coach de Projetos (1 de 2):
•É uma extensão do modelo “Repositório de Projetos”;
•Compartilha as práticas de gerenciamento de projetos com as 
funções da organização e o PMO coordena a comunicação entre 
elas;
•As melhores práticas são documentadas e compartilhadas;
•O desempenho dos projetos é monitorado ativamente;
•Os resultados são usados para determinar o desempenho da 
organização e apontar falhas dos gerentes.
N. 34
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Tipos de Escritório de Projeto
Coach de Projetos (2 de 2):
• Entre os benefícios, podemos citar:
•Funciona como mestre, consultor ou mentor de GP;
•É a fonte de informação sobre os processos de GP;
•Suporta o tuning dos projetos e as revisões pós-implementação.
N. 35
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Tipos de Escritório de Projeto
Modelo Corporativo (EPMO)
•É o mais permanente e consolidado modelo organizacional entre os 
tradicionais – concentra o gerenciamento dos projetos no PMO;
•Todos os projetos (independente do tamanho) e gerentes de projeto 
“pertencem” ao PMO;
•Aos olhos da organização, o PMO funciona como um gerente de 
projetos, analisando escopo, alocando recursos e verificando 
cronograma, custo, risco e impacto de mudanças;
•É rígido e autoritário por natureza – o que gera resistência nas 
comunidades de GP;
•Por ser rígido, muitas vezes não é procurado pelas equipes 
funcionais;
•Efeito negativo: pouca influência das áreas funcionais; áreas 
funcionais, quando envolvidas, não se sentem comprometidas.
N. 36
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Tipos de Escritório de Projeto
Modelo de Entrega de Valor
•Os objetivos da organização ficam em primeiro lugar;
•Melhoras na metodologia de GP são vistas como meios para atingir um objetivo, e não 
como fim;
•Abordagem holística, envolvendo métodos, conhecimento e estratégia – o PMO é parte da 
organização;
•A organização é projetizada e, portanto, busca entregas rápidas, um portfólio mais forte 
e equilibrado e melhor desempenho nos projetos;
•Entre os benefícios, podemos citar:
•Portfólio equilibrado com identificação rápida das cargas de trabalho, patrocínios, 
progresso tático, status dos projetos e dados incompletos;
•Um planejamento e uma previsão que identifica as oportunidades e ameaças do 
portfólio, questões principais e riscos que ameaçam o custo dos projetos;
•Um modelo de priorização de projetos;
•Treinamento, coaching e mentoring.
N. 37
37
Tipos de Escritório de Projeto
A tabela abaixo categoriza os três primeiros tipos 
conceitualmente, contra o quarto tipo, mais estratégico:
PMO Tradicional PMO Estratégico / Próxima Geração
Foco nas questões táticas Foco na estratégia e nas questões culturais
Ciência do gerenciamento de projetos Arte e “artesanato” do gerenciamento de projetos
Organização é uma máquina complexa Organização é uma “ecologia” complexa
Ênfase no monitoramento e controle Ênfase na colaboração
Ferramentas são mapas a seguir Ferramentas são bússolas que mostram a direção
Focado nos processos internos Focado em produtos finais, clientes e resultados
Orientado a processo Orientado a negócios
Métodos e práticas muito padronizados Métodos e práticas adaptáveis e flexíveis
Baseado em regras: siga as regras Baseado em princípios: siga-os e improvise, se for 
necessário
Práticas definidas, repetíveis, gerenciáveis e 
otimizáveis
Práticas adaptáveis e inovadoras
Foco na eficiência Foco na efetividade e na inovação
Liderança associada a processos Liderança associada a pensamento
Gerenciamento e governança fortes Gerenciamento, governança e liderança balanceados
Fo
nt
e:
 w
w
w
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ro
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iz
e.
co
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N. 38
38
Tipos de Escritório de Projeto
Revisão: Estrutura Organizacional
•Funcional
•Matricial
•Fraca
•Balanceada / Equilibrada
•Forte
•Projetizada
N. 39
39
Tipos de Escritório de Projeto
Revisão: Estrutura Organizacional
•Funcional
•O essencial é a hierarquia;
•O escopo percebido do projeto é influenciado pela função 
da unidade;
•Os trabalhos dentro do projeto sobem/descem a hierarquia 
funcional.
•Projetizada
•Independência/autoridade do GP;
•Os departamentos reportam-se ou prestam serviços 
(subprojetos) aos diversos projetos
N. 40
40
Tipos de Escritório de Projeto
Revisão: Estrutura Organizacional
Funcional Matricial Projetizada
Autoridade do Gerente do Projeto
% Pessoal Alocado Full-Time no Projeto
Tempo de Alocação do Gerente do Projeto
Tempo de Suporte Administrativo ao Gerente
N. 41
41
Tipos de Escritório de Projeto
Estilos: matriz forte x matriz fraca
•É preciso conciliar os modelos de PMO com o estilo matricial da organização;
•O modelo de Coaching, por exemplo, tende a não funcionar bem com matriz 
forte, porque aposta no aceitamento voluntário do coach (ele não é imposto); 
assim, se alguns projetos em dificuldade têm sua prioridade alterada pela 
gerência sênior, o coach não conseguirá superar as dificuldades;
•Os outros modelos funcionam bem com qualquer estilo, mas seus benefícios 
serão bem menores se o modelo não for bem adequado ao estilo; na hora de 
escolher o estilo correto, deve-se considerar o nível de maturidade do pessoal 
de GP; se rigor e disciplina forem necessários, uma matriz forte suportará 
melhor os projetos. 
N. 42
42
Tipos de Escritório de Projeto
•A determinação do modelo ideal (check-list) (1 de 6)
•Quem serão os principais clientes do PMO?
(Se o principal cliente for o CIO e ele se preocupa com a 
inexperiência dos seus GP’s, o modelo de coaching é 
uma boa opção. Se o principal cliente for uma equipe 
executiva sênior e a preocupação é com o número de 
projetos em atraso, o EPMO vai trazer resultados mais 
rápidos. Em ambos os casos, pode-se migrar 
futuramente para o modelo de Entrega de Valor assim 
que os problemas mais graves forem resolvidos).
N. 43
43
Tipos de Escritório de Projeto
•A determinação do modelo ideal (check-list) (2 de 6)
•Qual o nível de maturidade da comunidade de GP?
•A equipe executiva trabalha alinhada com o objetivo da 
organização?
[Será difícil implementar um modelo EPMO se a equipe 
executiva não estiver alinhada. Os modelos de 
Repositório e Coaching vão funcionar neste caso, mas 
com eficiência questionável. O modelo de Entrega de 
Valor contempla componentes (exemplo: estratégia) que 
atuam na mudança de comportamento dos executivos e 
da gerência.]
N. 44
44
Tipos de Escritório de Projeto
•A determinação do modelo ideal (check-list) (3 de 6)
•Qual é o maior problema?
(Se a organização estiver sofrendo de constantes 
conflitos envolvendo recursos, mudança de prioridade 
em projetos, falta de estratégia e sintomas similares, o 
modelo de Entrega de Valor será mais fácil de vender 
aos executivos. Por outro lado, se o maior problema for 
em projetos específicos ou em áreas funcionais 
específicas, o modelo de coaching ou EPMO pode 
atender mais rápida e satisfatoriamente.)
N. 45
45
Tipos de Escritório de Projeto
•A determinação do modelo ideal (check-list) (4 de 6)
•O PMO consegue lidar com a frustração dos executivos?
(Se o problema for este, o melhor modelo é o Entrega 
de Valor. Entretanto, é preciso muita vontade política 
para que a coisa aconteça. Se a organização estiver 
agoracomeçando um PMO mas não tem ainda um 
executivo focado em projetos, é melhor começar com os 
outros modelos.)
N. 46
46
Tipos de Escritório de Projeto
•A determinação do modelo ideal (check-list) (5 de 6)
•O PMO consegue resgatar os projetos críticos para o 
negócio que estão naufragando? E se não conseguir?
(Considerando que não há respostas óbvias para um 
projeto que passa por problemas, será necessário um 
suporte executivo, aliado a conhecimento e experiência 
para reverter a crise. Se estes recursos não estiverem 
disponíveis, será um suicídio pensar em resolver a 
situação como missão do PMO. O ideal seria começar 
com o modelo de Repositório e migrar os projetos para o 
PMO à medida que a equipe ganha experiência.)
N. 47
47
Tipos de Escritório de Projeto
•A determinação do modelo ideal (check-list) (6 de 6)
•O PMO será suficientemente estruturado e haverá apoio dos 
executivos para oportunidades e ameaças?
(Um grupo de gerentes de projeto, mentores, instrutores 
e um gerente de portfolio são necessários para lançar 
um PMO de Entrega de Valor. Todos estes papéis podem 
ser encapsulados em dois ou três pessoas, mas estas 
têm que ser AS pessoas. Além disto, para focar nas 
oportunidades de valor, estas pessoas precisam ter 
acesso a dados dos projetos e ao suporte de 
especialistas.)
N. 48
48
Tipos de Escritório de Projeto
•Começando!
•Qualquer que seja o modelo de PMO escolhido, será 
importante coletar, avaliar e reportar o progresso no 
atendimento às expectativas do cliente na entrega dos 
programas e projetos;
•Este processo é parte da disciplina de gerenciamento de 
portfólio e é gerenciado a partir do PMO, que coleta 
informações sobre status dos projetos nas unidades de 
negócio;
•O gerenciamento de portfólio inclui todos os projetos de 
missão crítica, independente do tamanho e é focado no 
objetivo estratégico da organização: o que você quer atingir 
para este e para os próximos anos?
N. 49
49
Tipos de Escritório de Projeto
•Recomendação:
•O Gartner Group diz que é essencial para a sobrevivência 
do PMO, ter seu valor reconhecido nos primeiros 6 meses de 
existência;
•Desta forma, o ideal é tornar o valor do PMO visível para o 
gerenciamento sênior, através de indicadores, em vez de 
fazer do PMO um centro de referência que, de cima, 
enxerga todos os projetos.
N. 50
50
:.: ÍNDICE
1 - Conceitos
2 - Tipos de Escritórios de Projetos
3 - Disseminação das informações entre as áreas 
operacionais, táticas e estratégicas.
4 - Benchmarking em Gestão de Projetos
5 - Como implementar um Escritório de Projetos
N. 51
51
Disseminação das Informações 
entre os Níveis Operacional, Tático 
e Estratégico 
•Muitos PMO’s começam sua vida com a missão de melhorar as 
práticas de GP nas organizações;
•Do ponto de vista executivo, esta não é uma missão importante;
•A missão dos executivos não é discutir técnicas de GP, mas ganhar 
dinheiro ou atingir objetivos;
•Para atender seus objetivos, os executivos precisam dos projetos 
correndo dentro das restrições e terminando com êxito;
•À medida que a organização cresce, cada executivo se vê envolvido 
com um número maior de projetos;
•Se o PMO melhora as práticas de GP, mas a organização não tem 
sua estratégia bem definida, que bem o PMO traz para a 
organização?;
•Se o PMO define um ciclo de vida formal para os projetos, mas é 
burocrático e não acrescenta desempenho, por quanto tempo ele terá 
o patrocínio dos executivos?
N. 52
52
Disseminação ...
•Se uma organização montou um Plano Estratégico ruim, a maior 
parte dos esforços do PMO pode ser em vão;
•Para fornecer valor a uma organização, o PMO deve ajudá-la a 
escolher o portfólio correto – o mix de projetos que trará respostas 
positivas necessárias e suficientes para atender aos objetivos listados 
no Plano Estratégico;
•Além disto, o PMO deve resolver os conflitos relacionados a recursos. 
Para tanto, os executivos devem ser convencidos a parar de lançar 
projetos sem considerar a capacidade (a análise desta capacidade é 
função do PMO);
•Estas missões do PMO implicam em treinamento da equipe 
executiva, criando uma linguagem comum que possibilite uma visão 
holística da organização, com menos conflitos nas políticas e 
medidas.
N. 53
53
Disseminação ...
•Qual o principal problema dos PMO’s no que toca ao alinhamento 
com o Plano Estratégico?
RECURSOS HUMANOS!
N. 54
54
Disseminação ... 
O Conflito de Recursos no Ambiente Multi-Projetos:
•Todo projeto envolve incerteza. Como por definição o projeto é um conjunto 
de atividades que nunca foram desempenhadas da mesma maneira antes, os 
GP’s devem sempre esperar que algo saia fora do esperado;
•O GP tem de lidar com a luta por recursos e com a falta de garantia de que 
estes recursos estarão disponíveis até o fim do projeto; como a organização 
tem um número limitado de recursos, quase todo novo projeto demanda 
recursos que já estão alocados em outro projeto;
•O conflito de recursos no ambiente multi-projetos é o principal fator gerador 
de stress para GP’s; o problema tem a ver com o fato dos colaboradores 
funcionais serem medidos por objetivos funcionais – e não de projeto;
•A pressão pode vir de dentro (áreas funcionais, CEO, clientes, usuários) ou 
de fora (concorrentes, clientes, fornecedores);
•A solução para este conflito tem, mais uma vez, a ver com política: o ideal é 
envolver o CEO ou o patrocinador (executivo sênior) do projeto desde o início.
N. 55
55
Disseminação ... 
Conflito de Recursos no Ambiente Multi-Projetos – o que NÃO se deve 
fazer:
•Multitasking: pedir a um recurso para desempenhar mais de uma 
atividade ao mesmo tempo;
•Quebrar o pool de recursos: geralmente as organizações montam 
pools de recursos por projeto. Usar em um projeto o recurso de outro 
pode gerar atraso nos dois projetos.
N. 56
56
Disseminação ... 
Sintomas de Problemas com o Planejamento Estratégico:
•GP brigando com a organização por recursos;
•Prioridade de projetos mudando freqüentemente;
•Gerentes sênior com autoridade para aprovar e liberar projetos 
unilateralmente;
•Projetos liberados assim que são aprovados, sem planejamento de 
recursos;
•Demora para implementar mudanças;
•Um objetivo estratégico é implementado, mas a organização não vê 
seus benefícios;
•Não existe um documento que relacione os objetivos estratégicos 
com o portfólio de projetos;
•Tendência crescente de turn over na alta gerência (*);
•Planejamento Estratégico mal feito: as iniciativas não levam aos 
objetivos ou as iniciativas não estão corretamente encadeadas.
(*) Fortune: 33% dos executivos das 500+ foram demitidos no período 2002-06; 54% foram 
substituídos no período 2012-15.
N. 57
57
Disseminação ... 
O link perdido entre o Planejamento Estratégico e o Gerenciamento 
de Projetos:
Deve-se identificar se a restrição é interna ou externa.
Restrição interna: deve-se rever 
a estratégia para garantir o fluxo 
de produtos e serviços 
Restrição externa: deve-se rever 
a estratégia para aumentar a 
demanda
Projeto(s) Específico(s) Projeto(s) Específico(s)
N. 58
58
Disseminação ... 
Os Principais Subsistemas do Planejamento Estratégico:
1.Operações
2.Financeiro
3.Gerência de Projetos / Engenharia
4.Distribuição e Cadeia de Suprimentos
5.Marketing
6.Vendas
7.RH
8.TI
N. 60
60
:.: ÍNDICE
1 - Conceitos
2 - Tipos de Escritórios de Projetos
3 - Disseminação das informações entre as áreas 
operacionais, táticas e estratégicas.
4 - Benchmarking em Gestão de Projetos
5 - Como implementar um Escritório de Projetos
N. 61
61
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Sistema de medidas
•Modelo de maturidade
N. 62
62
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•“The purpose of a measurement system is to drive the parts to 
do what is good for the system as a whole.”
[Eliyahu M. Goldratt, Theory of Constraints Self Paced Learning Program 
(Goldratt Satellite Program), May 1999]
N. 63
63
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Sistema de medidas
•PMO;
•Times de Projeto;
•Executivos.
N. 64
64Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Dificuldade em estabelecer o sistema de 
medidas:
•PMO
•Times de Projeto
•Executivos
N. 65
65
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Sistema de medidas
•PMO – o quanto se mantém o foco nas 
melhorias essenciais para a organização
•Times de Projeto
•Executivos
N. 66
66
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo o PMO:
•As medidas têm que se relacionar aos 
objetivos estratégicos, e não a valor de 
projeto. VPL, por exemplo, não quer dizer 
muito em termos de PMO;
•Cuidado com medidas enganosas (p.ex., 
número de projetos no ano – e o tamanho 
deles?)
N. 67
67
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo o PMO - sugestões:
•Tempo de ciclo de projeto reduzido;
• Mais projetos completos no ano, usando o 
mesmo número de recursos;
•Contribuição tangível aos objetivos da 
organização, em termos de custos reduzidos e 
ROI.
N. 68
68
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo o PMO – medidas-chave:
•Valor do dia – que é a razão entre
•Unidades líquidas de meta – expressas em 
valor, representam a soma dos budgets dos 
projetos;
•Tempo de ciclo de projeto – em dias;
•Número de projetos completos.
N. 69
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
Medindo o PMO - Exemplo:
2017 2018
(implantação do PMO)
Unidades de meta (A) $9.000.000 $12.000.000
Tempo de ciclo total (B) 300 dias 200 dias
Valor do dia (A/B) $30.000 $60.000
Número de projetos (C) 30 40
Tempo de ciclo médio (B/C) 10 dias 5 dias
N. 70
70
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Sistema de medidas
•PMO
•Times de Projeto – mede o comportamento 
que traz melhorias nos resultados dos projetos
•Executivos
N. 71
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo os times de projeto
•Em “Good to Great”, Jim Collins relata estudos que fez em 
companhias de sucesso durante 15 anos e diz que os 
melhores colaboradores são aqueles auto-motivados;
•Sua pesquisa mostra que não existe uso de incentivo 
financeiro que torne as pessoas diferentes – a médio e longo 
prazo, pelo menos;
•As organizações de sucesso fizeram algo diferente de 
incentivos para motivas as pessoas: elas retiraram os 
fatores desmotivadores.
N. 72
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo os times de projeto
•Eis os principais fatores desmotivadores encontrados por 
Jim Collins:
•Tempos padronizados para concluir tarefas;
•Timesheets (e o percentual de utilização dos recursos);
•Alocar um recurso para um projeto, mas não liberá-lo 
das demais tarefas.
N. 73
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo os times de projeto
O que é motivação?
N. 74
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo os times de projeto
•E no caso de se usar incentivos, estes devem ser
•Individuais ou
•Da equipe do projeto?
N. 75
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo os times de projeto
•E no caso de se usar incentivos, estes devem ser
•Individuais ou
•Da equipe do projeto!
N. 76
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo os times de projeto
•E o que o sistema de medidas deve considerar?
•Relatório de desempenho do projeto (semanal);
•Reunião do time do projeto com os executivos (mensal);
•Relação do produto do projeto com os objetivos 
estratégicos da organização (diária).
N. 77
77
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Sistema de medidas
•PMO
•Times de Projeto
•Executivos – mede conflitos de recursos e 
garante a correta priorização do mix de 
projetos
N. 78
78
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Medindo os executivos - medidas relacionadas à 
capacidade de:
•Alavancar e priorizar projetos de acordo com a 
capacidade instalada;
•Enxergar holisticamente a organização, garantindo o 
alinhamento do mix de projetos com o planejamento 
estratégico;
•Balancear o atendimento às metas de curto e longo 
prazo.
N. 79
79
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Métricas para o mundo de GP’s:
N. 80
80
:.: ÍNDICE
1 - Conceitos
2 - Tipos de Escritórios de Projetos
3 - Disseminação das informações entre as áreas 
operacionais, táticas e estratégicas.
4 - Benchmarking em Gestão de Projetos
5 - Como implementar um Escritório de Projetos
N. 81
81
Como implementar um escritório 
de projetos
•Envolvimento dos executivos
•Papéis e responsabilidades
•Entradas e saídas
•Exemplo de projeto lógico para implementação de um PMO:
•Metodologia de GP
•Operação do PMO
•Suporte à metodologia
•Desempenho e revisão de projetos
•Recursos do projeto e partes interessadas
•Suporte ao planejamento
•Exemplo de projeto físico para implementação de um PMO”
•Operação do PMO
•Suporte ao Planejamento de Projetos (exemplo)
N. 82
82
Como implementar um escritório 
de projetos
Envolvimento dos executivos (1 de 4):
• Grosso modo, um PMO é um departamento centralizado 
dedicado a melhorar a prática e os resultados do 
gerenciamento de projetos;
•Algumas iniciativas do PMO são simples, como envolver 
recursos part-time para suporte aos GP’s; outras envolvem 
infraestrutura considerável, com planejamento, controle e 
metodologia rigidamente centralizados;
•Os executivos têm consciência destas iniciativas?
Muitas vezes não!!!
N. 83
83
Como implementar um escritório 
de projetos
Envolvimento dos executivos (2 de 4):
• Na verdade, as pesquisas mostram que há uma resistência 
enorme à implantação de PMO’s, da mesma forma que é 
difícil mantê-los depois de implementados;
•Além disto, muitos PMO’s não atingem suas metas a curto e 
médio prazo – aliás, muitos PMO’s nem sequer medem seu 
resultado;
•À primeira vista, a criação de um PMO pode sugerir aos 
executivos um aumento grande de recursos humanos – e 
eles não gostam disto – porque isto representa custo 
certamente, e o benefício é só uma possibilidade;
N. 84
84
Como implementar um escritório 
de projetos
Envolvimento dos executivos (3 de 4):
• Executivos gostam da promessa de “mais controle” 
associada à criação de um PMO; mas eles acreditam que 
este controle será dado aos projetos que estão estourando 
em tempo, orçamento ou escopo – ou todos estes;
•Eles estão certos, mas atribuem os sintomas a uma causa 
raiz errada, já que acreditam que não há pressão ou 
controle centralizado sobre os projetos;
•O problema é que, geralmente, “mais controle” tem a ver 
com burocracia, projetos mais longos, resistência e conflito 
entre GP’s;
N. 85
85
Como implementar um escritório 
de projetos
Envolvimento dos executivos (4 de 4):
• A promessa, desta forma, não pode ser feita em termos de 
“mais controle”, “produtividade”, “satisfação do cliente” ou 
“melhoria de qualidade;
•Deve-se fazer a promessa em termos de lucro, melhor 
fluxo de caixa, maior capacidade de gerar dinheiro, ganho 
frente à concorrência;
•Mais do que isto, eles querem a prova de que sabemos 
fazer, e de como o PMO vai cumprir com estas promessas. 
N. 86
86
Como implementar um escritório 
de projetos
Envolvimento dos executivos (resumo):
1.O PMO deve levar mais projetos a seu fim, sem o aumento 
correspondente de recursos (ex. 50% mais projetos);
2.A maioria dos projetos deve ser terminada em tempos 
drasticamente menores (ex. 25% de redução no ciclo de 
vida médio);
3.O impacto do PMO deve ser claramente sentido de ponta a 
ponta na organização (mesmo no terceiro setor); se os 
executivos não sentirem “na carne” os benefícios que terão 
com o PMO, a idéia não vai vingar.
N. 87
87
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades
•A partir da definição da implementação de um PMO, 
devem-se listar seus objetivos, os serviços que irá prestar e 
um cronograma para o provimento destes serviços;
•Cada serviço demandará algum nível de suporte 
especializado.
N. 88
88
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Exemplo de Serviços do PMO:
•Gerenciamento de Portfólio;
•Consultoria;
•Treinamento;
•Administração e Recursos Humanos;
•Documentação.
N. 89
89
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Exemplo de Serviços do PMO:
•Gerenciamento de Portfólio:
•Informaçõessobre o portfólio de projetos;
•Controle de ativos, objetivos estratégicos e recursos;
•Reporte executivo e governança;
•Priorização;
•Análise;
•Interface com o cliente.
•Consultoria;
•Treinamento;
•Administração e Recursos Humanos;
•Documentação.
N. 90
90
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Exemplo de Serviços do PMO:
•Gerenciamento de Portfólio;
•Consultoria;
•Resgate de projetos;
•Aceleração de projetos, análise SWOT, auditoria e 
gerenciamento de riscos;
•Processos, ferramentas e metodologia de GP;
•Mentoring;
•Help desk;
•Gerenciamento e divulgação de informações;
•Recrutamento de recursos;
•Interface com o cliente.
•Treinamento;
•Administração e Recursos Humanos;
•Documentação.
N. 91
91
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Exemplo de Serviços do PMO:
•Gerenciamento de Portfólio;
•Consultoria;
•Treinamento:
•Metodologia e ferramentas;
•Prática de GP e GP avançado;
•Certificação;
•Facilitação do trabalho em equipe;
•Software de cronograma;
•Interface com o cliente.
•Administração e Recursos Humanos;
•Documentação.
N. 92
92
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Exemplo de Serviços do PMO:
•Gerenciamento de Portfólio;
•Consultoria;
•Treinamento;
•Administração e Recursos Humanos:
•Contabilização dos projetos;
•Planejamento e previsão;
•Coleta e distribuição de dados;
•Acompanhamento de ativos, materiais e suprimentos;
•Gerenciamento de contratos e mudanças;
•Métricas, bônus, carreira, recompensas e reconhecimento;
•Interface com o cliente.
•Documentação.
N. 93
93
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Exemplo de Serviços do PMO:
•Gerenciamento de Portfólio;
•Consultoria;
•Treinamento;
•Administração e Recursos Humanos;
•Documentação:
•Repositório de informações;
•Integridade e segurança de dados;
•Documentação de projetos / KB;
•Lições aprendidas;
•Contratos encerrados;
•Interface com o cliente.
N. 94
94
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades
•Executivo do PMO (CPO, PMOficcer);
•Gerente do Portfólio;
•Mentor de GP;
•Mentor de ferramentas de GP;
•Especialistas de Help Desk;
•Gerente de Recursos do Portfólio;
•Especialista na Metodologia;
•Instrutor de GP;
•Administrador de Dados.
N. 95
95
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Executivo do PMO:
•Papéis: desenvolve o PMO; é responsável pelo alinhamento 
estratégico e por ganhar a confiança na organização;
•Responsabilidades: implementar o PMO; garantir que as 
atividades agregam valor; gerenciamento do envolvimento 
de executivos e das equipes de projetos; aprovação de 
previsões e planos de trabalho; aprovação de contratos para 
ferramentas, treinamento e consultoria; preparação do 
orçamento anual do PMO.
N. 96
96
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Gerente do Portfólio:
•Papéis: desenvolve e mantém o portfólio de projetos 
(projetos, recursos, ativos e objetivos estratégicos); reporta 
ao Executivo do PMO; analisa e faz simulações financeiras;
•Responsabilidades: analisar e fazer recomendações sobre o 
portfólio; equilibrar o portfólio; avaliar e ajudar a 
implementar processos que melhorem o fluxo dos projetos; 
preparar e divulgar o plano de trabalho para as partes 
interessadas; ser capaz de substituir temporariamente o 
Executivo do PMO.
N. 97
97
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Mentor de GP:
•Papéis:suporta o resgate de projetos; trabalha em campo 
auxiliando os times de projeto a ganhar velocidade nas 
entregas; instrui os GP’s em dificuldades localizadas; conduz 
a avaliação de projetos; reporta ao Executivo do PMO. 
•Responsabilidades: coaching e mentoring para a 
comunidade de GP em assuntos de alto nível; trabalhar com 
patrocinadores e GP’s para avaliar ameaças e oportunidades.
N. 98
98
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Mentor de Ferramentas de GP:
•Papéis: lidera tecnicamente, faz coaching e mentoring em 
ferramentas (inclusive ferramenta de cronograma); reporta 
ao Mentor de GP.
•Responsabilidades: garantir a integridade dos dados 
capturados pelas ferramentas; capacitar a comunidade de 
GP nas ferramentas e aplicativos; auxiliar no resgate de 
projetos quando esta atividade envolver grande volume de 
reprogramação ou conhecimento especializado nas 
ferramentas.
N. 99
99
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Especialista de Help Desk:
•Papéis: atendimento a clientes; suporte às requisições de 
serviço da comunidade de GP.
•Responsabilidades: responder e acompanhar os chamados 
relacionados à comunidade de GP.
N. 100
100
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Ger. De Recursos do Portfólio:
•Papéis: visão geral dos recursos do portfólio (inclusive os 
estratégicos); auxilia o Gerente de Portfólio na atividade de 
balanceamento; viabiliza a portabilidade dos recursos nas 
unidades funcionais.
•Responsabilidades: utilizar completa e corretamente os 
recursos da organização; acompanhar as tendências de 
utilização de recursos no alinhamento com os objetivos do 
portfólio; auxiliar a comunidade de GP nos casos de 
necessidade urgente de recursos.
N. 101
101
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Especialista na Metodologia:
•Papéis: trabalha com as equipes de projeto na aplicação da 
metodologia de GP.
•Responsabilidades: avaliar o uso da metodologia pelas 
equipes, quanto à aderência e aos riscos para projetos 
importantes; trabalhar com o Mentor de GP para identificar 
e superar obstáculos e resistências.
N. 102
102
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Instrutor de GP:
•Papéis: trabalha com as equipes de projeto, unidades 
funcionais e outros departamento para fornecer 
treinamento.
•Responsabilidades: ensinar conceitos básicos e avançados 
de GP.
N. 103
103
Como implementar um escritório 
de projetos
Papéis e responsabilidades – Administrador de Dados:
•Papéis: constrói a previsão mensal e o relatório de plano de 
trabalho; é responsável pela documentação; dá suporte a 
todos os demais papéis do PMO e especialmente ao Gerente 
de Portfólio.
•Responsabilidades: reportar dentro do PMO; garantir o 
processamento e a integridade das informações do PMO; 
revisar os relatórios de status de projeto do portfólio e os 
cronogramas, em busca de informações incompletas ou 
corrompidas.
N. 104
104
Como implementar um escritório 
de projetos
•Entradas e saídas
Relatórios de status 
de projeto
Cronogramas de 
projeto
Relatórios de issues
Relatórios de risco
Timesheets
Chamados do help 
desk
Projetos 
problemáticos
Objetivos estratégicos
Portfólio de projetos
Portfólio de recursos
Portfólio de ativos
Portfólio de objetivos 
estratégicos
Portfólio integrado
Reporte mensal de 
planejamento e 
previsões
Treinamento
Reporte de recursos
Planilha de priorização
Metodologia
Website
P
M
O
N. 105
105
Como implementar um escritório 
de projetos
Entradas e saídas:
•Podem variar conforme o tipo do PMO;
•Informação disponível (“controle”) agrega valor e “justifica 
a existência” do PMO;
•Os processos a serem definidos devem ser pensados em 
alinhamento com o planejamento estratégico;
•O PMO só atinge seu objetivo se ajudar o negócio a crescer, 
aumentando a visibilidade sobre os projetos e garantindo 
entregas mais rápidas e efetivas.
N. 106
106
Como implementar um escritório 
de projetos
•Exemplo de projeto lógico para implementação de um PMO:
•Metodologia de GP
•Operação do PMO
•Suporte à metodologia
•Desempenho e revisão de projetos
•Recursos do projeto e partes interessadas
•Suporte ao planejamento
N. 107
107
Como implementar um escritório 
de projetos
Entrevistas de 
Levantamento
Apresentação das 
conclusões
Desenho dos 
Processos
Transferência de 
conhecimentoAcompto. da 
Implantação
• Relatório de conclusões • Projeto Lógico
• Projeto Físico
• Treinamento nos 
processos
• Questionários • Reuniões de 
acompanhamento 
semanais e quinzenais
Gerência do Projeto
• Atas de Reunião
• Relatórios de Acompanhamento
• Relatórios de Ponto de Controle
• Controle de Mudanças
• Termos de Aceite
• Termos de Recusa
N. 108
108
Como implementar um escritório 
de projetos
•Exemplo de projeto lógico para implementação de um PMO:
•Metodologia de GP
•Operação do PMO
•Suporte à metodologia
•Desempenho e revisão de projetos
•Recursos do projeto e partes interessadas
•Suporte ao planejamento
N. 109
109
Como implementar um escritório 
de projetos
Exemplo de projeto lógico para implementação de um PMO:
•Macro-processos:
•Metodologia de GP:
•Operação do PMO
•Suporte à metodologia
•Desempenho e revisão de projetos
•Recursos do projeto e partes interessadas
•Suporte ao planejamento
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
N. 110
110
Como implementar um escritório 
de projetos
•Exemplo de projeto lógico para implementação de um PMO:
•Metodologia de GP
•Operação do PMO
•Suporte à metodologia
•Desempenho e revisão de projetos
•Recursos do projeto e partes interessadas
•Suporte ao planejamento
Gerência das práticas correntes
Atualização da 
Metodologia
Acompanhamento 
dos padrões
Identificação e seleção 
de Padrões de GP
Identificação de 
novas práticas
Transição de 
Projetos
N. 111
111
Como implementar um escritório 
de projetos
•Exemplo de projeto lógico para implementação de um PMO:
•Metodologia de GP
•Operação do PMO
•Suporte à metodologia
•Desempenho e revisão de projetos
•Recursos do projeto e partes interessadas
•Suporte ao planejamento
Monitoramento 
de Planos de 
Ação
Análise de 
Resultados
Medição de 
desempenho
Condução de 
auditorias
N. 112
112
Como implementar um escritório 
de projetos
•Exemplo de projeto lógico para implementação de um PMO:
•Metodologia de GP
•Operação do PMO
•Suporte à metodologia
•Desempenho e revisão de projetos
•Recursos do projeto e partes interessadas
•Suporte ao planejamento
Recursos do Projeto e Partes interessadas
16. Validação das 
estruturas de equipe
17. Alocação de Recursos
18. Controle de Utilização de Recursos
15. Suporte à criação 
das estruturas de equipe
19. Gestão da participação das partes interessadas
20. Educação e Treinamento
N. 113
113
Como implementar um escritório 
de projetos
•Exemplo de projeto lógico para implementação de um PMO:
•Metodologia de GP
•Operação do PMO
•Suporte à metodologia
•Desempenho e revisão de projetos
•Recursos do projeto e partes interessadas
•Suporte ao planejamento
Desenvolvimento 
inicial Mentoring
Revisão e Validação do Plano
N. 114
114
Como implementar um escritório 
de projetos
•Exemplo de projeto físico para implementação de um PMO”
•Operação do PMO
•Suporte ao Planejamento de Projetos
Saídas
21. Desenvolvimento inicial
Entradas Atividades
Início
Planejar difusão 
de técnicas e 
padrões
Realizar sessões 
de planejamento
Plano de Projeto
Mentoring
Requisição de 
Suporte ao 
Planejamento
N. 115
Gestão de Portfolios
N. 116
:.: ÍNDICE
1 – Conceitos
2 – Prática: Como definir os componentes do 
portfólio
3 – O papel do gerente de portfólio
4 – Habilidades do gerente de portfólio
5 – Benchmarking em gestão de projetos
6 – Processos do Gerenciamento de Portfólios
N. 117
Conceitos
• Programa: conjunto de projetos com características afins e 
processos rotineiros; uma determinada quantidade de projetos, 
que são planejados e gerenciados juntos para alcançar um 
conjunto geral de objetivos e outros resultados.
(adaptado do PMBOK, 3ª. Edição, página 16)
Segundo o PMBOK, 4ª. Edição: “um programa é definido com um grupo 
de projetos gerenciados coordenadamente, de forma a obter benefícios 
e controles que não seriam possíveis se fossem gerenciados 
individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho 
relacionado fora do escopo dos projetos. Um projeto pode ou não ser 
parte de um programa, mas um programa sempre conterá projetos.”
(tradução livre, página 9)
N. 118
Conceitos
• Portfólio: conjunto de programas e 
projetos, alinhado à estratégia da 
organização.
•Houaiss: ing. portfolio (1722 sob a f. porto folio) 'pasta para 
carregar papéis', 'cargo ou função de ministro de estado ou de 
funcionário de gabinetes', econ 'id.', pub 'id.', emprt. do it. portafoglio, 
por sua vez criado sob o infl. do fr. porte-feuille (1544), tb. modelo do 
port. porta-fólio (1899), todos comp. do v.lat. portáre 'portar, trazer, 
transportar' + folìum,i 'folha'; no sXX, a f. inglesa tem-se consolidado 
no port. devido à influência, principalmente norte-americana, nas 
áreas de comércio, finança e publicidade; cp. porta-fólio; ver port(a)-
e folh-
N. 119
Mas o que é estratégia?
Estratégia – palavra originada do Grego “Arte dos Generais”, e define-se como a seleção dos 
meios para se atingir objetivos.
Slide: 
119
N. 120
Conceitos
Portfólio
Portfólio Projeto Programa
Programa Projeto Programa Projeto Processo *
Projeto Projeto Projeto
Daremos o nome de COMPONENTES aos portfólios, projetos, programas e processos 
que compõem um dado portfólio.
* O SPM dá a esta caixa o nome de “Outro Trabalho” (página 5)
N. 121
Conceitos
•O Standard for Portfolio Management (SPM):
•Descreve as melhores práticas associadas ao 
gerenciamento de portfólios;
•Não pretende esgotar o assunto;
•Foca no gerenciamento de portfólio e em como ele se 
relaciona com o gerenciamento de projetos e programas;
•Se aplica a todo tipo de organização (privada, pública, 
terceiro setor);
•Serve como referência na tomada de decisões e no 
desenvolvimento da estratégia organizacional.
N. 122
Conceitos
•Portfólio segundo o SPM (parte 1 de 2):
•Conjunto de programas e projetos, agrupados de forma a 
facilitar o gerenciamento do trabalho relacionado a atingir 
os objetivos estratégicos da organização;
•Os projetos e programas do portfólio não precisam 
necessariamente ser interdependentes ou diretamente 
relacionados;
•Os componentes do portfólio são, entretanto, facilmente 
quantificáveis, i.e., é possível medi-los, classificá-los e 
priorizá-los;
•Contempla trabalho corrente e futuro;
•Em uma dada organização pode haver mais de um 
portfólio, por exemplo para cada área de negócio ou 
objetivo estratégico.
N. 123
Conceitos
•Portfólio segundo o SPM (parte 2 de 2):
•O portfólio é “vivo”: a visão de hoje é diferente da visão de 
amanhã;
•O gerenciamento de portfólio inclui os processos que 
possibilitam identificar as prioridades organizacionais, as 
decisões sobre investimentos e a alocação de recursos;
•O portfólio representa o trabalho selecionado para atender 
à estratégia, mas não o trabalho que deveria ser feito para 
atendê-la;
•Se os componentes do portfólio não estão alinhados com a 
estratégia organizacional, deve-se questionar o porquê do 
trabalho estar sendo feito;
•Desta forma, o portfólio funciona como uma medida para a 
intenção, a direção e o progresso da organização.
N. 124
Informações importantes sobre o 
SPM – (vale também para o PMBOK)
• Todos os processos começam por verbos no 
infinitivo;
• Padrão de numeração de páginas; 
• Formato dos processos;
• Padronização dos processos.
N. 125
Conceitos
•Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios (1 de 2):
Projetos Programas Portfólios
Escopo Projetos têm 
objetivos definidos; 
escopo elaborado 
progressivamente 
ao longo do ciclo de 
vida.
Programas têm um 
escopo maior e 
fornecem benefícios 
mais significativos.
Portfólios têm um 
escopo que muda 
conforme o objetivo 
estratégico da 
organização.
Mudança Gerentes de projeto 
devem implementar 
processos para 
gerenciar e 
controlar mudanças.
Gerentes de 
programa devem se 
preparar para 
mudanças internas 
e externas.
Gerentes de 
portfólio 
continuamente 
monitoram as 
mudanças no 
ambiente.
Planejamento Plano de projeto 
detalhado e 
informações de altonível.
Plano de programa 
e um plano de alto 
nível que guia o 
planejamento dos 
componentes.
Processos de 
agregação e 
comunicação.
N. 126
Conceitos
•Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios (2 de 2):
Projetos Programas Portfólios
Gerenciamento Do time do projeto, 
para atingir seus 
objetivos.
Do staff do 
programa e dos 
gerentes de projeto. 
Do staff do 
portfólio.
Sucesso Qualidade do 
projeto e do 
produto. 
Cumprimento de 
prazo e orçamento. 
Satisfação do 
cliente.
Satisfação das 
necessidades e 
benefícios.
Desempenho dos 
componentes do 
portfólio.
Monitoramento Monitoramento e 
controle do trabalho 
a ser realizado para 
produzir o produto 
do projeto. 
Monitoramento do 
progresso dos 
componentes do 
programa de forma 
a atingir objetivos, 
prazo, orçamento e 
benefícios.
Monitoramento do 
desempenho 
através de 
indicadores de 
valor.
N. 127
Conceitos
•Gestão de Portfólio e Estratégia Organizacional:
•A estratégia organizacional é um plano que define de que 
maneira uma organização:
•Capta oportunidades;
•Reduz ameaças;
•Responde às mudanças do mercado;
•Foca nas atividades operacionais críticas.
•O objetivo de relacionar a gestão de portfólio com a 
estratégia organizacional está ligado ao balanceamento do 
uso de recursos para maximizar o retorno das atividades 
operacionais e estratégicas.
E isto tem a ver com qual 
área de conhecimento do 
PMBOK?
N. 128
Conceitos
•Gestão de Portfólio e Estratégia Organizacional, segundo o 
PMBOK 4ª. Edição (páginas 10 e 11), tradução livre:
•Projetos são frequentemente utilizados como um meio para atingir os 
objetivos estratégicos da organização. Eles são tipicamente 
autorizados, como resposta a uma das seguintes considerações 
estratégicas:
•Demanda de mercado (ex.: indústria automobilística autoriza 
projeto de carro econômico em resposta à crise do petróleo);
•Necessidade de negócio ou oportunidade estratégica (ex.: 
empresa de treinamento autoriza novo curso para aumentar suas 
vendas);
•Solicitação de cliente (ex.: fornecedora de energia aprova a 
construção de uma nova subestação para atender a um cliente);
•Avanço tecnológico (ex.: um novo processador é lançado e um 
fabricante de computadores lança um novo notebook);
•Requisitos legais (ex.: indústria química autoriza projeto para 
tratamento de resíduos tóxicos).
N. 129
Conceitos
•Gestão de Portfólio e Estratégia Organizacional, segundo o 
PMBOK 4ª. Edição (páginas 10 e 11), tradução livre:
•A gestão de portfólios é feita baseada num plano estratégico, 
que deve definir a hierarquia dos portfólios, programas e 
projetos e processos (componentes) envolvidos;
•O objetivo principal da gestão de portfólio é maximizar seu 
valor a partir da análise cuidadosa de seus componentes;
•Componentes que não contribuem com os objetivos 
estratégicos devem ser excluídos;
•O plano estratégico é a linha mestra dos investimentos em 
projetos.
N. 130
Conceitos
•Revisão: Planejamento Estratégico
Visão
Missão
Estratégia 
Organizacional / 
Objetivos
Operações de alto 
nível: 
planejamento e 
gerenciamento
Gerenciamento 
do Portfólio
Gerenciamento de Processos 
(produção de valor)
Gerenciamento de projetos e 
programas (aumento do valor 
e da capacidade produtiva)
N. 131
Conceitos
•Revisão: Planejamento Estratégico
Visão
Missão
Estratégia 
Organizacional / 
Objetivos
Operações de alto 
nível: 
planejamento e 
gerenciamento
Gerenciamento 
do Portfólio
Gerenciamento de Processos 
(produção de valor)
Gerenciamento de projetos e 
programas (aumento do valor 
e da capacidade produtiva)
Componentes usados 
para definir as metas de 
desempenho da 
organização
N. 132
Conceitos
•Revisão: Planejamento Estratégico
Visão
Missão
Estratégia 
Organizacional / 
Objetivos
Operações de alto 
nível: 
planejamento e 
gerenciamento
Gerenciamento 
do Portfólio
Gerenciamento de Processos 
(produção de valor)
Gerenciamento de projetos e 
programas (aumento do valor 
e da capacidade produtiva)
Iniciativas necessárias 
para atingir as metas da 
organização
N. 133
Conceitos
•Revisão: Planejamento Estratégico
Visão
Missão
Estratégia 
Organizacional / 
Objetivos
Operações de alto 
nível: 
planejamento e 
gerenciamento
Gerenciamento 
do Portfólio
Gerenciamento de Processos 
(produção de valor)
Gerenciamento de projetos e 
programas (aumento do valor 
e da capacidade produtiva)
Atividades de processos, 
programas e projetos 
para chegar às metas da 
organização
N. 134
Conceitos
Plano 
Estratégico
Portfólio
Programa
Projeto
Sub-projeto
Direciona e autoriza o conjunto 
de projetos que a organização 
deverá executar para atingir seus 
objetivos de negócio.
Problemas, oportunidades e necessidades de negócio 
são analisados a fim de identificar os objetivos 
estratégicos da organização.
Para atingir estes objetivos estratégicos a organização 
define iniciativas estratégicas que são detalhadas em 
um Plano Estratégico da organização (formulação 
estratégica).
O Plano Estratégico, uma vez formulado, deve ser 
implementado. A implementação do Plano Estratégico, 
em linhas gerais, define o conjunto de projetos que a 
organização deve executar.
Somente projetos que tem ligação com o Plano 
Estratégico da organização devem ser executados. 
Outros devem ser abandonados.
N. 135
Conceitos
•Aspectos a considerar no planejamento do Portfólio, no que 
toca à estratégia organizacional:
1.Manter o alinhamento do portfólio;
2.Alocar recursos financeiros;
3.Alocar recursos humanos;
4.Medir a contribuição dos componentes;
5.Gerenciar riscos estratégicos.
N. 136
Conceitos
•Aspectos a considerar no planejamento do Portfólio, no que 
toca à estratégia organizacional:
1.Manter o alinhamento do portfólio: cada componente deve 
estar relacionado a um ou mais objetivos estratégicos (e deve 
estar clara a forma pela qual este componente contribui para 
atingir o objetivo).
2.Alocar recursos financeiros;
3.Alocar recursos humanos;
4.Medir a contribuição dos componentes;
5.Gerenciar riscos estratégicos.
N. 137
Conceitos
•Aspectos a considerar no planejamento do Portfólio, no que 
toca à estratégia organizacional:
1.Manter o alinhamento do portfólio;
2.Alocar recursos financeiros: a prioridade de cada componente 
define a alocação de recursos financeiros (fica mais fácil 
justificar projetos).
3.Alocar recursos humanos;
4.Medir a contribuição dos componentes;
5.Gerenciar riscos estratégicos.
N. 138
Conceitos
•Aspectos a considerar no planejamento do Portfólio, no que 
toca à estratégia organizacional:
1.Manter o alinhamento do portfólio;
2.Alocar recursos financeiros;
3.Alocar recursos humanos: a prioridade de cada componente 
define o planejamento, os esforços para recrutamento e 
seleção, o tempo disponível e o perfil dos recursos a serem 
alocados.
4.Medir a contribuição dos componentes;
5.Gerenciar riscos estratégicos.
N. 139
Conceitos
•Aspectos a considerar no planejamento do Portfólio, no que 
toca à estratégia organizacional:
1.Manter o alinhamento do portfólio;
2.Alocar recursos financeiros;
3.Alocar recursos humanos;
4.Medir a contribuição dos componentes: se o propósito de 
incluir um componente no portfólio é atingir um objetivo 
estratégico, sua contribuição deve ser medida no contexto 
daquele objetivo.
5.Gerenciar riscos estratégicos.
N. 140
Conceitos
•Aspectos a considerar no planejamento do Portfólio, no que 
toca à estratégia organizacional:
1.Manter o alinhamento do portfólio;
2.Alocar recursos financeiros;
3.Alocar recursos humanos;
4.Medir a contribuição dos componentes;
5.Gerenciar riscos estratégicos: cada componente deve ter seus 
riscos avaliados e deve-se documentar o impacto de cada risco 
para os objetivos estratégicos.
N. 141
Conceitos
•Aspecto típico de uma ferramenta de Gerenciamento de 
Portfólio (dashboard):
Cronogramas
Em dia
75%Atenção 
10%
Atraso
15%
Issues
Programa 1 Nonnnonono
Programa A Nooononoonn
Programa B Nnooonnonon
Riscos
Programa 1 Nonnnonono
Programa A Nooononoonn
ProgramaB Nnooonnonon
Financeiro
Budget Real Variação
(em US$ 1.000)
Programa 1 400 200 200
Programa a 250 100 150
Programa b 150 200 -50
N. 142
:.: ÍNDICE
1 – Conceitos
2 – Prática: Como definir os componentes do 
portfólio
3 – O papel do gerente de portfólio
4 – Habilidades do gerente de portfólio
5 – Benchmarking em gestão de projetos
6 – Processos do Gerenciamento de Portfólios
N. 143
Prática
•Como definir os componentes do portfólio (visão prática):
Oportunidades
Necessidades de 
Negócio
Problemas
Objetivo
Estratégico
Objetivo
Estratégico
Objetivo
Estratégico
Iniciativa
Estratégica Iniciativa
Estratégica
Iniciativa
Estratégica
Iniciativa
EstratégicaIniciativa
Estratégica
implementação
“Árvore de 
Problemas”
N. 144
Prática
•Árvore de Problemas – como se faz:
• Identificar uma situação existente – “Problema” inicial;
• Verificar se não é uma causa ou um efeito de outro problema;
• Realizar a análise até identificar o Problema Central;
• Definir causas relevantes do Problema Central;
• Definir os efeitos (conseqüências) relevantes;
• Visualizar e dar consistência às relações de causa – efeito.
N. 145
Prática: Análise de Causas e Efeitos
Efeitos
Causas
- Causas = razões da ocorrência - Efeitos (descritores) = sintomas das causas
Problema 
Central
Efeito 1
Efeito 2
Efeito 3
Efeito 4Efeito 5
Causa 1 Causa 2
Causa 3
Causa 4 Causa 4
“Problema” 
Inicial
N. 146
Prática
Sobre as causas dos problemas:
• Fatores que determinam a existência ou a manutenção do 
Problema Central;
• Identificam onde serão concentradas as ações (futuros 
projetos);
• Dentre as causas encontradas:
- Identificar as de maior importância;
- Distinguir as que podem e as que não podem ser removidas 
no horizonte do Plano;
- Distinguir as que estão dentro e fora do controle do ator.
N. 147
Prática
Exemplo:
• Uma grande empresa de ônibus enxerga como seu principal 
problema, a ser resolvido no planejamento estratégico do próximo 
ano, a redução do número de passageiros.
N. 148
Prática: Análise de Causas e Efeitos
Redução de número de 
passageiros
Perda de confiança na empresa
Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos
Alta freqüência de acidentes
Mau estado dos 
veículos
Ônibus trafegam em alta 
velocidade
Mau estado 
das ruas
Motoristas 
despreparados
Veículos muito 
velhos
Insuficiente 
manutenção dos 
veículos
Dificuldade na obtenção de 
peças de reposição
Efeitos
Causas
N. 149
Prática: Árvore de Problemas
Número de passageiros 
aumentado
Confiança na empresa 
recuperada
Passageiros chegam no 
horário
Número de passageiros 
feridos/mortos reduzido
Índice de acidentes 
reduzido
Veículos em bom estadoÔnibus trafegam na 
velocidade permitida
Ruas em boas 
condições de 
estado
Motoristas 
capacitados
Frota 
renovada Manutenção adequada dos veículos
Peças de reposição 
acessíveis
Fins
Meios
N. 150
Prática
•Árvore de Problemas – como se faz:
•Reformular as condições negativas em condições positivas desejáveis, 
realistas e alcançáveis (causas, efeitos e problema):
• Problema -> Objetivo
• Causas -> Meios
• Efeitos -> Fins
•Descrever como fatos já estabelecidos (no particípio passado);
•Verificar se o objetivo é necessário e suficiente;
•Verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas;
•Alterar as formulações, caso não estejam claras, suprimir ou 
acrescentar outras se necessário.
N. 151
Prática
Iniciativa 1
Projeto
Produto 1Iniciativa 2
Iniciativa 3
Produto 2
Produto 3
Iniciativa 4
Projeto
Projeto
Iniciativa: Renovar frota de veículos
• Produto: Frota renovada.
• Projeto: Projeto de renovação de frota de veículos.
N. 152
Exercício
Imaginar uma situação (problema) do mundo real. 
Para esta situação:
1. Argumentar (texto) se ela não é uma causa ou um efeito de outro 
problema;
2. Realizar a análise até identificar o Problema Central (diagrama);
3. Definir causas relevantes (meios) do Problema Central (lista e diagrama);
4. Definir os efeitos (fins) relevantes (lista e diagrama);
5. Dentre os “Meios” (Produtos) buscar aqueles onde o ator tem controle 
(tabela);
6. Dentro os “Meios” identificar os de maior importância (prioridade) (tabela);
7. Definir as Iniciativas necessárias para produzir os Produtos esperados (texto 
ou tabela);
8. Definir projeto(s) que possam implementar as iniciativas definidas e gerar os 
produtos esperados (texto).
N. 153
:.: ÍNDICE
1 – Conceitos
2 – Prática: Como definir os componentes do 
portfólio
3 – O papel do gerente de portfólio
4 – Habilidades do gerente de portfólio
5 – Benchmarking em gestão de projetos
6 – Processos do Gerenciamento de Portfólios
N. 154
O Papel do Gerente de Portfólio (1 de 2)
• O Gerente de Portfólio é geralmente um gerente sênior 
responsável por estabelecer, monitorar e gerenciar 
determinado portfólio, das seguintes formas:
• Garantindo a existência de um framework para o 
gerenciamento de portfólios (e seus processos) dentro da 
organização;
• Garantindo o alinhamento com os objetivos estratégicos, 
através da seleção, priorização e balanceamento dos 
componentes do portfólio;
• Mantendo o portfólio vivo: à medida que os objetivos 
estratégicos evoluem, o portfólio deve evoluir;
• Fornecendo informações estratégicas às partes 
interessadas;
N. 155
O Papel do Gerente de Portfólio (2 de 2)
• Medindo e monitorando o valor dos componentes do 
projeto: KPI’s, VPL, pay-back, etc.;
• Se atendo à evolução das regulamentações e normas da 
governança;
• Suportando a tomada de decisões.
N. 156
:.: ÍNDICE
1 – Conceitos
2 – Prática: Como definir os componentes do 
portfólio
3 – O papel do gerente de portfólio
4 – Habilidades do gerente de portfólio
5 – Benchmarking em gestão de projetos
6 – Processos do Gerenciamento de Portfólios
N. 157
Habilidades do Gerente de Portfólio
Alinhamento Estratégico
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Portfólio
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Projetos 
e Programas
Desenvolvimento de 
Processos e Melhoria 
Contínua
Conhecimentos Gerais 
do Negócio
Conhecimentos Gerais 
de Gerenciamento
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento de 
Riscos e Oportunidades
N. 158
Habilidades do Gerente de Portfólio
Alinhamento Estratégico
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Portfólio
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Projetos 
e Programas
Desenvolvimento de 
Processos e Melhoria 
Contínua
Conhecimentos Gerais 
do Negócio
Conhecimentos Gerais 
de Gerenciamento
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento de 
Riscos e Oportunidades
Compreender os objetivos estratégicos da 
organização, suas prioridades, e como o 
portfólio pode ajudar. Considerar 
benefícios quantitativos, qualitativos e 
riscos. Participar do processo estratégico 
monitorando a execução das iniciativas e 
reportando seus resultados.
N. 159
Habilidades do Gerente de Portfólio
Alinhamento Estratégico
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Portfólio
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Projetos 
e Programas
Desenvolvimento de 
Processos e Melhoria 
Contínua
Conhecimentos Gerais 
do Negócio
Conhecimentos Gerais 
de Gerenciamento
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento de 
Riscos e Oportunidades
Abordar qualitativa e quantitativamente os 
métodos de seleção dos projetos, as 
ferramentas e modelos de suporte a 
decisão (ex. ROI, TRI), técnicas de 
simulação, técnicas de auditoria e de 
gerenciamento de riscos.
N. 160
Habilidades do Gerente de Portfólio
Alinhamento Estratégico
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Portfólio
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Projetos 
e Programas
Desenvolvimento de 
Processos e Melhoria 
Contínua
Conhecimentos Gerais 
do Negócio
Conhecimentos Gerais 
de Gerenciamento
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento de 
Riscos e Oportunidades
Avaliar o progresso dos componentes do 
portfólio. Entender relatórios de alto nível 
e também detalhes que possibilitem 
identificar falhas. Visãodo ciclo de vida e 
análise de valor agregado.
N. 161
Habilidades do Gerente de Portfólio
Alinhamento Estratégico
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Portfólio
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Projetos 
e Programas
Desenvolvimento de 
Processos e Melhoria 
Contínua
Conhecimentos Gerais 
do Negócio
Conhecimentos Gerais 
de Gerenciamento
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento de 
Riscos e Oportunidades
Otimizar processos de gerenciamento de 
portfólio. Além das técnicas de modelagem 
de processo, deve conhecer princípios e 
metodologias de qualidade, como TQM e 
6-Sigma.
N. 162
Habilidades do Gerente de Portfólio
Alinhamento Estratégico
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Portfólio
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Projetos 
e Programas
Desenvolvimento de 
Processos e Melhoria 
Contínua
Conhecimentos Gerais 
do Negócio
Conhecimentos Gerais 
de Gerenciamento
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento de 
Riscos e Oportunidades
Visão de mercado, conhecimento da base 
de clientes, posição frente à concorrência, 
tendências, padrões, princípios financeiros. 
Habilidade para definir indicadores de 
desempenho do portfólio e de avaliar 
business cases na seleção de projetos.
N. 163
Habilidades do Gerente de Portfólio
Alinhamento Estratégico
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Portfólio
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Projetos 
e Programas
Desenvolvimento de 
Processos e Melhoria 
Contínua
Conhecimentos Gerais 
do Negócio
Conhecimentos Gerais 
de Gerenciamento
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento de 
Riscos e Oportunidades
Capacidade de liderança e de interação 
com executivos. Habilidade para lidar com 
pessoas (recrutamento, seleção, retenção, 
motivação, capacitação). Alinhamento com 
a cultura e grau de maturidade da 
organização. Facilidade de comunicação, 
contratação de terceiros. Capacidade de 
agir como facilitador, poder de influência e 
capacidade de se adaptar a vários modelos 
de tomada de decisão.
Pergunta: quais são os
tipos de inteligência
reconhecidos pela
ciência atualmente?
N. 164
Habilidades do Gerente de Portfólio
Alinhamento Estratégico
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Portfólio
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Projetos 
e Programas
Desenvolvimento de 
Processos e Melhoria 
Contínua
Conhecimentos Gerais 
do Negócio
Conhecimentos Gerais 
de Gerenciamento
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento de 
Riscos e Oportunidades
Maximizar o desempenho da organização e 
do portfólio, trabalhando junto com as 
partes interessadas. Comunicar-se 
frequentemente com elas, usando os 
meios e técnicas adequados. Negociar 
efetivamente com executivos, gerentes, 
gerentes de projeto e de programa e com 
as demais partes interessadas de maneira 
apropriada com os indivíduos e seus 
papéis. 
N. 165
Habilidades do Gerente de Portfólio
Alinhamento Estratégico
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Portfólio
Métodos e Técnicas de 
Gerenciamento de Projetos 
e Programas
Desenvolvimento de 
Processos e Melhoria 
Contínua
Conhecimentos Gerais 
do Negócio
Conhecimentos Gerais 
de Gerenciamento
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento de 
Riscos e Oportunidades
Aumentar oportunidades e mitigar riscos. 
Analisar riscos nas interdependências 
entre componentes prioritários, quando 
houver impacto de custo ou quando o 
risco de um componente disparar o risco 
em outro. 
N. 166
:.: ÍNDICE
1 – Conceitos
2 – Prática: Como definir os componentes do 
portfólio
3 – O papel do gerente de portfólio
4 – Habilidades do gerente de portfólio
5 – Benchmarking em gestão de projetos
6 – Processos do Gerenciamento de Portfólios
N. 167
Benchmarking em Gestão de 
Projetos
•Sistema de medidas
•Modelo de maturidade
N. 168
:.: ÍNDICE
1 – Conceitos
2 – Prática: Como definir os componentes do 
portfólio
3 – O papel do gerente de portfólio
4 – Habilidades do gerente de portfólio
5 – Benchmarking em gestão de projetos
6 – Processos do Gerenciamento de Portfólios
N. 169
DA DECISÃO À OPERAÇÃO: a execução da estratégia
Fo
nt
e:
 A
da
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ad
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ar
d 
fo
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ag
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t, 
 P
M
I 2
01
3.
N. 170
Processos Gestão Portfólio
Padrão para o Gerenciamento de Portfólio - PMI
N. 171
PADRÃO PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO SPM - PMI 
Em um ciclo organizacional típico, 
o gerenciamento do portfólio permite 
monitoramento, avaliação e 
validação em relação:
• Ao alinhamento de seus componente com a 
estratégia e objetivos
• Viabilidade dos componentes do portfólio, 
baseado nos indicadores de desempenho
e nível de riscos aceitável;
• Valor/ benefício em relação aos demais 
componentes de outros portfólios;
• Disponibilidade de recursos e prioridades de alocação
• Adição ou subtração de componentes do portfólio.
O gerenciamento do portfólio inclui os processos para identificar, 
categorizar, monitorar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear
e autorizar seus componentes. 
N. 172
• Estratégia organizacional e objetivos
• Ativos de Processos Organizacionais e de Portfólio
• Fatores ambientais da empresa
• Inventário dos trabalhos
PROCESSOS DE DEFINIÇÃO
4.1 Desenvolver 
Plano 
Estratégico 
Portfolio 
4. 2 Desenvolver 
TAP Portfolio 
4.3 Definir 
roteiro do 
Portfolio
5.1 Desenvolver 
Plano 
Gerenciam. do 
Portfolio
5.2 Definir 
Portfolio 
6.1 Desenvolver 
Plano Gerenciam. 
Desempenho 
Portfolio
7.1 Desenvolver 
Plan Comunicação 
Portfolio
8.1 Desenvolver 
Plano Gerenciam. 
Riscos Portfolio
PROCESSOS DE ALINHAMENTO
4.4 Gerenciar 
mudanças 
estratégicas 
5.3 Otimizar 
Portfolio
6.2 Gerenciar 
demandas e 
suprimentos
6.3 Gerenciar 
valor Portfolio
7.2 Gerenciar 
Informação do 
Portfolio
8.2 Gerenciar 
Riscos do 
Portfolio
PROCESSOS 
AUTORIZAÇÃO E 
CONTROLE
5.4 Autorizar 
Portfolio 
5.5 
Supervisionar 
Portfolio
Programas, 
Projetos e 
Operações
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I 2
01
3.
PROCESSOS E GRUPOS DE PROCESSOS DA GESTÃO 
DE PORTFÓLIOS - SPfM
O SPfM contemp
la 5 Áreas de C
onhecimento, 
 
3 Grupos de Pr
ocessos e 16 proc
essos.
N. 173
OS 3 GRUPOS DE 
PROCESSOS DA GESTÃO 
DE PORTFÓLIOS, 
incluem:
• Compreender a estratégia 
organizacional
• Estabelecer critérios 
organizacionais estratégicos 
para gerenciamento do 
portfólio
• Considerar todos os 
componentes do portfólio
• Acompanhar os processos 
acordados mandatórios 
segundo a organização ou 
segundo o tempo. 
PROCESSOS 
DE 
DEFINIÇÃO
PROCESSOS DE 
ALINHAMENTO
PROCESSOS DE 
AUTORIZAÇÃO 
E CONTROLE
Visam estabelecer como a estratégia 
organizacional e os objetivos serão 
implementados pelo portfólio. 
Determinam o Plano Estratégico do 
Portfólio, sua estrutura e 
cronograma macro; definem e 
autorizam o portfólio ou subportfólio; 
e desenvolvem o Plano de Gestão 
do Portfólio e planos auxiliares. 
Fundamentais aos demais 
processos, capacitam o portfólio a 
desempenhar para atingir as 
métricas definidas pela organização. 
Determinam como monitorar 
mudanças estratégicas; revisão de 
indicadores de alinhamento; 
autorizam seus componentes e 
verifica valores que entregam, 
inclusive sugestões e melhores 
práticas. 
Focam em como gerenciar e 
otimizar o portfólio. Determinam 
como o s componentes do portfólio 
serão categorizados, avaliados, 
selecionados, alterados ou 
eliminados do portfólio.
Promovem e suportam o portfólio 
baseado nos objetivos estratégicos 
por meio de regras de avaliação dos 
componentes e construção do 
portfólio.
Mais ativo 
junto a 
atualização 
das metas ou 
revisão anual 
do 
orçamento.
Mais ativo 
depois que a 
organização 
definiu e 
desenvolveu 
suas metas 
estratégicas,orçamentos 
revisados e 
planos.
São parte 
ativa do 
portfólio e 
são 
usualmente 
função 
contínua do 
corpo diretivo 
da 
organização.
N. 174MAPA DOS GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE 
CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PORTFÓLIOS SPfM
GERENCIAR MUDANÇAS 
ESTRATÉGICAS
OTIMIZAR PORTFÓLIO
GERENCIAR DEMANDAS E 
SUPRIMENTOS
GERENCIAR VALOR DO PORTFÓLIO
ÁREAS DE 
CONHECIMENTO
GRUPOS DE PROCESSOS
PROCESSOS DE 
DEFINIÇÃO
PROCESSOS DE 
ALINHAMENTO
PROCESSOS DE 
AUTORIZAÇÃO 
E CONTROLE
GERENCIAMENTO 
ESTRATÉGICO DO 
PORTFÓLIO
4.1 Desenvolver o Plano 
Estratégico do Portfólio
4.2 Desenvolver TAP
4.3 Desenvolver Roadmap
4.4 Gerenciar Mudanças 
Estratégicas
GERENCIAMENTO DA 
GOVERNANÇA DO 
PORTFÓLIO
5.1 Desenvolver Plano 
Gerenciamento do 
Portfólio
5. 2 Definir Portfólio
5.3 Otimizar Portfólio 5.4 Autorizar Portfólio
5.5 Supervisionar 
Portfólio
GERENCIAMENTO DO 
DESEMPENHO DO 
PORTFÓLIO
6.1 Desenvolver o Plano de 
Gerenciamento do 
Desempenho do 
Portfólio
6.2 Gerenciar suprimentos 
e demandas
6.3 Gerenciar o valor do 
Portfólio
GERENCIAMENTO DA 
COMUNICAÇÃO DO 
PORTFÓLIO
7.1 Desenvolver o Plano de 
Gerenciamento da 
Comunicação do 
Portfólio
7.2 Gerenciar as 
informações do Portfólio
GERENCIAMENTO 
DOS RISCOS DO 
PORTFÓLIO
8.1 Desenvolver o Plano de 
Gerenciamento dos 
Riscos do Portfólio
8.2 Gerenciar os riscos do 
PortfólioF
on
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 p
.3
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I 2
01
3.
N. 175SPfM –PROPÓSITO E INCIPAIS SAÍDAS DOS PROCESSOS 
DEFINIÇÃO
PROCESSOS 
DE 
DEFINIÇÃO
4.1 Desenvolver 
Plano 
Estratégico 
Portfolio 
4. 2 Desenvolver 
TAP Portfolio 
4.3 Definir 
roteiro do 
Portfolio
5.1 Desenvolver 
Plano 
Gerenciam. do 
Portfolio
5.2 Definir 
Portfolio 
6.1 Desenvolver 
Plano Gerenciam. 
Desempenho 
Portfolio
7.1 Desenvolver 
Plan Comunicação 
Portfolio
8.1 Desenvolver 
Plano Gerenciam. 
Riscos Portfolio
Avaliar as decisões de investimento / estratégicas em 
alto-nível e definir a estratégia para as metas e objetivos 
do portfólio em seu PEP – Plano Estratégico Portfólio.
Criar o Termo de Abertura do portfólio e identificar sua 
estrutura e equipe em alinhamento ao seu PEP 
Criar o mapa em alto-nível mostrando para 
implementação de seus componentes e qualquer 
dependência entre eles ao longo do tempo, permitindo 
avaliar conflitos ou lacunas entre ele e os objetivos 
estratégicos da organização.
Definir os componentes do portfólio, desenvolver a 
estrutura de organização da gestão do portfólio e criar o 
PGP - Plano de Gestão do Portfólio
Criar uma carteira qualificada de componentes e 
organizá-los para a avaliação, seleção e priorização em 
curso.
Desenvolver o PGDP- Plano Gestão Desempenho 
Portfólio tanto sobre a forma como o valor do portfólio é 
definido e percebido por meio dos indicadores e metas do 
portfolio, em alinhamento com a estratégia e objetivos 
organizacionais, quanto aos papéis e responsabilidades 
na execução do plano.
Identificar os stakeholders do portfólio, bem como 
planejar soluções efetivas para satisfazer à seus 
requisitos de comunicação.
Planejar a gestão dos riscos, incluindo identificar os 
riscos do portfólio, seus proprietários, grau de tolerância e 
a criação dos processo para sua gestão.
PEP – Plano 
Estratégico do 
Portfólio
TAP - Termo de 
Abertura do 
Portfólio, alinhado ao 
PEP
Roadmap do 
Portfólio
PGP – Plano de 
Gestão do Portfólio
PGDP – Plano de 
Gestão Desempenho 
do Portfólio
PGRP – Plano de 
Gestão dos Riscos 
do Portfólio
Partes Interessadas 
identificadas PCP – Plano de 
Comunicação do 
Portfólio
N. 176
PROCESSOS DEFINIÇÃO / 5.2 Definir Portfólio
PROCESSOS 
DE 
DEFINIÇÃO
5.2 Definir 
Portfolio 
Criar uma carteira qualificada de componentes e 
organizá-los para a avaliação, seleção e priorização em 
curso.
1) Identificar componentes: 
criar uma lista atualizada de candidatos a componente para o período em análise
2) Definir sucesso dos componentes: 
definir o que é sucesso e quais serão as métricas a serem utilizadas 
3) Categorizar componentes: 
classificar (comparar e associar) os candidatos a componente dentro das categorias definidas 
no PEP, servindo como base para avaliação, seleção e priorização dos o balanceamento do 
portfólio
4) Avaliar componentes: 
avaliar os candidatos a componente segundo critérios de seleção definidos no PEP, servindo 
como base para seleção e priorização dos projetos, bem como otimização da carteira. Os 
critérios de avaliação podem ser quantitativos ou qualitativos e vir de diferentes fontes da 
organização; utilizar representações gráficas e todas as informações que facilitem a decisão 
sobre a seleção do componente.
5) Selecionar componentes: 
definir os componentes do portfólio baseando-se nos resultados da avaliação segundo os 
critérios de seleção, e produzir uma lista de componentes para priorizar.
N. 177
1) Identificar componentes – exemplo:
IDENTIFICADOR COMPONENTES CANDIDATOS TIPO SITUAÇÃO
PF001 Posicionamento da marca frente à concorrência Portfólio OK
PF002 Posicionamento da marca para as Olimpíadas 2016 Portfólio NOK
PJ001 Nova bola para a copa 2014: protótipo do produto Projeto OK
PG001 Produtos esportivos associados à nova bola: protótipos Programa OK
PJ002 Campanha de marketing para a nova bola (e demais produtos) Projeto OK
PC001 Melhorias e adequações na linha de produção Processo OK
PC002 Produção de 1 milhão de bolas Processo OK
PJ003 Nova bola de baseball para as Olimpíadas 2016: protótipo Projeto NOK
PROCESSOS DEFINIÇÃO / 5.2 Definir Portfólio
o
PF - portfólio
PG - programa
PJ - projeto
PC - processo
N. 178
PROCESSOS DEFINIÇÃO / 5.2 Definir Portfólio
3) Categorizando os candidatos a componente do portfólio
• Categorias agrupam candidatos (projetos, programas, subprogramas, subportfólios
etc) em função de características comuns, levando-se em conta estratégia e objetivos 
organizacionais para o ciclo
• A alocação orçamentária pode ser a lógica para criação de categorias já que o 
direcionamento financeiro entre os demais recursos, é um dos alvos para a seleção e 
priorização
• Alguns exemplos de categorias: 
– expansão do negócio
– melhorias tecnológicas
– reposição de ativos
– regulatórios
– novos produtos/serviços
– inovação/ pesquisa e desenvolvimento
– corporativos
– redução de custos
– aumento de receitas
– crescimento do target .
N. 179
IDENTIFICADOR COMPONENTES CANDIDATOS TIPO SITUAÇÃO
CATEGORIA 
ESTRATÉGICA
PF001 Posicionamento da marca frente à concorrência Portfólio OK CT1
PF002 Posicionamento da marca para as Olimpíadas 2016 Portfólio NOK CT1
PJ001 Nova bola para a copa 2014: protótipo do produto Projeto OK CT2
PG001 Produtos esportivos associados à nova bola: protótipos Programa OK CT2
PJ002 Campanha de marketing para a nova bola (e demais produtos) Projeto OK CT3
PC001 Melhorias e adequações na linha de produção Processo OK CT4
PC002 Produção de 1 milhão de bolas Processo OK CT5
PJ003 Nova bola de baseball para as Olimpíadas 2016: protótipo Projeto NOK CT2
PROCESSOS DEFINIÇÃO / 5.2 Definir Portfólio
CATEGORIAS DE COMPONENTES
Código da 
categoria 
estratégica
Descrição da 
categoria 
estratégica
CT1 Posicionamento frente 
à concorrência
CT2
Desenvolvimento de 
produtos
CT3 Marketing
CT4 Investimento em 
produção
CT5 Produção
Categorizar componentes – exemplo:
N. 180
IDENTIF
ICADOR
COMPONENTES CANDIDATOS TIPO SITUAÇÃO CATEGORIA 
ESTRATÉGICA
NPV TIR RBC BE SCORE
PF001
Posicionamento da marca frente 
à concorrência
Portfólio OK CT1 2.000.000,00 2 1,35 4.000.000,00 1750,00
PJ001
Nova bola para a copa 2014: 
protótipo do produto
Projeto OK CT2 1.000.000,00 2 1,52 2.000.000,00 875,00
PG001
Produtos esportivos associados à 
nova bola: protótipos
Programa OK CT2 500.000,00 1,5 1,15 500.000,00 250,00
PJ002
Campanha de marketing para a 
nova bola (e demais produtos)
Projeto OK CT3 - 500.000,00 0 1,48 250.000,00 31,25
PC001
Melhorias e adequações na linha 
de produção
Processo OK CT4 300.000,00 1,2 2 250.000,00