APS - TRABALHO ESCRITO DB SUPERMERCADOS

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UNIVERSIDADE PAULISTA
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Aline Maia da Silva N658746
Blenda Ferreira de Souza F3265B2
Eloyd Samara Rebelo Silva N669268
Gabriel Medeiros Pirangy de Souza G1664D8
Matheus Pereira Carvalho N609BA0
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Trabalho de pesquisa e desenvolvimento das Atividades Práticas Supervisionadas apresentado pela Universidade Paulista Campus Manaus como exigência parcial para aprovação no 3º semestre do Curso de Administração. 
Orientador: Prof. Elton Pereira 
Lista de Tabelas
Tabela 1 ......................... Vantagens e Desvantagens de Centralização e Descentralização 
Lista de Ilustrações 
Figura 1 ............................... Modelo de Estrutura Organizacional
Figura 2 ............................... Representação gráfica de uma estrutura
Figura 3 ............................... Estrutura Matricial 
Lista de Abreviaturas e Siglas
APS ................................... Atividades Práticas Supervisionadas
EDS.................................... Expedicionários da Saúde
DB...................................... Distribuidora Bandeirantes
AM...................................... Amazonas
RR....................................... Roraima
RO....................................... Rondônia 
BNDES ................................ Banco Nacional de Desenvolvimento Sustentável
CEO..................................... Chief Executive Officer 
Sumário 
Introdução............................................................................................. Página 7
Fundamentação Teórica...................................................................... Página 8
 Organização................................................................................... Página 8
 Estrutura Formal E Informal .......................................................... Página 8 
Estrutura Organizacional: O Alicerce Da Empresa ............................. Página 9 
Elementos Do Processo De Administração ........................................ Página 10 
Tipos De Estrutura ...............................................................................Página 11
 Estrutura Linear.............................................................................. Página 11 
 Estrutura Funcional ........................................................................Página 11 
 Estrutura Cultural Organizacional................................................... Página 12 
 Estruturas Inovativas...................................................................... Página 13
 Estrutura Matricial........................................................................... Página 13 
Departamentalização............................................................................ Página 13 
Centralização E Descentralização ........................................................Página 14
Condicionantes Da Estrutura Organizacional .......................................Página 15 
 Fator Humano................................................................................ Página 15 
 Fator Tecnológico.......................................................................... Página 15 
 Fator Objetivo/Estratégia............................................................... Página 16
Estrutura Organizacional Da Empresa .................................................Página 16
Estrutura Física E Operacional .............................................................Página 17 
Administração .......................................................................................Página 18 
Estudo De Caso ....................................................................................Página 19 
 Perfil Da Organização.................................................................... Página 20 
 Produtos E Clientes ........................................................................Página 21 
 Principais Concorrentes.................................................................. Página 21
 Descrição Das Condições Ambientais ............................................Página 22 
 Cadeia De Comando ......................................................................Página 23 
Analise E Sugestões De Melhoria ........................................................Página 25 
Considerações Finais........................................................................... Página 26 
Referências Bibliográficas.................................................................... Página 27 
INTRODUÇÃO 
A Atividade Prática Supervisionada (APS) tem como finalidade aproximar o aluno da aplicação prática dos conceitos vistos em sala de aula apresentados pelo professor, além de incentivar a colaboração entre os membros do grupo e o trabalho em equipe. O objetivo da APS é 
O desenvolvimento deste trabalho foi realizado através da estrutura organizacional que a mesma possui. Durante a pesquisa, observou-se a forma de denominação e constituição que a mesma possui, atribuindo dados e fatos relevantes de sua origem, de sua natureza e ramo de atuação 
informações sobre o porte da empresa analisar e verificar a estrutura organizacional da empresa Varejista DB Supermercados, situada em Manaus e sendo a maior rede de supermercados da região Norte do país. O propósito é fazer uma analise dos fatores organizacionais e verificar se esta é utilizada de forma correta. 
Com base nessas informações, foi desenvolvido o trabalho das Atividades Práticas Supervisionadas, com entrevistas e pesquisas realizadas pelos próprios alunos. 
, principais equipamentos, produtos, processos e composição da força de trabalho e principais mercados. 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
ORGANIZAÇÃO 
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizações depende da qualidade de sua administração. São os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organização de forma a alcançá-los (PECI; SOBRAL, 2008)
A organização é o elemento chave para o desenvolvimento de qualquer atividade a ser realizada. Nas empresas, há um grupo de pessoas que trabalham visando o mesmo objetivo. Desta maneira, torna-se necessário a elaboração de um acordo sobre as atribuições de cada um e definir as reações de trabalho que devem existir entre cada profissional, com base nesse conceito, define-se a estrutura organizacional. 
A estrutura organizacional advém do termo – organização. Para Sobral e Peci (2008) a palavra organização é uma das funções administrativas (planejamento, direção, controle e organização) que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, quando e onde se devem tomar decisões. Pode dizer também, que a organização é a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente.
Figura 1: Modelo de estrutura 
ORGANOGRAMA: ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
 De acordo com Massarollo (1991) normalmente, quando se pensa em estrutura, se pensa na estrutura formal da organização, que é a estrutura planejada, formalizada oficialmente, aquela que está no papel. Por esse motivo, faz-se uso de uma forma visual de representação da estrutura organizacional: o organograma.
Figura 2: Representação gráfica de uma estrutura organizacional.
A figura mostra as funções, os departamentos e os cargos da organização, especificando também como eles se relacionam. Cada retângulo de um organograma representa a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalizaçãousados pela organização. Esses retângulos são dispostos em níveis que representam a hierarquia da organização, já as linhas que ligam os retângulos referem-se à distribuição de autoridade ou a cadeia de comando, indicando quem está subordinado a quem. (SOBRAL e PECI, 2008)
Os organogramas são instrumentos úteis de comunicação da estrutura organizacional, mas não conseguem representá-la totalmente, pois não fica evidente a estrutura informal.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
O ALICERCE DA EMPRESA
As organizações desde o início das civilizações, mesmo antes do surgimento do conceito de organização, são estruturadas, mesmo que de maneira informal, definindo o papel de cada indivíduo, no grupo ou na sociedade. Assim também acontece nas empresas, que tem suas áreas definidas de acordo com a finalidade da organização. Segundo Oliveira "Organização da empresa é a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos." (1998, p. 80).
A estrutura organizacional é o modelo ou desenho dos diversos órgãos, setores, ou departamentos dentro de uma empresa, estabelecendo o grau de ligação entre eles de forma que estejam alinhados para alcançar o objetivo organizacional. De acordo com Oliveira "É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa." (2002, p.85). Para Marras é "o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa." (2007, p.41).
Essas estruturas podem ser variadas, existindo diversos modelos de estrutura, a serem adotados pela organização de acordo com a cultura da empresa, a missão, visão e os valores organizacionais. Esses modelos são feitos com base em um organograma. Segundo definição de Ferreira (2004) organograma é "Representação gráfica de uma organização ou de um serviço, e que indica os arranjos e as inter-relações de suas unidades constitutivas, o limite das atribuições de cada uma delas". Ratificando este conceito numa visão empresarial, Oliveira diz que ... é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional." (1998, p. 114).
ELEMENTOS DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO. 
Ao referir-se processo da administração, os administradores executam funções identificadas para alcançar os objetivos definidos pela organização. (PECI; SOBRAL, 2008, p.7)
O conceito formal de organização nas empresas surgiu com a fundação da Administração Cientifica introduzida por Taylor nos Estados Unidos entre o final do século XIX e início do século XX e logo esse conceito foi sendo disseminado para as organizações da época. Em paralelo com Taylor, Fayol², na Europa foi o fundador da Teoria Clássica da Administração e a sua teoria deu ênfase na estrutura das organizações e na organização do trabalho formal. Segundo Chiavenato "a Teoria Clássica da Administração se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente." (2000, p. 82). Para Fayol a palavra organização, poderia ter dois sentidos, o de entidade social e o de função administrativa, conforme exemplifica Chiavenato, "Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições de cada um deles e as relações entre eles (2000, p. 86).”
Os elementos do processo de organização também podem ser chamados de aspectos relativos à estrutura organizacional. Para Massarollo (1991), Sobral e Peci (2008), esse conjunto compreende seis aspectos: Definição do grau desejável de especialização do trabalho que permita ganhos de eficiência; Definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais; Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados sob a responsabilidade de cada líder; Definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em unidades; Definição do grau desejável de centralização/descentralização do processo de tomada de decisão; Definição do grau desejável de formalização das funções e das tarefas organizacionais.
De acordo com Oliveira Estrutura Organizacional "É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa." (2002, p.85). Para Marras é "o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa." (2007, p.41).
TIPOS DE ESTRUTURAS
ESTRUTURAS TRADICIONAIS
As estruturas organizacionais tradicionais que foram adotas com o surgimento da Teoria Neoclássica, visando diminuir a rigidez disseminada na Teoria Clássica, são elas: linear, funcional e linha-staff.
· Alto nível de formalização;
· Unidade de comando;
· Especialização elevada;
· Comunicação vertical;
UTILIZAÇÃO DE FORMAS TRADICIONAIS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO.
Robbins (2002:410) utiliza o conceito de "estrutura simples" para caracterizar esta abordagem mais primitiva de organização. Possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. A estrutura simples é uma organização "achatada": possui geralmente apenas dois ou três níveis verticais, um grupo pouco ordenado de empregados e um indivíduo que concentra toda a autoridade do processo decisório.
O principal ponto forte da estrutura simples está exatamente na sua simplicidade. Ela é ágil, flexível, de manutenção barata e torna claras as responsabilidades. Seu principal ponto fraco é que dificilmente pode ser adotada senão pelas pequenas empresas,
ESTRUTURA LINEAR
A estrutura linear como o próprio nome sugere, é moldada em linhas de comando que vão unilateralmente de cima para baixo, ou seja, do topo da organização até a base, fazendo com que seu desenho seja piramidal. Esse tipo de organização é o mais antigo existente e remete aos padrões dos exércitos e das autoridades eclesiásticas. Segundo Chiavenato, "constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem a sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais" e também "significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados." (2000, p. 219).
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é moldada nas funções e atividades da organização que podem ou não estar relacionadas entre si de acordo com o objetivo organizacional, Segundo Chiavenato, "Muitas organizações da Antiguidade utilizavam o princípio funcional para diferenciação de atividades ou funções
CULTURA ORGANIZACIONAL, DIFERENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
Cultura Organizacional é o termo utilizado quando se refere aos hábitos, atitudes, valores, ou seja, as características especificas das pessoas que pertencem a uma organização, essas características vão determinar o comportamento daqueles indivíduos. Segundo Chiavenato "Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização." (2000, p. 444). 
A cultura visualizada dentro das organizações representa a identidade daquela empresa, esses aspectos podem ser formais e de fácil percepção, como a cor do uniforme dos empregados, a estrutura organizacional daquela empresa, os horários adotados, os objetivos e estratégias, a missão, visão, procedimentos e políticas da organização que são divulgados internamente e externamente. De acordo com definição encontrada em Chiavenato, a cultura formal se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização." (2008, p. 173-174)
Chiavenato (2008) defini cultura organizacional em três níveis sucessivamente: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Os artefatos são as coisas concretas, os padrões de comportamento, o modo de vestir e falar, ou seja, o modo visual e auditivo de identificar aspessoas de cada organização. Os valores compartilhados que é a maneira como o empregado se identifica com a organização; a razão dele de estar ali. E as pressuposições básicas, que são as crenças, percepções e os sentimentos que levam a maneira de fazer as coisas dentro daquela empresa.
ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL.
Cada organização é estruturada de acordo com a sua cultura, o seu modo de vida, ou seja, o modelo de estrutura adotado pela organização vai depender de como é definido o objetivo da empresa e como ela pretende alcançá-lo. De acordo com Chiavenato:
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e colaboradores da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Mais do que isso, a cultura organizacional é uma forma de interpretação da realidade organizacional e constitui uma modelagem para lidar com as questões organizacionais. (CHIAVENATO, 2008, p. 173)
A estrutura organizacional está inserida no aspecto formal da empresa, para Chiavenato "A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende basicamente como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em suma como foi feita a distribuição das tarefas" (2008, p. 198).
As estruturas internas são feitas por padrões e regras de acordo com a cultura da empresa, a infraestrutura, os processos e as pessoas são direcionadas ao alcance do objetivo da organização, porém para que isso aconteça em alguns casos a estrutura precisa ser redefinida, podendo alterar a hierarquia, a alocação dos departamentos, a distribuição das tarefas e responsabilidades, os cargos ocupados e as funções desenvolvidas.
ESTRUTURAS INOVATIVAS
Ao abordar as mudanças ocorridas nas últimas décadas, Vasconcellos (1989:23) mostra que com o aumento da complexidade do ambiente tornou-se necessária, em alguns setores, a existência de organizações inovativas que pudessem responder de forma eficaz a estas mudanças. As características estruturais destas organizações são inversas àquelas apresentadas pelas organizações tradicionais:
> Baixo nível de formalização;
> Utilização de formas avançadas de departamentalização;
> Multiplicidade de comando;
> Diversificação elevada;
> Comunicação horizontal e diagonal.
ESTRUTURA MATRICIAL. 
Uma das formas mais utilizadas de Estrutura Inovativa é a Estrutura Matricial.
De acordo com Vasconcellos (1989:51) quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto particular da estrutura matricial é a dupla ou múltipla subordinação. Um determinado especialista responde simultaneamente a um gerente funcional e a um gerente de projetos, por exemplo.
Figura 3: Exemplo de estrutura matricial
A forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A Matriz é uma forma de manter as unidades funcionais mantendo relações horizontais entre elas,
Para Maximiano (1986:168), neste modelo ideal, o especialista tem compromissos funcionais em seu departamento e ao mesmo tempo está envolvido em um ou mais projetos, ou seja, cada departamento oferece, por meio de seus especialistas, determinada contribuição técnica para a realização dos projetos. Estes especialistas, portanto, ficam numa posição de dupla subordinação: estão subordinados ao gerente de seu departamento e, simultaneamente, ao coordenador do projeto, conforme mostra a figura abaixo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Com base na Teoria Clássica que dava ênfase nas tarefas e estruturação da organização, na Teoria Neoclássica esse conceito é complementado com a divisão por departamentos.
A departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização indistintamente entre todos os seus órgãos. (CHIAVENATO, 2000, p.246)
Conforme as organizações se expandem, aumenta também a necessidade de especialização, com objetivo de se tornar cada vez mais eficaz e competitiva, e esse tipo de organização é típico de grandes empresas.
A Departamentalização dentro da estrutura organizacional é o mais disseminado (popular) entre os seus participantes. De acordo com Oliveira “é o agrupamento, de acordo com o critério especifico de homogeneidade”
Departamentalização dentro da estrutura organizacional é o mais disseminado (popular) entre os seus participantes. De acordo com Oliveira ...é o agrupamento, de acordo com o critério especifico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais (1998, p. 114).
O subsistema de departamentalização é composto pelos Critérios de Departamentalização, Centralização e Descentralização de áreas de apoio, Amplitude Administrativa e Níveis Hierárquicos. O produto da departamentalização é o organograma.
Vasconcellos (1986:9) afirma ser departamentalização o processo através do qual as unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da organização, dando origem aos diversos níveis hierárquicos.
CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO. 
Segundo Souza (1982:64) a centralização diz respeito à distribuição de poder na organização, no que se refere ao processo de tomada de decisões, e à parcela de influência que detém nesse processo cada um dos indivíduos que a compõe. Normalmente um alto grau de centralização reflete a visão de que o grupo necessita de supervisão rigorosa, não estando apto a tomar decisões sobre tarefas que lhes dizem respeito.
Para Oliveira (2000:190), descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus níveis hierárquicos. Ela pode levar ainda a um aumento da produtividade pois: 
· A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;
· As pessoas são solicitadas a aceitar maior responsabilidade;
· As perícias em decisão aumentam com a prática e a liberdade para aprender por meio dos enganos cometidos; e
· As empresas podem responder mais rapidamente às necessidades dos empregados e dos clientes.
Na tabela a seguir, Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) apresenta algumas vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização.
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vasconcellos (1972:2) propõe um modelo no qual o conjunto de variáveis condicionantes da estrutura organizacional é composto por um fator tecnológico, um fator ecológico, os objetivos organizacionais, o fator estrutura e o fator humano.
Segundo Oliveira (2000:100) os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional são: fator humano, fator ambiente externo, fator sistema de objetivos e estratégias e fator tecnologia.
Grau de diversificação de produtos e clientes, ênfase nos planos e objetivos e alocação de recursos são os fatores que influenciam a estrutura para Maximiano (1986:171).
Pinto (2002:46), baseado em diversos autores, afirma que estes fatores recebem a denominação de fatores condicionantes do processo de organizar e são quatro: meio ambiente, estratégia, tecnologia e recursos humanos.
Já Robbins (2002:418) cita as principais forças identificadas como causas ou determinantes de uma estrutura organizacional a estratégia, o tamanho da organização, a tecnologia e o ambiente.
Os diversos autores pesquisados divergem em alguns pontos, mas predominantemente foram citados pela esmagadora maioria dos trabalhos os seguintes condicionantes da estrutura organizacional:
· Fator Humano
De acordo com Vasconcellos (1986.93), o fator humano deve ser entendido como as características dos indivíduos e grupos que formam a organização. Assim como o clima organizacional existente ressalta ser fundamental parao alcance dos objetivos da organização, a existência de compatibilidade entre a estrutura administrativa e o tipo de pessoas que a compõe. O fato do indivíduo não ficar isolado, mas sim fazer parte de um ou mais grupos dentro da organização, sugere a abordagem ao problema sob dois ângulos: características individuais e características do grupo.
Para Oliveira (2000:100), todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos sejam alcançados. A eficiência da estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.
· Fator Tecnológico
Vasconcellos (1972:107) afirma ser a tecnologia um fator fundamental na composição da estrutura administrativa. Ela influencia o tipo de elemento humano que forma a organização, a interação social que ele tem, as tarefas que são executadas, a taxa de mudanças na organização, etc...
Harvey (citado por Vasconcellos, 1972:107) define tecnologia organizacional como sendo os mecanismos ou processos através dos quais uma organização elabora seus produtos ou serviços. Kazt e Rosenzweig (citados em Vasconcellos, 1972:107) por sua vez definem tecnologia como o conjunto de conhecimentos sobre o desempenho de certa tarefa ou atividade. A partir destas definições Vasconcellos formula um conceito para tecnologia organizacional como um conjunto de conhecimentos sobre o desempenho das atividades que levam a organização para seus objetivos.
· Fator Objetivos/Estratégia
Para Vasconcellos (1972:25) os objetivos da organização e a forma como estes objetivos são atingidos, constituem um importante fator de influência para o desenho da estrutura administrativa. Por objetivo da organização entende-se não apenas um objetivo, mas sim um conjunto de metas globais (lucro, crescimento, filosofia para com o público), numa hierarquia de prioridades.
Oliveira (2000:101) cita que o fator objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.
· Fator Ecológico (Ambiente)
Chiavenatto (1999:599) afirma ser ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto em que a organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar o que ocorre na organização.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA: ESTRUTURA DIVISIONAL.
 
Indicada para empresas que trabalham com diferentes mercados e uma carteira de clientes variada. É formada por divisões separadas e autossuficientes. Cada divisão é responsável por um produto ou serviço de acordo com os objetivos organizacionais. 
Através da pesquisa realizada, foi possível verificar que a empresa está bem estruturada no modelo de organização divisional. Possuindo diversos processos estruturados e organizados, vem buscando cada vez mais favorecer seu ambiente interno e externo, podendo assim potencializar suas estratégias e se manter forte no mercado. 
O DB atualmente se transformou em um grande ecossistema de negócios do varejo: são 30 lojas divididas em atacado, hipermercado, supermercado, conveniência e vizinhança, lojas 24 horas, Cartão DB, Clube Demais DB de Vantagens e fidelidade, três malls com mais de 200 lojas nos bairros Ponta Negra, Nova Cidade e Cidade Nova. 
De acordo com Sidney de Queiroz Pedrosa, são mais de 500 fornecedores divididos entre produtos nos segmentos de eletro, eletrônico, bazar, perecíveis, hortifrutigranjeiros, automotivos, padaria, limpeza, jardinagem; 400 colaboradores atuando nas cidades de Manaus, Porto Velho e Boa Vista; 8000 empregos diretos e indiretos gerados; 20 mil m2 sku’s em seu CD e um sistema de logística para distribuição na rede de lojas. 
A Empresa DB divide suas tarefas igualmente em todas as lojas. Em cada seguimento (setor) há um monitoramento coordenado pelo gerente geral. Todos os seus funcionários são lotados e estão direcionados e organizados em seus respectivos setores. 
O DB Supermercados vai muito além do mercado em si. A empresa é parceira há mais de 4 anos dos Expedicionários da Saúde (EDS), que é uma organização humanitária não política, não religiosa. 
O diferencial da atuação do grupo está na utilização de um moderno centro cirúrgico móvel, que permite levar atendimento cirúrgico à locais remotos com a mesma qualidade e excelência dos hospitais dos grandes centros. 
Desde os primeiros dias, caracterizou-se pela excelência no atendimento aos seus clientes, evidenciando sua moderna visão de mercado, ousadia, inovação e antecipação às necessidades da população. 
É uma empresa que acredita na força da Região Norte, valorizando, respeitando e investindo no crescimento e na prosperidade das cidades de Manaus (AM), Boa Vista (RR) e Porto Velho (RO). Participa do desenvolvimento econômico da região com incentivo à expansão das produções locais. Assim, investe na criação de empregos diretos e indiretos e comercialização dos produtos regionais em suas lojas. 
ESTRUTURA FÍSICA E OPERACIONAL 
Toda organização é reconhecida pela sua estrutura, que representa: medida exata daquilo que a sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos; maneira como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto empresarial (MARRAS 2007 n 41)
A estrutura física e operacional da empresa, não só diz respeito ao espaço físico e maquinário da empresa, também está diretamente relacionada inteiramente e extremamente como as pessoas se relacionam dentro e fora da organização, interferindo diretamente no comportamento das pessoas que ali estão.
Esse tipo de comportamento o que torna particular o ambiente retrata a cultura organizacional daquela empresa, e está totalmente ligado a desenvoltura e posicionamento do RH na estrutura da organização, de acordo com Marras, "Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o conjunto que realça os seus costumes - seu way of life - suas crenças e seus valores." (2007, p. 289). O próximo capitulo abordará o tema cultura organizacional, ainda em Marras "É pela cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam. (2007, p. 289).
ADMINISTRAÇÃO 
Segundo Silva (2011, p.11), “os administradores são importantes em qualquer empresa ou entidade. São encarregados de fazer os planos, organizar, dirigir e controlar as operações por meio de esforço conjunto de empregados”. Eles têm como função principal direcionar a organização de forma a alcançar os seus propósitos. A função de um administrador é complexa e tem muitas dimensões o que exige uma variedade de habilidades. De acordo com Daft (2007, p. 9), são três as habilidades exigidas do profissional de administração, as habilidades conceituais, as habilidades humanas e as habilidades técnicas. O autor fala brevemente de cada uma delas.
A função de um administrador é complexa e tem muitas dimensões o que exige uma variedade de habilidades. De acordo com Daft (2007, p. 9), são três as habilidades exigidas do profissional de administração, as habilidades conceituais, as habilidades humanas e as habilidades técnicas. O autor fala brevemente de cada uma delas.
· Habilidades conceituais: “é a habilidade cognitiva de ver a organização como um todo e o relacionamento entre suas partes. A habilidade conceitual envolve o pensamento do gerente, o processamento de informações e as habilidades de processamento”. Esse tipo de habilidade permite ao administrador pensar estrategicamente para tomar atitudes de longo prazo para a organização.
· Habilidades humanas: “é a habilidade dogerente de trabalhar com outras pessoas e por meio delas, e de trabalhar eficazmente como membro de um grupo. Essa habilidade é demonstrada no modo como o gerente se relaciona com outras pessoas, incluindo a habilidade de motivar, facilitar, coordenar, liderar, comunicar e resolver conflitos”. Aquele que consegue desenvolver bem essa habilidade, consegue fazer com que seus liderados se expressem de forma confiante e encoraja a participação nas decisões.
· Habilidades técnicas: “é o entendimento e a proficiência no desempenho de tarefas específicas. Habilidades técnicas incluem o domínio de métodos, técnicas e equipamentos envolvidos em funções específicas como engenharia, manufatura ou financeiras”. Essa habilidade permite ao administrador ter autoridade sobre os processos básicos da empresa pois ele tem o conhecimento específico de como executar e tem maior facilidade para pensar qual a melhor maneira de fazer essa execução. Os administradores, também chamados de gerentes, podem ser classificados pelo nível que trabalham na organização e pela amplitude de suas atividades, de acordo 20 com a estrutura organizacional. Sobral e Peci (2008, p. 6) explanam um pouco sobre como esses profissionais são classificados.
ESTUDO DE CASO
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
Contribuir para o desenvolvimento sustentável da nossa região e a nossa VISÃO é ser referência e excelência em venda de produtos de primeira necessidade e proporcionar experiência superior de atendimento aos nossos clientes.
Uma empresa da região Norte do País que busca sempre oferecer a maior variedade de produtos, o melhor atendimento, o menor preço e um conjunto de serviços adequados à realidade de nossos clientes. Tudo o que fazemos revela nosso entusiasmo, vibração e muita garra para superar as adversidades e os desafios de um mercado crescentemente competitivo
2.1.1 Apresentação da empresa 
O Grupo DB teve início em 1982. Como uma empresa originária do ramo atacadista, seguiu para o varejo com muito sucesso graças a sua criatividade e visão de negócios. Desde os primeiros dias, caracterizou-se pela excelência no atendimento aos seus clientes, evidenciando sua moderna visão de mercado, ousadia, inovação e antecipação às necessidades da população.
No final de 2014, o Grupo DB partiu para novo empreendimento no segmento de shopping centers. Continuando a expansão do grupo, inaugurou seu primeiro shopping center: o Sumaúma Park Shopping. 
• Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação.
A empresa Supermercados DB Ltda, aberta em 17/08/2005, é uma filial do tipo Sociedade Empresária Limitada que está situada em Manaus – AM. Sua atividade econômica principal é Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios- supermercados. 
O DB é atuante na articulação com as políticas públicas e iniciativas privadas quanto a questões ecológicas e ambientais; apoiando, incentivando, contribuindo financeiramente e valorizando projetos que difundem o MANAUS – AM 2021 desenvolvimento sustentável, o bem estar social e que contribuam principalmente, para criação de novos empregos e o aumento da renda da população da região. 
● Tipo (empresa privada, empresa pública, órgão governamental, instituição de fins lucrativos etc)
 Empresa Privada
 ● Atividade principal 
Comércio Varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios. 
● Porte (pequeno, médio, grande) – 
Segundo os critérios do BNDES Segundo os critérios do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento), a empresa se enquadra na classificação de Grande Porte, pois possui receita operacional bruta anual maior que R$ 300 milhões.
2.2 Força de trabalho 
Aproximadamente 4 mil funcionários onde recebem vale transporte e alimentação. 
• Informar a composição da força de trabalho, incluindo a quantidade de pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de vinculo. 
27 lojas, sendo 12 supermercados e 15 hipermercados, sendo 22 delas em Manaus. 4 hipermercados em Boa Vista e 1 em Porto Velho. 
2.1.3 PRODUTOS E CLIENTES 
Por ser a maior rede de supermercados da região Norte do Brasil, o grupo DB Supermercados adaptou medidas para melhor atender seus clientes. Cada um de seus supermercados é especializado em suprir as necessidades, seja em produtos ou serviços, cujo compromisso é oferecer ao cliente o melhor produto e o melhor atendimento. 
Em 2008 a rede inaugurou seu hipermercado cuja atenção era voltada para o meio ambiente com conceitos de sustentabilidade no tratamento de esgoto, iluminação e para manter a temperatura interna da loja agradável. 
A Rede DB implantou seu cartão próprio – Catão Clube Demais. O cliente que possui esse cartão faz parte de um grande clube de compras e vantagens com novidades e promoção a cada mês. Além de condições especiais de pagamento. 
a) Produtos Principais 
Trata-se de um Comércio Varejista, ou seja, a venda de produtos ou a comercialização de serviços em pequenas quantidades; todavia, a principal predominância da rede DB é a venda de produtos alimentícios. Há também a venda de produtos eletrônicos, fornecendo sempre em suas promoções premiações que satisfazem seus clientes. 
b) Clientes – Alvo 
Os principais clientes- alvo da rede de supermercados trata-se de as faixas etárias, uma vez que a organização fornece variáveis tipos de produtos, desde os alimentícios, eletrônicos e brinquedos. Sendo assim, pode-se dizer que os clientes alvos dessa empresa está entre a faixa etária de 18 anos em diante. 
2.1.4 PRINCIPAIS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO 
A Rede DB Supermercados é a maior na região Norte do país, por isso, sua concorrência é grande em relação aos demais supermercados da região como os grandes supermercados Carrefour, Attack, Nova Era, Big Amigão etc. A organização está sempre oferecendo premiações e ofertas e devido a isso, satisfazem seus clientes. Muitas são as concorrências, supermercados e até mesmo lojas eletrônicas, uma vez que a rede também fornece produtos eletrônicos em suas lojas. 
2.1.5 Principais Insumos 
Os principais insumos da rede de supermercado são produtos alimentícios, limpeza, eletrodomésticos, frutos do mar e bovino (no caso da venda) 
a) Citar os principais produtos e matérias primas adquiridos de fornecedores.
 No caso da rede de supermercados que fornece produtos alimentícios, pode-se dizer que as matérias primas se originam de animais, tecidos, minerais e árvores, no caso da produção de papel que as empresas utilizam. 
Os insumos utilizados pelos fornecedores da rede utilizam os três tipos de insumos que conhecemos: os naturais, do trabalho e capital. Ferramentas, MANAUS – AM 2021 energia, mão de obra, água, máquinas, a própria matéria-prima e tudo o que servir para gerar, no fim, o produto acabado até chegar à rede de supermercado. 
2.2. 1 DESCRIÇÃO DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS ENCONTRADAS NA EMPRESA. 
DESCRIÇÃO DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS
AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.
Podemos dizer que toda organização necessita de um equilíbrio entre ambiente interno e externo, pois o foco somente em um dos dois deixaria a organização ultrapassada.
No ambiente interno, ou seja, a parte sólida da empresa (prédio) é onde está localizado grande parte de seus bens e recursos, que necessitam de um excelente atendimento, este feito pela maior parte das Caixas, pois é de onde está localizado a maior parte de seus produtos, sendo esta a maior parte no quesito de tamanho, sendo dividido em setores de acordo com seus respectivos produtos, por sua vez, no mesmo ambiente nas áreas externas encontra-se restaurantes, lojas, farmácias e lojas de empresas sócias. 
Sendo assim, a Estrutura Informal é considerada como uma força negativa do grupo de trabalho, mas isso não ocorre obrigatoriamente. Se seus interesses e objetivos estão interligados com os da empresa, então estará trabalhando a favor da empresa e não contra ela (OLIVEIRA, 2002).
Neste capitulo será abordado à estrutura organizacional de uma empresa a partirde uma pesquisa realizada pelos próprios alunos; como é composta e quais os meios que serão utilizados para desenvolver uma estrutura organizacional adequada para a empresa destacando os pontos importantes para o devido trabalho. Tal pesquisa apresenta origem, expansão e a satisfação do público em relação ao desempenho da empresa. 
BASEADO NOS SEIS ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO. 
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO 
A Especialização de Tarefas ou Especialização do trabalho consiste na subdivisão de uma tarefa geral ou global em várias tarefas menores. Assim, ao invés de termos uma única pessoa responsável pela execução de uma tarefa do início ao fim, temos a subdivisão dessa atividade em um número específico de etapas realizadas por várias pessoas, cada uma com sua tarefa. Ou seja, a especialização de tarefas se dá a partir da realização de parte de uma atividade e não da atividade inteira.
A especialização pode tanto envolver funções gerenciais como não gerenciais. Ela esteve muito em voga no final do século XIX e início do século XX, quando Frederick Winslow Taylor (1856-1915), pai da Administração Científica, passou a defender níveis extremamente altos de especialização e padronização como meios de elevar a eficiência das empresas. Ford também contribuiu para que o conceito de especialização de tarefa fosse difundido. Utilizando-se desse recurso ele conseguiu produzir um carro a cada dez segundos, em suas fábricas.
Até meados do século XX, a especialização do trabalho era encarada como uma das melhores formas de se alcançar produtividade. Porém, com o passar do tempo, o excesso de especialização acabou por afetar os trabalhadores gerando tédio, fadiga, estresse, o que também acabou por afetar a qualidade da produção e a produtividade em si.
Nos dias de hoje, a especialização do trabalho é utilizada para se descrever em que grau as tarefas em uma organização são subdivididas em funções diferentes. Administradores, apesar de não a considerarem antiquada e obsoleta, também não glorificam a técnica como uma das melhores formas de se alcançar produtividade. Hoje, há uma análise por parte dos administradores quanto ao cenário em que a especialização possa realmente gerar produtividade ou não.
Na empresa DB Supermercados, cada funcionário possui seu setor, sendo a maior parte desse setor a frente de caixa, dirigidos pelas recepcionistas de caixa, além da gerencia de caixa e fiscais, totalizando quatro fiscais. 
O segundo maior setor da rede de supermercados trata-se da mercearia, possuindo seu gerente em determinado setor e seus funcionários. 
A rede fornece aos seus funcionários vale transporte; tratando-se da alimentação, é oferecido aos subordinados a refeição na própria empresa, uma vez que a mesma fornece produtos alimentícios em geral. 
Todavia, a empresa não fornece capacitação para os funcionários que crescem na empresa independentemente do setor que está ligado. Isso tem sido o maior contra da empresa de acordo com os próprios funcionários. 
CADEIA DE COMANDO 
Uma cadeia de comandos é o pré-requisito básico de toda empresa, seja ela: supermercados, lojas ou qualquer outro tipo de empresas.
Embora o nome cadeia de comandos seja pouco usado hoje em dia também é conhecida como organograma.
A cadeia de comandos se refere a diferentes níveis de comandos dentro de uma empresa, começando do nível mais alto de uma empresa que seria o presidente ou o CEO da mesma, até seus funcionários de linha que no caso dos supermercados podem ser os caixas e gerentes. As cadeias também podendo ser chamadas de organogramas não só possuem o poder de estabelecer responsabilidades a cada funcionário de uma empresa, mas também estabelece um poder de decisão de uma empresa.
Com a existência desse organograma, cada funcionário tem a quem se reportar caso aja algum desentendimento com seu trabalho, ou seja, cada funcionário seja ele de linha ou não, tem um direcionamento correto de como se deve fazer seu trabalho, fazendo assim com que o mesmo aprenda com mais eficiência, com tudo melhorando com o passar do tempo. 
Também tem exemplos de como a cadeia de comandos é eficiente mesmo sendo muito antigo, por exemplo: o exército que vai da máxima autoridade de coronel a cabo, nesse esquema é possível visualizar que não só em uma empresa de vendas se tem esse tipo de comando, por ser eficiente e o melhor a se seguir se torna insubstituível.
AMPLITUDE DE CONTROLE 
Corresponde ao número de subordinados por cada chefe. Assim, se na empresa X, por exemplo, cada chefe possui dois subordinados, podemos dizer que a amplitude de controle é 2.
A amplitude de controle é um dos elementos formais da estrutura organizacional e influencia diretamente da carinha do organograma da organização.
Quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos necessários. Afinal, pense um pouco: se cada chefe cuida dos maiores subordinados (maior amplitude de controle), menor o número de chefes necessários. O número menor de níveis hierárquicos, por sua vez, deixa a estrutura organizacional mais horizontal (gordinha).
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas.
 A estrutura organizacional da rede de supermercados DB vai do presidente até os atendentes de linha, como por exemplo os atendentes de caixas, com isso alguns ex-funcionários da empresa relataram que sua equipe de trabalho era excepcional. Segundo fontes, a empresa não oferece muitas chances de crescimento na mesma para os atendentes que verdadeiramente demonstram empenho no trabalho, afetando a imagem da marca pela falta de reconhecimento dos seus superiores. Dentre outras avaliações, pode-se citar que o valor financeiro estabelecido pela empresa para seus funcionários está abaixo do valor do mercado de trabalho de acordo com suas respectivas funções, esta acaba gerando o descontentamento de trabalhar na organização. 
Por sua vez, a organização é reconhecida por ser competitiva na região predominante, estabelecendo padrões operacionais de consumo no mercado, detendo ações de vanguarda na comercialização e distribuição de mercadorias nas praças de Manaus, Boa Vista e Porto Velho. 
Outra característica avaliada de forma positiva na empresa é a forma no qual é conferida a reposição de produtos e os valores postos sobre os mesmo de acordo com pesquisa de preço elaborada pelos funcionários responsáveis pelo setor 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da estrutura organizacional.
Toda empresa possui em si própria os CEOs para o seu crescimento, estes se prezam a observar todos os funcionários que destacam seu empenho para o crescimento próprio e da empresa; todavia, pode-se dizer que o recurso mais utilizado é o empenho do funcionário, as metas ultrapassadas por ele, engajamento dependendo do setor em que ele trabalha, como se sai em trabalho em equipe, suas sugestões de ideias maneira de fazerem seu trabalho.
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da organização.
Com uma das melhores administração, do melhor supermercado da região norte. Sidney de Queiroz Pedrosa, CEO do grupo DB que foi nomeado em 1999 com o prêmio de empreendedor do ano pela revista marketing, mantém como principal estratégia ter um varejo moderno com praticidade e um variado mix de produtos, buscando sempre a expansão.
Para diferentes tipos de negócios, adotar a tecnologia é fundamental para permanecer nos negócios à medida que as necessidades do cliente evoluem, e o grupo DB busca administra-la da melhor maneira implementar todos os setores, visando assim mais conforto com seus projetos arquitetônicos, buscando a inovação, já que entender o mercado é importante e prestar atenção aos setores de crescimento e ao comportamento do consumidor. Contando também com o apoio da administração em sua logística, já que transportam produtos do sudeste, seu desafio é garantir que o produto esteja disponível a tempo paraseu consumidor. Por isso o DB está investindo na administração para impulsionar mais ainda sua expansão pela região norte, com mais lojas, inauguração de novas propostas de experiência de compras, como o empório, o magazine e as lojas 24 horas. E mesmo com a Pandemia, poder gerar experiências de compras e de convivência, seja web ou na loja.
Para Sidney de Queiroz Pedrosa, a administração é sem dúvidas umas das habilidades mais importantes que seus colaboradores devem ter e também uma das mais desafiadoras, já que conseguindo domina-la, terá fortes habilidades, e consequentemente será um empresário mais forte dentro ou fora da empresa.
ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIAS
Diante da observação feita pelos alunos e através de pesquisas de clientes em relação à satisfação da empresa, notou=se que a maioria do público tinha como sugestão de melhoria a agilidade dos atendentes de caixa, uma vez que tratando-se de uma empresa grande da região Norte do país, a quantidade de atendentes é inferior ao excesso de clientes que visitam o supermercado; a falta de fluxo de moedas também tem sido um fator negativa da organização, pois de acordo com as pesquisas, quase sempre não há troco para os clientes, tornando esse fluxograma um fator a ser melhorado. Outro ponto observado pelo público foi a empatia em relação ao atendimento das próprias atendentes; embora o trabalho árduo seja cansativo, a recepção da linha de frente aos clientes é fundamental para a representação da empresa. 
Partindo deste ponto, a empresa descreveu suas condições em relação ao atendimento em meio à Pandemia do Covid-19, mas foi apresentado irregularidades em alguns supermercados da empresa, pois a limpeza e higienes se encontravam precárias no início do ano de 2021, quando o estado do Amazonas se encontrava em sua 2º onda de contaminação. De acordo com o jornal Em Tempo, foi possível observar a falta de limpeza na maioria de suas unidades, um fator que precisa ser melhorado principalmente em meio a situação que nos encontramos. 
A falta de cestas de compras também foi observada, uma vez que alguns clientes desejando fazer pequenas compras sentem a dificuldade de encontrar as cestas, no entanto, a empresa possui um elevado número de carros de compras. 
Por sua vez, analisando os problemas encontrados na empresa, as sugestões levantadas diante das pesquisas são: cursos preparatórios para a capacitação dos funcionários para melhor atender os clientes, visando treinamentos internos e cursos de capacitação; a contratação de atendentes de caixas e o aumento de guichês; em relação à falta de troco, seria necessário a empresa ter uma caixa reserva por este quesito. Sobre a higiene do estabelecimento, seria relevante a presença de um fiscal de limpeza que tem por função averiguar se o ambiente está em bom estado e fiscalizar se os funcionários e clientes estão portando os equipamentos de segurança a saúde como: máscara de proteção e álcool em gel. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quando articulamos a proposta de realizarmos nosso trabalho em uma empresa que trabalhe diretamente com o público, vimos a necessidade de escolher uma que nasceu no Estado e tem sido a referência de supermercado varejista, desse modo, fixamos nossos trabalhos e pesquisas voltadas para a rede de Supermercados DB. Inicialmente nossa pesquisa baseou-se no perfil da organização e sua força de trabalho à medida que o professor orientador solicitava. Mediante a isto, nossa pesquisa passou a ser com entrevistas de ex-funcionários e clientes no qual contribuíram de forma solista para a realização deste trabalho. Foi possível também reforçar a opinião dos próprios integrantes sobre os métodos utilizados pela empresa em sua organização estrutural, o diálogo entre os membros e as experiencias vividas com o seguimento desta pesquisa contribuiu de forma eficaz no nosso desenvolvimento como acadêmicos. 
 
REFERENCIAAS BIBLIOGRÁFICAS 
https://www.webartigos.com/artigos/a-importancia-dos-supermercados-para-a-economia-comercial/85336
https://www.radiocacula.com.br/noticias/brasil-mundo/como-o-grupo-db-enfrenta-a-pandemia-com-diversas-acoes-em-sustentabilidade-e-novidades
https://emtempo.com.br/amazonas/300029/em-plena-pandemia-supermercados-db-ignoram-limpeza-e-distanciamento
https://www.glassdoor.com.br/Avalia%C3%A7%C3%B5es/Rede-DB-Supermercados-Avalia%C3%A7%C3%B5es-E2037680.htm
https://pedroparodotcom.wordpress.com/2014/10/20/artigo-15-conheca-os-6-elementos-que-precisam-ser-analisados-no-projeto-da-estrutura-organizacional/amp/
PESQUISA DE CAMPO
Entrevista com ex-funcionários
Entrevistas com clientes 
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