Trabalho Resumos Desenvolvimento Comportamental

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FACULDADE DE TECNÓLOGIA DO ESTADO DE SÃO PAULO
Comportamento Humano nas Organizações, 3ª edição Autor: KANAANE, Roberto
Desenvolvimento Comportamental
Adriano Diego
Euclesio Moraes
Hermenegildo Silvan
Lucas Sant’Ana
2
Sumário
INTRODUÇÃO	4
RESUMO CAPITULO 1	5
Capítulo 1 - CONCEPÇÕES SOBRE O TRABALHO	5
1.1 Significados atribuídos ao trabalho	5
1.2 Interações socioprofissionais no contexto do trabalho	5
1.3 Relações de poder e processo de trabalho	6
1.4 Administração de processo de trabalho: organização e tecnologia	6
1.5 Concepção contemporânea do trabalho	6
1.6 Mudanças na estrutura e organização do trabalho	7
1.7 Home office: tendêncioas e perspectivas	7
RESUMO CAPÍTULO 2 –	8
2.1 Organização: estrutura, dinâmica e papéis profissionais	8
2.2 Conceito de cultura e de clima organizacional: as relações interpessoais, de poder e de autoridade	8
2.3 Desenvolvimento organizacional: competência técnica e competência interpessoal. A postura do executivo	8
2.4 Administração centrada no indivíduo: características, tendências e perspectivas	9
2.5 Organização: missão, objetivos, metas e finalidades organizacionais	9
2.6 Deterioração organizacional e saúde organizacional: mudanças paradigmáticas	9
RESUMO CAPITULO 3	10
CAPÍTULO 3 – O Homem: Trabalho e Participação no Quadro Geral do Desenvolvimento Organizacional	10
3.1- O homem como um ser social	10
3.2- Homem e trabalho: relações interpessoais e pontos de conflitos	11
3.3- Homem, ser social e político: contribuições para a compreensão dos processos participativos nas organizações	12
3.4- Como conceber o desenvolvimento organizacional?	13
3.5- Desenvolvimento organizacional? Por quê?	14
RESUMO CAPÍTULO.4	14
4.1- Contexto globalizado: atitudes e competências	14
4.1.1 Atitudes e Competências	16
4.2 Concepções sobre o comportamento humano: determinantes psicossociais	16
4.3 Atitudes e comportamentos no contexto de trabalho	17
4.4 Concepções sobre os comportamentos dos executivos e trabalhadores	18
4.5 Relações sociais e o processo de interação socioprofissional	20
RESUMO CAPÍTULO 5 -	21
5.1 Concepções sobre representação social	21
5.2 Concepções sobre Representação social do Trabalho: principais tendências e característica	 22
5.3 Concepções sobre representação social do trabalhador: principais tendências e caracteristicas	23
RESUMO CAPÍTULO 6	24
6.1 Contexto da Liderança	24
6.2 Os autores e gestores contemporâneos tipificam a postura e o comportamento de Lideres:	24
6.3 Abordagens em Lideranças	25
6.3.1 – O Grid Gerencial Black e Mouton	25
6.3.2 – A Teoria 3D Reddin	25
6.3.3 – Os Quatro Sistemas – Likert	25
6.3.4- O Perfil de Águia – Macooby	26
6.4 – Liderança Carismática – Max Weber	26
6.5 – Os quatro Estilos LIFO – Katcher (1985)	27
6.6 – A Liderança Situacional – Hersey e Blanchard	27
6.7 Nível de Maturidade	27
6.8 Estilo de Liderança	28
6.9 – O Desafio das Lideranças	29
RESUMO CAPÍTULO 7	30
7.1 Revisitando as concepções geracionais	30
7.2 A Geração Baby Boomer	30
7.3 A Geração X	30
7.4 A Geração Y	31
7.5 A Geração Z	31
7.6 Relações intergeracionais no contexto contemporâneo	31
RESUMO CAPÍTULO 8	32
8.1 Considerações finais: Comportamento Humano nas organizações - O processo de liderança e as relações intergeracionais.	32
8.1.1 Concepções sobre o trabalho, grupos e organizações.	32
8.2 Tendências e perspectivas da atuação de gestão de recursos humanos e gestão de pessoas.	33
8.3 Determinantes da organização holográfica e do processo de aprendizagem inserido no contexto organizacional.	33
8.4 Comportamento humano nas organizações: liderança através do tempo e as relações intergeracionais.	33
8.5 Perspectivas contemporâneas sobre o comportamento humano nas organizações.	33
RESPOSTAS	34
CAPÍTULO 1	34
QUESTÕES	34
Estudo de Caso	35
CAPÍTULO 2	35
QUESTÕES	35
Estudo de caso	36
CAPÍTULO 3	36
QUESTÕES	36
ESTUDO DE CASO	38
CAPÍTULO 4	38
QUESTÕES	38
Estudo De Caso	40
CAPÍTULO 6	41
QUESTÕES	41
Estudo de caso:	42
INTRODUÇÃO
	O seguinte texto tem como objetivo apresentar os julgamentos e ideias que foram obtidas através da leitura do livro “Comportamento Humano nas Organizações” do psicólogo, pedagogo, mestre em Psicologia Social e doutor em Ciência pela Universidade de São Paulo, Roberto Kanaane. 
	O livro apresenta um estudo sobre as influências, pensamento, atitudes e maneiras que englobam todo o comportamento humano no cenário organizacional. É composto de um misto de ideias e lições para o convívio em uma sociedade empresarial, onde é possível compreender a própria ação e a do próximo. 
	Além de uma visão interpessoal do estudo do comportamento, o livro é repleto de citações históricas de filósofos e estudiosos que só engrandecem o valor da leitura, promovendo um enriquecimento do conhecimento sobre o assunto.
	Trata também de como lidar na situação de empregado e empregador, abrangendo situações comuns no mundo empresarial e promovendo soluções para os problemas citados. Em função disso, a obra reflete uma maneira de bom convívio, um manual de como reger uma empresa no quesito comportamental, servindo para todas as seções da pirâmide organizacional.
 
RESUMO CAPÍTULO 1
Capítulo 1 - CONCEPÇÕES SOBRE O TRABALHO
1.1 Significados atribuídos ao trabalho
A relações entre capital e trabalho sempre tiveram situações contraditórias. Ora o Capital é supervalorizado, ora os aspectos sociais, antropológicos, políticos etc.
No Brasil, a grande diversidade regional, climáticas, geográficas trazem diferentes conceitos e concepções de trabalho. Sendo o eixo Rio-São Paulo o mais caracterizado como ideologia de 1º mundo.
A revolução industrial trouxe uma evolução do modo de produção capitalista, trazendo organização e racionalização do trabalho, mas também trouxe as degradações dos recursos ambientais e destruição de espécies.
Algumas concepções de trabalho:
a) Eric Fromm – “No processo de moldar a natureza exterior a ele, o homem molda e modifica a si mesmo”
b) Karl Max – assinala o indivíduo por inteiro, em que ele aparece dirigindo sua própria natureza.
c) H. Berson – “ O trabalho humano consiste em criar utilidade e, enquanto o trabalho não está feito, não há nada, nada daquilo que se queira obter.
Facetas do trabalho segundo G. Friedmann:
Aspecto técnico: que implica questões referentes ao lugar de trabalho e adaptação fisiológica e sociológica.
Aspecto fisiológico: se refere ao grau de adaptação homem-lugar de trabalho-meio físico e ao problema da fadiga.
Aspecto moral: considera especialmente as aptidões, as motivações, o grau de consciência, as satisfações e a relação íntima entre atividade de trabalho e personalidade.
Aspecto social: considera as questões específicas do ambiente de trabalho e os fatores externos(família, sindicato, partido político, classe social, etc)
Aspecto econômico: trabalho como fator de produção de riqueza.
Diante do apresentado, segundo KANAANE, Roberto(2017,p.4), “conclui-se que o trabalho é uma ação humanizada exercida num contexto social, que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção”.
1.2 Interações socioprofissionais no contexto do trabalho
“Através do trabalho, o homem pode modificar seu meio e modificar-se a si mesmo, à medida que possa exercer sua capacidade criativa e atuar como coopartícipe do processo de construção das relações de trabalho e da comunidade na qual se insere”. (KANAANE, 2017)
O Homem, em suas relações de trabalho, é influenciado em seus aspectos sociais, políticos, sociológicos, administrativos dentre outros, ou seja, suas ações e reações estão diretamente ligadas às ações provocadas pelo ambiente de trabalho.
Por conclusão, cabe a reflexão sobre os sistemas produtivos na perspectiva socioprodutiva, devido a seu entrelaçamento de interesses possibilitando assim a valorização do potencial humano.
1.3 Relações de poder e processo de trabalho
A democratização das relações socioprofissionais ainda não são percebidas nas empresas devido à grande diversidade e condições precárias ainda existentes nos ambientes empresariaisA empresas buscam estabelecer alternativas para minimizar conflitos e buscar maior comprometimento dos funcionários atráves de modelos organizacionais participativos ou semiautônomos mas observa-se que não estão sendo aplicados de forma efetiva e isso ocasiona conflitos e desajustamentos em relação à classe trabalhadora.
As posturas dos cargos que exercem poder nas empresas ainda representam posturas utilitaristas e manipulatórias de poder ressaltando nas relações de medo e dominação gerando desta forma insegurança, sendo que a busca deve ser em direção à estratégias de engajamento e envolvimento o que traz a valorização do potencial humano.
Algumas características positivas já podem ser constatadas, como a delegação de tarefas com participação dos envolvidos, “times”, a flexibilidade nas relações do poder conseguida através do “escritório itinerante” com as novas tecnologias(celular, redes sociais, WhatsApp, etc) o que constata-se, contribuem sobremaneira para a flexibilização de poder. O grande desafio para o executivo está nesta transição do velho para o novo, o que exige com que sua educação para a mudança o envolvimento e participação, a comunicação e o treinamento esteja sendo buscadas em seus currículos objetivando desta forma cm que as pessoas possam desenvolver seu potencial de alcançar a realização no trabalho.
1.4 Administração de processo de trabalho: organização e tecnologia
As influências trazidas às empresas por Fayol e Taylor ressaltou a dualidade de forças entre trabalhadores e patrões resultantes das abordagens autoritárias e administrativas ocasionadas por sua implementação.
O grande conflito em não se aperceber com clareza as necessidades dos trabalhadores, faz com que as empresas busquem a satisfação de seus funcionários sem que haja desperdícios de esforços e intenções, mas isso ainda é uma questão não resolvida devido sua complexidade.
As novas tecnologias tem gerado forçosamente o repensar da forma de produzir as habilidades requeridas para um efetivo desenvolvimento profissional.
A autonomia e menos hierarquia é uma tendência nesta revolução de tecnologias nas formas e processos de exercer o trabalho, no entanto, tanto empresas quanto funcionários devem canalizar esforços conjuntos para dinamizar e otimizar as relações de trabalho, pois percebe-se que a solução dos conflitos ainda está longe de ser amenizada.
1.5 Concepção contemporânea do trabalho
A tendência é adotar a premissa de que o trabalho é uma realização do homem, aflorando a aproximação da “ética da convicção e da responsabilidade”, que possibilita o surgimento de condições facilitadoras para a adaptação e ajustamento do indivíduo, pessoa e profissional, buscando efetivamente o aumento de produtividade.
A solução é a redefinição do sistema de trabalho através da flexibilização das relações de poder e autoridade, diminuição dos níveis hierárquicos e por consequência fazer fluir os canais de comunicação e interação entre os funcionários. O objetivo com isso é o incremento de produtividade, qualidade e competividade em termos de mercado.
1.6 Mudanças na estrutura e organização do trabalho
O trabalho em tempo integral existirá para uma minoria que obrigatoriamente terá altíssima qualificação em um futuro próximo. O restante das pessoas estarão em outras três categorias e/ou classes.
1ª classe: Grupos de projetos. Serão, provavelmente os mais bem remunerados e classe dominante no futuro, exercendo suas atividades em projetos específicos de curto prazo. Para tal, deste profissional será exigida: mente aberta, competência técnica e interpessoal, trabalho em equipe, concentração criativa, domínio de idiomas, versatilidade, entre outras qualidade e aptidões
2ª classe: Trabalho em tempo parcial ou sazonal. Serão um grande número de pessoas sem grande exigência de intelectualização, que trabalharão dois ou três dias por semana, inclusive sábados e domingos. Estarão nos
supermercados, indústria do turismo, cuidando de crianças nos fins de semana, etc.
3ª classe: Trabalho individual ou em grupos familiares. Estima-se que 50% das pessoas estarão nesta classe. Trabalhando dentro de seus próprios lares com ferramentas disponibilizadas pelas tecnologias de telecomunicações.
Neste futuro profissional, o mercado exigirá algumas características de performance, onde se destacam dentre outras:
· Estar preparado a lidar com as várias demandas e culturas ao mesmo tempo.
· Saber lidar com a dualidade.
· Estar ligado a resultados.
· Pensar estrategicamente.
· Possuir perfil profissional inquieto, interessado na melhoria contínua, buscando alavancar novos negócios.
· Saber lidar com as incertezas, questionando, propondo, interpretando rapidamente as demandas do mercado.
· Saber lidar com as pessoas, equipes, organizações e meio ambiente.
1.7 Home office: tendêncioas e perspectivas
Home office, smart working(Europa), workplace flexibility(EUA), é o modelo de trabalho flexível, ele move o trabalho para os trabalhadores.
Dados revelaram que aproximadamente 32,5% ou cerca de 1 bilhão da população mundial economicamente ativa fará parte deste modelo de trabalho.
Segundo MAYRINKY(2015), no Brasil, estima-se que 12 milhões de brasileiros exerçam este tipo de trabalho.
Em 2017, segundo o Global Envolving Workface, 54% dos brasileiros se consideravam mais produtivos ao trabalhar em casa.
Entende-se que essa modalidade de trabalho traz maiores resultados e produtividade. Cite-se o exemplo do Banco do Brasil que, em 2015, em seu projeto piloto desta modalidade de trabalho, estabeleceu metas 15% superiores de resultados para quem trabalhasse em home office.
O modelo de home office é uma tendência sem volta, já se tornou concepção normal de nova forma de trabalho existente no Brasil.
Capítulo 2 – ORGANIZAÇÃO: Sistema Sociocultural Estabelecido
2.1 Organização: estrutura, dinâmica e papéis profissionais
As organizações são um sistema integrado de subsistemas interdependentes e intercambiáveis.
As relações de poder e autoridade existentes carecem de definição de seus limites, desta forma tornando clara a maneira de cada trabalhador agir, dentro de seus contexto, sem vigilância constante mas com acompanhamento, propiciando o surgimento da responsabilidade profissional, tendo em vista a interdependência entre o papel do gerente e do subordinado.
As estruturas hierarquizadas dentro das organizações e a junção dos valores presentes na sociedade de forma geral, tendem a fornecer a dinamização do funcionamento da organização, isso caracteriza a cultura da organização. Constata-se então uma nova organização tendo como propósitos a unidade de negócios, a horizontalização, os projetos e as operações descentralizadas.
2.2 Conceito de cultura e de clima organizacional: as relações interpessoais, de poder e de autoridade
A cultura organizacional é composta por três dimensões:
a) Material – sistema produtivo
b) Psicossocial – sistema de comunicação e interação dos envolvidos
c) Ideológica – sistema de valores vigentes na organização
As relações de poder e autoridade refletem as posições ocupadas pelo indivíduo dentro da organização. Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfação das necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos ao atingimento dos objetivos da organização, observa-se um clima propício ao aumento da eficácia da satisfação.
Assim as empresas estão procurando se tornarem mais enxutas, com estruturas horizontalizadas que possibilitem a participação efetiva das pessoas no negócio da empresa, no planejamento estratégico e ressalte-se o trabalho em equipe neste contexto. Alternativas como flexibilidade de horário e remuneração variável já apresentam resultados positivos no comprometimento com os objetivos da organização.
2.3 Desenvolvimento organizacional: competência técnica e competência interpessoal. A postura do executivo
Observa-se nas organizações a forte centralização das decisões, principalmente por parte do executivos que evitam a tomada de decisões baseadas em sentimentos e valores envolvidos,pois não delegam o que implica em restrições quando não considera o grupo como fonte para o processo de tomada de decisões.
Torna-se necessário ao executivo aprender a repensar sua conduta em termos de impacto no comportamento de sua equipe, buscando resgatar o comprometimento da equipe. Isso assume um caráter estratégico com a finalidade de valorização profissional, fortalecendo as relações interpessoais a partir da autonomia e responsabilidade, visando a melhores resultados organizacionais.
2.4 Administração centrada no indivíduo: características, tendências e perspectivas
A administração voltada ao indivíduo exige das lideranças considerar os aspectos subjetivos de seus funcionários. Quais sejam suas necessidades, sentimentos e expectativas como componentes de suas ações e parâmetros para o desempenho profissional eficaz, considerando o poder pessoal inerente a cada indivíduo, o trabalho em equipe, o que capacita o grupo para a tomada de decisões, uma vez que apela para a capacidade de liderança de todos os envolvidos.
A liderança centrada no indivíduo é um estilo necessário para a efetiva administração empresarial, mas, em certas situações deve-se voltar-se para as tarefas, visando o alcance dos resultados.
2.5 Organização: missão, objetivos, metas e finalidades organizacionais
Os objetivos organizacionais representam tendências e perspectivas a serem atingidas em determinado período de tempo, os quais podem ser situados em níveis, como:
-Filosóficos: representam a missão da organização e são de natureza abrangente.
-Específicos: referem-se aos respectivos segmentos, produtos, mercado, clientes.
-Operacionais: referem-se às ações concretas, desenvolvidas num período determinado e visam atingir os objetivos filosóficos envolvem então os departamentos, divisões, setores, etc.
Meta organizacional está atrelada à identificação e á compreensão dos meios necessários para o alcance dos objetivos organizacionais, que, juntamente com os objetivos estão relacionados a um espaço temporal.
Dentro deste cenário os papéis profissionais dos indivíduos e dos grupos tornam-se ambíguos exigindo reflexões constantes mediante as constantes mudanças exigindo das empresas readequações rápidas frente as situações que ocorrem.
Isso exige das empresas adequação organizacional para incentivar e promover o pleno exercício dos recursos das pessoas(competência e qualidade), com o mínimo de burocracia e com o máximo de eficácia estratégica.
2.6 Deterioração organizacional e saúde organizacional: mudanças paradigmáticas
A empresa e o individuo se entrelaçam em suas experiências de vida, influenciando um e outro de forma que o todo está em cada parte e cada parta está contida no todo.
A qualidade de vida está diretamente relacionada com as necessidades e expectativas humanas no ambiente de trabalho e seu bem estar o que se consegue através de relações harmônicas e saudáveis, exigindo cada vez mais a alteração das estruturas organizacionais hierarquizadas, e fazendo com que seus executivos cada vez mais procurem humanizar as relações de trabalho.
A intensificação da globalização exigiu das empresas uma maior interação com o meio ambiente de modo irreversível, não podendo mais desprezar sua interdependência com os valores e processos culturais inerentes aos indivíduos que as compõe.
Por outro lado, hoje observa-se a desglobalização e a tendência ao etnocentrismo, o que traz momentos de constante conflito, tanto intra como interiorganizacional sendo este um dos paradigma que enfrentamos na atualidade.
Cita as gerações da crença de que a realidade é socialmente constituída. Temos uma relação com o mundo de forma imperfeita devido a sua criação biológica.
Gerações nos dias de hoje é com grande certeza que temos hoje muito mais recursos do que antigamente na forma de aprendizado, exemplo: avós geração tradicional, filho liberais e netos tecnológicos.
Hoje vivemos em uma geração de corrente contínua, quando alguém morre, em um determinado tempo outra nasce para substituí-la.
O significado de geração é concebida como o tempo de experiência, como exemplo: geração passada, teve um conhecimento da época até determinado tempo, por isso tem a ‘’ HISTÓRIA’’, para mostrar com o era antigamente, comparada aos dias de hoje ‘’ NOVA GERAÇÃO’’
Até hoje são mencionadas as duas guerras mundiais, a chegada da televisão aos lares, a queda do muro de Berlim e a internet, são eles que usamos até hoje na nossa geração, principalmente a televisão e a internet.
RESUMO CAPITULOS 3
CAPÍTULO 3 – O Homem: Trabalho e Participação no Quadro Geral do Desenvolvimento Organizacional
Este capítulo aborda a forma como o homem se desenvolve no seu ambiente de trabalho, e nos mostra que devemos considerar os seguintes aspectos: “relação indivíduo-indivíduo, indivíduo-grupo, indivíduo-organização, grupo-grupo, grupo- organização, organização-organização, organização-meio ambiente”.
- O homem como um ser social
A forma como o homem se relaciona socialmente, está intimamente ligada a sua criação, por meio dos valores transmitidos desde de sua infância é formado o “Caráter do indivíduo”. Mas esses valores adquiridos durante toda sua criação, não são aplicados totalmente no ambiente de trabalho, na verdade, por sua vez ele age segundo os critérios estabelecidos pelo grupo organizacional a qual pertence, junto com suas experiencias adquiridas por meio de outras organizações. Conseguimos perceber isso quando conversamos com alguém que trabalha a muitos anos em uma organização, a qual conseguiu um cargo de chefia, ele terá valores das experiencias dos anos de trabalho, e do grupo social a qual pertence.
As experiencias que o homem obteve durante sua vida profissional, talvez faça com que ele pense que esta melhor em relação a outros. Como por exemplo se recolocar novamente no mercado de trabalho, devido a sua experiência o individuo poderá pensar que é mais capacitado para ocupar certa vaga, ou se recolocar no mercado de trabalho.
Devido a muitas empresas estarem reformulando o seu quadro de funcionários, muitos veem a necessidade de mudar seu comportamento no ambiente de trabalho, para assim se adequar ao que as organizações estão procurando, assim gerando “maior responsabilidade, estímulo à criatividade, possibilidade de avaliação pessoal, autonomia, crescimento e maturidade.
- Homem e trabalho: relações interpessoais e pontos de conflitos
Muitos trabalhadores manifestam insatisfação no trabalho, devido a fatores como: “Conflitos internos, falta de participação na tomada de decisões, desigualdade salarial etc.” Por esse motivo muitos não vem o trabalho com uma fonte de satisfação, e mais como uma obrigação para poder se sustentar.
Partindo desse ponto, foram realizados estudos sobre a motivação e a qualidade de vida no trabalho, que identificaram os seguintes mecanismos:
· o sistema de comunicação;
· as relações interpessoais;
· a dinâmica dos valores pessoais/grupais;
· o contexto organizacional vigente;
· o habitat vivenciado pelos indivíduos e grupos;
· a história e cultura características das respectivas realidades.
A qualidade de vida esta envolvida na satisfação do trabalhador, “Satisfação no cargo e Valorização do trabalho”, e segundo pesquisas circunda os seguintes aspectos:
· compensação adequada e clara: salário justo;
· ambiente seguro e saudável: com o intuito de preservar a saúde e o bem- estar do empregado;
· crescimento e segurança: valorização do indivíduo, considerando as oportunidades e a expansão de suas potencialidades, planos de carreira e de sucessão;
· autenticidade: o indivíduo autodirigir-se plenamente, a partir de disseminação da proposta que assinale o autocontrole;
· relevância social: empenho por parte da alta administração e da gerência no sentido de valorizar o trabalho realizado por diferentes categorias e níveis profissionais, como a profissão escolhida pelos indivíduos pertencentes à organização;
· total espaço de vida do indivíduo: vida extra organização, tempo de lazer, recreação e dedicação à família;
· meta para a autorrealização:o indivíduo caminha para o encontro consigo próprio, com o ajuste de suas potencialidades.
Podemos notar, que a qualidade de vida está entrelaçada ao bem-estar do funcionário, em um ambiente que ele se sinta bem, seguro em sentido físico e mental, e que tenha perspectiva de crescimento dentro a organização. A forma como a organização trata seus funcionários exerce uma influencia muito grande neles, como por exemplo pode afetar a “produtividade/Qualidade” dos serviços executados.
Outro aspecto que devemos levar em consideração é a forma como os líderes de uma organização exercem sua liderança, isso pode gerar um impacto na organização muito grande. Pode afetar a dinâmica da empresa com seus funcionários e “o grau em que essa organização se flexibiliza”. Podemos destacar os tipos de poderes exercidos da seguinte forma:
· poder distributivo;
· poder de recompensa;
· poder de punição;
· poder de afiliação;
· poder coparticipativo etc.
O clima que uma organização proporciona, vem da forma como os funcionários estão se sentindo mental e emocional, o que afeta a forma como o indivíduo se relaciona socialmente e que está relacionado com aspectos administrativos como: “padrões de comunicação, estilos de liderança, padrões de desempenho, que direta ou indiretamente afetam tais relacionamentos e ao mesmo tempo são por eles influenciados”. E aspectos ambientais: demanda externa, competitividade, grupos de pressão, entre outros”. Esses aspectos são de grande influência no clima de uma organização.
Com isso podemos perceber que para o homem se sentir bem no seu ambiente de trabalhado e ter a qualidade de vida, ele deverá ter uma boa comunicação no seu ambiente de trabalho, com sua liderança e estar em um ambiente que traga uma saúde tanto física como mental.
- Homem, ser social e político: contribuições para a compreensão dos processos participativos nas organizações
Podemos dizer que o homem é um ser social e político, o ser social está envolvido com a forma como ele se comporta no seu dia a dia, nas suas relações com sua família, amigos e pessoas mais achegadas. Já o ser político está envolvido na forma como se comporta no ambiente organizacional com seus líderes e clientes, o ser social está envolvida a “tentativa de atender aos anseios e às expectativas dos membros da comunidade e, em especial, da comunidade empresarial.” Assim o ser político está mais sujeito a mudanças para assim atender o meio em qual faz parte. As mudanças que o ser político faz é na tentativa de atender as suas próprias necessidades como a financeira.
A participação do homem no ambiente de trabalho é muito importar para o crescimento de uma organização. Existem dois tipos de participação, “Financeira e não Financeira”. A financeira envolve a participação do trabalhador nos lucros da empresa que é assegurado pela constituição federal (Monteiro, 1994). Esse tipo de participação é um incentivo para os trabalhadores, e tanto organização com o trabalhador e beneficiado. A participação não financeira é o que o trabalhador pode oferecer para organização na forma de conhecimento, criatividade e planejamento. Muitas organizações têm aplicado esse tipo de participação, envolvendo todos os seus trabalhadores nas tomadas de decisões, desde o cargo mais baixo a os cargos de coordenação.
Quando as organizações utilizam da participação dos funcionários, terá os principais benefícios:
redução da alienação, pelo envolvimento do empregado, o que aumenta seu moral;
· aumento da eficiência, da eficácia e da produtividade, estimulando a harmonia no ambiente de trabalho;
· valorização da autoestima dos indivíduos, o que propicia o crescimento profissional/pessoal;
· direcionamento para a autorrealização e autoatualização;
· incremento da responsabilidade diante da execução do trabalho;
· estímulo e recompensa decorrentes do intercâmbio de informações, que facilitam a comunicação.
- Como conceber o desenvolvimento organizacional?
As organizações podem ter diversos graus no desenvolvimento organizacional DO, algumas podem estar mais avanças outras não. O diferencial é que as empresas que tem DO mais desenvolvidos terão uma melhor capacidade de se adequar ao mercado quando precisar fazer algum ajuste na missão ou no seu objetivo. Uma das formas de implementar o DO nas empresas seria ações como: “laboratórios de sensibilidade, pesquisas de atitude e opinião, técnicas de administrar conflitos grupais, modelos de avaliação de personalidade, modelos de avaliação de estilos gerenciais, análises do meio ambiente externo à organização; também são adotadas respostas da organização diante das mudanças socioeconômico-culturais”.
Podemos perceber que organizações que tem um DO mais maduro pode se notar os seguintes benefícios:
· missão organizacional definida e transmitida aos demais níveis;
· presença de um sistema participativo e integrado;
· ênfase na criatividade associada ao alcance e compatibilização dos objetivos individuais e organizacionais;
· acentuado grau de delegação e autocontrole por parte dos funcionários;
· predominância do modelo de gestão que favorece a formação e o desenvolvimento de equipes gerenciais;
· democratização do processo decisório: a tomada de decisão tende a ocorrer em níveis mais baixos,
· sem que haja necessidade de intervenção hierárquica constante e direta;
· ênfase no trabalho em equipe - teamworks;
· foco no endomarketing, parceira cliente/fornecedor;
· ações voltadas para o marketing institucional;
· energização e mobilização dos colaboradores - empowerment.
Podemos concluir a importância de uma organização investir no seu desenvolvimento organizacional, melhorando assim seu relacionamento com os funcionários, melhorando sua competitividade e conseguir se adequar ao mercado a qual pertence de uma maneira mais rápida e eficaz.
- Desenvolvimento organizacional? Por quê?
Uma organização que deseja alcançar seu desenvolvimento organizacional tem que procurar realizar um “autodiagnostico” para aprender com suas experiencias. Isso pode ser obtido por meio de “Consultorias internas (Funcionários pertencente à organização) e consultorias externas (Contratados via terceirização de serviços). E de crucial importância que essa autoavaliação seja feita periodicamente para que possa ser diagnosticado pelos supervisores. e gerentes, e assim poderá ser tratada de forma mais eficaz, por treinar seus colaboradores ou até mesmo realocá-los para o melhor desenvolvimento da organização.
O desenvolvimento de uma organização é gradativo, não é um acontecimento da noite para o dia. É muito importante que a organização tenha um planejamento estratégico e tático, para poder analisar onde se encontra nesse amadurecimento no sentido do desenvolvimento organizacional.
RESUMO CAP.4
- Contexto globalizado: atitudes e competências
Várias pesquisas sobre o sistema de valores humanos têm assinalado como os imperativos éticos afetam a conduta individual e grupal com relação ao trabalho. Nesse sentido, Rokeach (1968) postula que um conjunto de crenças inclui tanto as crenças inconsequentes quanto as derivadas, organizadas em dois subsistemas diferentes que, considerados em conjunto, podem ser empregados para explicar experiências individuais e dar significado às ações humanas. Seus componentes não são necessariamente organizados de maneira lógica e racional, mas mantêm, no entanto, certos determinantes estruturais que possibilitam ao indivíduo orientação para se comportar de acordo com suas concepções. O sistema total de crenças do indivíduo corresponde a um agrupamento de suas crenças, que variam em profundidade, são formadas como resultado de sua atuação na natureza e na sociedade, ajudando na manutenção de um sentimento de identidade do ego e do grupo, estável e contínuo através do tempo. As crenças funcionam como um filtro, pois selecionam as novas informações que são incorporadas na consciência individual, associadas às motivações e expectativas que o indivíduo manifesta no decorrer de sua existência. Os motivos, por sua vez, estão vinculados de certa maneiraàs normas e valores socialmente disseminados em dado contexto; o indivíduo manifesta uma tendência a reagir a determinadas situações, mas suas ações são também influenciadas pelas circunstâncias presentes.
A ambiguidade de valores tende a dificultar a atuação do indivíduo em sociedade, pois este necessita de sinalizações, estímulos e insights, que orientem e direcionem suas ações. A cultura determina de maneira significativa a conduta individual, e funciona como estrutura de referência que, entre outros fatores, orienta os comportamentos e atitudes em face da sociedade; da mesma maneira, “o indivíduo tende a influenciar a cultura na qual se insere, à medida que atua como produto e produtor da mesma” (SKINNER, 1974). As ações, tanto individuais como grupais, são influenciadas também por determinantes sociopolíticos, no sentido de modelar e dirigi-las, com a finalidade de manter o poder estabelecido.
A atitude é uma reação avaliativa, apreendida e consolidada no decorrer da experiência de vida do indivíduo, que tem componentes básicos, presentes em sua formação:
· componente afetivo-emocional: refere-se aos sentimentos ou reação emocional que o indivíduo apresenta em face de uma situação específica;
· componente cognitivo: refere-se a crenças do indivíduo, conhecimentos e valores associados à situação, objeto ou pessoa;
· componente comportamental: refere-se às ações favoráveis ou desfavoráveis com relação à situação em foco;
· componente volitivo: constitui-se em motivações, desejos, expectativas e necessidades inatos e adquiridos.
As atitudes, que são tendências às reações, delineiam “os comos”, “os quês” e os “porquês” do comportamento; são as causas da regularidade da maneira como nos comportamos, em que os valores e as crenças formam as bases para que o indivíduo adote determinadas posturas. Há, entretanto, situações nas quais o comportamento não reflete necessariamente as atitudes ou predisposições para a ação, uma vez que o indivíduo se vê impelido a agir muito mais em função das expectativas que o grupo social espera de seu desempenho do que, necessariamente, em função de reais impulsos; desempenha dessa forma os papéis sociais que são padrões esperados e aceitos, que correspondem ao que o grupo espera deste. Contrariamente, os estereótipos e os preconceitos – que estão contidos nas atitudes – tendem a refletir percepções distorcidas da realidade e estão baseados mais concretamente naquilo que o sujeito aprendeu como certo e captou das ideias circulantes sobre dada situação ou pessoa, em vez do contato com a situação específica. As distorções, na maioria das vezes, assinalam percepções preconceituosas, que estão associadas às questões étnicas, religiosas, sexuais, econômicas, culturais etc., manifestando-se em reações comportamentais de rejeição em face de indivíduos, grupos, departamentos, organizações e comunidades.
No conjunto de atitudes que o indivíduo desenvolve, identifica-se a tendência de que estas se mantenham estáveis durante um período significativo e, às vezes, durante toda a vida, pois os valores e as crenças que estão subjacentes às atitudes tendem a permanecer fixos em termos gerais. Contudo, o fenômeno mudança vem presentemente aflorando nas relações sociais e, em particular, no ambiente de trabalho. Fica patente que é difícil efetivar as mudanças atitudinais, inclusive pela presença de sinais de “pressão ao conformismo”, expressos pelos hábitos e costumes vigentes em sociedade.
Consequentemente, a formação da personalidade e do caráter individual e grupal resulta no estabelecimento de estruturas fixas e até certo ponto rígidas, que atuam como fatores impeditivos da efetiva mudança de atitudes.
Os pesquisadores Barros e Rosetti (2012) estudaram o paradoxo entre a expansão da competitividade das empresas e a expansão (ou retração) do emprego. Dessa maneira, assinalam, entre outros pontos, as atitudes e competências que ajudarão o trabalhador, num contexto globalizado, a tornar- se empregável. Dentre as atitudes e competências, destacam-se:
Atitudes e Competências
· Visão de conjunto a longo prazo.
· Visão holística.
· Flexibilidade.
· Adaptabilidade.
· Comunicabilidade.
· Aprendizagem.
· Disposição para correr riscos.
· Curiosidade e energia.
· Abertura intelectual.
· Agressividade positiva.
· Proatividade.
· Concentração criativa.
· Capacidade conceitual.
· Multifuncionalidade.
· Capacidade de atuar sob pressão.
· Maturidade.
· Inteligência emocional.
· Capacidade de lidar com ambiguidades e incertezas.
· Iniciativa.
- Concepções sobre o comportamento humano: determinantes psicossociais
Comportamento é um conjunto de operações materiais e simbólicas, entendido como um processo dialético e significativo em permanente interação. O aspecto dialético do comportamento possibilita-nos compreendê-lo como um sistema de múltiplas interações. A origem dessas operações situa-se no âmago das necessidades humanas, permitindo o surgimento de novas instâncias de comportamentos. Comportamentos podem ser definidos como as reações dos indivíduos e as respostas que estes apresentam a dado estímulo, sendo determinados pelo conjunto de características ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com absorção das pressões exercidas pelo meio ambiente. Tentar compreender o comportamento humano como determinado tão somente por um desses fatores, ou seja, tentar defini-lo como função da hereditariedade ou do meio ambiente, limitaria muito a compreensão do homem em sua totalidade.
O ambiente profissional vem estabelecendo parâmetros contemporâneos quanto à conduta humana, buscando, desse modo, incrementar atitudes e posturas compatíveis ao momento atual vivenciado pelas empresas. Os indicadores comportamentais e atitudinais assinalam as ações necessárias para o efetivo desempenho profissional. Dentre elas, citam-se:
· não perguntar o que a empresa pode fazer por você, e sim o que você pode fazer por ela;
· estar sempre disponível e preparado para esforços extras e encará-los como oportunidades;
· ser capaz de se relacionar, captar a confiança das pessoas e transmitir seus conhecimentos;
· saber ajudar sua empresa a lidar com suas reais necessidades;
· investir mais em suas competências duráveis do que nos conhecimentos específicos;
· lembrar que os resultados obtidos no passado não garantem nada para o aqui e agora;
· fazer com que seu trabalho adicione valor verdadeiro aos produtos ou serviços da empresa;
· interessar-se mais pelos novos desafios do que pela compensação financeira que eles podem trazer;
· ter disposição para assumir riscos;
· não justificar as próprias falhas, atribuindo a culpa aos outros.
Atitudes e comportamentos no contexto de trabalho
Os conceitos de atitude e de comportamento são erroneamente considerados sinônimos, são empregados para caracterizar reações de indivíduos e de grupos, mesmo que possam refletir posições diferenciadas. De maneira geral, comportamento é a reação e atitude é a tendência à reação. O fato de um funcionário chegar às 8h em seu trabalho não significa, necessariamente, que ele goste do que faz, ou que seja coerente com seu modo de pensar.
Suponhamos ainda que ele se sente diante de um computador e comece a operá-lo. Ao observador – chefia –, ele estaria manifestando uma ação conivente com as expectativas geradas no ambiente de trabalho, ou seja, provavelmente tal observador diria que o funcionário gosta do trabalho que faz; no entanto, se nos detivermos um pouco mais nas ações que realiza e procurarmos estabelecer um contato mais estreito com ele, provavelmente identificaremos o significado que atribui ao trabalho que realiza. O significado refletirá os valores, as expectativas, as necessidades que possui e o sentido que atribui ao trabalho. O observador poderá ou não rever suas concepções sobre a postura que o trabalhador apresenta, pois enquanto seu comportamento reflete uma postura compatível com o ambiente de trabalho, o significado que ele atribui poderá ou não refletir o interesse e a predisposição em face do trabalho. A chefia terá queinteragir efetivamente com o funcionário para que possa afirmar assertivamente sobre a real predisposição para o trabalho, e dessa forma identificar a atitude expressa pelo trabalhador, subjacente ao comportamento manifestado.
Consequentemente, para que se averigue a atitude do funcionário no trabalho, devem-se identificar os componentes afetivos, volitivos, cognitivos, os porquês dos comportamentos, ou seja, os vínculos que mantém com o trabalho, como se estabelecem, que determinantes internos o levam a agir e como tais componentes se encontram inter-relacionados. A identidade profissional possibilita ao trabalhador condições efetivas para sua integração ao ambiente de trabalho. A pesquisa do clima organizacional tem contribuído no sentido de aprender o nível motivacional/expectativas do trabalhador, fornecendo à empresa um perfil do que poderá ser implantado quanto aos programas de cunho social, objetivando, dessa forma, alavancar atitudes, comportamentos e processo de interação social e profissional, com foco no ambiente interno e externo à organização.
Concepções sobre os comportamentos dos executivos e trabalhadores
As chefias normalmente fornecem feedback parcial quanto ao respectivo desempenho profissional dos trabalhadores; entretanto, mesmo que a chefia forneça esse feedback, verifica-se que há tendência de que aqueles forjem explicações, utilizando mecanismos de defesa, como racionalização, intelectualização, regressão, negação, fantasia, sublimação, compensação, formação de reação, projeção etc. – sempre inconscientes –, com o intuito de “justificar” os respectivos desempenhos e encontrar respostas congruentes e compatíveis com uma situação de não frustração. Esse papel nem sempre é claro para a empresa, isto é, o que ela realmente quer, quais são os limites esperados dos cargos e dos desempenhos; daí a dificuldade de se posicionar em situações que envolvam o funcionário.
O que se constata é que, na maioria das vezes, o comportamento observado no ambiente de trabalho pode não refletir necessariamente a atitude que o indivíduo possui nessa situação, significando tão somente o desempenho de papéis profissionais.
O que nos leva a questionar tal realidade? Há muito, assiste-se a uma desaceleração da produtividade nos contextos de trabalho, o que reflete, entre outros pontos, problemas inerentes à organização do trabalho e às questões socioeconômicas e políticas. A compreensão das concepções que os indivíduos e grupos possuem sobre o trabalho desempenhado possibilita entender as influências destas no alcance da produtividade.
O papel profissional ocupa um espaço importante no conjunto dos comportamentos e atitudes expressos no trabalho, cuja retroalimentação é mantida pelas expectativas que o grupo estabelece e pelas características pessoais do ocupante do cargo. Se esse papel for bem definido, “dará margem” para que o indivíduo se adapte às circunstâncias, fazendo fluir a responsabilidade e o comprometimento. Entretanto, o dia a dia nas organizações chega a refletir posições contrárias, que geram ambiguidades para o indivíduo quanto ao desempenho de papéis profissionais, pois nem sempre existe a definição do que se espera deste, em termos de seu desempenho profissional. Há uma desvalorização do homem em relação à tecnologia. Há também os comportamentos dos executivos que salientam condutas excessivamente racionais e desconsideram a existência dos aspectos humanos e intuitivos. Há, ainda, a perda da identidade pessoal, substituída pelo estereótipo empresarial – o homem organizacional –, ou seja, o indivíduo age tão somente em função dos paradigmas instituídos pela empresa, perdendo sua identidade social.
Em contrapartida, tem-se que considerar que as mudanças nas relações do homem com o trabalho, relacionadas a suas atitudes e a seus comportamentos, processam-se a partir de suas relações com as outras pessoas, constituindo-se na chave para que as transformações organizacionais
e sociais ocorram. Há necessidade de enfatizar o aspecto humano presente nas organizações, que revaloriza o homem e revê os conflitos subjacentes às interações socioprofissionais. Ocorre mais constantemente a preocupação com a análise dos conflitos surgidos entre o capital e o trabalho, na tentativa de identificar as causas que atuam como fatores impeditivos das mudanças necessárias para o desenvolvimento das organizações e, como resultado, das pessoas. É a partir da análise e reflexão sobre os conflitos que as organizações caminharão para a compreensão do comportamento humano e das relações interpessoais no contexto de trabalho. O conflito tende a refletir um estado de desequilíbrio, permanente ou momentâneo, que gera dissonâncias e ambiguidades entre os envolvidos quanto à busca dos objetivos e metas individuais/grupais/organizacionais. Ao mesmo tempo, como já assinalado, é a partir do conflito que as mudanças ocorrem, uma vez que o conflito tende a ser “a raiz destas”.
O comportamento improdutivo surgirá em situações em que o indivíduo enfrenta conflitos que atuam como forma de enfraquecer sua predisposição para a realização. É bastante complexo administrar essa situação, pois deve- se considerar que fatores ambientais, situacionais, interpessoais e intrapessoais podem interferir na ação e no comprometimento que o indivíduo apresenta no ambiente de trabalho. Como alternativa, sugerimos que haja condições facilitadoras no ambiente de trabalho, com o intuito de minimizar esses impactos, o que faz aflorar comportamentos mais efetivos e possibilita, dessa forma, o maior comprometimento do indivíduo nos respectivos setores de trabalho. Entre as alternativas, destacam-se:
· melhor relacionamento entre chefe e subordinado;
· ampliação dos canais de comunicação entre os membros das equipes de trabalho;
· ênfase às relações humanas no trabalho;
· situações estimuladoras, visando facilitar o alcance das realizações individuais e grupais;
· programas de treinamento de chefia e liderança centrados no desenvolvimento da competência técnica e na competência interpessoal, que levam ao incremento à inovação dos relacionamentos com os funcionários.
Tem-se, então, que a conduta humana se caracteriza pela integração de três sistemas interdependentes: o pensar, o sentir e o querer. O sistema metabólico refere-se ao querer – vontade; o sistema rítmico refere-se ao sentir – emoção; e o sistema neurossensorial refere-se ao pensar – raciocínio.
A excelência pessoal é atingida quando o “eu” – pensar, integrar-se ao “astral”– sentir, mobilizando-se ao “vital” – querer/físico. Essas variáveis influenciam e determinam as atitudes e o comportamento dos trabalhadores, quando há sintonia entre elas.
É necessário ao administrador captar o sentido que os trabalhadores atribuem ao trabalho que realizam, focalizando os aspectos específicos da prática profissional. Por sua vez, a excelência empresarial e a excelência pessoal serão atingidas quando a segurança, a qualidade dos produtos e serviços, a motivação e a identificação (individual e grupal) forem mantidas e continuamente estimuladas. Dessa maneira, fica estabelecida a interface necessária entre indivíduo e empresa.
Tanto a atitude como o comportamento dos funcionários estão sob o controle das relações socialmente estabelecidas em dado contexto organizacional, contexto esse que reúne valores e sistemas de comunicação que interferem efetivamente no comportamento de seus membros. Daí a importância do estudo e compreensão do desempenho dos papéis profissionais. Os trabalhadores, independentemente da posição hierárquica, mantêm relações que delimitam condições especificadas no ambiente organizacional. Tais relações refletem posições e posturas comportamentais que, de um lado, estão associadas às predisposições inatas/genéticas dos indivíduos e, de outro, assinalam os efeitos decorrentes da aprendizagem social, que envolve elementos característicos da cultura organizacional – sua origem, seus reflexos
– e da sociedade na qual se inserem.
Relações sociais e o processo de interação socioprofissionalAs reações que o indivíduo manifesta no contexto organizacional sofrem influências de diversos fatores:
· da arquitetura organizacional;
•do nível tecnológico existente;
· das relações de poder, autoridade e conflito;
· dos mitos, ritos, rituais, símbolos (cultura organizacional);
· das perspectivas de se trabalhar com mudanças;
· do processo de interação social;
· da personalidade (temperamento e caráter) dos indivíduos;
· do valor e estímulo à criatividade;
· das percepções individuais e de como a intuição é considerada;
· dos grupos e padrões de liderança exercida;
· das injunções administrativas de planejamento, coordenação, organização, controles;
· das referências atitudinais;
· dos fatores biológicos;
· dos processos de comunicação;
· dos fatores de motivação no trabalho (intrínsecos) e de satisfação no trabalho (extrínsecos ao indivíduo);
· da conjuntura socioeconômica e política;
· das pressões ambientais;
· do clima organizacional;
· da competitividade;
· de exigências de melhoria contínua, visando à qualificação e multifuncionalidade etc.
Indivíduos e grupos envolvem-se em relações de poder e autoridade que caracterizam e refletem o estágio organizacional de que fazem parte; a interação profissional é o reflexo das relações sociais mais amplas, em que tais relações estão vinculadas ao conjunto de normas e valores da estrutura social em sua forma mais abrangente. As ações e as reações dos indivíduos e grupos representam projeções de interesses e expectativas mutuamente estabelecidas em função das condições socioprofissionais e das predisposições atitudinais e comportamentais.
A partir de tais considerações, assinala-se que os dirigentes e executivos têm um grande desafio, que consiste em compreender e ao mesmo tempo saber lidar com as duas tendências opostas e complementares – integração e autoafirmação – em si mesmas e nos outros, nas unidades de trabalho e nos subsistemas das organizações. Esse dualismo faz-se presente na dinâmica organizacional, sendo muitas vezes a origem dos conflitos intrapessoais e interpessoais. Faz-se necessária uma revisão, por parte dos envolvidos, dessas atitudes, em que estas sejam aclaradas, o que possibilita a seus envolvidos a redefinição de seus papéis pessoais e profissionais.
As influências e consequências dessas mudanças geram inseguranças, inadequações e inadaptações em face desse processo, ocasionando dissonâncias, incongruências e problemas pessoais e grupais. Mudanças, normalmente, são percebidas como ameaças ao indivíduo, já que há forte tendência a que este mantenha um padrão uniforme de suas características pessoais, em função de sua personalidade, levando-o a resistir aos apelos e aos estímulos ambientais e sociais. Os fatores de personalidade, aliados aos determinantes organizacionais/ambientais, atuam como elementos facilitadores ou bloqueadores da maior ou menor disponibilidade para com as mudanças.
Abstrai-se dessas constatações a necessidade de desenvolver o potencial humano através de orientações, acompanhamentos, treinamentos específicos em criatividade e conscientização, com a finalidade de aflorar do potencial, para que o indivíduo possa gradativamente incorporar as novas tendências da organização e contribuir, assim, com ideias e sugestões extraídas da prática pessoal e profissional.
Captar e entender as atitudes, os comportamentos e os papéis profissionais dos membros de uma organização é de fundamental importância para que se possa “mobilizar” e “flexibilizar” o clima organizacional, considerando-se as mudanças sociopolíticas e culturais que se caracterizam em nossa realidade. É possível, a partir da compreensão do comportamento humano, vislumbrarmos no futuro efetividade nas relações interpessoais, através do prognóstico de ações e reações que poderão ser assumidas pelos membros dos respectivos setores de certa organização. Tem-se, então, a importância da variável comportamental como elemento ativador dos processos de trabalho e, especificamente, do sistema administrativo, caracterizado entre outros pontos pelo planejamento do próprio ambiente de trabalho, e cujas tendências e perspectivas poderão efetivar-se a médio prazo. Dessa maneira, o colaborador terá que ampliar sua conduta para que possa conviver com diferentes culturas e/ou realidades. A habilidade em relacionar-se está associada ao controle emocional, entre outros pontos, convergindo para o que entendemos hoje como sendo a inteligência emocional.
Capítulo 5 -Representação Social do Trabalho e do Trabalhador
Concepções sobre representação social
O conceito da representação social tem sua origem nos estudos desenvolvidos por Durkheim acerca da vida coletiva, em que a considera integrada pelos fatos sociais; nesse sentido, a conscience collective de que está dotado é composta por representações coletivas. Durkheim assinala, ainda, que onde há vida coletiva surgem efeitos que se sobrepõem ao nível dos indivíduos que compõem a coletividade, refletindo a própria vida coletiva; a sociedade, então, tende a ser o reflexo das representações coletivas no tocante aos movimentos sociais.
As organizações, tem trazido à tona contradições no tocante ao binômio capital
× trabalho, o que, por sua vez, implica diferentes representações elaboradas por distintos grupos sociais.
Ao nos apropriarmos dessas concepções, daremos um passo à frente, em termos de contribuir para a formação de profissionais capacitados e ao mesmo tempo engajados no processo de formação de sua cidadania e desenvolvimento do senso de responsabilidade socioprofissional.
A vida coletiva e as representações coletivas conservam sempre a marca do substrato social em que nascem, mas têm uma vida independente, reproduzem-se e se misturam, produzindo novas representações, cuja causa são outras representações sociais e não a estrutura social. Representação social refere-se, pois, ao conjunto de valores sociais assimilados pelo indivíduo e, ao mesmo tempo, elaborados por ele; esses valores são devolvidos à sociedade acrescidos das múltiplas informações, percepções e associações feitas pelos indivíduos no decorrer de sua existência.
Concepções sobre Representação social do Trabalho: principais tendências e característica
O trabalho, quer como fonte de satisfação e realização, quer como fonte de sobrevivência, insere-se numa categoria mais ampla que reflete, entre outros pontos, a dicotomia entre o prazer e a sobrevivência. O trabalho, enquanto categoria de mediação das relações entre sujeitos de diferentes contextos e
classes sociais, estabelece a dinâmica inerente às relações de poder e autoridade presentes nas organizações e na sociedade como um todo.
O sentido e o significado que um indivíduo (ou um grupo social) atribui ao trabalho estão relacionados ao status que esse indivíduo ou grupo ocupa em determinado contexto. Da posição do indivíduo na empresa emergem as concepções sobre o trabalho e as possíveis e prováveis contradições existentes em determinado ambiente organizacional. Primeiramente, temos que considerar a dualidade entre prazer e desprazer decorrente do processo de trabalho. Essa dicotomia mantém uma lógica subjacente, ou seja,
prazer versus desprazer como representantes de um mesmo universo conceitual. Situações facilitadoras presentes no ambiente de trabalho tornam- no agradável, motivador; contrariamente, condições inadequadas podem torná- lo fatigante e estressante
Há evidências práticas de conflitos vivenciados pelos indivíduos no conjunto de suas relações interpessoais no ambiente de trabalho, que atestam o descompasso entre a excessiva valorização da competência técnica, em detrimento da competência interpessoal. A manutenção das relações humanas no ambiente de trabalho deve processar-se sob o prisma de equilíbrio entre essas competências, já que ambas têm um peso significativo no conjunto das representações que o indivíduo elabora sobre o trabalho.
A representação social que o trabalhador elabora sobre si mesmo e o trabalho que realiza está diretamente associada a um conjunto de fatores que diz respeitoà autoestima e à respectiva valorização. O trabalhador representa-se como parte do objeto material da empresa, sendo raros os casos em que tal percepção não se confirma. Essa “coisificação” aliena ainda mais o trabalhador, tornando-o um objeto em face de si mesmo e do contexto social mais amplo. Dessa forma, o “homem contemporâneo” corre o risco de transformar-se num “homem revoltado”, pois frequentemente se vê exposto às condições de frustração e de angústia. A razão essencial de tal “estado de espírito” está assentada no fato de que tudo a sua volta parece conduzir a sua “coisificação”, inclusive as condições inerentes aos processos de trabalho e ao meio circundante, levando-o a representações sociais pouco significativas ou de significado ambíguo sobre o trabalho.
Concepções sobre representação social do trabalhador: principais tendências e caracteristicas
A ideologização do trabalho e do trabalhador acarreta vieses à compreensão das condições vigentes nos respectivos setores de trabalho. O grande desafio que se apresenta diz respeito à capacidade de atuação no âmbito das organizações para se entender a dinâmica e os processos inerentes a essas situações e o fortalecimento dos indivíduos e grupos no sentido de dotá-los de
capacidade profissional e social, facilitando o surgimento do “cidadão pensante”. Esse processo permitirá o incremento aos sistemas produtivos e à saúde organizacional, tendo como respaldo o indivíduo, seu papel profissional e o significado que ele atribui a si e ao próprio trabalho que realiza. A postura a ser assumida pelos gestores de pessoal implicará, necessariamente, a redefinição do papel profissional assumido por estes, ou seja, nas representações sociais sobre os processos de trabalho, sobre a empresa e sobre o trabalhador, abrindo um campo de opções em que as posições individuais e grupais a respeito do trabalhador sejam circunstanciadas por ações desempenhadas por estes, e não necessariamente por suposições ou inferências aleatórias sobre o trabalhador e seu trabalho.
A articulação do binômio políticas sociais e representações sociais do trabalhador implica o constante repensar de práticas concretas, visualizadas pelos gestores, administradores, diante do foco emergente, ou seja, a visão que o trabalhador possui sobre si próprio. À medida que os agentes sociais, entre eles o profissional de vanguarda, iniciarem um processo de realinhamento das práticas formativas do contingente de trabalhadores, implicará necessariamente o redesenho de políticas sociais convergentes na preparação e qualificação do potencial humano no ambiente de trabalho e no contexto social mais amplo. Ações assertivas, em um primeiro momento, devem ser sucedidas por ações preventivas que visem reverter os valores sociais circulantes, possibilitando o surgimento de representações sociais posicionadas com as tendências contemporâneas do papel do trabalhador diante do trabalho, ou seja: postura proativa, iniciativa, empreendedorismo, habilidade para lidar com ambiguidades, flexibilidade e aumento de sua autoestima, o que o tornará mais confiante e disposto a assumir os desafios que surgem continuamente, nesse mundo globalizado e permeado por crises constantes de identidade e por extensas “crises sociais”.
RESUMO CAPÍTULO 6
Contexto da Liderança
Há de se destacar que a proposta de liderança concebe na sua concepção a presença de variáveis significativas, quais sejam: o poder e a autoridade, a persuasão, a influência, as estratégias, entre outras. Tais variáveis estão no cerne da questão sociológica e que tem influenciado nos estilos gerenciais e de gestão, fazendo surgir comportamentos distintos quanto a
desempenho, performance, resultados, socialização organizacional e comportamento organizacional.
Os conjuntos de valores presentes em nossa sociedade impactam na postura do líder e, no caso específico, no perfil de liderança necessário para o desenvolvimento de pessoas, equipes e organizações nos seus diversos caracteres e comportamentos emergentes e necessários às situações.
Os autores e gestores contemporâneos tipificam a postura e o comportamento de Lideres:
Hunte
líder é o responsável pelo ambiente que existe e tem o poder de determinar o comportamento de seus supervisores, ou seja, de fornecer o ambiente certo que possibilite às pessoas analisarem-se para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer.
Limberger
liderança não é uma questão de cargo nem de função. É uma questão de relacionamento, credibilidade e do que o líder faz”. Para tanto, ele tem que se “comportar sem discrepância em relação às suas ideias. Ele desmistifica também a ideia do líder como super-herói”. E o autor prossegue: “Não é a ausência de potencial de liderança que inibe o desenvolvimento de um número maior de líderes; é a persistência do mito de que liderança não é algo que possa ser aprendido” (KOUZES; POSNER, 2003, p. 388-389 apud LIMBERGER, 2007).
Montana e Charnov (2003, p. 242 apud CARMIGNAN, 2009)
No tocante ao processo de liderança, concebem duas dimensões: a formal e a informal. Os líderes formais são “aqueles a quem oficialmente se atribuem responsabilidades de liderança dentro da organização”; os líderes informais são “aqueles que não recebem oficialmente atribuições de liderança dentro da organização, mas que de fato exercem a função de liderança”. Uns e outros desempenham papel relevante para o alcance dos objetivos organizacionais.
Segundo Kotter (2002 apud CALVOSA, 2005), uma característica dos líderes eficazes é que eles ficam tão envolvidos e acreditam tão profundamente em sua visão que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras pessoas. O referido autor acrescenta que “o líder, quando eficaz, desenvolve as seguintes características: a capacidade de expressar-se bem de forma articulada, de falar a respeito de suas várias visões, transmitir ideias com clareza para outros, ter paixão, entusiasmo, firme vontade de fazer a organização prosperar e alcançar um determinado conjunto de metas”. Covey (2003 apud CALVOSA, 2005) esclarece: “Quando o líder é íntegro sua liderança é mais bem-aceita, pois seus princípios não mudam independente das condições e circunstâncias externas. Este é orientado por informações precisas, tem uma visão equilibrada dos fatos levando em consideração valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os outros, interpreta as experiências da vida como oportunidades para aprender e ensinar, além de estimular níveis de interdependência.”
Abordagens em Lideranças
“Conclui-se que a administração contemporânea terá que abdicar de tradicionais valores, em detrimento da abordagem humanista que traz, entre outros pontos, a valorização do potencial humano associado aos fatores globais do contexto organizacional. Os estilos de liderança deverão sofrer mudanças significativas em prol da melhoria contínua do contexto social do trabalho.”
– O Grid Gerencial Black e Mouton
O programa de desenvolvimento gerencial desses autores considera os participantes segundo sua própria maneira de ser. Tal proposta possibilita aos gestores identificar seus estilos comportamentais.
– A Teoria 3D Reddin
Elaborou sua proposta criando quatro estilos básicos: o Separado, com fraca orientação tanto para tarefas quanto para as relações; o Relacionado, com fraca orientação para tarefas, mas orientação máxima para os relacionamentos; o Dedicado, com fraca orientação para relacionamento e alta orientação para tarefas; e, finalmente, o tipo Integrado, que possui orientação máxima tanto para tarefas quanto para relacionamentos.
– Os Quatro Sistemas – Likert
Desenvolveu estudos sobre estilos de liderança e gerência, objetivando relacionar os resultados alcançados pelas organizações com o sistema de liderança e a política de gestão das pessoas adotadas.
1º Sistema
Autoritário Coercitivo, no qual as decisões são impostas aos subordinados; a motivação se dá pela ameaça; as responsabilidades são centralizadas, havendo reduzida comunicação e inexistência do trabalho em equipe.
2º Sistema
Autoritário Benevolente, no qual háreduzida confiança na liderança; a motivação se dá pelas recompensas; há indícios de compartilhamento de responsabilidades entre os níveis gerenciais, havendo presença de comunicação interpessoal e tendência ao trabalho em equipe.
3º Sistema
Consultivo, no qual há presença de liderança e confiança entre líder e liderado; a motivação se dá a partir de recompensas e envolvimento; os funcionários tendem a se sentir responsáveis pelo alcance dos objetivos, havendo comunicação bidirecional em níveis vertical e horizontal; o trabalho em equipe já adquire consistência.
4º Sistema
Participativo, havendo confiança e compartilhamento de experiências e informações entre líder e liderado; a motivação se dá a partir das recompensas advindas do alcance dos objetivos estabelecidos conjuntamente; os funcionários se sentem responsáveis, havendo comunicação e expressivo trabalho em equipe.
- O Perfil de Águia – Macooby
No intuito de ilustrar sua proposta, têm-se cinco estilos que buscam contribuir para a compreensão da conduta do líder em distintas características de personalidade e postura comportamental.
1º estilo
O Artesão, tende a manter a ordem das coisas, integrando diretrizes e normas, trabalhando sobre mapas e estatísticas de custos, estoques.
2º estilo
Lutador das Selvas – demonstra uma atitude do tipo impetuosa, podendo massacrar ou exercer o domínio sobre seus subordinados com mãos firmes. Esse tipo de gerente tem como meta a aquisição de poder, visando basicamente aos rendimentos.
3º estilo
O Homem de Empresa, ou seja, focado em sua carreira, embora não tenha capacidade de enfrentar riscos maiores. Como no geral não dispõe de autoridade, tende ao desprendimento e determinação em galgar cargos mais elevados. São pessoas que acreditam muito na organização, “vestindo a camisa” da empresa.
4º estilo
O Jogador, que pode ser descrito como aquele que não apenas gosta das mudanças, mas também de influenciar os demais nesse processo. Ele é cooperador, mas competitivo, desprendido e jovial, porém compulsivamente impelido ao sucesso; um líder de grupo, mas quase sempre um rebelde contra a hierarquia burocrática.
5º estilo
O Jogador Criativo, aquele que possui características mais abrangentes, sendo um estilo mais complexo que os anteriores. Trata-se de um gerente que possui uma mescla de traços, e essa riqueza de aspectos lhe dá flexibilidade e capacidade de adaptação a um ambiente em constante mutação. Tende a ser idealista, astuto e pragmático, cooperativo, mas altamente competitivo, entusiasta mas desprendido, diligente mas exaustivo.
– Liderança Carismática – Max Weber
Liderança Carismática refere-se a uma forma de autoridade baseada no carisma do líder, dominação carismática e autoridade carismática. Weber (2015) definiu autoridade carismática como “baseada na devoção a um específico e excepcional ato de heroísmo, ou a um caráter exemplar de uma pessoa, o que lhe legitima a autoridade.”.
Características em Lideres que possuem carisma
· Capacidade em persuadir e atrair os membros da equipe.
· Habilidade em comunicar-se.
· Disponibilidade em conduzir os funcionários a atingir os resultados.
· Acentuada autoestima para gerir situações difíceis e complexas.
· Tendência	a	assumir	riscos,	influenciando	a	equipe	para	o	bom desempenho e inovação.
– Os quatro Estilos LIFO – Katcher (1985)
Os estilos são difíceis de serem mudados, seja pelo hábito arraigado, seja por já terem sido provados a funcionalidade e a satisfação ou o sucesso ao detentor do estilo, à parte a necessidade que muitos sentem em preservar o padrão de conduta.
Estilo Mantém e Conserva
Suas atitudes demonstram calma e tranquilidade. Aparenta ter pouca iniciativa. Tem dificuldade em afinar-se com um clima emocional e, por isso, poderá ser surpreendido por alguns desafetos pessoais, causando problemas interpessoais.
Estilo Dá e Apoia
Tem dificuldade em dizer “não” e às vezes renuncia a seus próprios direitos, fazendo concessões constantemente, o que, a longo tempo, o levará ao desinteresse naquele relacionamento.
Etilo Toma e Controla
Sente a necessidade de ser visto como competente forte e independente. É empreendedor, tem muita iniciativa e gosta de dirigir os outros. Geralmente reage com muita rapidez às situações. Gosta de desafios e tende a ser competitivo. Variedade e novidade são estímulos. Um pouco teimoso, e não muda de opinião facilmente. Luta para conseguir o que quer.
Estilo Adapta e Negocia
A necessidade de aprovação pode levá-lo a exageros na conduta, para conseguir chamar atenção. Tende a desperdiçar o seu tempo e dos outros quando excede na sociabilidade. Nos impasses entre outras pessoas, não toma nenhum partido, por desejar ser querido por ambas.
– A Liderança Situacional – Hersey e Blanchard
A liderança situacional tem orientado os gerentes na adoção de estilos mais compatíveis com as decisões para efeito de influência. É uma tentativa para adaptar determinado estilo de liderança específico às circunstâncias externas. A ideia geral é que um tipo de liderança será eficaz em uma situação, mas um tipo diferente de liderança pode ser mais eficaz em outra. Em função do exposto, o modelo de Hersey e Blanchard é representativo, em razão de não focar apenas um tipo de comportamento, considerando que os comportamentos dos liderados variam, o que requer mudanças também por parte do líder. Além disso, é uma abordagem que, de fácil entendimento e aplicação, possibilita que a atribuição de estilos esteja associada à maturidade do líder e do seu relacionamento com o liderado.
Nível de Maturidade
Maturidade Baixa
Pessoas sem capacidade e sem disposição
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas sem capacidade, mas com disposição.
Maturidade entre Moderada e Alta
Pessoas com capacidade, mas sem disposição.
Maturidade alta
Pessoas com capacidade e disposição.
Estilo de Liderança
DETERMINAR
Para pessoas que não têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer os padrões.
PERSUADIR
É o estilo a ser adotado para pessoas que sentem disposição , mas não têm capacidade.
COMPARTILHAR: Para maturidade entre alta e moderada
As pessoas neste nível de maturidade têm capacidade ,mas não estão dispostas a elaborar os padrões.
DELEGAR
As pessoas neste nível de maturidade têm capacidade e disposição para elaboração de padrões.
– Liderança Transformacional – Barnard Bass
Bass (1997 apud ASANOME, 2001) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um fator relevante sobre liderança nas organizações. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado. Líderes transformacionais influenciam seguidores despertando fortes emoções e identificação com o líder, embora também possam transformar os seguidores, servindo como técnicos, mestres e mentores.
Liderança Servidora – James C Hunter
A liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão da organização da aprendizagem.
Hunter (2004) sinaliza ainda que o líder servidor é propenso a encorajar a participação, o compartilhamento de poder e informações, estimulando a criatividade e as realizações dos liderados.
Concebe-se, pois, que essa abordagem de liderança implica um impulso natural para aprender a aprender, promovendo um senso de comunidade.
Tendências Contemporâneas em Liderança
A liderança coaching
O líder coach é um inspirador e instigador de reflexão e busca de soluções próprias para cada pessoa, motivando-as e tornando-as seguras para poder realizar tudo que precisam, desde que se autoconheçam e sejam desenvolvidas continuamente. O coaching pode ser aplicado, nas empresas, quando em situações que envolvem motivação, delegação, solução de problemas, relacionamento interpessoal, construção do espírito de equipe, medições e avaliações, potencialização da performance, revisões e planejamento, desenvolvimento da equipe e trabalho em equipe (WHITMORE, 2009). O coaching é uma ferramenta voltada para o desenvolvimento de gestores em uma amplagama de necessidades, proporcionando um espaço para o desenvolvimento pessoal profundo, que permite a eles compreender como traduzir ideias pessoais, visando à eficácia e ao desenvolvimento, e também uma análise organizacional, que tende a ser usada para apoiar outras iniciativas organizacionais ou de formação (traduzindo, habilidades aprendidas em competências), ou como desenvolvimento autônomo.
O Líder Coach
O líder coach surge como o mentor dos processos socioprofissionais, contemplando disposição para superação de obstáculos, indo ao encontro dos anseios e das expectativas presentes no mundo corporativo e no comportamento dos colaboradores no cotidiano do trabalho. O Lider coach adota técnicas e ferramentas propostas por Whitmore(2009), a partir do método GROW.
Metas - O que se pretende, seus propósitos.
Realidade - O cliente busca conhecer suas possibilidade e/ou limitações
Opções- Identificação do caminho a ser percorrido para o alcance dos propósitos	objetivos, avaliando a relação custo x beneficio ou grau de dificuldade.
Plano de Ações ( o que, quando e quem)
Detalhamento do que se pretende realizar, ou seja, um plano de ação é o foco central de todo o processo no qual o cliente se compromete com as atividades que irá implantar até a próxima sessão , e assim sucessivamente.
– O Desafio das Lideranças
Nesse sentido, adotamos como referência os estudos de Zygmunt Bauman (2014) e em sua pesquisa relacionada à modernidade líquida.
Quanto á liderança liquida
A liderança líquida pode e necessita ser educativa no sentido de deixar mais evidentes os padrões e as configurações, de forma que as quebras de paradigmas tenham significado coletivo. Diálogo é a palavra-chave. Considerar o resultado é sempre um pensamento único de todos ou todos em um pensamento único.
Quanto á liderança sólida
Na era da sociedade líquida, da incerteza, de que tudo e todos estão em mudanças e a velocidade de atualização é diária, questionava-se: Qual é a tarefa?, pois os desafios são contínuos. Nesse sentido, a liderança sólida deixa muito a desejar, pois normalmente estende muitos cuidados com o indivíduo, ampliando ainda mais uma característica da sociedade líquida, que é o individualismo. Aqueles que já são líderes ou que adentram agora para essa função têm que aprender a tomar suas decisões sempre dimensionando que impacto elas causaram na equipe.
Quanto á liderança gasosa
Observem que só uma liderança gasosa poderá lidar com os cenários que se vêm apresentando nos contextos: organizacional e mundial. Só uma liderança que pode variar amplamente sua forma de agir e seu volume pode ter uma atitude ao mesmo tempo focalizada e horizontalizada. Exatamente uma ambivalência que hoje nos desconforta é o que nos confortará para nos sentirmos dinâmicos diante das demandas socioeconômicas e culturais.
É apropriado sinalizar que a liderança gasosa, sob o enfoque de Bauman, não é um cargo, uma permanência, uma cadeira que ocupo e sou. Seria transitória e passageira, ora você, ora eu, ora ele e ora nós. O poderoso sempre quer manter seu estado de poder eternamente.
RESUMO CAPÍTULO 7
Revisitando as concepções geracionais
O autor destaca que ao falar sobre gerações Debert, afirma que as pessoas não tem as mesmas ideias, mas vivenciam coisas que podem definir trajetórias passas e futuras.
A Geração Baby Boomer
A geração Baby Boomer, mostrou como era o funcionamento daquela época, houve uma divisão de perfis (o jovem disciplinado e o jovem rebelde).
Os disciplinados, tinham a visão de trabalhar para se manter e construir uma família com uma boa condição financeira. Já os rebeldes iam ao contrário das regras, eram aqueles que fumavam, bebia, praticava sexo antes do casamento e usavam roupas mais ousadas e aram contra a ditadura militar daquela época.
Mostrou como era o comportamento dentro das empresas, trabalhadores ficavam por 10 anos dentro da empresa em 1 só determinado cargo, sem o ganho de promoções (aumento), e guiam as regras e ajudavam a empresa a atingir as metas. Depois passou a trabalhar por mais tempo, assim aumentando sua vida financeira e com condições de educar os filhos até a vida adulta com qualidade.
A Geração X
Nessa geração, começou a surgir ideias mais avançadas para a tecnologia dos dias atuais. Não tinham caminhos definidos ainda em qual área iriam seguir, muitos seguiam os passos dos pais até ter uma certa idade e abrir a mente e conhecer o que e a área que queriam seguir, não tinham muitas visitas nessa época, como querer conhecer empresas até achar algo que gostavam, como isso foi se saindo das cidades para ter conhecimento e achar uma área que queria atuar.
Essa geração que possuem um conhecimento da nova realidade digital, já possui um diferencial no mercado de trabalho, pois veio após a geração Baby Boomer, já ocupada em sua maioria algum cargo de liderança.
A Geração Y
Geração já sofreu grandes mudanças, pois não enfrentou nenhum ponto de ruptura social, viveu a democracia e o desenvolvimento social e econômico.
Já tem um grande diferencial e avanço na tecnologia e conseguem fazer várias coisas ao mesmo tempo, gostando de desafios, oportunidades, variedades e diversidade.
Tem uma educação formal melhor do que a geração passada, pois já tinham uma agenda que os manteiam ocupados durante o dia, já começou o aparecimento de mais cursos, idiomas, esportes, entre outros.
Após essas mudanças, empresas começaram a mudar sua forma de trabalhar e foram adotando novos planos e novas ordens de funcionários. Mas nem todos que nasceram na geração y são iguais e se comportam diferente, muitas adotaram o método das gerações passadas, e tocam o comportamento até os dias atuais.
A Geração Z
Afirma que essa geração vê o mundo mais perto, pois tudo é usado a internet, o que precisa saber consegue de forma fácil e rápida na palma da mão.
Virou a geração de avanço tecnológico e forma de aprender a manusear a tecnologia fácil e rápido. Hoje se torna uma geração que não consegue viver e lidar com a falta da internet, celular, computadores, videogames, pois já nasceram com isso e desde então virou como se fosse parte da vida já.
Tanto que hoje muitas pessoas trabalham só e, casa, deitado em uma cama, com um simples aparelho que faz todo o trabalho. É a vida chamada hoje de ‘’MARKETING DIGITAL’’, e isso está se tornando cada vez mais dominado, e pessoas cada vez mais vão buscar o conhecimento e acaba adquirindo uma nova forma de vida.
Relações intergeracionais no contexto contemporâneo
Afinal de todo esses processos de gerações, adotou-se o estudo das gerações no mercado de trabalho e como agem os colaboradores dentro da empresa.
Há diversos tipos de conflitos existentes no mercado de trabalho, pelo fato de existir tipos de gerações diferentes dentro delas, formas de agir, formas de pensar, resolver problemas e da subida da carreira profissional.
No entanto cada geração tem suas especialidades, mas mesmo assim devemos dar o respeito a todas, uma por ter tido uma forma de aprendizado mais difícil e outra pela facilidade e rapidez de procurar e solucionar problemas de forma mais rápida. Por mais que os mais velhos se sentem ameaçados
pelos mais novos no sentido de inovação e tecnologia, mas nada que impossibilita um novo conhecimento e uma nova forma de aprendizagem.
RESUMO CAPÍTULO 8
Considerações finais: Comportamento Humano nas organizações - O processo de liderança e as relações intergeracionais.
Concepções sobre o trabalho, grupos e organizações.
O autor destaca o conflito e as contradições nos relacionamentos. Revela as nuances do comportamento da liderança e liderados no seu contexto ambientalizado. Insiste na importância do homem compreender a si mesmo e aos demais e sua convivência
, quer seja em seu trabalho individual ou liderança de grupo.
Comenta os setores presentes em uma organização, o desempenho grupal e individual e destaca oque achei de maior importância: a existência de sistemas opressores e irracionais no contexto de trabalho e liderança.
Expôs que para uma auto realização e satisfação no desempenho