Caio_BrunoTerssariol_RA_T106460_EP0913_APS_202Z

Prévia do material em texto

ICET – INSTITUTO DE CIENCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
 CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA 
CAMPUS MARQUÊS 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADA – APS 
CÓDIGO DA DISCIPLINA: 202Z 
SEMESTRE DA DISCIPLINA: 7º/8º SEMESTRE 
 
 
 
 
CAIO BRUNO TERSSARIOL 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
CAIO BRUNO TERSSARIOL – RA: T106460 – TURMA: EP0913 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADA - APS 
 
 
 
 
 
 
Trabalho do 7º semestre sobre conceitos 
vistos e estudados do Sistema Toyota de 
Produção e do Lean manufacturing com suas 
derivações, referente à grade do curso de 
Engenharia de produção mecânica, título 
dado e reconhecido à Universidade Paulista – 
UNIP – Campus Marquês. 
 
Orientador: Profº. Enio Ferigatto 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Referência Página 
 
Figura 1 – Pilares da manufatura enxuta – STP 8 
Figura 2 – Superprodução 23 
Figura 3 – Fábrica Lean 24 
Figura 4 – Espera 24 
Figura 5 – Fluxo continuo 25 
Figura 6 – Defeitos 26 
Figura 7 – Super estoques 26 
Figura 8 – Controle visual de estoque por kanban 27 
Figura 9 – Excesso de processamento 28 
Figura 10 – Movimentação 29 
Figura 11 – Transporte 29 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 Página 
1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO – STP 6 
1.1 – Pilares da produção enxuta 8 
2. Lean, o que é? 8 
3. Lean Manufacturing 9 
4. Os 5 princípios do Lean 9 
4.1 - Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor) 9 
4.2 - Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de 
Valor) 10 
4.3 - Realizar essas atividades sem interrupção (Fluxo Contínuo) 11 
4.4 - Sempre que alguém as solicita (Produção Puxada) 11 
4.5 - De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição) 11 
 5. Lean Office 12 
 6. Lean Green 15 
 7. Lean Helth 16 
 8. Lean IT 16 
8.1 – Valor ao cliente 17 
8.2 – Hoshin Kanri 17 
8.3 – Fluxo continuo 18 
8.4 – Sistema puxado 18 
8.5 – Jidoka 18 
8.6 – Kaizen 18 
8.7 – Padronização 18 
8.8 – Estabilização 19 
 9. Lean Accounting 19 
 10. Lean Startup 21 
 10.1 – Como utilizar a metodologia Lean Startup 22 
 10.2 – O que é MVP? 23 
 11. ESTUDOS DE CASOS 23 
 11.1 – Caso Superprodução 23 
 11.2 – Caso Espera 24 
 
 
 11.3 – Caso Defeitos 25 
 11.4 – Caso super estoque 26 
 11.5 – Caso excesso de processamento 28 
 11.6 – Caso movimentação e transporte 28 
 11. CONCLUSÃO 31 
 12. REFERÊNCIAS 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
06 
 
1 – HISTÓRIA DO STP (SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO). 
 
Segundo Bateman e Snell (1998) a ciência da administração surgiu há 
muito tempo, por volta de 1100 a.C.. Os chineses praticavam as quatro funções 
da administração: planejar, organizar, liderar e controlar, embora ainda não a 
entendesse como uma ciência. Ao longo da história, os chamados 
administradores operavam num sistema de tentativa e erro. A situação apenas se 
modificou com a Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, na Inglaterra, 
devido à acumulação de capital, à expansão marítima e ao aumento da demanda. 
Era necessário produzir com eficiência, reduzindo os custos. Desta forma, a 
ciência administrativa floresceu como uma alternativa para gerenciar da melhor 
forma a nova massa de trabalhadores que estava surgindo. Assim, o pontapé 
inicial foi dado por Frederick Taylor. 
A escola clássica de Taylor, conhecida por administração científica, 
defendia a análise do trabalho por métodos científicos que determinassem a única 
e melhor forma de realizar as tarefas da produção, além de encontrar o trabalhador 
apropriado e a padronização de ferramentas. Em sua fábrica, Henry Ford ajudou 
a aperfeiçoar o taylorismo, ao introduziras esteiras e a fixação dos trabalhadores 
nos postos de trabalho. Fayol, por meio da gestão administrativa, padronizou as 
funções da administração e definiu os princípios que norteiam muitos 
administradores, enfatizando a administração como uma profissão, com foco na 
estrutura formal da organização. 
Embora os principios de Taylor e Fayol sejam até hoje de grande influencia, 
seus modelos tem algumas limitações, por exemplo fatores psicologicos e sociais 
e, por isso, novas escolar classicas surgiram, como em todo processo evolutivo 
surgem novas alternativas e soluções para minimizar as limitações existentes. 
 Conforme o site da Toyota, empresa pioneira no STP, nos conta que tudo 
começou em 1918, quando Sakichi Toyoda desenvolveu um tear automático a vapor 
que continha um dispositivo capaz de perceber um fio quebrado e parar a produção 
automaticamente, está inovação levou ao amplo e conhecido princípio de jidoka, que 
é um dos pilares do STP. 
 Ainda conforme Toyota.com.br relatam que em 1937, o filho de Sakichi, o 
senhor Kiichiro Toyoda, fundou a Toyota Motor Corporation, ele usou o princípio de 
 
 
 
07 
 
jidoka criado por seu pai para desenvolver e aprimorar o seu próprio conceito – just-
in-time, que se tornou mais um pilar do STP. 
 O site ainda nos conta que após a segunda guerra mundial a situação ficou 
catastrófica, obrigando o cenário a tornar se mais eficiente se quisesse se manter em 
funcionamento, com isso, um dos engenheiros da Toyota, o mais jovem na época o 
renomado Taiichi Ohno, recebeu a tarefa de aumentar a produtividade da empresa. 
 O objetivo de Ohno era usar o conceito de just-in-time aliados ao princípio de 
jidoka, naquela época (1953), durante a uma viagem aos Estados Unidos, o 
engenheiro percebeu que os clientes pegavam os produtos das prateleiras nos 
supermercados; somente o que era necessário, no momento necessário e na 
quantidade necessária. 
 Em seu retorno ao Japão, Ohno desenvolveu o kanban, uma técnica que utiliza 
cartões de informação para controlar a produção de acordo com a necessidade. Hoje 
Ohno é conhecido como pai do TPS, por ter aprimorado e aplicado o processo nas 
fábricas. 
A década de 1970 possibilitou o amadurecimento dessa técnica e, daí por 
diante, a Toyota e o Japão alcançaram índices fantásticos de crescimento 
(CLETO, 2002). Depois de décadas de esforços, adaptações e melhorias, num 
processo contínuo de aperfeiçoamento, o mundo passou a conhecer e a acreditar 
na nova forma de conduzir os processos de produção: o Toyota Production 
System (TPS) ou Sistema Toyota de Produção. 
No Brasil, a produção enxuta teve grande repercussão a partir da década 
de 1980. Porém, um erro cometido foi a implantação parcial do sistema, na 
utilização puramente das ferramentas que compõem o sistema, sem uma visão 
global e generalizada de tal filosofia. (CLETO, 2002). 
 O TPS foi sendo desenvolvido e aprimorado ao longo do tempo, para que hoje 
possa ser aplicado a qualquer tipo de negócio ou seguimento, seja lá que qual 
mercado for, dentro das esferas públicas ou privadas. 
 
 
 
 
 
 
08 
 
1.1 Pilares da produção enxuta 
 
Figura 1 – Pilares da manufatura enxuta - STP 
 
 
2 Lean, o que é? 
 
Lean é uma palavra da língua inglesa, cuja tradução comumente usada no 
contexto das empresas é “enxuto“. 
Enxuto é um adjetivo que caracteriza algo que se enxugou. No sentido 
figurativo, uma empresa enxuta é aquela que enxugou gastos e desperdícios. 
 
 
 
 
 
 
 
09 
 
3 Lean Manufacturing 
 
Manufacturing é manufatura, mas em inglês o termo é usado para se referir 
à produção industrial, enquanto no Brasil pode ser confundido com o trabalho 
artesanal (já que manu é a palavra latina para mão). 
Lean Manufacturing, portanto, pode ser traduzido como manufatura enxuta ou, 
para ser mais claro, porémmenos sucinto, sistema de produção industrial enxuto. 
Como explicamos antes, não foram os engenheiros da Toyota que batizaram 
esse sistema como Lean Manufacturing. 
A Manufatura Enxuta ou Lean Manufacturing é hoje o modo mais lógico para o 
desenvolvimento de uma empresa que pensa em: 
 Melhoria contínua; 
 Redução de custos; 
 Agilidade na produção; 
 Maior capacidade produtiva; 
 Melhorias do ambiente de trabalho para os funcionários. 
 
4 Os 5 Princípios do Lean 
4.1 Especificar valor sob a ótica do cliente (Valor) 
 
O valor, refletido em seu preço de venda e demanda de mercado, deve ser 
definido pelo cliente apesar de ser produzido pelo fabricante. 
O valor em um produto é criado pelo fabricante por meio de uma série de 
combinações, ações, atividades e processos. 
Por isso que o valor é o ponto de partida para o Lean Thinking. 
O Lean Thinking , para o português “Mentalidade Enxuta”, baseia-se no STP 
– Sistema Toyota de Produção e foi desenvolvido na indústria automobilística. 
https://fia.com.br/blog/industria-4-0/
 
 
 
10 
 
O objetivo do Lean Thinking é eliminar as atividades desnecessárias, e 
preservar e aumentar aquelas que agregam valor para o cliente. 
 
4.2 Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Fluxo de 
Valor) 
Fluxos de valor são as atividades necessárias para a produção de todos os 
produtos. 
Inclui todo fluxo de produção, desde a matéria-prima fornecida até chegar ao 
consumidor final. 
Inclui também o próprio fluxo do projeto, de sua concepção até o lançamento de um 
novo produto no mercado. 
Isso permite aos gestores das empresas enxergarem todo o fluxo de processos 
e a entenderem melhor o que é Lean Manufacturing na prática. 
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial utilizada no Lean 
Manufacturing por tais razões: 
 Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais; 
 Auxilia na identificação das fontes de desperdício no fluxo de valor; 
 Proporciona uma linguagem comum para se entender e discutir os processos; 
 Faz com que as decisões sobre o fluxo fiquem mais aparentes, de modo que 
se possa analisá-las; 
 Agrega conceitos e técnicas enxutas (lean), evitando a implementação de 
algumas técnicas de impacto isolado; 
 Forma a base de um plano de implementação enxuta; 
 Mostra de forma clara a ligação entre o fluxo de informação e o fluxo de 
material; 
 Descreve em detalhes, de forma qualitativa, como a sua unidade produtiva 
deve operar para criar o fluxo. 
 
 
 
 
 
11 
 
4.3 Realizar essas atividades sem interrupção (Fluxo Contínuo) 
O uso do fluxo contínuo proporciona a redução de esperas entre atividades e 
do nível de estoques. Isso elimina filas e permitir produzir em conformidade com o 
ritmo da demanda. 
Afinal, melhorar o fluxo implica em reduzir as etapas, o tempos, os custos e 
todos os esforços desnecessários. 
Isso mostra o quanto cada atividade é necessária para o processo, mantendo 
sempre um fluxo contínuo de pedido e entrega. 
 
4.4 Sempre que alguém as solicita (Produção Puxada) 
 
A produção puxada é o método de controle da produção em que as atividades 
de fluxo iniciais (como um pedido, por exemplo) avisam as atividades fluxo posteriores 
(como retirado do estoque ou embalamento) sobre suas necessidades, ou seja, ela 
tenta eliminar a produção em excesso. 
Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. As vontades dele 
são providenciadas e atendidas na hora que desejar. 
 
4.5 De maneira cada vez mais eficaz (Perfeição) 
 
Com a ajuda do Lean Manufacturing, a meta do controle da qualidade é atingir 
a perfeição por meio da melhoria contínua. 
Nesse ponto, vale a pena falarmos do programa 5S. 
A filosofia 5S, também chamada de 5 Sensos, tem o intuito de organizar e 
conscientizar todos os envolvidos da empresa para a limpeza e organização no local 
de trabalho de maneira lógica e eficaz. 
O programa foi desenvolvido, segundo alguns autores, pelo engenheiro Kaoru 
Ishikawa, no Japão, após a Segunda Guerra Mundial. 
 
 
 
12 
 
É utilizado até hoje na maioria das empresas que possui a filosofia de combate ao 
desperdício. 
 
5 Lean Office 
 
A idéia de tornar também enxutos os processos administrativos vem sendo 
aceita por empresas no Brasil e no mundo. Porém, a migração destes conceitos da 
área fabril para o escritório não é tão simples. 
È mais fácil identificar os desperdícios quando são envolvidos matérias primas 
e processos de transformação física ou química. Na área administrativa, a maior parte 
das atividades diz respeito a geração de informações, o que torna difícil a identificação 
dos desperdícios, pois visualizar o processamento de algo intangível como a 
informação é bem mais complicado. 
No escritório, o que são os estoques? Pode-se defini-los como os relatórios 
produzidos e parados por dias nos computadores à espera de alguma análise? 
O que são os defeitos? Retrabalhos e dados incorretos registrados? 
Uma máquina parada ou a falta de matéria-prima em uma fábrica causa 
desperdício e é visualizada imediatamente, mas no escritório nem sempre fica visível 
esta situação. Conforme Lareau (2002), os desperdícios nos processos 
administrativos classificam-se da seguinte forma: 
 Alinhamento de objetivos: é a energia gasta por pessoas trabalhando com 
objetivos mal-entendidos e o esforço necessário para corrigir o problema e 
produzir o resultado esperado; 
 Atribuição: é o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não 
necessária; 
 Espera: é o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, 
reuniões, assinaturas, o retorno de uma ligação e assim por diante; 
 Movimento: é o esforço perdido em movimentações desnecessárias; 
 Processamento: um trabalho não executado da melhor forma é um desperdício 
de processamento; 
 
 
 
13 
 
 Controle: é a energia usada para controlar e monitorar e que não produz 
melhorias no desempenho; 
 Variabilidade: são recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados 
que variam do esperado; 
 Alteração: é o esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem 
conhecer todas as consequências e os esforços seguintes para compensar as 
consequências inesperadas; 
 Estratégia: é o valor perdido ao implementar processos que satisfazem 
objetivos de curto prazo, mas que não agregam valor aos clientes e 
investidores; 
 Confiabilidade: é o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis 
devido a causas desconhecidas; 
 Padronização: é a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da 
melhor forma possível por todos os responsáveis; 
 Subotimização: é causada pela concorrência de dois processos, no melhor 
caso o desperdício será o trabalho duplicado, mas pode chegar ao 
comprometimento de ambos os processos e na degradação do resultado final; 
 Agenda: é a má utilização dos horários e da agenda; 
 Processos informais: ocorre quando recursos são usados para criar e manter 
processos informais que substituem os processos oficiais ou que conflitam com 
outros processos informais, e também os recursos utilizados para corrigir os 
erros causados por este sistema; 
 Fluxo irregular: recursos investidos em materiais ou informações que se 
acumulam entre as estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo 
irregular; 
 Checagens desnecessárias: é o esforço usado para inspeções e re-trabalhos; 
 Erros: são causados pelos esforços necessários para refazer um trabalho que 
não pôde ser utilizado; 
 Tradução: é o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre 
passos de um processo ou seus responsáveis; 
 Informação perdida: ocorre quando recursos são requeridos para reparar ou 
compensar as consequências da falta de informações chave; 
 
 
 
14 
 
 Falta de integração: é o esforço necessário para transferir informações (ou 
materiais) dentro de umaorganização (departamento ou grupos) que não estão 
completamente integradas à cadeia de processos utilizados; 
 Irrelevância: esforços empregados para lidar com informações desnecessárias 
ou esforços para fixar problemas que isso causa; 
 Inexatidão: é o esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar 
com as consequências disso; 
 Inventário: são todos os recursos aplicados a um serviço antes dele ser 
requerido, todos os materiais que não estão sendo utilizados e todos os 
materiais que já estão prontos para serem entregues e estão aguardando; 
 Processos secundários: são os recursos despendidos em processos 
secundários que ainda não podem ser utilizados pelos passos seguintes do 
processo; 
 Ativos subutilizados: são os equipamentos e prédios que não estão sendo 
usados de forma máxima; 
 Transporte: todo transporte de materiais e informações, exceto aqueles 
utilizados para entregar produtos e serviços aos clientes; 
 Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não 
estão voltadas para os objetivos críticos da organização; 
 Estrutura: acontece quando comportamentos existentes, expectativas, 
procedimentos, rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão 
reforçando, guiando, e orientando o melhor comportamento para redução de 
desperdícios e também quando existe muita diferença entre a estrutura 
organizacional da empresa e os elementos fundamentais encontrados nas 
organizações de classe mundial; 
 Disciplina: ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação 
acurada e reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e 
problemas relacionados à disciplina esperada dos empregados; 
 Domínio: ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um 
empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada; A identificação dos 
desperdícios não é a única dificuldade. Muitas vezes, métodos para aumentar 
a eficiência não são vistos com muita normalidade pelo pessoal das áreas 
administrativas. A padronização, por exemplo, é um problema, pois os 
 
 
 
15 
 
especialistas afirmam que é possível definir a maneira e o tempo exato para 
realizar qualquer tarefa repetitiva, sendo que as mesmas podem ser feitas de 
maneira mais segura e eficiente. O problema é que o funcionário do escritório 
tende a acreditar que seu trabalho, ao contrário do funcionário da fábrica, não 
está vinculado a uma rotina diária ou a qualquer tipo de padronização ou padrão 
pré-determinado. 
 
6 Lean Green 
 
A iniciativa Lean Green é a maior plataforma europeia de 
colaboração especialmente dirigida a reduzir as emissões de CO2 associadas à 
cadeia de abastecimento, incentivando as empresas a alcançar um nível 
de sustentabilidade mais elevado, no âmbito da logística. 
Atualmente, está a ser implementada em 13 países, com adesão de mais de 
600 empresas, o que já permitiu a redução de 2,5 megaton CO2. 
Mediante a adoção de medidas que permitem a redução do impacto 
ambiental assim como a diminuição de custos. 
O processo inicia-se com a definição de um plano de ação, para o máximo de 
5 anos. A empresa é sujeita a uma auditoria inicial que avalia a pegada de carbono 
das atividades logísticas assim como a pertinência do plano. 
Ao longo dos 5 anos, a empresa será acompanhada pela entidade responsável 
– no caso português, a GS1 Portugal – com encontros de 6 em 6 meses para avaliar 
a implementação das medidas definidas. 
O objetivo é o atingimento de 0% das emissões de cada empresa. Contudo, cada 
patamar alcançado é premiado com uma estrela, num total de 5. 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
7 Lean Health 
 
O Lean Health é uma metodologia aplicada na área da saúde com o objetivo 
de detectar e implementar avanços contínuos em processos diversos na instituição. 
Lean Healthcare é um conjunto de filosofias operacionais e métodos que 
ajudam a criar um valor máximo para os pacientes, reduzindo o desperdício e o tempo 
de espera. A abordagem foi originalmente derivada do sistema de linha de produção 
da Toyota: um sistema contínuo de melhoria de processo que compreende técnicas 
estruturadas de gerenciamento de estoque, redução de resíduos e melhoria de 
qualidade. O Lean Healthcare utiliza um ciclo contínuo de aprendizagem que é 
conduzido pelos especialistas “verdadeiros” nos processos de cuidados de saúde, 
sendo os pacientes, prestadores de cuidados de saúde e pessoal de suporte. 
A maioria das investigações da literatura internacional referem-se ao sistema 
de gerenciamento da Toyota aplicado aos cuidados de saúde. Em particular, a 
aplicação de lean Healthcare do Centro Médico Virginia Mason. Essa, “tornou-se o 
catalisador para cuidados de lean Healthcare ” em outros sistemas de saúde, 
particularmente nos Estados Unidos e no Reino Unido. Outros autores referem-se a 
Thedacare ou simplesmente a um sistema de gerenciamento enxuto ou princípios e 
filosofias Lean. 
 
8 Lean IT 
 
Lean TI ou Lean IT é a adaptação dos conceitos originados da filosofia Lean e 
do Sistema Toyota de Produção para a área de TI, de forma que ela possa ser 
integrada corretamente ao negócio para fornecer valor mais rapidamente aos clientes, 
mudando a maneira como as pessoas trabalham e consequentemente a cultura da 
empresa. 
Com a aplicação dos conceitos Lean em TI buscamos: 
 Aproximar as pessoas de TI com as responsáveis pelos negócios da empresa 
 
 
 
17 
 
 Quebrar os silos que dificultam as entregas de valor aos clientes 
 Modificar a forma como os colaboradores executam suas tarefas no dia a dia 
 Fazer com que os colaboradores pensem sempre sob a perspectiva do cliente 
 Mudar a maneira como todas as pessoas da organização entendem e resolvem 
os problemas 
 Estabelecer uma efetiva mudança cultural 
O significado de alguns termos relacionados com Lean IT: 
8.1 Valor ao Cliente: é a premissa básica para a transformação. Todas as ações 
feitas em uma empresa de TI devem ser voltadas a gerar valor ao cliente. Isso 
nos induz a pensar a todo o momento, como a atividade que desenvolvemos 
no dia a dia gera valor ao cliente. Aquilo que não agrega valor direta ou 
indiretamente deve ser eliminado. A definição de valor sob o ponto de vista 
do cliente, segundo James Womack em seu livro Soluções Enxutas, deve ser 
entendida como: 
 Solucione meu problema completamente; 
 Não desperdice o meu tempo; 
 Forneça exatamente aquilo que eu quero; 
 Entregue valor exatamente onde eu quiser; 
 Forneça valor exatamente quando eu quiser; 
 Reduza o número de decisões que eu devo tomar para solucionar meus 
problemas; 
 
8.2 Hoshin Kanri: a geração de valor deve estar ligada diretamente ao Hoshin 
da empresa (plano estratégico, norte verdadeiro). Ele é quem direciona o 
desenvolvimento das atividades de forma a criar valor mais rapidamente ao 
cliente. O Hoshin deve ser realizado por meio do gerenciamento diário, dessa 
forma a empresa sempre terá indicadores atualizados informando se está 
dentro ou não da meta. 
 
 
 
 
18 
 
8.3 Fluxo Contínuo: as atividades que modificarão os indicadores devem ser 
desenvolvidas em fluxo contínuo, ou seja, sem intervenções. 
 
8.4 Sistema Puxado e Nivelamento da Produção: Sistema Puxado significa 
que algo será feito quando houver um pedido, ou seja, quando existe uma 
demanda real do mercado e não apenas uma suposição baseada em 
estimativas que podem falhar. O Nivelamento da Produção consiste em variar 
o desenvolvimento das atividades não gastando esforços em apenas um 
produto ou item. A ideia seria liberar pequenos lotes de vários produtos à 
vários clientes. 
 
8.5 Jidoka: significa autonomação (automação com toque humano). Significa 
parar sempre que ocorrer uma falha, ou seja, não passar o problema adiante. 
Ao ser detectado um problema seja em hardware ou software este deve ser 
solucionado imediatamente de forma que o erro não volte mais a ocorrer.8.6 Kaizen: o espírito da melhoria contínua deve ser incorporado aos 
colaboradores da empresa onde a busca incessante por problemas faz parte 
da rotina diária da corporação. Além disso, o PDCA precisa ser aplicado na 
resolução de problemas (seja por meio do A3, 5 Porquês, Espinha de Peixe, 
etc). 
 
8.7 Padronização: é necessário estabelecer padrões, seja na maneira como um 
problema é resolvido, na construção de um novo software, na manutenção, 
no suporte, treinamento de colaboradores, etc. É importante destacar que o 
Kaizen deve ser aplicado em todos esses casos. Podem ser utilizadas, não 
todas, mas várias práticas de ITIL e COBIT. 
 
 
 
 
 
19 
 
8.8 Estabilização: para apoiar o crescimento da empresa e a operação diária é 
necessário ter estabilidade básica. Ela fará com que todos os termos 
explicados anteriormente possam ser utilizados. 
 
9 Lean Accounting 
 
As empresas neste ambiente dinâmico, imprevisível e competitivo têm 
procurado adotar estratégias voltadas à sobrevivência e diferenciação. Neste sentido 
novas tecnologias de produção e artefatos contábeis são necessárias. Lean 
Accounting (LA) ou Contabilidade Lean ou “Enxuta” pode ser entendida como um 
conjunto de ferramentas de contabilidade gerencial adaptadas e estruturadas com 
modelos de decisão específicos para suprir o processo decisório de empresas que 
estão adotando ou adotaram os princípios e valores da produção lean ou “enxuta”. 
Maskell e Baggaley (2004, p.13-23) afirmam que a PE e o pensamento lean 
nas organizações tem diferentes estágios de desenvolvimento, assim como a 
implantação das práticas de lean accounting. Lean accounting somente existe, 
quando existe a introdução do pensamento lean e ao mesmo tempo lean accounting 
facilita e catalisa o lean thinking. O desenvolvimento das práticas de lean accounting 
ocorre em paralelo ao desenvolvimento do pensamento lean. Por outro lado, Grasso 
(2006) lembra que a introdução de LA geralmente enfrenta barreiras e resistências 
dos contadores. Detalha estas barreiras em: culturais, organizacionais ou funcionais; 
educacionais; profissionais e individuais. Taninecz (2002) colabora afirmando que a 
transição dos sistemas tradicionais de custeio para a LA geralmente causa traumas, 
pois nem sempre os resultados financeiros refletem as melhorias de produtividade e 
eficiência operacionais conseguidas nas fases iniciais de implementação do PE. 
Cooper e Maskell (2008) alertam que geralmente os benefícios lean não são 
sentidos de imediato, principalmente, no início da implantação. 
Resultados financeiros não são imediatos, por exemplo as vendas se 
estabilizam ou diminuem, devido ao fato dos clientes entenderem que não precisam 
mais fazer pedidos antecipados, pois podem receber as mercadorias nos prazos 
acordados, portanto estabelecem estoques mínimos abaixo dos níveis anteriores. 
 
 
 
20 
 
Mas, à medida que os estágios de desenvolvimento do pensamento lean 
avançam, os processos começam a ficar sobre controle, os estoques vão diminuindo 
e a eficiência aumentando. 
Neste momento, os controles tradicionais voltados para a produção em massa 
vão se tornando inúteis e progressivamente desaparecendo. Deve-se entender PE e 
LA como um processo em andamento (DRICKHAMER, 2004), que se inicia no chão 
de fábrica e evolui para as áreas administrativas das organizações. 
 No entanto, na presente pesquisa foi utilizado o modelo de avaliação proposto 
por Maskell e Baggaley (2004, p. 13-23), também encontrado em Baggaley e Maskell 
(2003a). Os autores identificam três grandes estágios de desenvolvimento do 
pensamento lean e conseqüentemente de lean accounting. 
O primeiro estágio denominado Pilot Lean e Production Cells é também, 
quando as empresas começam a introdução de Lean Accounting. Este estágio é uma 
fase piloto. A PE caracteriza-se implantação das primeiras células de manufaturas 
com sucesso. 
Existe um treinamento intensivo dos princípios lean, a identificação do fluxo de 
valor, a produção puxada, kanbans, padronização de processos e busca de qualidade 
no processo e auto-inspeção. Neste estágio a Lean Accounting caracteriza-se pela 
implantação de métricas de desempenho nas células, o cálculo do impacto financeiro 
derivado das melhorias lean, a eliminação de muitas transações operacionais, a 
eliminação de relatórios de variação e outras formas tradicionais de mensuração de 
desempenho, eliminação de registros desnecessários na contabilidade financeira, 
identificação dos principais fluxos de valor e identificação dos principais 
direcionadores de custos e de desempenho. 
O segundo estágio denominado Lean Manufacturing Widespread caracteriza-
se pela disseminação do pensamento lean pela produção como um todo. Existe o uso 
intensivo de controles visuais, equipes de melhoramento continuo treinadas e 
estabelecidas, o inicio de programas de certificação dos principais fornecedores, 
kanbans puxados de alguns fornecedores, a produção gerenciada através dos fluxos 
de valores, processos sobre controle através de controles estatísticos de processos e 
estoques de produtos em processo e produtos acabados relativamente baixos e sobre 
controle. 
 
 
 
21 
 
Neste estágio a Lean Accounting avança com o gerenciamento do fluxo de 
valor através da introdução do custeio do fluxo de valor substituindo os sistemas 
tradicionais de custeio. Existe o controle de desempenho em nível do fluxo de valor, 
da planta e corporativo refletindo a estratégia de negócios da companhia. Estes 
indicadores direcionam o melhoramento continuo. 
A análise do custo do fluxo de valor identifica onde os custos e valor estão 
localizados. O custeio dos atributos e características do produto é utilizado em 
substituição ao custeio tradicional e existe a integração entre os planos operacionais 
e o planejamento financeiro. 
O terceiro estágio é denominado de Lean Thinking applied Throughout 
Organization and Partners ou Lean Enterprise caracteriza-se pela expansão do 
pensamento lean para fora da companhia, buscando a criação de valor e cooperação 
com os parceiros da organização. Neste estágio a companhia está totalmente 
organizada por fluxo de valor, existe uma extensiva cooperação entre clientes, 
fornecedores e parceiros. A melhoria contínua torna-se parte da rotina e o 
pensamento lean está disseminado por toda organização. 
Neste estágio a Lean Accounting utiliza-se do target costing para entendimento 
do valor para o cliente, direciona o continuo aperfeiçoamento dos produtos e 
processos. O mapeamento do fluxo de valor e o custeio do fluxo de valor são 
estendidos para fora da companhia, envolvendo fornecedores, clientes e terceiros. 
Com as compras e inventários sobre controle muitos registros de compras e estoques 
são eliminados, assim como rotinas contábeis racionalizadas ou terceirizadas. 
 
10 Lean Startup 
 
A palavra lean pode ser traduzida como “enxuta”, então, Lean startup significa, 
numa tradução livre, startup enxuta. Esse conceito, no universo da administração, 
envolve um trabalho de identificação e eliminação de desperdícios nos processos e 
está muito atrelado ao ambiente de startups de tecnologia. 
 
 
 
22 
 
A metodologia Lean Startup apresenta ao empreendedor alguns novos 
conceitos, como o MVP, a ideia de pivot e métodos mais ágeis de interação com 
clientes. 
 
10.1 Como usar a medotologia Lean Startup? 
 
Essa metodologia pode ajudar muito o empreendedor a desenvolver e lançar 
novos produtos no mercado. De acordo com Steve Blank, professor associado da 
Stanford University, o método Lean Startup está apoiado em três importantes pilares: 
Em primeiro lugar, o empreendedor deve estar ciente de que antes de lançar 
seu produto – mesmo que tenha feito muita pesquisa – não tem nada além de 
hipóteses que precisa comprovar. Então, em vez de consolidar um longo relatório – o 
Plano de Negócios – a metodologia propõeque o empreendedor use uma ferramenta 
chamada Canvas para montar o seu modelo de negócio. Basicamente, o Canvas é 
um diagrama que mostra como a empresa cria valor para si e para os clientes. 
Em segundo lugar, o empreendedor deve testar as suas hipóteses com a 
abordagem chamada de “desenvolvimento com clientes”, ou customer development. 
Isso significa que a empresa conversará com potenciais usuários, compradores e 
parceiros para pegar sua opinião sobre todo e qualquer elemento do modelo de 
negócios, incluindo características do produto, preços, canais de distribuição e 
estratégias econômicas de aquisição de clientes. Para fazer isso, o empreendedor 
deve montra um MVP. 
Por fim, a startup enxuta adota o chamado “desenvolvimento ágil”, que anda de 
mãos dadas com o desenvolvimento com o cliente. No desenvolvimento ágil, não há 
perda de tempo ou de recursos, pois o produto é desenvolvido de forma iterativa e 
incremental. 
Enfim, tudo gira em torno de interação com o cliente, testes parta validar 
hipóteses e melhorias ao longo do processo – tudo isso antes de lançar 
definitivamente seu produto. 
 
 
 
 
23 
 
10.2 O que é MVP? 
 
Um dos grandes erros cometidos por empreendedores é não testar e validar seus 
palpites antes de investir no lançamento de novos produtos. Para evitar isso e não 
perder tempo e dinheiro, entender e aplicar o conceito de MVP é fundamental. 
Um MVP (Minimum Viable Product”, ou “Produto Mínimo Viável”) é como uma 
versão beta de um produto, desenvolvida de forma ágil e econômica para ser 
apresentada ao seu público-alvo e receber feedbacks. Trata-se de uma excelente 
ferramenta para obter informações sobre o seu mercado e validar premissas. 
 
11 ESTUDOS DE CASOS 
 
O estudo de caso será baseado em conceitos estudados nesse trabalho onde 
ilustro algumas operações em operação em chão de fábrica que está com 
desperdícios no fluxo de valor e poderá ser otimizada de acordo com os conceitos do 
lean. 
 
11.1 Caso Superprodução 
O Caso a seguir é real e a situação que encontramos na fábrica foi de uma 
produção desenfreada com um altíssimo nível de produto parado. 
 
Figura 2 – Superprodução. 
 
 
 
24 
 
A superprodução deve ser evitada na cultura lean, de modo que a produção 
seja puxada conforme a demanda no mercado. 
O mercado deve ser o propulsor de produção, a demanda deve ser o Norte 
para a quantidade a ser produzido afim de trazer uma fábrica mais enxuta em questão 
de custos de armazenagem, limpeza, organização e gestão visual. 
Abaixo um exemplo de uma fábrica com um bom nível de estoque e organizada. 
 
Figura 3 – Fábrica lean 
 
11.2 Caso Espera 
A espera pode ser causada por processos desbalanceados na fábrica ou em 
qualquer outro processo que necessite de cadencia para funcionar. 
A imagem abaixo ilustra isso de forma alusiva. 
 
Figura 4 – Espera 
 
 
 
25 
 
Na imagem acima conseguimos identificar um funcionário em pleno 
desempenho da função enquanto o outro está com tempo para ficar “assoviando” ou 
seja nessa operação há um desbalanceamento de processo e causa espera, sendo 
um gargalho de produção. 
A solução para esse caso é implementar o fluxo de uma peça só, com 
operações que tenham tempos similares, onde todos fazem suas tarefas 
simultaneamente. 
 
Figura 5 – Fluxo continuo. 
 
11.3 Caso defeitos 
 
Os defeitos são todas as peças ou processos que não saíram certos da primeira 
vez, uma vez que isso acontece no processo gera custo sendo ele de refugo ou 
retrabalho, na produção o não controle desse tipo de defeito pode ser muito nocivo ao 
processo produtivo, reduzindo a margem de lucro da empresa e encarecendo o 
produto final com operações que não agregam valor. 
Na figura a seguir podemos ver um exemplo de embalagens que foram 
refugadas no processo devido a um pequeno desvio da máquina de selagem dessa 
mesma produção. 
 
 
 
 
26 
 
 
Figura 6 – Defeitos 
 
Os defeitos podem ser evitados e a melhor forma de fazer isso é treinando a 
sua equipe nos conceitos do lean, onde eles possam perceber que o custo do material 
que está sendo jogado fora, mais a mão de obra para retrabalho e refugo é muito mais 
cara que parar a máquina alguns minutos para um pequeno ajuste da manutenção. 
 
11.4 Caso super estoque. 
 
 
Figura 7 – Super estoques 
 
 
 
27 
 
O Termo super estoque está ligado a superprodução de forma que a produção 
produz sem controle de demanda e manda esse material pronto para o estoque onde 
o mesmo gera custo de armazenagem, movimentação e outros. 
Os estoques devem seguir níveis de segurança conforme a demanda de cada 
negócio de forma que consiga atender a demanda do cliente e possa ainda sim 
atender uma possível alta em pedidos. 
Na cultura lean é de suma importância o controle dos estoques, otimizando 
tempo, espaço, recursos e mão de obra, para isso podemos utilizar o sistema 
conhecido como kanban, onde os estoques se mantem em níveis aceitáveis e não 
gera acúmulos desnecessários. 
 
Figura 8 – Controle visual de estoque por Kanban 
 
 
 
 
 
 
28 
 
11.5 Caso excesso de processamento 
 
O excesso de processamento ocorre quando existe etapas que não agregam 
valor ao produto, por exemplo, excesso de movimentação para uma operação que 
exige somente um movimento, isso além de ser ruim para a empresa, pois aumenta o 
tempo de processamento é ruim para o colaborador que vai se desgastar mais em 
processos mais longos e desnecessários. 
 
Figura 9 – Excesso de processamento 
Para resolver esse problema deve se fazer um panorama do processo, uma 
análise de tempos, movimentos e atividades, por fim, realizar a otimização com 
possíveis aproveitamentos de mão de obra, divisão de tarefas, automações e outros. 
 
11.6 Caso Movimentação e transporte 
 
 
 
 
29 
 
 
Figura 10 – Movimentação 
 
Figura 11 – Transporte 
 
 
 
30 
 
Os casos de desperdícios envolvendo transporte e movimentação originam-se 
de processos que estão defasados com relação a fluxo, a premissa desse desperdício 
é que o colaborador que está executando a tarefa tenha que se locomover por grandes 
percursos movimentando ou transportando materiais. 
Esse desperdício reflete em uma eficiência baixa da produção, perdendo 
tempo, mão de obra, recursos e causando desconforto aos colaboradores. 
Para a solução desse desperdício também é necessário realizar uma 
observação do processo e principalmente observar o fluxo de chegada do material, 
fluxo de processamento e fluxo de saída, para que esse fluxo em nenhum momento 
se cruze ou pareça confuso. 
O fluxo deve ser de fácil entendimento e cada tarefa deve estar próxima da 
outra, de forma que o colaborador se movimente o mínimo possível, assim como o 
estoque e o armazém devem estar posicionados em locais estratégicos dentro da 
empresa, possibilitando esse fluxo limpo. 
A demonstração desses casos é suma importância para que possamos 
identificar o problema e pensar na respectiva solução, os casos apresentados são 
reais e foram solucionados na empresa, com isso, espero conseguir ilustrar um pouco 
do lean sendo aplicado dentro da organização, em etapas, afim de eliminar os 
desperdícios e otimizar a produção. 
 
 
 
31 
 
10. CONCLUSÃO 
 
As empresas, de um modo geral, têm dedicado atenção especial às questões 
que visam atingir a satisfação dos clientes e a produção com o menor custo possível. 
Na busca constante de melhores resultados essas empresas, por meio de ferramentas 
de gerenciamento, assim como o TPS é um sistema de otimização o Lean anda em 
paralelo utilizando conceitos e ferramentas afim de tornar os processos mais ágeis e 
enxutos. 
O objetivo do trabalho foi atingido ao mostrar que o Lean é uma filosofia 
sustentada em conceitos aplicáveis às organizações e ao exemplificar todos os 
ganhos de produtividade e a eliminação de desperdícios observados nos estudos de 
caso. 
A sugestão é quea aplicação das ferramentas não ocorra uma única vez, pois 
os processos sempre poderão ser melhorados e novas ferramentas poderão surgir, o 
que faz do estudo de melhoria um ciclo contínuo e de vital importância para as 
organizações. 
 Ainda concluo que com este trabalho pude agregar muito conhecimento a 
minha carreira profissional tendo a possibilidade estudar a fundo os conceitos que são 
aplicáveis na minha própria empresa e que me farão ganhar uma maior confiabilidade 
dos processos, assim como maior eficiência e produtividade. 
 
 
 
 
32 
 
11. REFERÊNCIAS 
 
Sites: 
Artigo sobre o lean office: Disponível em: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_227_27484.pdf <Acesso em 
02/11/2021> 
 
GEMBA. Case study: montagem elétrica. Disponível em: <http://www. 
gemba.com/Portuguese/about.cfm?id=5 4>. Acesso em: 17 mar. 2021. 
 
KANBAN e suas funcionalidades. Disponível em: https://kanbanize.com/pt/o-que-e-
heijunk. Acesso em: 17 out. 2021 
 
Hoshin Kanri, a origem e para o que é usado, Disponivel em: 
https://www.lean.org.br/artigos/651/o-que-e-hoshin-kanri.aspx Acesso em: 17 out. 
2021 <Acesso em 02/11/2021> 
 
Lean manufacturing, implementação e passos. Disponível em: 
https://fia.com.br/blog/lean-manufacturing/ <Acesso em 02/11/2021> 
 
Lean Health, lean voltado à saúde: Disponível em: https://www.fm2s.com.br/o-que-e-
lean-healthcare/ <Acesso em 02/11/2021> 
 
Lean Green, Disponível em: https://www.leanti.com.br/conceitos/3/o-que-e-lean-
ti.aspx#:~:text=Lean%20TI%20ou%20Lean%20IT%20%C3%A9%20a%20adapta%C
3%A7%C3%A3o,pessoas%20trabalham%20e%20consequentemente%20a%20cultu
ra%20da%20empresa. <Acesso em 02/11/2021> 
 
http://www/
 
 
 
29 
 
 
33 
 
 
Lean startup: o que é e como aplicar| Endeavor 
Brasilhttps://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/lean-startup/ <Acesso em 
02/11/2021> 
 
O que é lean manufacturing? Disponível em: 
https://www.siteware.com.br/processos/o-que-e-lean-manufacturing/ <Acesso em 
02/11/2021> 
 
TADASHI, Odier. Fazendo coisas: a essência e a evolução do sistema Toyota de 
produção. 2006. Disponível em: <http://www.lean.org.br/bases.php?&int 
erno=artigo_27>. Acesso em: 17 mar. 2021. 
 
Sistema Toyota de produção – Site Toyota, acesso em 27/10/2021. 
Disponível em https://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-production-system/ 
 
KOSAKA, Gilberto I. Jidoka. 2006. Disponível em: <http://www.lean.org.br 
/bases.php ?&interno=artigo_36>. Acesso em: 16 mai. 2021. 
 
Livros: 
 
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo 
vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. 
 
BENETTI, Heloiza P.; et al. Padronização do trabalho em uma 
fábrica de artefatos de cimento. 2007. 
 
CLETO, Marcelo Gechele. A gestão da produção nos últimos 45 anos. 
Revista FAE Business, n. 4, dez. 2002. 
 
 
FERREIRA, Ademir A.; REIS, AnaCarla F.; PEREIRA, Maria I. Gestão 
empresarial. São Paulo: Pioneira, 2002. 
 
http://www.lean.org.br/bases.php?&int
http://www.lean.org.br/
http://www.lean.org.br/
 
 
 
34 
 
GHINATO, P. Produção & Competitividade:aplicações e inovações. 
Recife: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, 2000. 
 
KISHIDA, Marino; SILVA, Adriano H.; GUERRA, Ezequiel. Benefícios da 
implementação do Trabalho Padronizado na ThyssenKrupp. 2006. 
 
NISHIDA, Lando T. Reduzindo o “lead time” no desenvolvimento de produtos 
através da padronização. 2007. 
 
PEDROSO, Márcia Naiar Cerdote. A crise do modelo de produção 
taylorista/fordista e a emergência do toyotismo. 2004. 
 
WOMACK, J. P.; JONES, D.T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 2 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.