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DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS 
CURSO DE GESTÃO HOTELEIRA E TURISMO 
 
 
 
RELATÓRIO PROFISSIONAL 
 
DEPARTAMENTO DE F&B 
 
 
 
 
 
 
Adilson Jorge Pires Brites 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
 
 
 
 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS 
CURSO DE GESTÃO HOTELEIRA E TURISMO 
 
 
 
Adilson Jorge Pires Brites 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Vicente 30 de Junho de 2013 
 
 
Relatório de Estágio 
Profissional para 
cumprimento dos requisitos 
necessários á obtenção do 
grau de Licenciatura do curso 
de Gestão Hoteleira e 
Turismo da Universidade do 
Mindelo 
 
Orientador: Mestre João 
Henrique Rêgo 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cidade do Mindelo, 30 de Junho de 2013 
 
Adilson Jorge Pires Brites 
 
 
 
Adilson Jorge Pires Brites, autor do Trabalho 
de Conclusão de Curso intitulada Relatório de 
Estágio Profissional, declara que, salvo fontes 
devidamente citadas e referidas, o presente 
documento é fruto do seu trabalho pessoal, 
individual e original. 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
ÍNDICE 
 
ÍNDICE ................................................................................................................................................. iv 
RESUMO ........................................................................................................................................... viii 
ABSTRACT ........................................................................................................................................... ix 
AGRADECIMENTOS.............................................................................................................................. x 
ÍNDICE DAS TABELAS E ILUSTRAÇÕES ................................................................................................ xi 
Lista das Tabelas ............................................................................................................... xi 
Lista das Ilustrações ......................................................................................................... xi 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1 
1. Objetivos: ................................................................................................................................... 2 
1.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 2 
1.2 Objetivos Específicos: .......................................................................................... 2 
2. METODOLOGIA ........................................................................................................................... 3 
3. APRESENTAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA ........................................................................... 4 
3.1 Visão .................................................................................................................... 5 
3.2 Missão ................................................................................................................. 5 
4. ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO HOTEL FOYA BRANCA ................................... 6 
5. HISTÓRIA DA GASTRONOMIA DE CABO VERDE ......................................................................... 7 
6. EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE F&B .................................................................................. 8 
7. CARACTERIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE F&B ....................................................................... 9 
O papel do Gestor de Alimentos e Bebidas.................................................................... 12 
Habilidades e Responsabilidades de um Gestor de F&B ................................................ 14 
8. ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO DEPARTAMENTO DE F&B DO HOTEL FOYA BRANCA ......... 15 
9. ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES DO ASSISTENTE DE DIRECÇÃO DE F&B ........................ 16 
9.1 Planeamento e Gestão de Eventos ................................................................... 17 
9.1.1 Fases do Evento ................................................................................................. 17 
Planeamento do Evento ................................................................................................................... 18 
Realização ......................................................................................................................................... 19 
Avaliação .......................................................................................................................................... 19 
9.2 Gestão e Administração dos Recursos Humanos e Materiais ........................... 20 
9.2.1 Horário de Trabalho .......................................................................................... 21 
9.2.2 Controlo das Despesas ...................................................................................... 22 
9.2.3 Análise de Índice de Rentabilidade e Popularidade .......................................... 24 
9.3 A Actividade Comercial...................................................................................... 27 
9.3.1 Estudo de Mercado ........................................................................................... 27 
9.3.2 Políticas de Divulgação / Distribuição ............................................................... 28 
9.3.3 Promoção Interna de Vendas ............................................................................ 30 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
9.3.4 Promoção Externa de Vendas ........................................................................... 31 
10. RELACIONAMENTO DO F&B COM OUTRAS ÁREAS .................................................................. 34 
11. COZINHA ................................................................................................................................... 35 
11.1 Planeamento ..................................................................................................... 36 
11.2 Organização Funcional da Cozinha .................................................................... 38 
11.3 Requisitos da Brigada da Cozinha ..................................................................... 39 
11.4 Atribuições e Responsabilidades do Pessoal da Cozinha .................................. 39 
11.5 Controlo da Cozinha .......................................................................................... 42 
11.6 Análise de Desperdícios ..................................................................................... 42 
11.7 Equipamentos e Utensílios ................................................................................ 44 
11.8 Ficha Técnica dos Pratos ................................................................................... 45 
11.9 Higiene e Segurança no Trabalho ...................................................................... 46 
11.10 Técnicas de Refrigeração e Congelação ............................................................ 51 
12. RESTAURANTE .......................................................................................................................... 53 
12.1 Localização ........................................................................................................ 53 
12.2 Tipos de Serviços e Tipos de Execução dos Serviços ......................................... 54 
12.3Espaços .............................................................................................................. 56 
12.4 Mobiliário e Utensílios do Restaurante e Bar do Hotel ..................................... 57 
12.5 Decoração .......................................................................................................... 58 
12.6 Música Ambiente............................................................................................... 59 
12.7 Requisitos da Brigada do Restaurante Bar/ ...................................................... 59 
12.8 Mise-en-Place .................................................................................................... 60 
12.9 Gestão e Controlo do Caixa ............................................................................... 63 
12.10 Cardápio…………… ............................................................................................... 64 
13. BAR ........................................................................................................................................... 66 
13.1 O Controlo de Alimentação e Bebidas .............................................................. 67 
13.1.1 Controlo de Bebidas no Bar e Restaurante .................................................................... 67 
13.2 Oferta do Snack-Bar/ Restaurante .................................................................... 68 
13.3 Algumas Das Modalidades De Serviços Do Hotel .............................................. 69 
14. ECONOMATO............................................................................................................................ 72 
14.1 Áreas de Divisão do Economato ........................................................................ 73 
14.2 Câmara Frigorífica ............................................................................................. 74 
14.3 Gestão de Stock ................................................................................................. 74 
14.4 Ciclo das Mercadorias ....................................................................................... 77 
14.5 Gestão do Economato ....................................................................................... 94 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
14.6 Ficha De Fornecedor.......................................................................................... 94 
14.7 Ficha de Preços .................................................................................................. 95 
15. ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS .............................................................................. 96 
16. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................... 97 
17. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 99 
18. ANEXOS ...................................................................................................................................... 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
F&B = Food and Beverage (Alimentos e Bebidas) 
HACCP = Hazard Analysis and Critical Control Point (Análise dos Perigos e Pontos 
Críticos de Controlo) 
FSIS = Food Safty Inspection Service 
APPCC = Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controlo 
EX = Exemplo 
PCC = Pontos Críticos de Controlo 
FIFO = First in First out 
LIFO = Last in First out 
DLC = Data Limite de Consumo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
RESUMO 
 
Para a conclusão do curso na Universidade do Mindelo, é apresentado ao formando duas 
opções de escolha, sendo elas o estágio profissional ou a monografia. Optei pelo estágio 
profissional de 3 meses, que ocorreu em perfeita conformidade no Resort Hotel Foya 
Branca, mais especificamente no departamento de Food and beverage (F&B) com a carga 
horária de 480h, sendo supervisionada pela assistente de direcção de F&B. 
O estágio em questão abrangeu as áreas tais como bar/ restaurante, economato, cozinha, 
bem como permitiu conhecer as práticas de planeamento e gestão de eventos, gestão e 
administração dos recursos humanos, controlo de vendas e as políticas comerciais/ 
marketing. 
Em cada área houve o reconhecimento físico das secções, staff, equipamento e 
organização, como também da coordenação das práticas operacionais, ou seja, basicamente 
foram o conhecimento detalhado das áreas já mencionadas, através de uma prática 
contínua de todas as tarefas que integram as actividades de cada secção, desde actividades 
operacionais elementares á das de gestão e controlo em função dos procedimentos de 
serviços vigentes. Fazendo uso dos softwares do hotel, dos arquivos documentais, pasta de 
procedimentos de serviços, relatórios e documentos informativos inerentes ao 
funcionamento do departamento. Isso com intuito de desenvolver a capacidade prática do 
formando, bem como ajustamento da teoria assimilado nas aulas com a realidade laboral 
em Cabo Verde, candidatando ao mercado com expectativas reais, facilitando uma melhor 
aceitação e/ou adaptação no mercado. 
Palavras-chaves: Planeamento, gestão, controlo e políticas comerciais do departamento de 
Food and Beverage. 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
ABSTRACT 
 
For the completion of the course at the University of Mindelo, the learner is presented two 
choices, the professional training course or the monograph. I choose the 3 months 
professional training course, which occurred in full compliance at the Resort Hotel Foya 
Branca, more specifically in the department of F & B with the workload of 480 hours 
supervised by the assistant manager and F&B. 
The stage in question covered areas such as bar / restaurant, shop, office supplies, kitchen 
and helped identify the practices of planning and event management, administration and 
human resource management policies and business/marketing. 
In each area there was a recognition of the physical section, staff, equipment and 
organization, as well as coordination of operational practices that was basically a detailed 
knowledge of the sections already mentioned, through a seamless continuum of all tasks 
that integrate the activities of each section from operating activities will be the basic 
control and management, according to the procedures of existing services. 
This was possible making use of the software from the hotel, documentary files, folder and 
service procedures, reports and briefing papers relating to the functioning of the 
department. This was in order to develop the practical ability of the learner as well as 
adjustment of the theory treated in class with the working reality in Cape Verde, applying 
the market with realistic expectations, facilitating a greater acceptance and/ or 
adaptation on the market. 
Key words: Planning, management, control and food and beverage policies commercials 
department. 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a todos que direta e indiretamente colaboraram na execução deste trabalho. 
Meu profundo agradecimento às duas mulheres mais importantes da minha vida, minha 
mãe e minha avó que sempre acreditaram nas minhas capacidades e pela confiança 
depositada em minha pessoa, perante todas as adversidadesque surgiram. Agradeço 
imensamente a minha família e amigos, em especial ao meu irmão e primo, pela luta que 
enfrentamos juntos nesses últimos tempos. 
Á Universidade do Mindelo e a todos os professores que contribuíram para que eu 
chegasse aqui. 
Agradeço imensamente ao Professor Mestre João Enrique Rêgo pelas suas sábias 
orientações, pela sua competência, paciência e carinho a mim dedicados. 
Em memória do meu querido irmão que partiu muito novo e da minha bisavó. 
Estejam em paz! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
ÍNDICE DAS TABELAS E ILUSTRAÇÕES 
 
Lista das Tabelas 
 
Tabela 1 Quadro de Recursos Humanos do Departamento de F&B ................................... 22 
Tabela 2 Exemplificação de um Caso Prático ..................................................................... 23 
Tabela 3 Análise de Popularidade e da Rentabilidade ........................................................ 24 
Tabela 4 Quadro das Cores dos Materiais ........................................................................... 51 
Tabela 5 Os Principais Fornecedores .................................................................................. 95 
 
Lista das Ilustrações 
 
Ilustração 1 Organograma Funcional do Hotel Foya Branca ................................................ 6 
Ilustração 2 Organograma Funcional do Departamento de F&B do Hotel Foya Branca .... 15 
Ilustração 3 Organograma Funcional da Cozinha ............................................................... 38 
Ilustração 4 Áreas de Divisão do Economato ...................................................................... 73 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
INTRODUÇÃO 
 
A hotelaria é uma das mais antigas actividades humanas, tendo sua evolução sida 
significativa através dos tempos. Segundo consta, as hospedarias apareceram por volta do 
sec. IV a.c. tinham como objetivo prestar serviços correspondentes às mais elementares 
necessidades humanas – alimentação e abrigo. 
O departamento de Alimentos e Bebidas na hotelaria têm suas peculiaridades em relação à 
sua estrutura funcional. Afinal, nesse caso, dificilmente se trata de um só restaurante ou 
bar, mas sim de um conjunto de serviços, distribuídos em vários pontos de venda de A&B, 
dentro do mesmo hotel. Só isso já seria suficiente para se pensar diferente o setor de A&B, 
mas há, ainda, outras particularidades que precisam ser destacadas para que se entenda a 
importância desse departamento. 
Atualmente os elementos gastronômicos devem ser analisados levando em consideração 
não apenas seu papel usual como oferta técnica, mas, também de acordo com (Fagliari, 
2005) todo potencial que possuem para se constituírem em oferta diferencial complementar 
ou principal. 
As cadeias e seus hotéis vêm buscando aprimorar-se e diferenciarem-se dos concorrentes, 
agregando serviços diferenciados, itens sofisticados e inusitados. 
O curso de Gestão Hoteleira e Turismo pela sua abrangência e cariz prático impõe um forte 
complemento operacional, capaz de munir os futuros profissionais de competências e 
valências, que só são possíveis de adquirir num contexto laboral, fazendo uma ponte de 
ligação entre a componente prática correspondente a realidade laboral e a componente 
teórica ministrada nas aulas. 
Desta forma optei pelo estágio profissional com duração de três meses, que decorreu no 
Resort Hotel Foya Branca mais concretamente no departamento de F&B, com o intuito de 
adquirir ferramentas, competências, valências e conhecimentos necessários para que eu 
possa ter uma rápida integração e melhor colocação possível no mercado de trabalho, pois 
o mercado está em constante transformação e cada vez mais é exigida profissionais 
competentes. 
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Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
Este relatório abrange as áreas de Cozinha, Compras, Economato, Restaurante/Snack-Bar, 
Planeamento e gestão de eventos, Gestão e administração dos recursos materiais e 
humanos e Delineação e Gestão de directrizes tácticas, á nível de planos Estratégicos e 
Política Comercial/Marketing. 
1. Objetivos: 
 
1.1 Objetivo Geral 
 
Adquirir uma visão ampla e detalhada da gestão e administração do departamento de F&B 
de modo a proporcionar ao formando, aquando do término do estágio ter uma bagagem 
suficiente (munindo-o de competência de ordem prático e teórico), para que seja capaz de 
enfrentar os desafios e obstáculos futuros no mercado de trabalho. 
1.2 Objetivos Específicos: 
 
 Reconhecer a complexidade e a funcionalidade do departamento; 
 Ajustar o marco teórico assimilado ao longo do curso em função da realidade 
profissional; 
 Planear diferentes tipos de serviços em função da demanda; 
 Facultar ao formando uma correlação teórica prática contínua conferindo-lhe 
valências de cariz operativo; 
 Eleger e aplicar as melhores formas de controlo inerentes ao departamento; 
 Desenvolver capacidades de forma a permitir apresentação de soluções para 
resolução de problemas futuros de carácter operacional ao nível de qualquer 
ambiente laboral; 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
2. METODOLOGIA 
 
A metodologia trata de um estudo sobre um tema específico ou particular, com suficiente 
valor representativo e que obedece a determinadas regras. Permitindo investigar um 
determinado assunto não só em profundidade, mas também em todos os seus ângulos e 
aspectos, dependendo dos fins a que se destinam, e ainda inclui um estudo pormenorizado 
e uma avaliação dos vários métodos disponíveis, identificando as suas limitações. 
 
A metodologia baseada na elaboração deste relatório de estágio profissional realizado no 
departamento de estágio consiste basicamente na observação e execução das tarefas 
inerentes ao departamento de forma a permitir uma aquisição de aptidões, competências e 
valências práticas através de um estágio profissional. Sendo que a observação consiste em 
examinar com atenção e minúcia as realizações práticas das tarefas, evidenciando as várias 
fases de cada operação acompanhado de explicações que permite de forma eficaz e 
eficiente maior aprendizagem. Outro método utilizado foi a execução das tarefas inerentes 
as áreas de estágio que consiste no desenvolvimento prático das tarefas, com intuito de 
aperfeiçoar as operações exigidas e permitindo ao estagiário maior autonomia na 
realização prática das tarefas. 
 
Este trabalho é constituído pela fundamentação teórica que serviu como suporte para o 
trabalho, e a descritiva onde se efectuou uma descrição detalhada das actividades 
desenvolvidas no Resort Hotel Foya Branca mais concretamente no departamento de F&B. 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
3. APRESENTAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA 
 
A empresa em questão é do ramo da hotelaria, possuindo a sua sede em São Vicente mais 
propriamente na aldeia piscatória de São Pedro situada a uma distância de1 km do 
aeroporto e a 5 km da cidade do Mindelo. Foi construído em 01 de Janeiro de 1999, 
possuindo actualmente um capital social de 750.000 contos, sendo uma sociedade por 
quotas, com cerca de 30 sócios. 
 
O sócio maioritário detém 23% das acções e dos restantes a maioria tem cerca de 2 á 3% 
de acções. Este empreendimento conta com sessenta e dois (62) trabalhadores no seu total. 
 
O resort dispõe de 74 (setenta e quatro) unidades de alojamentos, estruturadasem: 
dezasseis juniores suites com quatro quartos triplos e doze quartos duplos, seis vilas sendo 
que duas tem dois quartos, duas vilas com quatro quartos e duas de três quartos. Também 
possuem cinquenta e dois Standards sendo eles sete com Landview, e quarenta e cinco com 
Seaview. Os alojamentos de Landview dispõem de sete camas de casal, os Seaview tem 
nove camas de casal e trinta e seis twins, ainda o hotel dispõem de três quartos adoptados 
para os deficientes, todas as unidades estão equipadas com cofres, telefones, mini bares, 
T.V., sistema de alarmes nas casas de banho, detectores de fumo, secadores de cabelo, 
casas de banho com duche, água quente e fria. Todos os quartos têm ar condicionado com 
excepção das vilas que possuem ventiladores. Relativamente aos quartos com ar 
condicionado as portas são abertas através de um cartão e depois de aberta é introduzida no 
eco-ship e todos os equipamentos ligam automaticamente. 
 
Este complexo turístico possui ainda um restaurante, dois bares, um snack-bar, duas 
cozinhas bem equipadas com equipamentos modernos de boa qualidade. Os hóspedes 
podem desfrutar de três piscinas de água doce, sendo uma para as crianças. Á volta das 
piscinas existem cadeirões. Os clientes dispõem de um ginásio, um campo de ténis e um 
parque infantil. O Hotel faz o transporte de hóspedes do Hotel - Cidade e Cidade - Hotel. 
Ainda o resort hotel oferece o serviço de rent-a-car, rent-a-byke e excursões. 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
Para além de oferecer alojamento, o hotel oferece um serviço de rodízio todos os Sábados 
com música ao vivo e aos domingos proporcionam self-service ao almoço, com piscina 
incluída. 
 
A área escolhida para realização do estágio profissional foi a que se ocupa das operações 
de alimentos e bebidas, bem como da coordenação dos sectores inerentes a essa operação. 
O departamento de F & B abarca 3 setores\ áreas, sendo eles, o economato, a cozinha e o 
Bar \ restaurante. 
 
3.1 Visão 
 
Proporcionar aos clientes um serviço, eficiente, rápido e com elevada qualidade, de modo a 
destacar face a concorrência e alcançar a liderança do mercado. 
 
3.2 Missão 
 
 Disponibilizar serviços de alojamento e restauração, de modo a atender às necessidades e 
expectativas dos clientes/hóspedes, parceiros e empresas, tendo em conta sempre a 
qualidade e o preço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
4. ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO HOTEL FOYA BRANCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustração 1 Organograma Funcional do Hotel Foya Branca 
 
 
 
 
Direcção
Geral 
Dep. de 
F&B 
 
 
 
 
 
Dep. de 
Alojamento 
Departamento 
Financeiro 
 
Recepção Andares Animação Transporte Manutenção Cozinha Bar/ 
Restaurante 
 
Restaur. 
Economato Contabilidade Adminis
trativo 
Tesouraria 
Fronto
ffice 
Reserva 
Portaria 
Quartos 
Limpeza 
 
 
 
 
a 
Lavandaria 
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5. HISTÓRIA DA GASTRONOMIA DE CABO VERDE 
 
Cabo verde sempre foi o que se come. Terra de luta, terra de sangramento, terra 
de humildade, mas não de escravidão, terra de simplicidade, mas não mais de 
inocência. Cabo verde é o povo, é a música, é o trabalho árduo, é a luta… cabo 
verde é o suor de cada um. Nós comemos aquilo que plantamos, por isso 
sabemos dar valor a aquilo que pomos no prato, damos valor a aquilo que 
conseguimos. Nós somos aquilo que somos, e o que comemos nos faz ser o que 
somos. (cvnapuntu, 2013) 
Derivados de toda a África e da Europa ocidental e implementado nas ilhas de Cabo 
Verde, os produtos foram ganhando espaço na gastronomia desse País, destacando-se pela 
fusão com outros produtos tradicionais dando resultado a pratos maravilhosos. 
O famoso grogue Cabo-verdiano faz as delícias dos apreciadores da cachaça e não só. Pois 
é com essa aguardente que se faz os deliciosos e famosos «Pontxes» de Cabo Verde, que é 
adorado por esse povo e principalmente pelos que se encontram fora do País e se alegram 
com um único gole, quando possível, recordando assim a terra amada. 
O povo Cabo-verdiano é famoso pela sua alegria de viver, a sua hospitalidade, e o amor 
pelas festas. 
Nas festas populares é que se destacam os melhores pratos que em algum dos casos só são 
confeccionados uma vez por ano, deixando assim a saudade dos apreciadores. 
Cada ilha, cada cidade, cada região é famoso pela sua originalidade e criatividade, fazendo 
com que cada estranho que vá de visita pense principalmente na comida. 
No dia-a-dia, dos Cabo-Verdianos, a alimentação varia entre pão, frutas, arroz, leite, café, 
milho e principalmente peixe que está mais presente do que a carne. O mais conhecido e 
apreciado prato é a 'Katxupa' - a receita nacional, emblemática de Cabo Verde. Porém, 
existem outros pratos de grande riqueza gastronómica: o 'xerém', cuscuz, djagacida, caldo 
de peixe, pastéis de milho, etc. 
Feijão e Arroz essas são à base da gastronomia Cabo-verdiana que confeccionados de 
diferentes formas fazem com que cada prato seja único. 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
6. EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE F&B 
 
Por volta de 1400 as hospedagens passaram a servir refeições acompanhadas de vinhos 
começando a caracterizar o serviço de restaurante. 
Com a Revolução Industrial no século XIX, veio o surgimento da máquina a vapor, a 
energia eléctrica, e outras inovações que foram de grande importância para o 
desenvolvimento da hotelaria, e consequentemente para o sector de F&B, pois as pessoas 
passaram a escolher meios de hospedagem que oferecesse além de serviços de 
hospedagem, o da refeição. 
 
Assim o que era restrito apenas para os bares e tabernas passou a fazer parte dos principais 
serviços oferecidos aos clientes/hóspede. 
 
Depois, com a Revolução Industrial no século XIX, a burguesia passou a comprar os 
castelos da nobreza falida e passaram a alugar á famílias de nobres e da alta burguesia. 
Em 1870, César Ritz, construiu um estabelecimento hoteleiro em Paris, o mais moderno na 
altura, o famoso Hotel Ritz, que dentre tantos serviços ofertados, fazia também parte o 
serviço de alimentos e bebidas, serviço esse que ficou sob a responsabilidade do cozinheiro 
George Auguste Escoffier. 
 
Na América também houve uma grande evolução dos hotéis. Em 1525 foi fundado o 
primeiro hotel no continente americano. Em 1794, foi construído o New York’s City Hotel. 
Em 1828, surge o Tremont House, considerado o primeiro hotel de 1ª classe. 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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7. CARACTERIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE F&B 
 
“Na indústria hoteleira adoptou-se o termo F&B (Food and Beverage) para designar todas 
as actividades relacionadas com a produção, o serviço e a comercialização de comidas e 
bebidas”. (Moser, 2010) 
O departamento de F&B é parte integrante da estrutura de qualquer hotel. Relacionado 
com as actividades de produção, serviços e comercialização de comidas e bebidas, 
funciona na completa dependência da direcção do hotel. Tem a função de completar o 
alojamento e serviços em geral de um hotel, especialmente na área da alimentação e das 
bebidas. 
O departamento de F&B é a mais complexa das estruturas organizacional e funcional do 
hotel, isso devido às despesas de mão-de-obra que são aproximadamente 2.5 vezes maiores 
do que o sector de hospedagem, e a receita é 4 vezes menor, comparativamente com o 
mesmo sector (CASTELLI, 2003 pag.293). 
Esse departamentoexige um profissional com uma grande experiência na área, e uma boa 
brigada de funcionários que trabalham conjuntamente com o responsável desse 
departamento. 
Entre os factores que afectam os lucros, fazendo descer o nível das receitas, podemos 
mencionar a concorrência, leis e regulamentos, bem como a resistência dos clientes. Por 
outro lado, outros factores exercem pressões sobre os custos, nomeadamente as matérias-
primas, a mão-de-obra, os diversos produtos operacionais e as taxas e impostos. 
 
O volume das vendas constitui o termómetro de qualquer negócio. É um aferidor que 
obriga as mudanças, sempre que tal volume se torna insatisfatório. 
 
Entre as causas mais usuais da diminuição do nível de vendas podem citar-se: 
 Preços fora da concorrência 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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 Adilson Brites 4º Ano de Gestão Hoteleira e Turismo 
 Monotonia das ementas 
 Fraca qualidade da alimentação servida 
 Serviço lento e ineficiente 
 Falta de condições sanitárias 
 Ambiente pouco atractivo e ruidoso 
 Localização inadequada 
 Promoção deficiente 
 
O custo das matérias-primas e as despesas com o pessoal constituem, por outro lado, as 
componentes principais dos custos elevados das operações de alimentação e bebidas. Das 
variadas causas de custos elevados das matérias-primas, podem mencionar-se: 
 A compra ineficiente 
 O desperdício e a deterioração 
 A produção excessiva 
 O desvio dos produtos 
 A incorrecta fixação dos preços de ementa 
 
A forma eficiente de gerir uma operação de alimentação e bebidas, independentemente do 
seu tamanho, consiste em estabelecer os controlos necessários para obter os resultados 
planeados. 
 O controlo do F&B, segundo Moser (2002, pag.77) “[...] é um instrumento de gestão, 
através do qual pode ser avaliado o desempenho de qualquer operação de comidas e 
bebidas, relacionando indicadores de gestão previamente estabelecidos com valores reais.” 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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O controlo do custo, no entanto, é mais do que comprar barato, reduzir o tamanho das 
porções a servir, ou substituir produtos de determinada qualidade por outros de nível 
inferior. Ou também o inverso dessas situações. 
Para além dos desperdícios deste departamento que requer um controlo para minimização 
dos custos que constitui o “calcanhar de Aquiles” é muito importante também manter um 
alto nível de qualidade, tendo sempre em conta os perigos e pontos críticos de controlo, ou 
seja, fazer uso das regras do HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) – 
Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controlo). 
Com a implementação do sistema HACCP está-se prevenindo de possíveis problemas de 
segurança alimentar no seio do sector alimentar, acarretando vantagens que permite às 
empresas: 
 Proteger a saúde humana; 
 Aumentar a confiança dos clientes; 
 Melhorar a qualidade higiénica dos alimentos; 
 Diminuir a probabilidade de ocorrência de falhas; 
 Definir estratégias de prevenção, contra perigos que possam ocorrer em pontos 
específicos da cadeia alimentar; 
 Reduzir o risco de colocação do mercado de produtos nocivos para a saúde pública; 
 Garantir o cumprimento de a legislação alimentar; 
 Facilitar a integração com outros sistemas de gestão; 
 Reduzir os custos da não qualidade; 
 Reduzir o risco de perda de imagem. 
Neste contexto, a produção de uma alimentação segura envolve a utilização de 
instrumentos como treinamento de funcionários, equipamentos adequados, controle de 
fornecedores, estrutura física adequada, elaboração do manual de boas práticas de 
manuseamento de alimentos e implementação do método de HACCP. 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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O papel do Gestor de Alimentos e Bebidas 
 
Para poder desempenhar o seu papel, o gestor deve estabelecer e manter, uma perfeita 
comunicação, entre todas as divisões do sector de alimentação e bebidas. 
O êxito de um restaurante tem como princípios fundamentais da sua gestão, a manutenção 
de baixos custos de alimentação e bebidas, custos de mão-de-obra e um elevado grau de 
satisfação dos clientes. 
O gestor é o responsável, por estabelecer e pôr em prática, politica e acções, que melhorem 
a eficácia da operação, de forma a aumentar a rentabilidade e a atingir os objectivos 
definidos. Ao fazer isto, o gestor tem como obrigação, analisar os gastos, as receitas, o 
nível de compras e o colocar em prática, procedimentos eficazes de controlo de custos. 
O ponto-chave do seu trabalho é, como foi referido, o controlo de custos, especialmente 
nas seguintes áreas: 
 
1. Planear a produtividade do trabalho. 
 Elaborar Planos, de acordo com os pressupostos e objectivos operacionais, para 
melhorar a eficácia. 
 Proporcionar informação, aos superiores hierárquicos, no que diz respeito á 
forma de actuar, para melhorar a programação e o controlo do trabalho. 
 Analisar os resultados, para verificar se os métodos estão a ser aplicados de 
forma eficaz. 
 
2. Avaliação e consulta 
 Analisar e avaliar os desvios da actividade normal e prevista, investigando 
as suas causas, caso existam. 
 Identificar e valorar as forças internas e/ou externas, que possam afectar a 
rentabilidade e os objectivos operacionais, investigando as suas causas e 
recomendações correctivas. 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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3. Análise Financeira 
 Reunir estatísticas diárias, semanais, mensais e anuais de receitas, custos, 
ou de ocupação, para realização de relatórios. 
 Prepara relatórios periódicos de produtividade e operacionais. 
 Verificar a exactidão da facturação e os procedimentos de controlo de 
receitas. 
 Coordenar/efectuar os inventários de fim de mês. 
 Elaborar relatórios operacionais mensais. 
 Recomendar alterações do menu. 
 Elaborar estratégias de vendas e sistemas de controlo de gastos. 
 
O conceito-chave dos gestores de comidas e bebidas é o controlo de custos. Este serve para 
encontrar alternativas aos gastos inúteis, isto é, reduzir os gastos ao mínimo, ao mesmo 
tempo, que se obtém o máximo de benefício. 
As medidas de controlo devem ser eficazes com os custos, mas não devem colocar a 
empresa em perigo. O gestor deve conhecer as vantagens e os inconvenientes, dos métodos 
alternativos e seleccionar aqueles, que sirvam os objectivos da empresa. 
Considera-se coordenação, como um processo de influência interpessoal, através do qual o 
gestor, comunica com os seus colaboradores, para avaliar o cumprimento das suas tarefas. 
O gestor deve ser simultaneamente, um conselheiro económico, um mecânico e um 
sociólogo, no verdadeiro sentido da palavra, que não implica somente pontos de vista 
técnicos, mas também um sentido de relações humanas. 
 
 
 
 
 
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Habilidades e Responsabilidades de um Gestor de F&B 
 
 Ultrapassar as expectativas dos hóspedes em relação às ofertas e serviços 
relacionados ao F&B; 
 Ser responsável por acompanhar de perto a operação de F&B, ou seja, a brigada de 
serviço; 
 Ter capacidade de liderança; 
 Estar sempre atento às novas tendências do sector; 
 Seleccionar e manter funcionários de alto padrão; 
 Treinar os colaboradores; 
 Motivar o pessoal; 
 Fazer orçamentos; 
 Controlar custos; 
 Fomentar a lucratividade de todos os pontos de venda de distribuição de F&B; 
 Estar completamente entrosado com o trabalho dos demais departamentos do hotel; 
 Auxiliar o Chefe na elaboração de cardápios; 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8. ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO DEPARTAMENTO DE 
F&B DO HOTEL FOYA BRANCA 
 
 
 
Ilustração 2 Organograma Funcional do Departamento de F&B do Hotel Foya Branca 
 
 
 
 
 
 
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9. ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES DO ASSISTENTE 
DE DIRECÇÃO DE F&B 
 
“Dificilmente poder-se-á ter sucesso na condução desta área, se a pessoa incumbida desta 
importante tarefa não estiver respaldada por uma gama de conhecimentos indispensáveis 
por habilidades e atitudes profissionais condizentes”. (Castelli 2003, pag 296) 
O gerente de alimentos e bebidas coordena os sectores de cozinha, restaurante, bar, copa e 
banquetes, dado a semelhança na preparação profissional do pessoal que trabalha nessa 
área, o gerente de Alimentos e bebidas poderá substituir o trabalho desse pessoal em 
função das necessidades do serviço, a cada momento. 
Deste modo o assistente de F&B do Hotel Foya Branca tem a responsabilidade de: 
 Planear, supervisionar, coordenar e controlar as actividades na área de comidas e 
bebidas; 
 Zelar pelas boas condições de higiene nos locais que oferecem comidas e bebidas; 
 Zelar pela perfeita condição de higiene e segurança dos produtos nos locais onde 
são estocados; 
 Zelar pelas condições dos uniformes, pelo asseio pessoal e pela boa apresentação 
de todos os funcionários; 
 Supervisionar o processo de elaboração dos alimentos e bebidas nos diversos 
pontos de produção, analisando a sua qualidade e quantidade; 
 Rever as fichas técnicas, propondo alterações, quando for o caso; 
 Supervisionar o procedimento de atendimento ao público nos diversos pontos de 
venda do hotel, mantendo a boa qualidade dos serviços; 
 Supervisionar o recebimento de mercadorias, verificando a sua qualidade e 
quantidade; 
 Analisar periodicamente os preços de venda, tendo em vista as variações de custo; 
 Emitir ordens-de-serviço aos diferentes setores sob a sua responsabilidade; 
 Supervisionar e participar do inventário de matérias estocadas; 
 Supervisionar as escalas de trabalho e o esquema de revezamento; 
 Coordenar a programação anual de férias dos seus subordinados; 
 Assessorar no recrutamento, na selecção e no treinamento do pessoal afeto à sua 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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área de mando; 
 Manter-se informada sobre as determinações emanadas da gerência geral ou 
diretoria; 
 Fazer a análise da rentabilidade e popularidade dos pratos da ementa; 
 Atender eventualmente a fornecedores que desejam apresentar novos produtos; 
 Elaborar propostas dos menus dos serviços especiais, 
 
9.1 Planeamento e Gestão de Eventos 
 
O evento pode ser entendido como sendo um acontecimento, previamente planeado, 
visando a atingir resultados definidos junto ao seu público-alvo. 
9.1.1 Fases do Evento 
 
O departamento de F&B promove a realização de eventos com finalidade de aumentar as 
suas receitas. 
Um hotel pode simplesmente locar espaços para que outras empresas do ramo organizem e 
executem eventos. Contudo, pode ocorrer também que ele próprio passe a captar e 
organizar eventos. Neste caso, uma vez captado o evento, o departamento de ater-se a uma 
série de tarefas, em cada uma das fases que compõem o desenvolvimento do evento. São 
elas: planeamento, realização e avaliação. Cabe ressaltar que as tarefas inerentes em cada 
uma das fases dependem do tipo e das exigências de cada evento em questão. 
 
1ª Fase - solicitação para realização do evento – o cliente entra em contacto com o hotel e 
manifesta a intenção de realizar determinado evento nas instalações do estabelecimento. 
 
2ª Fase - Elaboração e apresentação das propostas – depois de conhecer o que pretende o 
respectivo cliente, deve-se ainda tomar algumas informações importantes tais como o 
número de pessoas que farão presentes, o dia e a hora, conhecer o carácter do evento 
(familiar, social, profissional, político, religioso e outros), e tomar conhecimento se há 
algum pedido em especial. A assistente de Direcção de F&B apresenta a proposta ao 
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cliente já com respectivo orçamento. A proposta do menu geralmente é composta por 
entradas, prato de peixe, prato de carne, acompanhamento, sobremesa. Compete ao cliente 
decidir se quer um orçamento com bebidas já incluídas ou se prefere que as bebidas sejam 
facturadas ao consumo. 
 
3ªFase - Negociação – após a aceitação da proposta passa-se as condições de pagamentos. 
Deve ser feito um pré-pagamento de 50 % três dias antes do evento e o restante depois do 
evento e caso as pessoas estipuladas não apareçam, não é da responsabilidade do hotel, 
portanto pagará na totalidade o que foi acordado. 
 
4 ªFase -planeamento do evento – é nessa fase que se faz a distribuição da brigada, compra 
dos materiais necessários e a coordenação interdepartamental. 
 
5ª Fase - realização – é quando se passa a execução, ou seja, a montagem, coordenação, 
decoração, layout, limpeza do espaço e controlo do serviço. 
 
6ª Fase - Avaliação – é verificar se o evento ocorreu em conformidade com o esperado 
tanto para o cliente como para o hotel, ver se o cliente está satisfeito e se o evento foi de 
encontro com as suas expectativas, caso haja reclamação de alguma não conformidade, 
deve-se apresentar as sinceras desculpas e apurar o porquê da não conformidade, para 
certificar que erro desse tipo não aconteça em outras ocasiões, também deve-se controlar o 
rácio, controlo de custo e de receitas. 
 
Planeamento do Evento 
É uma prática que serve para apoiar a organização, liderança e acompanhamento de todos 
os elementos que compõem um evento, seja ela da natureza que for. 
Planear é importante para qualquer atividade. Na realização de eventos, planear é 
fundamental. O planeamento vai fazer com que seu evento seja realizado com sucesso 
independente de situações inesperadas. 
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Saber o que se quer oferecer é fundamental. Só depois de definido o objetivo, o tema e o 
público-alvo do seu evento, você deve escolher a melhor data e o melhor local para 
acomodar os participantes do seu evento. 
Uma vez definida a data do evento, muitas são as tarefas a ser executado, um ponto 
relevante é distribuição da brigada, pois deverá saber o número de funcionários que será 
necessário para suportar o evento, caso for necessário deve-se adquirir pessoal que trabalha 
em part-time, o evento não deverá perturbar o funcionamento normal das actividades do 
estabelecimento, por isso não se pode desfalcar a brigada. Assim para melhor coordenação 
a brigada é escolhida pelo responsável máximo desse departamento e pelos chefes dos 
sectores abrangentes. Há que definir os sistemas de trabalho a ser adoptado durante o 
desenvolvimento do evento. 
 
Para que o serviço seja impecável é necessário que haja uma coordenação 
interdepartamental, ou seja, tem haver comunicação entre os departamentos. 
 
Realização 
Trata-se da celebração do evento, ou seja, de efetuar todas as tarefas em que se tem estado 
a preparar na organização, cuja duração pode ter levado dias, semanas, meses, etc, de 
cumprir com a planificação traçada. 
Os vários sectores envolvidos devem estar previamente informados para que possam fazer 
o mise-en-place. A lavandaria fornece as rouparias necessárias se for o caso, a cozinha e o 
bar e restaurante devem requisitar os produtos necessários para a realização do evento. 
Esta fase consisteem colocar em prática o que se tinha delineado, ou seja, a cozinha 
encarrega da preparação dos alimentos, o bar ou restaurante trata das bebidas e do espaço, 
esperando apenas pelos clientes para começar o serviço. O serviço tem de ser o mais 
perfeito possível para ir de encontro com as expectativas/ solicitação dos clientes. 
Avaliação 
Após a realização do evento, inicia-se o processo de encerramento, que consiste na 
avaliação técnica, administrativa e dos participantes. Isto é, ocorre a confrontação dos 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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resultados esperados com os obtidos, possibilitando identificar os pontos positivos e 
negativos do evento, a fim de confirmar ou não satisfação das expectativas dos clientes. 
 
9.2 Gestão e Administração dos Recursos Humanos e Materiais 
 
Gerir recursos humanos é uma tarefa inerente a todas as chefias e gerências de áreas. Pode-
se, pois, afirmar que toda a pessoa que tem sob as suas ordens alguns colaboradores, 
exerce também a função de gerência dos recursos humanos. 
No Hotel Foya Branca, cabe então a assistente de direcção e F&B ocupar-se dos assuntos 
de recursos humanos do respectivo departamento. Assim é responsável para o 
recrutamento do pessoal, de avaliação de desempenho, do fornecimento de dados para o 
processamento da folha de salários e do mapa de férias, relativamente às áreas inerentes a 
esse departamento. 
 
O processo de recrutamento é constituído por diferentes etapas, entre as quais, a 
necessidade de recrutamento, a análise, a definição da função, a prospecção interna e 
externa, a triagem das candidaturas, as entrevistas e a decisão. 
 
No que tange ao recrutamento de pessoal, assistente de direcção de F&B ao verificar a 
necessidade de recrutamento, comunica essa necessidade á sua hierarquia e esta analisa a 
referida necessidade e dá a autorização de recrutamento. O hotel dá prioridade ao 
recrutamento interno, mas se não houver nenhum funcionário dentro da empresa que se 
enquadra ao cargo, então se passa ao recrutamento externo. A triagem das candidaturas é 
feita com base nas cartas de candidatura e do curriculum vitae, é nesta etapa que selecciona 
os candidatos que melhor se enquadra no perfil do cargo. A etapa seguinte é a entrevista 
que permite informar o candidato sobre as características do cargo e da empresa, bem 
como permite a empresa captar o máximo de informações (informações biográficas, 
profissionais e psicológicas sobre o candidato). Após a entrevista passa-se a próxima etapa 
que é a decisão, ou seja, é determinar o candidato que melhor se enquadra no perfil que o 
hotel estava a procura. 
 
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O funcionário desse departamento é-lhes exigido o cartão de sanidade, que deve ser 
renovado de 3 em 3 meses. 
 
Os funcionários de cada departamento são avaliados pelo seu chefe directo, através de uma 
ficha de avaliação (anexo 1), realçando a assiduidade, pontualidade, empenho, 
criatividade, comportamento. 
 
Também é função da assistente de direcção de F&B processar o mapa de horas extras 
(anexo 2), onde constam as horas extraordinárias de cada funcionário nos respectivos dias, 
contabilizando o total de horas extras do mês, entregando o mapa de horas extras a 
contabilidade, pois cabe a este fazer o processamento do salário. A escala de serviço é feita 
juntamente com os chefes de cada secção, respeitando sempre os critérios determinados 
pela legislação laboral em vigor. 
 
9.2.1 Horário de Trabalho 
 
Os horários de trabalho são estipulados conforme as férias do pessoal, tendo em conta a 
previsão da ocupação, há quatro períodos diferentes de forma a cobrir todas as 
necessidades do serviço. Por exemplo: 
 
 Horário A- 7h00 às 15h00- destina-se a cobrir o serviço de pequenos-almoços, mise-
en-place para o almoço e o serviço de mesas. 
 Horário B- 12h00 às 15h00 e das 19h00 às 24h00 – abrange o serviço de almoço e 
jantar. 
 Horário C- 16h00 às 24h00- cobre o período de tarde e o serviço de jantar. 
 Horário D- 10h00 às 18h00- faz o serviço de bebidas do bar e de apoio a piscina. 
 
Após o período de 12 meses de vigência do contrato de trabalho os funcionários têm o 
direito de usufruir de férias. O mapa de férias é elaborado pela assistente de direcção e 
F&B, que procura conhecer as preferências dos funcionários. Caso a preferência do 
funcionário coincidir com a conveniência de disponibilidade para o hotel, este funcionário 
poderá obter suas férias na data desejada, mas se não coincidir então cabe a assistente de 
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direcção e F&B decidir a melhor data para férias, sendo que nos meses como Julho e 
Agosto, o estabelecimento não atribui férias aos funcionários visto que é um período de 
época alta. 
 
Tabela 1 Quadro de Recursos Humanos do Departamento de F&B 
 
Descriçao Qde 
Assist. de Dir. de F&B 1 
Chefe de compras - 
Económa 1 
Chefe restaurante - 
Subchefe restaurante 1 
Empregado de mesa 1 2 
Empregado de mesa 2 1 
0Estagiário 3 
Chefe cozinha 1 
Subchefe cozinha 1 
Cozinheiro 2 1 
Cozinheiro 3 3 
Ajudante de cozinha 1 
Pasteleiro 1 
Copeira 2 
 
9.2.2 Controlo das Despesas 
 
O controlo é feito através dos cálculos dos produtos que foram utilizados, as quantidades 
utilizadas de cada produto, e as bebidas consumidas nesses serviços, este tipo de controlo é 
aplicado com o objectivo de apurar os custos, as receitas e o rácio inerentes a esses 
serviços. Na análise das despesas, receitas e rácios há que separar as comidas e as bebidas. 
 
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Para o apuramento dos custos da comida é necessário que a chefe de cozinha forneça á 
assistente de direcção de F&B a lista dos produtos e as suas respectivas quantidades, que 
foram utilizados nesses serviços. A obtenção da quantidade de bebidas consumidas nesses 
serviços é dada pelo relatório de vendas. É a partir desse relatório de vendas do dia em que 
se realizou esse serviço e da lista fornecida pela cozinha que se faz a análise das despesas, 
receitas e rácios, tanto para as bebidas como para as comidas, isso através de uma ficha 
(anexo3). 
 
A receita total é calculada da seguinte forma: 
 
RT = Preço de Venda x (vezes) Quantidades Vendidas. 
 
O rácio dos produtos (bebida e comida) é calculado pela seguinte fórmula: 
 
Rácios = Custo Total: (dividido) pela Receita Total x (vezes) 100 
 
Depois de encontrar a receita e o custo total das bebidas comidas, então calcula-se o rácio 
total dos produtos. 
 
Tabela 2 Exemplificação de um Caso Prático 
 
 Receita (-) Custo (=) Resultados 
Bebidas (total) 100.482.00 40.250,00 60.232,00 
Comidas (total) 300.120,00 94.387,72 205.732,78 
Total 400.602,00 134.637,72 265.964,28 
Rácio: 33.6% 
 
Quanto menor for o rácio, maior será o lucro obtido pelo hotel. Esses cálculos permitem 
verificar se há prejuízos ou ganhos nesses serviços. Após o apuramento desses resultados, 
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este é entregue ao director do hotel para verificar e analisar esses resultados. Os resultados 
de todas as semanas são arquivados numa pasta no economato. 
 
Este processo de controlo é realizado todas as Segundas ou Terças-feiras de cada semana. 
 
9.2.3 Análise de Índice de Rentabilidade e Popularidade 
 
É um instrumento eficiente de gestão de vendas na medida em que permite avaliar a 
configuração entre a procura e a rentabilidade dos produtos que compõema oferta de F&B 
no restaurante. 
 
Esta análise assume especial importância na avaliação do desempenho dos vários pratos 
que constituem o menu do restaurante, permitindo saber aqueles que realmente interessam 
vender e aqueles que devem ser substituído, isso num período de operação de 6 meses. 
 
Tabela 3 Análise de Popularidade e da Rentabilidade 
 
Para a análise de popularidade e da rentabilidade dos pratos há que ter em conta os 
seguintes itens: 
 Ementa (Prato) – Indica a designação dos itens de vendas. 
 Quantidades vendidas – Indica a quantidade de doses vendidas e o respectivo peso 
percentual no período em análise conforme os registos em P.O.S. 
 Índice de popularidade (IP) – este índice é dado pela seguinte forma: 
Ementa 
Qde 
Venda 
(%) 
Ind. 
Popularidade 
P. 
Unit. 
Venda 
P. Unit. 
Custo 
Marg. 
Unit. 
Contrib. 
Total 
Vendas 
Total 
Custos 
T. Marg. 
Contrib. 
Ind. 
Rentab. Classe 
A 
B 
C 
 
D 
 E 
 
F 
 
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IP= 1: itens x 70% x 100 
 
Desta forma, todos os itens cujas vendas representam valores percentuais de vendas. 
Acima do índice da popularidade diz-se que tem alto (A) popularidade, quando sucede o 
inverso diz-se que tem baixa (B) popularidade. 
 
 Preço unitário de venda – preço de venda de cada dose sem IVA 
 Preço unitário de custo – valor do custo de cada dose, obtida através da respectiva 
ficha técnica de produção actualizada. 
 Margem de contribuição (MC) – preço unitário de vendas líquido menos preço 
unitário de custo (representa a margem de lucro de cada dose) 
 Total de vendas - quantidades de doses vendidas multiplicado pelo preço unitário 
de venda. 
 Total de custo – quantidade de doses vendidas multiplicado pelo preço unitário de 
custo. 
 Total de margem de contribuição – é a diferença entre o total de vendas e o total de 
custo. A percentagem calcula-se através da divisão de cada parcela pelo total de 
colunas de margem de contribuição. 
 Índice de rentabilidade (IR) – este índice é dado pela seguinte fórmula: 
 
 
 
 Classes – são dadas pelo cruzamento da popularidade e rentabilidade, podendo ser 
classificadas em star, plowhorse, puzzle e dog. 
 Pratos Star (AA) têm alta rentabilidade e alta popularidade. Há que 
manter constante a qualidade, a quantidade, a apresentação e o preço de 
cada prato, de forma a garantir a manutenção da procura. É necessário 
investir na produção, para manter um bom índice de rentabilidade. 
 Pratos Puzzle (AB) têm alta rentabilidade e baixa popularidade. É 
necessário aumentar a sua promoção, quer dando-lhe destaque na carta, 
quer através do esforço do empregado de mesa para vendê-lo. Deve-se 
baixar o preço de venda. 
IR= total de margens de contribuição: total de quantidades vendida. 
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 Pratos Plowhorse (BA), têm baixa rentabilidade e alta popularidade. 
Estes pratos devem ser mantidos no cardápio, embora haja que diminuir 
os seus custos e aumentar ponderadamente o preço de venda, com intuito 
de tornar esses pratos mais rentáveis. 
 Pratos Dog (BB), têm baixa rentabilidade e baixa popularidade. Estes 
pratos devem ser excluídos do cardápio, mas há que ter atenção se falta 
ou há ruptura de algum produto no mercado que faz parte da composição 
do prato durante algum tempo e por isso obteve essa classificação, assim 
deverá ser mantido até a sua procura aumentar. 
 
O melhor para o hotel é que a maioria dos pratos tenham a classificação de pratos Star e os 
pratos Puzzle, porque isso significa que os pratos estão a ser muito consumidos, são 
rentáveis e as pessoas conhecem esses pratos, logo o hotel vai lucrar com esses pratos. 
 
Também é da responsabilidade do assistente de F&B a divulgação de novos produtos, por 
isso, há necessidade de planear, dirigir e coordenar as actividades relacionadas com a 
comercialização e a venda dos produtos e/ou serviços de uma empresa ou instituição. 
 
As suas funções são muito importante
económica. Uma empresa 
despesas e o objectivo principal dest , através das suas vendas, a 
empresa tenha o maior volume possível de receitas. 
 
O conhecimento das modernas técnicas de marketing e sua aplicação no ramo torna-se 
indispensável na condução do negócio hoteleiro. 
Apesar de não ser propriamente uma das áreas do F&B, as políticas comerciais tem um 
peso relevante em todos os departamentos e o F&B não foge a regra. 
Nesta óptica também é importante compreender determinadas políticas comerciais usadas 
pela unidade. 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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9.3 A Actividade Comercial 
 
9.3.1 Estudo de Mercado 
 
O estudo de mercado constitui uma mais-valia para o empreendedor na medida em que 
permite diminuir as incertezas, possibilitando o conhecimento e análise das possíveis 
fraquezas e forças da empresa, bem como as possíveis oportunidades e ameaças do 
mercado. Assim a pesquisa de mercado é um instrumento. Como qualquer instrumento, 
ajuda a fazer melhor um determinado trabalho. O seu objectivo nas empresas é contribuir 
para que sejam tomadas decisões melhores. 
Assim o marketing surge como um instrumento fundamental na análise do mercado, na 
concepção do produto e na promoção das vendas. 
Na moderna gestão de uma organização de alimentos e bebidas, o consumidor é o foco de 
todo o planeamento operacional, desde a concepção do produto até é ao seu serviço. 
Deste modo o hotel procura conhecer ao máximo possível o mercado para tentar analisar 
pontos como: 
 Tendências de mercado; 
 Possíveis modificações na estrutura do mercado decorrente da evolução 
económica; 
 Manobras da concorrência; 
 Inovações, capazes de criar novas necessidades; 
 Comportamentos e hábitos de compra; 
 Distribuição espaço / temporal da procura; 
 Procedência e estrutura económica dos clientes; 
 Eficácia da comunicação; 
 Aceitação dos produtos / serviços; 
 Necessidades não satisfeitas; 
 
Tendo sempre em conta a estrutura macro e micro económica tentando prever o 
comportamento dos mercados á curto, médio e longo prazo. 
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Através do estudo de mercado, pode-se ainda identificar os segmentos de mercado que 
podem enquadrar no perfil do resort hotel, ou seja, permite escolher a própria clientela 
oferecendo-lhe produtos/ serviços que a satisfaçam, tendo em conta os custos e a 
rentabilidade da segmentação de um mercado. 
Assim pode-se definir segmento de mercado como um conjunto de pessoas com 
características comuns tais como a idade, nível de rendimento, nível cultural, profissão, 
características étnicas, motivações, hábitos e comportamentos de consumo, etc. 
O resort hotel de acordo com essas características procura desenvolver um conjunto de 
contactos de forma a explorar os segmentos de mercado que mais interessam ao 
empreendimento. 
Após estudar o mercado, bem como identificar os segmentos de mercado, o hotel 
desenvolveu o seu produto de forma a ir de encontro com essas características. É neste 
contexto que a empresa optou pela cozinha internacional de forma a captar clientes no 
mercado externo e interno. 
A maior parte dos hóspedes do hotel fazem reservas no regime de pequeno-almoço 
incluído, e para melhorar a performance do F&B, foram criados mais dois serviços, o 
rodízio e o buffet de forma a atrair clientes do mercado interno. 
 
9.3.2 Políticas de Divulgação / Distribuição 
 
No mercado há inúmeras formas de promoção, mas paraque essa seja valida é necessário 
saber escolher os canais adequados de divulgação, pois este canal deve ser eficiente e 
eficaz de forma a obter os resultados preconizados com a promoção. Há que enfatizar a 
análise dos resultados se serão proveitosos a curto, médio e longo prazo. 
O Resort Hotel Foya Branca prima pela divulgação das promoções junto dos agentes de 
viagem / Operadores turísticos, da Imprensa, das empresas, das embaixadas / Câmaras de 
comércio, das companhias de aviação e público em geral, isso através de relações Públicas; 
Mailings; Visitas promocionais (porta a porta); Feiras / Workshops / Road Shows; Press 
releases; Fam trips; Preços 
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Os preços deverão ser estudados de acordo com a qualidade das instalações, serviços 
prestados e mercado em geral. No que tange aos preços das comidas e bebidas são 
elaborados de forma a estarem em linha com outras unidades da zona, consideradas 
concorrentes: 
 Carta de bar; 
 Carta de vinhos; 
 Carta do restaurante; 
 Carta de snacks; 
 Carta do mini bar; 
Dado tratar-se de um Hotel Resort é aconselhável fazer uma segmentação das tarifas de 
alojamento, o mais alargado possível, para facilitar a sua comercialização e melhor 
rentabilizar os serviços. 
Aquando da elaboração de packages é sempre incluída no mínimo uma refeição no hotel. 
Seguidamente são indicados alguns packages que são elaborados como forma de promover 
os períodos baixos e atrair clientela segmentada: 
 Dia de São Valentim; 
 Carnaval; 
 Páscoa; 
 Pausa de fim-de-semana; 
 Lua-de-mel; 
 Programa de Natal e de Fim de Ano 
 
Vendas 
A venda é uma das principais prioridades de qualquer organização com fins lucrativos, 
assim sendo obriga o gestor a fazer uso dos mecanismos de marketing adequados de forma 
a cativar o consumidor a comprar o produto. 
 
 
Relatório de Estágio Profissional 
 
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9.3.3 Promoção Interna de Vendas 
 
Os hóspedes são os primeiros potenciais clientes dos diversos pontos de venda existentes 
na unidade hoteleira. Sendo que durante a estadia do hóspede poderá consumir uma ou 
mais vezes no restaurante, bar ou no mini-bar. Logo a promoção interna surge como um 
instrumento fundamental para catalisação e maximização das vendas. 
 Na óptica do resort hotel as secções de bar e restaurante podem e devem ser locais 
privilegiados de ponto de encontro dos clientes, contribuindo assim para: 
 Criar vida própria, fazendo com que os clientes “vivam o hotel”; 
 Ajudar, através de clientes satisfeitos, na divulgação do hotel; 
 Criar uma maior receita para a empresa. 
 
Dada a dispersão e compartimentação destes serviços, os hóspedes nem sempre se 
apercebem ou não sentem necessidade de utilizá-los, por não estarem na sua rota normal de 
circulação. Haverá que despertar / informar os clientes de forma a aderirem às iniciativas e 
ofertas que lhes são dirigidas para frequentar estes locais, promovendo, para o efeito 
acções especiais, assim o hotel procura oferecer ao cliente: 
 Serviços animados, em termos de atendimento; 
 Assistência personalizada; 
 Manter sempre as instalações limpas e arrumadas de acordo com a decoração 
original; 
 Criar noites temáticas, com menus, decorações e animação adequados aos temas; 
 Animação ao vivo em casos pontuais; 
 Informar os clientes, dos serviços que existem à sua disposição, através de 
placares, carta de boas vindas assinadas pelo director, com oferta de uma bebida no 
restaurante, sempre que utilizem estes serviços, durante a sua estadia no hotel 
(mencionar sempre o nome do restaurante e horários de funcionamento); 
 Comunicar pessoalmente com os clientes. 
 
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Convém ter presente que cada serviço terá de ser rentabilizado por si próprio. Quanto 
maior número de clientes aderirem aos serviços, maior animação haverá e mais fácil será 
desenvolver outras iniciativas. 
 Os chefes procuram dar toda a atenção à organização e coordenação dos serviços, para 
que tudo decorra normalmente, de maneira que o cliente sinta bem e tenha um serviço de 
qualidade, sempre que utiliza os serviços. 
Cada vez mais os nãos fumadores são pessoas intolerantes em relação ao seu bem-estar, 
perante os fumadores. Neste sentido o restaurante tem uma área específica reservada para 
não fumadores. 
 
9.3.4 Promoção Externa de Vendas 
 
A promoção externa das vendas de F&B deverá ser focalizada em duas vertentes 
diferenciadas, clientes individuais e grupos, cada uma das quais com características 
próprias na respectiva promoção. 
A venda de um grupo apresenta é mais vantajoso economicamente do ponto de vista da 
exploração hoteleira, permitindo a obtenção de elevadas receitas. 
Promoção externa para clientes individuais: 
 Cartão cliente (desconto de 10%); 
 Happy hour; 
 Mailings; 
Promoção externa para grupos: 
 Packages; 
 Buffet; 
 Rodízio; 
 Descontos às empresas (á definir); 
 Cortesia; 
 Eventos (desconto á definir). 
 
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Mailings 
Estes podem ser de dois tipos: 
I. Mailing Geral 
Mailing geral é o envio de correio directo dirigido a todos os clientes que compõem a base 
de dados do hotel. Todos os clientes são seleccionados como público – alvo a atingir, não 
existe qualquer tipo de discrição. Exemplos: 
Divulgação de packages de Fim de Ano / Carnaval / Páscoa / outros, (mailing geral a TO / 
AV / Empresas / Clubes, Associações, Ordens, Câmaras de Comércio / Embaixadas / C.I. e 
TACV no estrangeiro, Social, Companhias de aviação, clientes habituais); 
II. Mailing direccionados 
Dada a dimensão dos ficheiros de clientes, nem todos podem ser seleccionados, não só pelo 
facto de os custos serem insuportáveis como também pelo facto de nem todos os clientes 
serem potenciais utilizadores do produto / serviço. O objectivo final é estabelecer a 
comunicação com o cliente que tem fortes probabilidades de comprar o que se oferece. 
Os mailings podem ser feitos através de carta, fax ou e-mail, tendo sempre como principal 
objectivo a divulgação e venda dos serviços do Resort Hotel Foya Branca. 
Estabelecer um tema específico ou um produto a promover por cada mailing, para melhor 
atrair a atenção dos clientes do objectivo que se pretende: 
 Início de época; 
 Eventos pontuais, (festa de fim de ano, fins de semana compridos, outros); 
É o meio mais utilizado, para promoção do F&B, pois é mais económico e mais focado no 
público-alvo, sendo enviados para os clientes que constituem a base de dados do hotel. 
 
Flyers 
O flyer normalmente consiste numa folha que tem por finalidade apresentar de uma forma 
clara, sucinta e apelativa o produto que pretendemos comercializar. A sua simplicidade e o 
seu custo reduzido facilitam a produção em quantidade e a sua distribuição massiva. 
 
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Packages 
 Os packages são feitos com base num conjunto de produtos e serviços com um preço 
único, no sentido de estimular as vendas em momentos especiais, satisfazendo ao mesmo 
tempo as necessidades ocultas dos clientes. 
Na generalidade os packages são compostos por produtos e serviços do próprio hotel e de 
outros serviços. O objectivo essencial é conjugar um conjunto de produtos / serviços que no 
seu todo, permitindo ao cliente final gozar de todo esse composto a um preço mais acessível 
que é a vantagem de adquirir os packages porque assim o cliente paga o preço 
relativamentemais barato, o que a sua aquisição individual, não lhe permitiria. 
Resumindo, os packages tratam-se da compra de um conjunto de produtos e serviços num 
só pacote/produto, fazendo com que o cliente satisfaça suas necessidades e o hotel atinge 
seus objectivos. 
Relativamente ao departamento de F&B, criou-se o pacote de fim-de-semana (Rodízio e 
Buffet) com o intuito de captar os clientes do mercado interno de forma que o sector de 
alimentos e bebidas tenha mais sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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10. RELACIONAMENTO DO F&B COM OUTRAS ÁREAS 
 
Para que o serviço seja eficiente e eficaz, evitando assim a falta de informação, é de 
extrema importância que haja uma boa comunicação e coordenação dos diferentes 
departamentos e áreas do hotel. O departamento de F&B tem relações com todas as 
secções do hotel nomeadamente: 
 
A recepção é a secção que fornece as informações ao restaurante, bar e a cozinha, 
nomeadamente as listas de hóspedes para que as secções possam organizar os serviços; a 
existência de meias-pensões ou pensões completas; pedidos especiais e reservas feitas 
pelos hóspedes no que se refere ao F&B. 
 
A lavandaria, visto que esta é responsável pela rouparia, tanto das secções em si, como 
das fardas dos funcionários. 
 
A manutenção, quando existe algum problema, ou necessidade de manutenção é 
accionada este departamento para reparação. 
 
A limpeza geral, no que diz respeito à limpeza do restaurante e bar, que vai desde o chão 
até as janelas. 
 
O departamento financeiro no que refere a entrega dos dados para processamento de 
salários e inventário, disponibilização de verbas para as compras, entrega das facturas e 
entrada dos produtos nesse departamento. 
 
 
 
 
 
 
 
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11. COZINHA 
 
Segundo CASTELLI (2003, pag. 385), a cozinha é “um conjunto ordenado de 
equipamentos e instalações, perfeitamente integrados para a produção de refeições”. 
A cozinha com unidade de produção exige um estudo detalhado das instalações, dos 
materiais, da disposição dos locais e dos métodos de trabalho. Uma cozinha bem planeada, 
com métodos de trabalho apropriados, torna-se altamente produtiva. No seu planeamento, 
tudo é importante. Cada detalhe merece estudo. 
Quando se fala em cozinha, entende-se: 
 Local onde se preparam alimentos; 
 Diferentes maneiras de elaborar os alimentos (tipicidades nacionais e regionais). 
 
A cozinha é um sector muito importante na indústria hoteleira. É um sector muito sensível 
já que é na cozinha que se prepara as refeições que são servidas aos clientes, e também é 
nesse sector onde os desperdícios são elevados fazendo com que o controlo seja muito 
difícil. A cozinha deve ser instalada de modo a proporcionar ao cliente um serviço 
adequado à categoria do hotel. 
 
Apesar da legislação pertinente em vigor e da existência de empresas especializadas na 
montagem de cozinhas, deve-se reconhecer que muitos hotéis não têm sido muito felizes 
ao planear sua cozinha. 
 
O layout da cozinha do hotel deve estar em consonância com o tipo e o tamanho do 
estabelecimento como também deve proporcionar ao cliente um serviço adequado à sua 
categoria. Portanto, a cozinha está em função do tipo de público que se quer atingir. Assim 
na construção da cozinha do resort hotel levaram-se em consideração os seguintes 
aspectos: 
a) Sectores ou zonas 
 De pré-preparo 
 De cocção 
 De lavagem 
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 De lixo – este é retirado todos os dias e os baldes são lavados e desinfectados, de 
seguida é lhes introduzidos bolsa para lixo. Os baldes são de inox e possuem 
tampas. 
b) Aspectos construtivos 
 Espaço – este é amplo, permitindo uma boa circulação dos funcionários. 
 Localização – está bem localizada, pois esta próxima do restaurante, possuindo 
duas portas vai-vem, sendo que uma é para sair da cozinha para o restaurante e a 
outra é de entrar na cozinha através do restaurante. E essas portas não deixam que 
os odores da cozinha passem para o restaurante. 
 Paredes – são revestidas de azulejos de cor branca, o que facilita a limpeza dos 
mesmos. 
 Piso – é revestido de um material antiderrapante e de fácil limpeza. A cozinha não 
possui degraus. 
 Iluminação – possui uma boa iluminação natural, pois tem janelas e estas tem redes 
para evitara entrada de insectos e roedores. 
 Temperatura – possui um sistema de ventilação para captação dos odores e fumaças 
e assegurar o conforto térmico para as pessoas que ali trabalham. 
 Conexões eléctricas – são bem isoladas para facilitar a limpeza. 
 
11.1 Planeamento 
 
Layout (projecto) de uma cozinha para restaurante de hotel deve estar em consonância com 
o tipo e tamanho do estabelecimento, com a quantidade e variedade de alimentos, que se 
pretende oferecer e com a modalidade de serviços a ser adoptada. 
Pode se distinguir no complexo de uma cozinha, duas grandes áreas, fisicamente 
separadas: 
 Área de pré-preparo; 
 Área de acabamento ou cocção/distribuição. 
Um projecto de cozinha deve levar em consideração: 
 
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Sectores/Zonas: 
 Pessoal: 
 Local para vestuário, sanitário, refeitório e sala para repouso; 
 Local para a sala do chefe de cozinha; 
 Mercadorias: 
 Local para a recepção e controle das mercadorias; 
 Local para armazenamento das mercadorias separadas por tipo de produto; 
 Local para o pré-preparo; 
 Local para a cocção; 
 Local para a distribuição 
 Lavagem: 
 Local para a lavagem dos utensílios da cozinha (copa); 
 Local para lavagem do material do restaurante; 
 Local para a guarda do material de limpeza; 
 Lixo: 
 Local apropriado para o armazenamento do lixo. 
 
Caminhos: 
 O fluxo das mercadorias que vão de recepção-estocagem-pré-operação-cocção-
distribuição deve seguir um caminho sequencial. Neste caso evitar-se-á o retorno 
da mercadoria a etapas pelas quais já passou. 
 
 
 
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11.2 Organização Funcional da Cozinha 
 
A brigada da cozinha do referido hotel é formada por um chefe de cozinha, uma subchefe, 
três cozinheiras, quatro ajudantes, dois copeiro, um pasteleiro com o objectivo de preparar 
as iguarias a serem servidas no restaurante, e em outros pontos de vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustração 3 Organograma Funcional da Cozinha 
 
2ª Cozinheira 
 
3ª Cozinheira 
 
 
Subchefe 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ajudante de Cozinha 
Copeira 
 
Estagiários 
 
 
Chefe de Cozinha 
 
 
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11.3 Requisitos da Brigada da Cozinha 
 
A brigada da cozinha deve primar por alguns requisitos de qualidades como: 
 Limpeza – é primordial, simplesmente por que o pessoal da cozinha manipula 
alimentos, que serão consumidos pelos clientes. Higiene não só pessoal quanto 
dos objectos utilizados. 
 Vestuários - os uniformes devem estar em perfeito estado de conservação e 
limpeza. 
 Postura 
 Pontualidade – executar os pedidos a tempo certos nem depressa de mais e nem 
com excesso de demora. 
 Responsabilidade – pois um pequeno descuido produz um efeito multiplicador 
negativo sobre o cliente. 
 Organização – ter os equipamentos e utensílios nos lugares adequados. 
 Criatividade – reaproveitar