GESTÃO DE BARES E RESTAURANTES UNIASSELVI 2020

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GESTÃO DE BARES 
E RESTAURANTES
Autoria: Maike Bauler Theis
Indaial - 2020
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
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 XXX p.; il.
 ISBN XXXXXXXXXXXXX
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CDD XXXX.XXX
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO ........................................................................... 5
CAPÍTULO 1
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, 
RESTAURANTES E SIMILARES ..................................................... 7
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE PESSOAS, TRIBUTOS TRABALHISTAS E 
IMPOSTOS FISCAIS ...................................................................... 53
CAPÍTULO 3
DIVULGAÇÃO E MARKETING DE RESTAURANTES, 
BARES E SIMILARES ...................................................................115
APRESENTAÇÃO
Olá, pós-graduando! Seja bem-vindo ao Livro Didático de Gestão de Bares, 
Restaurantes e Similares.
Primeiramente, para a constituição de uma empresa no segmento de bares, 
restaurantes e similares é preciso identificar onde se encontra o público-alvo, 
suas condições econômicas, circulação e os diferenciais a serem ofertados para 
atingir esse público. O local de instalação da empresa deve observar esses 
elementos, porém, antes da sua decisão de localização, a consulta de viabilidade 
para estabelecimento no município de interesse deve ser realizada.
O ponto ou local de instalação deve ser avaliado também como uma 
estratégia do negócio que, visualmente, favoreça a sua divulgação, esteja 
localizado no trajeto que o cliente está transitando. A sua estrutura interna 
deve estar acessível e distribuída de modo que o cliente circule e conheça os 
ambientes, familiarizando-se e sentindo-se acolhido, buscando fidelizar os grupos 
de pessoas que deseja atingir. 
Nesse conjunto, que, inicialmente, deve-se verificar, analisar e definir para a 
constituição de uma empresa nesse segmento, a escolha dos equipamentos a ser 
utilizados é importante alinhar o cardápio ao gosto e possibilidades econômicas 
do cliente. A variedade no cardápio ou a oferta de produtos limitados depende 
do público que se pretende atingir, mas é necessário que a qualidade seja uma 
característica fundamental e que o custo controlado para gerar resultado.
Da mesma forma, a seleção dos equipamentos a ser utilizados deve ser 
criteriosamente realizada, evitando-se desembolsos desnecessários. Deve-se 
observar o cardápio e verificar quais equipamentos devem ser adquiridos e, ainda, 
atentar-se para a forma de funcionamento do equipamento, ou seja, equipamentos 
elétricos ou mesmo a combustão de outros produtos como e o caso do gás GLP 
(Gás Liquefeito de Petróleo), pois em eventuais quedas de energia elétrica deve-
se buscar alternativas para atender o cliente no estabelecimento.
O apreciado cardápio deve ser definido também logo nos primeiros momentos 
em que se dedica a esse ramo de atuação. A sua escolha está associada 
diretamente ao local de instalação, as formas de atuação e público-alvo. A sua 
apresentação deve ser criteriosamente elaborada, no menu, sempre destacando 
os pratos e ressaltando seus ingredientes. O preço é uma informação que deverá 
constar, porém não é o ponto central de atenção que o consumidor deve adotar 
para decidir o prato que irá consumir. A definição do cardápio influencia também 
no custo dos pratos, com base nos ingredientes consumidos e demais despesas 
geradas na elaboração desse prato, estipula-se o preço de venda. 
 Bons estudos!
 Profa. Maike Bauler Theis
CAPÍTULO 1
VIABILIDADE, ABERTURA 
E CARDÁPIO DE BARES, 
RESTAURANTES E SIMILARES
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Planejar a constituição e estrutura para abertura e funcionamento de bares, 
restaurantes e simulares.
 Constituir a estrutura e equipamentos para ativar o negócio.
 Defi nir o ramo de atuação e defi nição de cardápio.
 Aprender as noções essenciais para constituir e estruturar operacionalmente 
empreendimentos do ramo de alimentos, controlando e priorizando a aquisição 
de equipamentos e defi nindo os ramos de atuação.
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O talento culinário pode ser um dom de muitas pessoas e pode confundir-se 
com um hobby de fi nal de semana. O fato de gostar de cozinhar e o sonho de 
tornar-se um chef ou famoso gourmet não são os únicos requisitos para tornar-se 
um empresário no segmento de restaurantes e bares. São fundamentais, também, 
os conhecimentos sobre a estrutura, funcionamento e resultados que a empresa 
deve adotar e gerar.
Maricato (2005) destaca que não é raro um ex-gerente de banco, ex-vendedor 
de automóveis ou recém aposentados que tenham recebido alguma indenização 
ingressarem no ramo. Este pode ser um grande desafi o, pois a experiência em 
áreas afi ns, como a administrativa, ou trabalhos distantes dos serviços de bares 
e restaurantes, sem qualquer vivência na área, pode desencadear o desfi o de 
destacar-se e diferenciar-se na atividade e no local ou mercado em que pretende 
atuar e atingir.
Na gestão operacional, Oliveira (2005) afi rma que uma organização 
inteligente do trabalho é um pré-requisito de economia, qualidade e rapidez não 
somente do processo produtivo, mas também da qualidade do ambiente em 
que se está trabalhando. O autor ainda menciona que é preciso acompanhar, 
organizar e alinhar os elementos básicos do sistema de trabalho: materiais, 
produtos, fl uxo, estocagem, transporte, equipamentos, espaço físico e atividades 
de cada indivíduo no processo. 
Para a viabilidade fi nanceira nos negócios deste ramo, Vaz (2006) expõe sua 
experiência em trabalhar com serviços envolvendo alimentos sempre em contato 
com os gestores e administradores de restaurantes e identifi cou que conheciam 
do operacional da empresa, porém, deixavam a desejar quanto à gestão de custos 
e resultado da empresa. O autor destaca que em seus estabelecimentos o lucro 
ou prejuízo não eram fruto de planejamento, controles e apurações, eram fruto do 
acaso. 
Além de contribuir como atrativo também para o turismo, aumentando a 
arrecadação para os municípios, estados e federação, os negócios de bares e 
restaurantes geram empregos, mas devem atentar para a diversidade de produtos 
com qualidade conhecendo o local ou região que pretendem atuar e o público 
a atingir driblando as oscilações da economia do país. Esses são os desafi os 
para manter-se competitivo, gerando resultados no cenário atual para os bares, 
restaurantes e similares (MARICATO, 2005).
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
2 VIABILIDADE E PLANEJAMENTO 
PARA ABERTURA DE BARES, 
RESTAURANTES E SIMILARES
Walker e Lundberg (2003) deixam clara a necessidade de planejar um 
restaurante, sendo fundamental listar uma série de ideias em um papel, para que, 
após a inauguração, o negócio venha a ser lucrativo e prazeroso, tanto para os 
clientes como para os administradores. Assim, consideram todos os fatores para 
viabilizar o negócio é importante,desde a sua localização até o retorno desejado. 
Antes de realizar qualquer negócio, fi rmar contrato e defi nir a localização 
da empresa, exigências do município devem ser verifi cadas sendo realizada 
a Consulta de Viabilidade. A Consulta de Viabilidade deve ser aprovada pela 
prefeitura do Município, corpo de Bombeiros, Vigilância Sanitária e Meio Ambiente. 
Seu objetivo é verifi car a possibilidade de instalação e funcionamento no local 
solicitado, avaliando o impacto para as pessoas com a instalação da empresa 
e resguardando a segurança dos clientes e bem estar da população, além de 
preservar o meio ambiente.
Maricato (2005) relata que bares e restaurantes são considerados locais de 
reunião e, conforme o Município, a partir de certo número de metros quadrados ou 
de certa previsão de frequência de pessoas as exigências passam a ser cada vez 
maiores, tais como: portas de emergência, refeitórios e vestiários de funcionários, 
corrimãos, porta contra fogos e extintores, sinalização de saídas, portas que se 
abrem para fora, entre outros elementos que prezam a segurança das pessoas 
que frequentam e trabalham na empresa.
Veja como todas as diretrizes sobre medidas de prevenção e 
combate a incêndio e a desastres em estabelecimentos, edifi cações 
e áreas de reunião de público foram alteradas a partir de 2017 com 
a Lei nomeada como Boate Kiss que surgiu depois do incêndio da 
Boate em Santa Maria no estado do Rio Grande do Sul que vitimou 
pessoas devido à superlotação e falta de segurança. Acesse e 
conheça mais: https://cutt.ly/thxzq7f.
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
Para evitar transtornos e atender à legislação, o empresário deve ainda 
verifi car outros elementos solicitados pela maioria dos municípios. As regas 
podem se alterar, porém, de maneira geral, para a segurança dos munícipes, as 
leis e condições estão sendo cada vez mais rigorosas, a saber: 
• Cozinha lavável, com disponibilidade de acesso para a área 
externa facilitando o descarte de lixo.
• Odores e fumaça expedida por coifas tendem a ser cada vez 
mais fi scalizados, sobretudo, em zonas residenciais.
• Armazenamento e utilização de gás GLP (Gás Liquefeito de 
Petróleo).
• Banheiros adaptados e acessíveis, assim como a acesso ao 
estabelecimento e locomoção interna devem ser acessíveis 
para cadeirantes e pessoas com qualquer tipo de defi ciência.
• Algumas cidades podem exigir inclusive laudo acústico, 
triturados de lixo e câmaras frigorífi cas de armazenamento 
de lixo para liberação do Alvará de licença e funcionamento 
(MARICATO, 2005, p. 59).
Recomenda-se, ao empresário, assim que encontrar um local para se 
estabelecer, buscar auxílio e orientações de profi ssionais como contador, 
engenheiro civil e arquiteto que apresentam os pontos favoráveis e necessários 
de adaptação para verifi car se a instalação é viável fi nanceiramente. 
Apresenta-se um exemplo básico de consulta de viabilidade com os 
elementos que devem ser respondidos e que serão analisados pelos órgãos 
competentes e, atendendo às questões legais, a viabilidade é liberada: 
FIGURA 1 – MODELO DE CONSULTA DE VIABILIDADE
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
FONTE: A autora 
Seguidas as regras da viabilidade, é importante defi nir como será constituída a 
empresa na sua forma societária: ou empresa individual ou sociedade de empresários. 
Essa defi nição é central e essencial para constituir uma empresa, pois toda e qualquer 
movimentação, seja operacional ou fi nanceira, deve ser acordada entre os sócios. 
O Contrato Social, segundo Maricato (2005), é uma certidão de 
nascimento da empresa e, ainda, uma certidão de casamento entre 
os sócios. Essa é a formalização do acordo estabelecido entre os 
sócios em que se defi nem e estipulam:
• Nome, endereço, sede, capital, qualifi cação dos sócios e 
participação nas cotas.
• Atividades desenvolvidas pela empresa.
• Responsabilidades de cada sócio e retiradas e lucros quando 
existirem.
• Início das atividades e local de atuação. 
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
Ainda, durante um determinado período, a empresa deverá realizar um 
balanço evidenciando o resultado deste período, esses detalhes são fundamentais 
para conhecimento dos empresários, pois, em empresas familiares, como também 
nas demais em que não existe grau de parentesco, a necessidade de delimitar as 
funções administrativas que permitem a tomada de decisão pode infl uenciar na 
operacionalização do negócio. 
A responsabilidade de cada sócio quando da constituição de uma sociedade 
limitada é o mesmo limite para com as reponsabilidades assumidas perante aos 
credores como bancos, fi nanceiras, fornecedores e fi sco. Quando da sociedade 
individual, a sua composição é de apenas uma pessoa, assim, apenas uma pessoa 
responde pelas obrigações com terceiros. O pró-labore, que é a remuneração dos 
sócios, também pode ser estipulado no contrato social. O objeto que é a atividade 
principal do negócio pode ser apresentado como restaurante, bar, casas de chá 
entre outros, o ideal é delimitar a atividade pois os valores de alvará podem ser 
estimados com base também nas atividades elencadas, onerando essa despesa 
para a empresa.
Para a defi nição de restaurante, Castelli (2003, p. 297) diz: 
“considera-se restaurante o estabelecimento que fornece ao 
público alimentação mediante pagamento”. Já o bar, para Maricato 
(2005), são os estabelecimentos desde o botequim de estrada até 
as esquinas de médias e grandes cidades – em que há um balcão, 
uma prateleira ao fundo e algumas poucas prateleiras, quase sempre 
de mau gosto, porém, alguns bares podem estar entre os melhores 
do mundo. Os demais estabelecimentos que ofertam alimentos em 
ambiente públicos ou mesmo apenas trabalham com entregas em 
que pode haver a circulação ou não de clientes como o caso de food 
trucks ou delivery podem ser classifi cados como similares.
Apresentada a forma de constituição e a defi nição de bar e restaurante, 
tem-se ainda a alternativa de participar de grandes redes através de franquias, 
adotando diretrizes já estabelecidas em outras empresas. Segundo Schneider 
et al. (1991), o franchising é basicamente um sistema de distribuição em que o 
franqueador cede ao franqueado o direito de trabalhar com a marca, para tanto, 
solicita o repasse de valores conforme anteriormente acordado entre franqueador 
e franqueado, tem, assim, a taxa de franquia. 
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A empresa franqueadora consegue colocar seus produtos no mercado mais 
facilmente e com menor dispêndio de capital. A pessoa que adquirir a franquia (o 
franqueado) será dono de seu próprio negócio, ao mesmo tempo em que contará 
com toda a experiência do franqueador. 
Para Leite (1990), o sistema de franchising se caracteriza quando o 
franqueado paga uma taxa sobre o percentual das suas vendas ao franqueador, 
pelos serviços prestados de assistência técnica, ao ceder seu know-how
administrativo comercial para a venda de seus produtos e/ou serviços a serem 
distribuídos através da rede de franqueados. A esse processo de distribuição, 
forçado pela modernidade e adequadamente aos tempos de hoje, deu-se o nome 
de franquia. 
Ainda segundo Leite (1990), o sistema da franquia empresarial se distingue 
das outras formas ou modalidades, pela padronização das técnicas e métodos 
utilizados que dão molde ao negócio, ou seja, quanto mais organizado a empresa 
do franqueador, maior a chance de implementar o sistema de franquia. 
Lundberg e Walter (2003) descrevem que, para iniciar as atividades, o 
empresário com interesse em ingressas no ramo de bar ou lanchonete te algumas 
alternativas:
• gerenciar um restaurante para terceiros, individual ou em rede;
• comprar uma franquia e gerenciar o restaurante franqueado;
• comprar um restaurante já em funcionamento e administrá-lo como se 
encontra ou mudaro seu conceito;
• construir um novo restaurante e gerenciá-lo.
Essa escolha depende muito do perfi l do administrador e apresenta-se riscos 
e benefícios, depende da experiência do profi ssional, do capital disponível do 
público-alvo entre outros elementos. Para atentar-se aos riscos incidentes, os 
autores apresentam um quadro que evidencia o alerta para o alto risco e para 
os campos mais tranquilos em se realizar a escolha pela forma de adquirir ou 
constituir uma empresa:
QUADRO 1 – COMPRAR, CONSTRUIR, FRANQUEAR OU GERENCIAR
Investimento
inicial
necessário
Experiência
necessária
Estresse
pessoal
Custo do
desgaste
psicológico
Risco
fi nanceiro
Potencial de 
gratifi cação
Comprar médio alto alto Alto alto Alto
Construir altíssimo alto alto Altíssimo altíssimo Alto
Obter 
franquia
baixo a médio baixo médio Médio médio médio a alto
Gerenciar nenhum médio a alto médio Médio nenhum médio
FONTE: Adaptado de Walker e Lundberg (2003, p. 29)
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
Conheça mais sobre a franquia, valores de investimento, retorno 
e formas de atuação e instalação da Rede Subway pelo site: 
https://cutt.ly/Ehxx1bC.
FIGURA – REDE DE FRANQUIAS SUBWAY
Conhecidas e analisadas as formas e possibilidades de constituição, 
paralelamente, deve-se alinhar o plano de negócios ou o planejamento de como 
se pretende trabalhar para recuperar o investimento e gerar resultados. Maricato 
(2005) ressalta a importância de se ter uma visão do futuro pois as difi culdades 
são inúmeras e o empresário deve ter habilidades e competências para resolvê-
las seja a curto ou longo prazo.
O Serviço Brasileiro da Empresa (SEBRAE, 2002) apresenta que a razão 
para se planejar algo é muito simples: é traçar aonde realmente se deseja 
chegar em quanto tempo e qual o seu objetivo. Assim, o Plano de Negócios é um 
documento que consolida todas as informações referentes a sua organização. Ele 
é diferente de um modelo de negócios porque é mais detalhado (SEBRAE, 2002).
Desse modo, mesmo que o plano de negócios não garanta o sucesso 
empresarial, ele permite a tomada de decisões mais acertada. O detalhamento 
do negócio da sua forma de operação da atividade fi nanceira, de marketing e 
de mercado possibilita melhores negociações e respostas aos questionamentos 
dos fornecedores, distribuidores, bancos, sócios e do próprio empreendedor e sua 
equipe (DOLABELA, 1999). 
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Observando-se que o mercado está em constantes mudanças, nota-se que 
novas oportunidades surgem atreladas a este fato. Contudo, é inevitável que as 
ameaças não existam. Porém, o planejamento pode e deve ser elaborado de 
acordo com a realidade local. Nesse aspecto, o plano de negócios tem como 
característica a fácil adaptação à realidade, podendo ser corrigido e/ou ajustado 
quando necessário (ROSA, 2007). 
Logo, o plano de negócios é uma das ferramentas mais importantes 
para um empreendimento, devendo ser escrito a lápis, pois deve ser ajustado 
frequentemente. Além disso, o dono do próprio negócio, muitas vezes, precisa 
recorrer a uma consultoria para ajudar a encontrar os erros, o motivo da falta de 
crescimento ou da crise da companhia (NIGRI, 2011). 
Orlickas (2010, p. 158) reforça a importância do planejamento, afi rmando que 
“o planejamento visa prever e minimizar os inibidores dos resultados e maximizar 
os facilitadores no processo de tomada de decisão, pois permitem que o gestor 
tome decisões mais assertivas”.
Pinheiro e Santos (2017) destacam que, ao fi nal, o plano irá mostrar os 
custos e as despesas do negócio, investimento inicial, máxima necessidade de 
recursos para colocar a empresa em operação, a estratégia de crescimento e de 
marketing e vendas, bem como a projeção de receita e lucro para os próximos 
anos além de colaborar para que se possa responder à seguinte pergunta: “vale a 
pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”. 
O Plano de Negócios, segundo o SEBRAE (2002), é composto de quatro 
planos: fi nanceiro, operacional, marketing e mercado, como no quadro a seguir.
QUADRO 2 – ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
FONTE: Adaptado de SEBRAE (2002)
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
Os planos trabalham paralelamente e como um conjunto contribuem para 
a empresa alcançar os resultados, a análise de mercado permite visualizar o 
público que se pretende alcançar, cercando os concorrentes e negociando com os 
fornecedores para a gestão dos prazos de pagamento.
QUADRO 3 – PLANO DE MERCADO-MAPEAMENTO DE FORNECEDORES
FONTE: SEBRAE (2002, p. 20)
O Plano de marketing contribui para divulgar o negócio atingindo o público-
alvo e muito além disso, ainda, observar o local, estratégias de atuação e formas 
de comercialização. Identifi car possíveis canais de comercialização ajuda a 
divulgar e impulsiona o faturamento:
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
FIGURA 2 – ESTRATÉGIA DO PLANO DE MARKETING-
FORMAS DE COMERCIALIZAÇÃO
FONTE: SEBRAE (2002, p. 55)
O plano operacional defi ne a forma como as atividades são distribuídas e 
pela quantidade de pessoas que realizam as atividades além de determinar 
a capacidade de produção. O Plano Operacional desenha a linha do processo 
produtivo e, com isso, agiliza e organiza o espaço, pessoas e aproveita melhor 
toda área da empresa.
FIGURA 3 – MODELO DE DISTRIBUIÇÃO DAS ATIVIDADES
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
FONTE: SEBRAE (2002, p. 60)
E, por fi m, o plano fi nanceiro, não menos importante, acompanha a saúde 
fi nanceira da empresa, verifi cando o retorno do capital investido, os parâmetros 
adotados para a formação do preço de venda e a composição do custo. 
QUADRO 4 – MODELO DE PLANO FINANCEIRO – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO
FONTE: Adaptado SEBRAE (2002, p. 70)
Apresentaremos, de forma breve, alguns dos controles disponibilizados pelo 
SEBRAE (2002) para a elaboração do Plano Financeiro. Através da Demonstração 
de resultado tem-se o diagnóstico da atual situação da empresa se apresentou 
lucro ou prejuízo.
Ainda para auxiliar, o SEBRAE disponibiliza um modelo de plano 
de negócios que pode ser elaborado na sua plataforma, muito prático 
e acessível, confi ra no site do SEBRAE: https://cutt.ly/lhxvSmx.
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
O Plano de negócios é amplo e aborda individualmente cada um dos 
elementos através de planilhas eletrônicas, inclusive analisando a Demonstração 
de Resultados que apresenta o lucro ou prejuízo do período. Paralelamente ao 
plano de negócios, a matriz denominada como FOFA – Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças – permite realizar o levantamento e acompanhamento 
de fatores internos e externos a empresa e o que esses fatores contribuem ou 
merecem atenção diante do cenário em que a empresa estiver alocada.
QUADRO 5 – MATRIZ FOFA
FONTE: SEBRAE (2002, p. 75)
Alinhado o plano fi nanceiro e defi nida a forma de constituição da sociedade, 
pode-se buscar o melhor local e quais os equipamentos necessários para iniciar 
as atividades.
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
3 LOCALIZAÇÃO E EQUIPAMENTOS 
PARA OPERACIONALIZAR O 
NEGÓCIO
A defi nição do local é um elemento inicial e pode determinar a estratégia ou 
o foco do negócio, ou mesmo não permitir a sua sobrevivência. Maricato (2005) 
observa que um local que hoje pode ser bom, amanhã pode não ser ideal. As 
tendências urbanísticas devem ser observadas e, se possível, seria muito mais 
viável se o bairro possuir: coleta de lixo, seletiva, água, energia elétrica, ruas 
asfaltadas, policiamento e acessos a redes bancárias (MARICATO, 2005).
O foco nos serviços que serão ofertados também é importante para a 
defi nição do local de instalação da empresa, como, por exemplo, o restaurante 
que serve almoço é interessante estar próximode grandes centros com contração 
de pessoas e estabelecimentos comerciais. 
O sítio eletrônico do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografi a e Estatísticas 
– apresenta números de habitantes e características das cidades, sendo essas 
informações importantes para a escolha da localização, elementos como renda 
médias das pessoas, faixa etária, mulheres que trabalham, maior fonte de renda 
do município, entre outros elementos. 
FIGURA 4 – DADOS ESTATÍSTICOS IBGE
FONTE: IBGE (2020, s.p.)
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
Corroborando com os dados estatísticos, Walker e Lundberg (2003, p. 87) 
enfatizam, ainda, alguns critérios mais observados com relação à localização: 
A demografi a da área: idade, profi ssão, religião, nacionalidade, 
raça, tamanho das famílias, grau de instrução, renda média 
familiar e individual.
A visibilidade a partir de determinada rodovia.
A acessibilidade de determinada rodovia principal.
O número de clientes principais que circulam por perto (os 
clientes potenciais podem ser apenas viajantes de passagem 
pela região, motoristas, trabalhadores locais).
A distância em relação ao mercado principal.
Ser considerado necessário pela vizinhança. 
A matriz das ideias que irão constituir a imagem que o público 
terá do restaurante é conhecido como conceito. O conceito ainda 
abrange todos os elementos de marketing que o restaurante adota 
para atingir um grupo de pessoas ou grupos de pessoas (nichos ou 
público-alvo) (WALKER; LUNDBERG, 2003).
FIGURA 5 – CONCEITO E PÚBLICO EIXOS EM TORNO DO EMPREENDIMENTO
FONTE: Adaptado de Walker e Lundberg (2003, p. 70)
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
Esses elementos apresentados pelos autores revelam o conjunto que deve 
ser analisado, estudado e colocado em prática para a constituição e funcionamento 
de um restaurante ou bar. Partindo da centralidade de defi nir o segmento e foco 
no público-alvo, deve-se alinhar os demais elementos atendendo as perspectivas 
principalmente de qualidade dos alimentos respeitando os preços que podem ser 
comercializados, mantendo uma administração organizada e planejando o retorno 
do investimento e o lucro. 
Consulte também os dados de todas as cidades do Brasil no 
sítio do IBGE disponíveis em: https://ibge.gov.br/.
Realizada a viabilidade e analisados os fatores da localização mapeados, 
deve-se verifi car ainda os possíveis custos e despesas para a reforma, aluguel, 
compra ou preparação do local, adequando o espaço para a fi nalidade proposta.
Fique ligado e conheça o case da empresa McDonald’s que, em 
2017, preocupou-se com a concorrência, mudou as estratégias para 
evitar queda e manter-se atrativa para o público-alvo: 
A MUDANÇA DO MCDONALD’S
A rede de lanchonetes muda o conceito das lojas para continuar 
relevante. A transformação inclui autoatendimento, customização 
de refeições e ambiente acolhedor. Tudo para estancar a perda de 
clientes. 
O grande desafi o para o McDonald’s, responsável por 
popularizar os hambúrgueres e as refeições rápidas em todo o 
mundo no Século XX, está em se manter relevante no novo milênio. 
Os jovens consumidores têm novos hábitos, mostram-se mais 
preocupados com os ingredientes que consomem e com a saúde. 
Mais bem informados do que os seus antecessores, os pais da 
geração millennial evitam dar comidas gordurosas e industrializadas 
para os seus fi lhos. A concorrência ataca nas duas pontas. Rivais 
mais novas do mundo de alimentação, como a Starbucks, conseguem 
24
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
dialogar melhor com esses jovens, e, ao mesmo tempo, redes de 
preços mais baixos roubam vendas nos EUA.
Já nas grandes cidades brasileiras, a concorrência aumentou 
com a explosão das “hamburguerias” gourmet. Nesse cenário com 
tantos desafi os, a Arcos Dorados, operadora da marca na América 
Latina e máster franqueada, responsável por 70% das 904 lojas no 
Brasil, anunciou, na quarta-feira, 26, um novo modelo de restaurante, 
que está no centro da estratégia global do McDonald’s para manter a 
força da sua marca. “É uma visão estratégica atualizada para a nova 
geração, que exige outros valores das empresas e cobra que elas 
deem algum retorno para a sociedade”, diz Roberto Gnypek, vice-
presidente da Arcos Dorados.
A estratégia deve atingir, em até três anos, toda a rede no Brasil 
– que garantiu US$ 1,3 bilhão de faturamento à companhia sediada 
na Argentina, em 2016. O objetivo é evitar a perda de movimento em 
suas lojas, algo que afeta bastante as operações da companhia nos 
Estados Unidos. Nos últimos cinco anos, o McDonald’s perdeu 500 
milhões de pedidos para outras redes de fast-food em seu país sede. 
Um estudo feito pela própria empresa mostrou que isso tinha relação 
com as tentativas de reformulação anteriores, que não estavam 
surtindo efeito. A rede vinha buscando, há alguns anos, dar um ar 
mais saudável a seus produtos.
Em alguns países, até o logotipo mudou para verde. Saladas e 
frutas foram acrescidas ao cardápio. Mas, nada parecia atrair novos 
clientes e tinha pouco efeito junto aos consumidores antigos. “Eles 
fi zeram muitas tentativas de mudar o perfi l, mas isso confrontava 
com o próprio DNA e com a história da marca”, afi rma Alberto 
Serrentino, consultor da Varese Retail, especializada em varejo. 
Agora, a aposta está em resgatar o que a marca tem de mais forte. 
“Estudos mostraram que a nossa força está na conveniência durante 
a semana e na indulgência de sexta a domingo”, diz Gnypek – por 
indulgência, entende-se ter a liberdade de sair da dieta de vez em 
quando.
FONTE: <https://cutt.ly/bhxSFvs>. Acesso em: 25 jan. 2020.
25
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
Ainda considerando a localização, a defi nição do cardápio infl uencia 
diretamente, alguns pontos são considerados como gerados de tráfi co com 
corredores de circulação como é o caso de hotéis, parques, centro de diversão, 
colégios e outros. Ainda é importante realizar um paralelo do conceito do 
restaurante, ou seja, do público que pretende atingir com o produto que oferta 
ao local em que se estabelece. Não seria oportuno estabelecer um restaurante 
requintado em um subúrbio, é bem provável que o negócio não tenha 
frequentadores neste local (WALKER; LUNDBERG, 2005).
Veja o que a empresa Cacau Show fez. Em seu bem-sucedido 
processo de expansão, utilizou uma estratégia: procurou instalar 
suas lojas próximo a lojas de presente já consolidadas como o caso 
da empresa Boticário, para atingir o seu público-alvo. E, realmente 
teve um resultado muito positivo, ainda assim, mesmo atuando em 
ramos diferenciados, as empresas são concorrentes no mercado. 
Estude mais sobre as estratégias da Cacau Show:
A CACAU SHOW CRESCEU MUITO NOS ÚLTIMOS ANOS, 
DEVIDO AO OLHAR ATENTO DE SEU FUNDADOR, 
ALEXANDRE COSTA, PARA O MERCADO
A Cacau Show é uma organização que teve como característica 
marcante em sua trajetória o seu rápido crescimento. É a marca 
registrada de uma empresa que busca transmitir afeto e trazer 
inovações ao setor para que se possa crescer de maneira consistente 
ao longo do tempo. São esses os pilares pelos quais se pode discutir 
a competitividade da Cacau Show nos dias atuais.
HISTÓRICO DE CRESCIMENTO
As vendas de chocolates que deram origem à Cacau Show se 
iniciaram com a mãe de Alexandre Costa, que era vendedora no 
modelo “porta a porta”. Isso não somente infl uenciou a formação do 
perfi l empreendedor do fi lho, como também serviu de base para que 
ele pudesse seguir com aquelas vendas realizadas anteriormente 
pela mãe. A partir do momento em que Alexandre começou a vender 
chocolates aos 17 anos, o negócio tomou novos rumos [...].
Posteriormente, com a empresa mais estruturada, o negócio 
passou a ser caracterizado por seu rápido crescimento. De uma 
26
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
iniciativa que começou com uma dívida de 500 dólares para suprir o 
primeiropedido de Alexandre em 1988, hoje a empresa fatura cerca 
de 2,4 bilhões de reais (tanto em relação às vendas diretas quanto 
às vendas realizadas por meio da rede de lojas). 
O crescimento da empresa foi considerado bastante signifi cativo 
e rápido. Em 2000 a empresa passou a atuar com suas lojas e em 
2004 fez um plano de expansão sustentado por meio de franquias. 
Essa expansão da rede por meio de franquias foi algo notável. Dentre 
2004 a 2009, a Cacau Show teve em média 25 lojas inauguradas por 
mês.
Esses números mostram um acelerado crescimento atrelado 
também à construção de uma marca valorizada pelos franqueados. 
Em 2010, ano do lançamento do livro de Alexandre intitulado “Uma 
trufa e … mil lojas depois”, a rede já contava com sua milésima 
loja. O relatório de sustentabilidade da empresa de 2015 aponta 
que o grupo fechou esse ano a conta com cerca de duas mil lojas. 
Desde 2008, a empresa é considerada a maior rede de franquias de 
chocolates fi nos do mundo. Nesta matéria, a equipe do meuSucesso.
com listou as três franquias que mais crescem no Brasil explicando 
o porquê disso.
COMPETIÇÃO NO MERCADO DE PEQUENOS PRESENTES
Um ponto interessante na história da Cacau Show é que, ao 
posicionar os chocolates como um produto de maior valor agregado, 
eles passam a diferenciar-se. Com isso, os chocolates começaram a 
ser vistos pelo mercado como produtos que poderiam ser vendidos 
como pequenos presentes – essa estratégia está relacionada ao que 
chamamos de Oceano Azul, saiba mais. Ou seja, os chocolates da 
Cacau Show tiveram não somente ganhos oriundos de uma maior 
margem de lucro por unidade, mas também vantagens em poder 
se posicionar e competir em mercados mais diversifi cados. Alguns 
produtos da Cacau Show comumente são vistos como pequenos 
presentes que competem, portanto, em diferentes mercados nos 
quais tem-se como competidor artigos como perfumes, por exemplo. 
Tanto é que a Boticário é uma das concorrentes da Cacau Show. Isso 
faz com que o portfólio da empresa compita com outros segmentos. 
Isso amplia os mercados de atuação dos chocolates e incrementa as 
possibilidades de venda do produto.
É uma estratégia em que produtos da Cacau Show são 
posicionados na mente do comprador de forma diferente. O trabalho 
27
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
de marketing de produto consiste não apenas em agregar valor, 
portanto, mas também em mudar o nível de concorrência. Com isso, 
o potencial de mercados diferenciados que contam com indivíduos 
dispostos a pagar não por um chocolate, mas por um presente (cujo 
valor agregado pode ser maior) amplia o horizonte de possibilidades 
de mercado e de ganhos. A Cacau Show entra num mercado como 
um novo substituto aos tradicionais pequenos presentes oferecendo 
novas opções aos clientes. Isso quebra barreiras de entradas 
em mercados que tradicionalmente seriam necessários outros 
investimentos para buscar potencial competitivo.
Essa forma de se estabelecer uma concorrência por ora 
diferenciada é sustentada também pela forma como o varejo da 
Cacau Show se apresenta. Por exemplo, o layout e a ambientação 
das lojas foram desenhados pelo mesmo arquiteto que projetou 
as lojas estrangeiras da Lindt e da Godiva. Isto é, as lojas foram 
desenhadas com detalhes que remetem não a uma loja de chocolates 
tradicional que comunica a presença de doces para crianças, mas 
com detalhes que trazem a sensação de aconchego, proximidade e 
carinho. A comunicação que esse ambiente passa sustenta a ideia na 
mente das pessoas de que aquele local transmite valores de afeto, 
o que está alinhado com a construção de que o chocolate pode se 
tornar um presente, dado com emoção para alguém.
Para que isso ocorra, outro exemplo que é relevante discutir são 
as embalagens dos produtos. Para grande parte da linha de produtos 
da rede, as embalagens dos chocolates da Cacau Show não são 
caixas simples e tradicionais. Existem embalagens que transmitem 
esse valor superior que os produtos da rede levam ao consumidor. 
Alguns designs de embalagens que inovaram em textura, cores e 
formatos já foram inclusive premiados pela revista Embanews. Esse 
conjunto de informações que o cliente captura fazem com que a 
marca seja construída na sua mente de forma que não se tratam 
de meros chocolates, mas que produtos superiores aos tradicionais. 
São exemplos de como a preocupação com os detalhes fazem parte 
da construção da marca da Cacau Show.
Esse valor agregado se refl ete ainda na compra de 50,1% da 
Brigaderia pela Cacau Show em 2013. A Brigaderia é uma rede 
reconhecida pela venda de doces, especialmente brigadeiros, 
sofi sticados. Percebe-se claramente a orientação que permeia 
as atividades da Cacau Show nessa transação que é a busca por 
produtos de valor agregado, entregues de maneira diferenciada e 
28
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
que possam representar crescimento dos negócios, dado o plano de 
expansão das franquias da Brigaderia até 2018.
FONTE: <https://cutt.ly/ehxS5yX>. Acesso em: 26 jan. 2020.
O tempo de deslocamento para chegar ao bar ou restaurante também é 
considerado pelo cliente, Walker e Lundberg (2003) afi rmam que o cliente pode 
utilizar entre 15 e 18 minutos para restaurantes em hotéis, de cardápio completo 
e peixes, até 10 minutos para lanchonetes e restaurantes de centros comerciais, 
agora, esse tempo alterna quando o restaurante for de alto padrão para alguma 
comemoração, então, o tempo de deslocamento pode ser de uma hora ou mais.
Ainda atendendo a demanda de localização, a distribuição interna dos 
espaços pode ser otimizada. Maricato (2005) descreve que o local mais nobre do 
restaurante ou bar deve ser destinado ao cliente, sempre de fácil acesso e com 
a distribuição das mesas e cadeiras que permita a locomoção e acessibilidade. 
O acesso às dependências internas que também podem ser utilizadas pelos 
clientes, como banheiros, que devem ser acessíveis e disponibilizar os materiais 
de uso. O autor ainda destaca que a recepção preferencialmente pode ser na 
entrada do bar ou restaurante.
Apresentadas a forma de distribuição e localização, o futuro proprietário 
deve atentar para o material e equipamentos que serão utilizados, considerando 
o emprego de equipamentos mais modernos na cozinha e o uso de máquinas 
integradas a conexões de internet para atender o cliente. Como é o caso de 
equipamentos que permitem o pagamento através de máquinas de cartão que 
garantem segurança de recebimento e menos riscos ao estabelecimento. 
No processo de atendimento ao cliente para a solicitação de pedidos, a 
adoção de sistemas que enviam diretamente para a cozinha os pedidos realizados 
pelas pessoas em uma mesa agiliza a confecção dos pratos e evita equívocos de 
anotações. Assim, os equipamentos da cozinha devem servir segundo Walker e 
Lundberg (2003):
• recebimento e armazenagem de alimentos;
• a fabricação e a preparação de alimentos;
• a preparação e o processamento de alimentos;
• a montagem, a manutenção e o atendimento;
• a limpeza, a desinfecção da cozinha e suas dependências.
29
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
FIGURA 6 – LEIAUTE ÁREA DE RECEBIMENTO E 
ARMAZENAMENTO DE UMA COZINHA
FONTE: Walker e Lundberg (2003, p. 233)
Percebe-se que o acesso à cozinha com os alimentos acontece apenas 
depois do processo de conferência e pesagem do material e produtos. Em 
seguida, os produtos são estocados em prateleiras que permitem a circulação e 
o acesso das pessoas. O armazenamento de produtos gelados como a carne e 
demais alimentos que devem ser congelados deve ser realizado em refrigeradores 
que têm o controle da temperatura realizado externamente. Os espaços de 
convivência do pessoal e da alimentação é separado da cozinha em que se 
prepara dos alimentos evitando-se qualquer contaminação. 
Logo, o processo correto, desde o recebimento dos alimentos até a realizaçãodo serviço deve ser: Recebimento – Armazenamento – Pré-preparo – Cocção – 
Serviço.
Os principais equipamentos que uma cozinha deve apresentar em um bar ou 
restaurante são apresentados no quadro a seguir. 
30
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
QUADRO 6 – PRINCIPAIS APARELHOS ELÉTRICOS EM UMA COZINHA
ARMAZENAMENTO
Armazenagem fria do tipo 
reach-in (não é possível 
caminhar dentro).
Armazenagem fria do tipo walk-
in (é possível caminhar dentro).
FABRICAÇÃO E PREPARAÇÃO PRÉVIA
Máquina de acabamento
Abridores da lata
Aparelhos de corte
Afi adores de faca
Misturadores
Aparelhos para descascar
PREPARAÇÃO E PROCESSAMENTO
Grelhas
Aparelhos para derreter queijo
Fornos de convecção
Equipamento para cozimento
Aparelho para cozinhar ovos
Equipamentos para fritar
Formas
Equipamento para cachorro-
quente
Recipientes quentes
Fornos de micro-ondas
Minicozinhas móveis
Fornos-padrão
Armários térmicos
Fogões
Fornos de bandeja
Cozedores a vapor
Panelas a vapor
Grelhas a vapor
Frigideiras
Ventiladores
Aparelho para Waffl e
MONTAGEM, DESCANSO E PREPARAÇÃO DAS PORÇÕES
Equipamento de bebidas
Máquina de café
Equipamento p/pratos quentes
Aquecedores e infravermelhos
Equipamento distribuidor
Aparelho p/ reconstruir 
alimentos
Batedeiras
Torradeiras
Bufê móvel
Medidores de café
Equipamentos para pratos frios
Equipamento distribuidor de 
pratos
LIMPEZA/HIGIENIZAÇÃO
Limpeza e higiene
Compressores
Lavadora de louças
Expositores
Lavadora de copos
Equipamento para aquecer água
FONTE: Adaptados de Walker e Lundberg (2003)
O fogão e o forno podem ser considerados os principais equipamentos dentro 
de uma cozinha e, devido à grande utilidade e importância, a escolha desses dois 
elementos pode representar mais agilidade no atendimento e na qualidade dos 
produtos. 
Um detalhe que o proprietário também deve observar é o uso de 
equipamentos com combustão a gás, mas também de uso elétrico, pois, um 
possível desabastecimento de energia elétrica pode prejudicar o atendimento aos 
clientes.
O fogão e o forno são atores principais, por isso, a utilização nas duas formas 
– gás e elétrico – tende a ser muito útil para a elaboração dos pratos ou lanches. 
As chapas aderem ao mesmo perfi l de importância e uso, assim, o seu papel na 
31
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
cozinha recebe destaque e atenção devido à demanda de uso. Alguns modelos 
de fogão, forno e chapa que pode ser utilizados:
FIGURA 7 – FOGÃO, FORNO E CHAPA
FONTE: <https://cutt.ly/vhxKwz4>. Acesso em: 9 jun. 2020.
A utilização dos equipamentos depende da atividade e pode contribuir muito 
para tornar a produtividade e operações mais ágeis e de qualidade. O forno de 
micro-ondas e o de cozimento a vapor também se destacam na cozinha. O micro-
ondas pode ser utilizado para cozimento. 
O forno de micro-ondas apresenta vantagens e desvantagens na sua 
utilização (WALKER; LUNDBERG, 2003), sendo que a vantagem principal 
concentra-se na sua velocidade, o fato de realizar cozimento de pequenas 
quantidades sem desperdício de vapor e pela sua velocidade contribui para 
agilizar as atividades, a sua principal vantagem é o descongelamento de alimentos 
e a aquecimento de sobremesas rápidas. Logo, a mesma característica pode 
representar a sua desvantagem: o cozimento muito rápido, assim, o preparo de 
pratos mais elaborados normalmente utiliza o forno. 
Com relação às panelas a vapor, Walker e Lundberg (2003) destacam que 
o equipamento a vapor é diferente de todos os outros por operar com pressão 
atmosférica. A pressão pode provocar algum perigo, suas válvulas devem ser 
trocadas periodicamente e a tampa deve fi car sobre a panela conservando o 
calor, mesmo seu processo de cozimento sendo mais lento a vantagem é que o 
alimento é cozido pelo vapor que circula em sua volta preservando a coloração e 
sabor do alimento.
32
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
FIGURA 8 – MICRO-ONDAS E EQUIPAMENTOS DE COZIMENTO A VAPOR
FONTE: <https://cutt.ly/HhxKfmC>. Acesso em: 9 jun. 2020
O forno a lenha não pode deixar de ser mencionado, sempre muito utilizado 
na gastronomia e pode funcionar também na combustão a gás e atender aos 
cardápios de pizzas muito comuns no mercado culinário brasileiro. 
FIGURA 9 – FORNO A LENHA
FONTE: <https://cutt.ly/zhxKmKh>. Acesso em: 9 jun. 2020.
Refrigeradores e freezers, segundo Walker e Lundberg (2003), são 
equipamentos que funcionam como se fossem duas caixas uma dentro de outra, 
separadas por um isolamento, normalmente, um material de poliuretano. A caixa 
interna gera o calor que é enviado para a outra caixa através de um sistema de 
33
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
resfriamento através de gás comprimido que se expande por um evaporador, 
assim que acontece a expansão, o gás absorve o calor que retorna para a 
compressão e torna-se líquido. Para maior efi cácia no seu funcionamento, os 
espirais internos devem permanecer descongelados e em grandes restaurantes, 
esses equipamentos são muito maiores permitindo inclusive o acesso de pessoas 
e, por este motivo, devem ter, no mínimo, duas polegadas de isolamento para 
desempenharem seu papel.
O armazenamento dos alimentos dentro dos freezers ou 
refrigeradores deve ser realizado com embalagens em boas 
condições de higiene e fechamento sem qualquer contaminação de 
odores e sabores. Os alimentos não podem ser armazenas com as 
bebidas a ser comercializadas, devido à frequência de abertura do 
equipamento que pode alterar a qualidade do alimento. 
FIGURA 10 – FREEZER E REFRIGERADORES
FONTE: <https://cutt.ly/NhxKFbe>. Acesso em: 9 jun. 2020.
34
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
Alguns equipamentos que podem merecer destaque são a máquina de 
gelo, muito recomendada para estabelecimentos que servem bebidas que 
recebem cubos de gelo, assim, é interessante essa máquina que produz o gelo 
separadamente dos demais alimentos armazenados no refrigerador. As máquinas 
de produção de massas são muito comuns em restaurantes pois uma simples 
troca de aparelhos permite a produção de várias massas tornando o custo de 
produção baixo e com amplo retorno. Recomenda-se que a produção respeite o 
tempo de armazenamento preservando a qualidade do alimento. 
Ainda, tem-se a produção de equipamentos para centrifugar saladas evitando 
o acúmulo de água nos recipientes, ou mesmo fornos especiais para cozimento 
de massas específi cas, mas, de fato, essas opções destinam-se a cardápios 
específi cos. A lavadora de louças pode ser muito útil, desde que esteja realmente 
realizando a sua função e recebendo limpeza periódica, agilizando na limpeza de 
pratos, copos e talheres. 
FIGURA 11 – MÁQUINA DE GELO E MÁQUINA DE MASSAS
FONTE: <https://cutt.ly/chxKVIe>. Acesso em: 9 jun. 2020.
Você já realizou uma pesquisa para verifi car os equipamentos 
de alto custo de aquisição e manutenção que podem ser locados 
para redução de despesas em um restaurante ou lanchonete?
Essa análise é importante e pode reduzir as despesas de 
manutenção dos equipamentos e o restaurante ou lanchonete 
sempre podem dispor de equipamentos modernos e com garantia de 
reposição em eventuais transtornos.
35
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
A seguir, defi niremos os ramos de atuação e o cardápio essenciais para 
determinar o foco do negócio e a composição da sua estrutura. 
4 DEFINIÇÃO DE RAMO DE ATUAÇÃO 
E CARDÁPIO
Para Pacheco (2000), o cliente é a pessoa mais importante em qualquer negócio 
e é preciso fazer todos os esforços para que ele fi que satisfeito e encantado com 
o serviço do restaurante de maneira geral. Deve-se levar em conta que os clientes 
de restaurantes e bares pertencem a diversos grupos, entre os quais se encontram 
famílias em férias, homens de negócio, viajantes, executivos, turistas, comerciários, 
empregados de escritórios, entre outros.Atender e classifi car o tipo de cliente que o negócio vai atender defi ne inclusive o 
local de instalação e funcionamento da empresa. Logo, sendo determinado o ramo de 
atuação o cardápio deve ser elaborado.
Maricato (2005) relata que o Brasil abriga um universo variado de bares 
e restaurantes. Com exceção da cozinha francesa que se impôs pela tradição, 
qualidade e renome, a culinária tipicamente japonesa, italiana, portuguesa, árabe, 
espanhola, judaica, alemã e até coreana foram trazidas pelas correntes migratórias. 
Todavia, é fato, e ainda destacado pelo mesmo autor, que o crescimento de cidades 
mais abastadas permitiu novas segmentações como a cozinha mexicana, tailandesa, 
indiana e russa, com infl uência ainda dos Estados Unidos da América através dos 
fast-foods.
O mercado pode ditar muitas regras para a escolha de um tipo de ramo de 
atuação além de identifi car a demanda pelo produto a ser ofertado (MARICATO, 
2005). O autor ainda destaca que o custo é infl uenciado diretamente na defi nição 
do cardápio, pois um cardápio extenso signifi ca variedade de insumos, processos, 
receitas, uso de equipamentos, guarnições, pontos de cozimento, temperos e outras 
atividades e produtos. Logo, o cardápio mais enxuto exige menos variedade de 
matéria prima, fornecedores, compras, armazenamento e controle de qualidade, 
reduz inclusive a quantidade de pessoal e desperdício (MARICATO, 2005).
Dayan (1987), Lobo (1999) e Pacheco (1993) destacam os seguintes tipos de 
serviços prestados pelos restaurantes: 
• Serviço à inglesa direto: o garçom serve direto da travessa ao prato do 
cliente.
• Serviço à inglesa indireto: o garçom usa uma mesa auxiliar para 
descansar a bandeja e serve um prato vazio que está na mesa auxiliar, 
36
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
repassando-o em seguida ao cliente.
• Serviço à francesa: o cliente se serve diretamente da bandeja trazida, a 
qual é segurada pelo garçom.
• Serviço à americana: os clientes servem-se diretamente de uma mesa ou 
balcão (buffet) sendo os pratos preparados na cozinha e apresentados 
prontos para a escolha dos alimentos desejados pelo cliente. O cliente 
previamente toma os utensílios (pratos bandejas, talheres e outros) e em 
seguida dirige-se à mesa do buffet ou balcão para servir-se, dirigindo-se, 
posteriormente, a sua mesa. Os serviços de garçom prendem-se mais à 
oferta de bebidas, arrumação das mesas e assistência ao cliente.
Ainda para o segmento dos bares, Pacheco (2000) diz que um bar pode ser 
caracterizado como local agradável onde são servidos os mais diversos tipos de 
bebidas alcoólicas e não alcoólicas, assim como também salgadinhos e petiscos 
para acompanhar as bebidas. É composto geralmente por um ante balcão, em que o 
barman trabalha, local onde também fi cam os utensílios de bar. Um balcão rodeados 
de banquetas e mesas para acomodar os clientes. Importante ressaltar que o barman 
e seus auxiliares trabalham à frente dos clientes, portanto, exige-se serviço de alto 
nível, ótima apresentação e higiene pessoal.
Segundo Pacheco (2000), os locais ou casas destinadas à venda de bebidas 
alcoólicas datam séculos e recebem diversas designações, algumas delas são: 
• American bar: um bar clássico, tipicamente americano, sua principal 
atração é o barman. Os clientes podem sentar-se em banquetas junto ao 
bar ou em mesas, sendo essas sempre voltadas para o bar. Como em um 
teatro, o bar é o palco e o barman é o ator principal. 
FIGURA 12 – EXEMPLO DE AMERICAN BAR
FONTE: <https://cutt.ly/ahxXofE>. Acesso em: 4 jun. 2020. 
37
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
• Piano bar: clássico, requintado e luxuoso. Geralmente localizado em 
hotéis de luxo. Sua principal atração é o piano e o pianista. 
FIGURA 13 – EXEMPLO DE PIANO BAR
FONTE: <https://cutt.ly/jhxXko8>. Acesso em: 4 jun. 2020. 
• Snack bar: local comum onde, além de bebidas, são servidos também 
refeições rápidas. Localizado em áreas com grande movimentação de 
público. 
FIGURA 14 – EXEMPLO DE SNACK BAR
FONTE: <https://cutt.ly/ahxXnQX>. Acesso em: 4 jun. 2020.
• Wine bar: bar especializado em vinho, podendo também servir refeições 
rápidas.
38
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
FIGURA 15 – EXEMPLO DE WINE BAR
FONTE: <https://cutt.ly/ehxXOh8>. Acesso em: 4 jun. 2020. 
• Boate: casa especializada em shows, música ao vivo ou apresentações 
de música eletrônica. São servidos diversos produtos.
• Bares especializados: são aqueles voltados para um determinado tipo 
de bebida e/ou cliente. Alguns exemplos são os rock bars, gay bars, 
whisky bar etc.
Entre os fatores que contribuem para a escolha do segmento de delivery está 
o aumento da violência nas grandes metrópoles, o perfi l do cliente e mesmo a 
condição temporal – além do custo reduzido pois o deslocamento. Maricato (2005) 
reforça que o cardápio é tão importante que cada vez mais é aceita a tese de que 
deve preceder em parte a montagem do restaurante e em especial a da cozinha. 
Corroborando com Walker e Lundberg (2003), o cardápio é a parte mais importante 
do conceito de um restaurante, a seleção dos itens requer uma cuidadosa análise, 
sendo que, uma vez ofertado no cardápio, deve ser disponibilizado pelo cliente 
caso solicitado, atendendo as expectativas do cliente. 
 
Os restaurantes de redes tendem a apresentar vantagens por receberem o 
cardápio e treinamento para elaborar os pratos, mas esta também pode ser uma 
desvantagem, pois não lhe permitem a alteração do cardápio e muito menos a 
inserção de novos produtos. Já nos restaurantes independentes, ou seja, aqueles 
que não pertencem a grandes redes, tem a desvantagem de iniciar a atividade 
e buscar clientes além de conquistar e fi delizar esses clientes, porém, a sua 
independência permite variar e alternar o cardápio. 
39
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
FIGURA 16 – MODELO DE CARDÁPIO
FONTE: <https://cutt.ly/1hxCqqN>. Acesso em: 9 jun. 2020.
Na estruturação de um cardápio para os restaurantes com serviços de mesa, 
o menu deve possuir pelo menos oito tipos de pratos principais, assim, o cliente 
pode ter a possibilidade de escolha entre os tipos de pratos ofertados. Na imagem 
a seguir podemos acompanhar a estrutura recomendada segundo Walker e 
Lundberg (2003):
FIGURA 17 – ESTRUTURA DO CARDÁPIO
Aperitivos
Sopas
Entradas
40
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
Sobremesas
Bebidas
FONTE: Adaptado de Walker e Lundberg (2003, p. 181)
As sopas e entradas são alguns exemplos de aperitivos, Walker e Lundberg 
(2003) descrevem que podem existir de seis a oito tipos de sopas ou entradas, 
em sua maioria servidas frias ou aquecidas em forno micro-ondas. Ainda, pode 
ser oferecida uma sequência balanceada de entradas: 
• Camarão gigante resfriado, cozido em chá de limão e açafrão, cuscuz 
marroquino, amêndoas, pimenta, massa cabelo-de-anjo e abacate.
• Peito de pato defumado, servido com minimilho e arroz.
• Ravioli de camarão, acompanhado de molho de creme com tomilho 
fresco e pimenta cortada em cubos.
FIGURA 18 – EXEMPLOS DE ENTRADAS OU SOPAS
FONTE: <https://cutt.ly/vhxNvQ1>. Acesso em: 9 jun. 2020.
Quanto aos pratos principais, Walker e Lundberg (2003) abordam que deve 
ter, pelo menos, oito tipos de pratos principais e ainda variados, entre eles: 
grelhados, cozidos, assados, fritos, entre outros. 
41
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
FIGURA 19 – EXEMPLOS DE PRATOS PRINCIPAIS
FONTE: <https://cutt.ly/ohxNTBD>. Acesso em: 4 jun. 2020. 
Quanto às sobremesas, muitos restaurantes podem servir frutas ou 
sobremesas geladas como pudins, cremes ou sorvetes diferenciados, a oferta de 
itens que são comercializados em padarias pode signifi car que o restaurante não 
elaborou a sobremesa, assim, poderiam ter adquirido na padaria e ofertado no 
restaurante. 
FIGURA 20 – EXEMPLOS DE SOBREMESASFONTE: <https://cutt.ly/GhxNGjx>. Acesso em: 4 jun. 2020. 
As saladas, muito bem aceitas e cada vez mais presentes nas dietas, 
também acabam ganhando representatividades e transmitem uma refeição leve 
e saudável. Ainda quando servidas como prato principal recebem ingredientes 
como frango ou mesmo carne bovina ou ainda frutos do mar. 
42
 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
FIGURA 21 – EXEMPLOS DE SALADAS
FONTE: <https://cutt.ly/qhxNCIO>. Acesso em: 4 jun. 2020. 
Pavesic (1983) observa a importância de atentar para alguns fatores 
psicológicos que podem infl uenciar o cliente quando analisa o cardápio:
• Use números ímpares na casa dos centavos.
• Não deixe visíveis alterações feitas nos preços do cardápio.
• Resista quanto aos aumentos que possam elevar muito o preço dos itens 
no cardápio.
• Os itens que sofrem fortes aumentos não devem aparecer em destaque 
no cardápio.
• Prefi ra reduzir as porções maiores, antes de pensar em aumentar os 
preços. Alguns administradores sugerem a retirada do item no cardápio 
ou a troca do prato porque os clientes regulares podem notar a redução 
nas porções e concluir que estão sendo enganados.
• Jamais aumente os preços de todos os itens de uma só vez.
• Escreva “preço de mercado” nos itens em que os preços fl utuam.
• Não utilize no cardápio a ordem decrescente de preços, coloque os 
preços sempre após a descrição dos pratos e nunca um abaixo do outro. 
As famílias que frequentam restaurantes procuram atender aos 
gostos de todo os seus integrantes. Em relação às crianças, essa 
situação não é exceção, e, por muitas situações pode ser o fator 
determinante para decidir o local em que a família realizará uma 
refeição. Assim, o restaurante ou bar, quando tiver como público-alvo 
a família, deverá ofertar um cardápio para crianças.
43
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
Realmente, algumas estratégias visualmente podem bloquear ou atrapalhar 
o cliente na escolha do prato ou lanche como é o caso do preço ser visualizado 
antes do prato. Veja a estratégia de um restaurante que, além de ofertar o 
cardápio, ainda utilizou ele mesmo para divulgar-se:
RESTAURANTE CRIA CARDÁPIO PRÓPRIO PARA CRIANÇAS 
CHATINHAS NA HORA DE COMER E VIRALIZA NA REDE
Não é nenhuma novidade – principalmente para os pais – que 
as crianças, às vezes, fazem aquela cena na hora de comer. Eles 
implicam com tudo e só querem comer porcarias como biscoitos 
(ou bolachas, dependendo da sua região do país) recheados, 
refrigerantes, salgadinhos e por aí vai. Basta ver um prato de arroz 
com feijão que o “espetáculo” começa!
Pensando nisso, um restaurante resolveu dar uma ajudinha aos 
pais na hora de decidir o que os fi lhos devem comer e criaram um 
cardápio todo especial para os pequeninos. A imagem, claro, viralizou 
rapidamente pela internet e rendeu boas gargalhadas 
FONTE: <https://cutt.ly/Ehx0ySx>. Acesso em: 27 jan. 2020.
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
Conhecidos os tipos de cardápio, formas de constituição de bares e 
restaurantes, além dos processos e decisões para estabelecer um empreendimento 
deste segmento, segue-se para estudar como conduzir a utilização dos materiais 
e gestão das pessoas em bares restaurantes e similares. 
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste primeiro momento, identifi cou-se todos os processos e procedimentos 
para a abertura de empresas dos ramos de alimentos voltada para os serviços de 
bares, restaurantes e similares. O primeiro passo é a escolha de um público-alvo, 
o gestor deve ter bem defi nido o grupo ou grupos de pessoas que pretende atingir. 
Em seguida, informalmente, o gestor poderá buscar um local para se estabelecer.
Tendo um ponto de localização, deve antes de qualquer desgaste com 
investimentos, alterações ou divulgação, realizar a consulta de viabilidade junto 
ao município que estará estabelecendo a empresa, verifi cando nos setores de 
meio ambiente, setor de posturas, corpo de bombeiros e vigilância sanitária 
as autorizações de funcionamento do local e as necessidades de adaptações 
estruturais para funcionamento.
O local de instalação deve ser cuidadosamente analisado, pesquisar 
a circulação do público-alvo, inclusive o tempo de deslocamento até o 
estabelecimento, as formas de acesso ao local são fatores importantes pois 
podem ser decisivos para o público-alvo. Assim como a rua de localização 
que deve estar na rota dos grupos de pessoas que se pretende atingir. Avaliar 
o seguinte conjunto: o local selecionado para instalação, cardápio ofertado e 
público-alvo, esses elementos devem estar alinhados, ou seja, num subúrbio a 
constituição de um restaurante com cardápio refi nado e com pessoas de renda 
baixa não tendem a ter muito sucesso.
Adaptar o local para tornar-se acessível ao público, visualmente atrativo 
e utilizar estratégias de deslocamento no estabelecimento auxiliam na sua 
divulgação e conquistam os clientes. Os equipamentos a ser utilizados devem ser 
cuidadosamente analisados sempre em consonância com o cardápio ofertado. 
Equipamentos modernos tendem a reduzir custos e agilizar os processos, ainda 
quanto aos equipamentos, como forma de prevenção, a possibilidade de aquisição 
de equipamentos com diferentes maneiras de funcionamento, como: combustão a 
gás ou energia elétrica. 
Por fi m, não menos importante e alinhado com o público-alvo: a defi nição 
do cardápio. É fundamental analisar o perfi l inclusive econômico do público-alvo 
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
e a quantidade de pessoas que podem frequentar o ambiente para oferecer o 
cardápio, a sua forma de apresentação pode ser além de uma simples informação 
uma estratégia de divulgação dos produtos.
FOOD LANÇA NOVIDADE: PEDIR PARA COMER NO RESTAURANTE.
“Como foodtech líder, utilizamos tecnologia para entregar 
diversas soluções de alimentação”, diz diretor de novos negócios
O iFood, empresa de delivery de alimentos que nasceu 
para trazer pratos dos restaurantes para a casa ou trabalho dos 
consumidores, acaba de lançar uma novidade para fechar o ciclo. O 
novo formato, chamado de “Na Mesa”, permite pedir um prato pelo 
aplicativo para comer no próprio restaurante. 
Ao chegar ao local, o consumidor abre o menu por meio da 
leitura do código QR, que está disponível na mesa do restaurante, e 
faz o pedido e o pagamento pelo app. Ao invés de ser atendido por 
um garçom, o pedido vai diretamente para a cozinha do restaurante. 
Por enquanto, disponível apenas em um restaurante da 
Benjamin Padaria, o modelo começou a ser testado na última terça-
feira, dia 20. De acordo com Jason Oh, diretor de novos negócios 
do iFood, a ideia é facilitar a jornada de consumo, do pedido ao 
pagamento, e aumentar a agilidade dos restaurantes. 
O iFood está presente em mais de 500 cidades brasileiras e 
chegou a 12,6 milhões de usuários. Os pedidos são feitos para mais 
de 66 mil restaurantes e entregues por 120 mil entregadores. Apenas 
em março deste ano, a empresa processou 17,4 milhões de pedidos, 
aumento de 130% na comparação com março de 2018. 
De acordo com o iFood, sua média de 558 mil encomendas por 
dia o faz superar o principal player americano do segmento. Para 
aumentar a recorrência dos clientes, a empresa tem testado novos 
métodos. Os consumidores já podem fazer pedidos pelo app e retirar 
nos restaurantes. Também é possível pagar por uma refeição em um 
restaurante a partir do aplicativo usando o código QR.
“Como foodtech líder, utilizamos tecnologia para entregar 
diversas soluções de alimentação”, disse Oh. “Dessa forma, o cliente 
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
vai comandar o pedido na palma da mão, experimenta pedir online 
e também vivencia a experiência no restaurante, porém sem fi las ou 
esperas”, afi rmou. 
Recentemente, a companhia lançou uma opção corporativa para 
os pedidos feitos no aplicativo. Por ora, serão dois produtos: o 
iFood Office (escritório, em inglês), para pedir refeições na conta da 
empresa, e o iFood Card, um cartão pré-pago que pode ser oferecido 
aos funcionários para pagamento de refeições específi cas.
O Uber Eats também permite que um pedido feito pelo 
aplicativo seja retirado no restaurante, sem custo. A novidade 
foi lançada em junho deste ano, em parceria com restaurantes 
selecionados. O modelo já funciona em restaurantes nos Estados 
Unidos e na Europa. Na América Latina, os testes começaram em 
Cidade do México, Guadalajara (México) e San José (Costa Rica).
FONTE: <https://cutt.ly/6hx0xoj>. Acesso em: 4 jun. 2020. 
1 O ramo de bares, restaurantes e similares, no Brasil, apresenta 
inúmeros estabelecimentos de portes variados e que atendem 
a públicos diversos. Porém, no momento de sua constituição, 
o município de instalação deve ser consultado através de um 
processo que é acompanhado por profi ssionais que avaliam 
o estado sanitário, de segurança e de acessibilidade além 
de possíveis riscos para os clientes. Analise as alternativas e 
identifi que como é chamado o processo de consulta junto aos 
municípios:
a) ( ) Viabilidade.
b) ( ) Estabelecimento.
c) ( ) Estabilidade.
d) ( ) Sanitarização.
2 A seleção e defi nição do público-alvo alimenta toda a estrutura 
e o funcionamento dos estabelecimentos de maneira geral, mas, 
sobretudo em bares, restaurantes e similares, este público deve 
ser estudado e analisado bem antes mesmo de iniciar o negócio 
identifi cando algumas de suas características e consumo. Com 
47
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
base nessa afi rmação, analise as afi rmativas e classifi que V para 
as sentenças VERDADEIRAS e F para as FALSAS:
( ) Verifi car apenas se estão dispostos a pagar pelos valores, os 
demais elementos são apenas de conhecimento.
( ) Analisar a situação econômica do público-alvo.
( ) Estudar a transição do público-alvo se circula no trajeto do 
estabelecimento.
( ) O público vai analisar apenas se existe estacionamento os 
demais elementos são apenas para conhecimento.
Agora, assinale a alternativa com a sequencia CORRETA:
a) ( ) V – V – V - F.
b) ( ) F – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – V – F – V.
3 O Plano de Negócios é um instrumento que auxilia o futuro 
empreendedor a visualizar, em determinado período de tempo, os 
desembolsos para investimento, manutenção e operacionalização 
da sua empresa. Permitindo também visualizar, inclusive, o tempo 
de retorno do capital investido e a realização de lucro ou prejuízo. 
Analise os planos indicados a seguir e indique qual(quais) fazem 
parte da composição do Plano de Negócios: 
I- Plano Financeiro e Operacional.
II- Plano de Gestão e Orçamentário.
III- Plano de Estrutura e Pessoas.
IV- Plano de Mercado e Marketing.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a composição 
CORRETA do Plano de Negócios:
a) ( ) As alternativas I e III estão corretas.
b) ( ) Somente a alternativa IV está correta.
c) ( ) As alternativas I e IV estão corretas.
d) ( ) Somente a alternativa II está correta.
4 O nascimento ofi cial de uma empresa perante os órgãos federal, 
estadual e municipal ocorre com a assinatura de um documento 
que é enviado a esses órgãos e, depois de deferido, deve ser 
utilizado em todos e qualquer cadastro realizado pela empresa. 
Com base nessa afi rmação, assinale a alternativa que apresenta 
a denominação CORRETA deste documento:
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a) ( ) Contrato Legal.
b) ( ) Distrato Social.
c) ( ) Acordo de Sócios.
d) ( ) Contrato Social.
5 Os equipamentos utilizados na cozinha devem ser adquiridos 
para atender os produtos a serem elaborados, assim, ao constituir 
uma empresa nos ramos de bares, restaurantes e similares a 
defi nição do cardápio é um dos pontos de partida. Desse modo, 
considerando a importância dos equipamentos na cozinha, 
estes devem servir e ser práticos no seu manuseio, analise as 
afi rmativas:
I- Os equipamentos devem sempre ser padronizados, ou seja, 
todos na mesma cor.
II- Os equipamentos devem servir na montagem, manutenção e 
atendimento.
III- Todos devem ser armazenados em local distante de freezer e 
geladeiras.
IV- Os equipamentos devem servir na fabricação e preparação de 
alimentos.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) As alternativas I e III estão corretas.
b) ( ) Somente a alternativa IV está correta.
c) ( ) As alternativas II e IV estão corretas.
d) ( ) Somente a alternativa III está correta.
6 O cardápio, em seu menu, é um dos primeiros cartões de visita 
da empresa, deve conquistar e atrair o cliente, estimulando-o a 
consumir os pratos ofertados. É também muito importante que 
o cardápio realmente ofereça o que o estabelecimento está 
ofertando, assim, considerando a importância do cardápio, 
analise as afi rmativas classifi cando V para as VERDADEIRAS e 
F para as FALSAS:
( ) O cardápio deve acompanhar a montagem do restaurante e da 
cozinha.
( ) Deve apenas atrair o cliente, tem objetivo apenas ilustrativo, os 
pratos podem ser semelhantes ao ofertado no cardápio.
( ) O cardápio tem o objetivo de reduzir os custos, não precisa ser 
aceito pelo cliente para ser adotado pelo estabelecimento .
( ) O cardápio é considerado a parte mais importante para 
conceituar um restaurante.
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VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
Agora, assinale a alternativa com a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – V - F.
b) ( ) F – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – F – F – V.
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
REFERÊNCIAS
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Editores Associados, 1999.
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LEITE, R. C. Franchising: na criação de novos negócios. 2. ed. São Paulo: 
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NIGRI, J. A Importância do Plano de Negócios. 2011. Disponível em: http://
www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=195&acao=exibir. 
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PAVESIC, D. V. Cost/margin analisys: a third approach to menu pricingand 
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51
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES Capítulo 1 
SCHNEIDER, A. A. et al. Franchising: da prática à teoria. São Paulo: Maltese, 
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SEBRAE. Como Elaborar um plano de negócios. 2002. Disponível em: 
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WALKER, J. R.; LUNDBERG, D. E. O Restaurante: Conceito e Operação. São 
Paulo: Saraiva, 2003.
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE PESSOAS, TRIBUTOS 
TRABALHISTAS E IMPOSTOS 
FISCAIS
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulovocê terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Identifi car instrumentos para otimizar processos na gestão de pessoas.
 Gerenciar e controlar os impostos sobre a folha de pagamento.
 Conhecer as formas de tributação das empresas do segmento do comércio de 
alimentos.
 Conhecer alguns detalhes fundamentais para motivar e estimular os 
empregados no desempenho de suas funções.
 Orientar quanto às formas de contratação e obrigações como empresários junto 
aos empregados.
 Atentar para os impostos e incidentes sobre a folha de pagamento e apurar os 
valores dos impostos incidentes sobre as vendas de mercadorias.
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
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GESTÃO DE PESSOAS, TRIBUTOS TRABALHISTAS E IMPOSTOS FISCAIS Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO 
O empresário que, muitas vezes, também é o administrador em muitas 
empresas de bares, restaurantes e similares deve conhecer muito além da 
atividade operacional e da viabilidade de implementação de uma empresa. 
Esse empresário deve conhecer e determinar a tratativa que destinará aos seus 
empregados, considerando que os empregados são peças fundamentais para o 
sucesso da empresa. 
Ainda é fato que o consumo de alimentos de bares, restaurantes e similares 
é muito comum, segundo o IBGE, na pesquisa do POF (Pesquisa do Orçamento 
Familiar), realizada em 2017 e 2018, divulgou que a estimativa da participação 
das despesas de consumo na despesa total, obtida a partir da POF 2017-2018, 
foi de 81,0% para o Brasil, com média mensal de R$ 3.764,51. O valor médio das 
despesas de consumo realizadas pelas famílias residentes em situação rural (R$ 
2.158,83) correspondeu a 57,3% da média nacional desse tipo de despesa e a 
53,7% do gasto médio das famílias em situação urbana (R$ 4.020,98). 
TABELA 1 – DISTRIBUIÇÃO DA DESPESA DE CONSUMO MONETÁRIA 
E NÃO MONETÁRIA MÉDIA MENSAL FAMILIAR, POR TIPOS DE 
DESPESA DE CONSUMO, SEGUNDO A SITUAÇÃO DO DOMICÍLIO 
E AS GRANDES REGIÕES – PERÍODO 2017-2018
FONTE: <https://cutt.ly/khcrTXS>. Acesso em: 26 jun. 2020.
É importante que o gestor, o administrador e o empresário busquem 
aperfeiçoar-se e conhecer estratégias de maximizar os resultados com uma 
equipe de trabalhadores focada, engajada e preparada para atuar, pois o resultado 
da empresa só será alcançado se os empregados estiverem capacitados, 
entendendo qual o rumo da empresa e trabalhando motivados. 
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
Buscando sempre conhecer mais sobre a seleção de pessoas, a capacitação 
e a gestão de pessoas é que abordaremos, inicialmente, esse tema e, 
apresentaremos pontos relevantes que, de forma geral, podem ser considerados 
como essenciais para o gestor ou administrador que atua no ramo de alimentos.
2 PROCESSOS DE CONTRATAÇÃO
Gerenciar e conhecer as pessoas que trabalham em um setor é tão 
importante quanto a elaboração do cardápio em um bar ou restaurante pois está 
diretamente relacionado à qualidade do produto fi nal. O dono do negócio junto 
ao administrador deve estar preparado para contratar, distribuir as atividades, 
qualifi car a mão de obra para atender bem e sempre fornecer bons produtos. 
Iniciaremos explorando todos os detalhes sobre a contratação de pessoas 
seguindo para os custos em relação ao setor de pessoas em um restaurante ou 
lanchonete. 
2.1 CONTRATAÇÃO DE PESSOAS
Lacombe e Heilborn (2003) afi rmam que prover recursos humanos é 
uma das funções do administrador, sendo defi nida como formar uma equipe 
competente, integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. Dentro desse 
processo inclui-se recrutar, selecionar e treinar pessoas capazes de assumir 
responsabilidades para atingir os objetivos.
Uma das maiores responsabilidades do administrador é selecionar, 
formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem em equipe, tendo 
objetivos bem defi nidos, cada qual conhecendo seu papel, sua importância, 
trabalhando em cooperação, produzindo resultados é a maior responsabilidade 
de um administrador. É importante as empresas estarem cientes de possuir uma 
administração focada nos recursos humanos, diferentemente do passado, em que 
o foco maior era na tecnologia do produto ou do processo.
Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003), de todos os recursos utilizados, 
as pessoas são o que menos se explora. Apenas uma pequena parcela do 
potencial humano é efetivamente aplicada no trabalho. Em muitas empresas, com 
abordagens tradicionais de administração de pessoas, o foco principal é controlar 
custos inclusive os custos com mão de obra, assim, acaba-se incorrendo em riscos 
como o de garantir a qualidade fi nal do produto, desse modo, o administrador 
57
GESTÃO DE PESSOAS, TRIBUTOS TRABALHISTAS E IMPOSTOS FISCAIS Capítulo 2 
acaba tendo que resolver problemas de gestão que surgem pela má condução do 
quadro de pessoal. 
FIGURA 1 – DIFERENÇA ENTRE RH E GESTÃO DE PESSOAS
FONTE: <https://cutt.ly/lhctw3w>. Acesso em: 11 mar. 2020.
A difi culdade em manter funcionários competentes é uma das maiores 
inseguranças e motivos que as empresas apresentam para não investir em seu 
pessoal. Em contrapartida, segundo Gil (2001), a administração de recursos 
humanos está sendo substituída pelo termo Gestão de Pessoas, que Chiavenato 
(2010, p. 17) conceitua como.
sendo uma área muito sensível à mentalidade humana que 
predomina nas organizações, extremamente contingencial e 
situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura 
que existe em cada organização, da estrutura organizacional 
adotada das características do contexto ambiental, do negócio 
da organização, da tecnologia utilizada dos processos internos, 
do estilo de gestão utilizado e de uma infi nidade de outras 
variáveis importantes.
Kritz e Pessoa (2003) explicam que o modelo de gestão de pessoas 
é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o 
comportamento humano no trabalho. Assim, para que este modelo seja aplicado 
com sucesso nas empresas, é fundamental que a empresa tenha uma estrutura 
bem defi nida, sendo claros seus princípios, estratégias, políticas, práticas e 
processos de gestão.
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 GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
Para Gil (2001, p. 17), gestão de pessoas “é a função gerencial 
que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para 
o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
As pessoas constituem o principal bem que as empresas adquirem; daí a 
necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas aos seus 
colaboradores. Chiavenato (2010) descreve que a principal função da gestão de 
pessoas é permitir a colaboração efi caz das pessoas para alcançar os objetivos 
organizacionais e individuais. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam 
alcançados é necessário que os colaboradores sejam tratados como elementos 
básicos para a efi cácia organizacional, através dos seguintes meios:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
• Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Administrar e impulsionar a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Chiavenato (2010) afi rma que a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado 
de seis processos dinâmicos e interativos, sendo os seguintes:
QUADRO 1 – PROCESSOS DINÂMICOS E INTEGRADOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Processos Conceitos
Processos de Aplicar Pessoas Utilizados para desenhar as atividades que os 
colaboradores realizarão na empresa, orientar e 
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e de cargos, análise e descrição de 
cargos, orientação e avaliação de desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas Seu objetivo é incentivar as pessoas e satisfazer 
suas necessidades individuais, satisfeito por meio 
de recompensas, remuneração, benefícios e 
serviços