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Artigo publicado 
na edição 47
w w w . r e v i s t a m u n d o l o g i s t i c a . c o m . b r
J u l h o e A g o s t o d e 2 0 1 5
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:: artigo
Marco Antonio Oliveira Neves
Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda., possui experiência em mais de 270 projetos técnicos e no 
treinamento de mais de 26.500 profissionais da área de logística, de 3.500 diferentes empresas.
Como vencer os 
desafios da logística 
no e-commerce?
Nada parece deter o avanço do e-commerce no Brasil. O que devem 
fazer as transportadoras/operadores logísticos e embarcadores para 
adaptarem as suas operações logísticas a essa nova realidade?
Saiba adaptar as operações logísticas à complexa dinâmica do 
comércio eletrônico
Impulsionada pelo avanço da internet e por uma pro-funda mudança no comportamento de compra do consumidor, o comércio eletrônico já não desperta 
mais dúvidas, até mesmo, para os mais céticos e resisten-
tes às recentes inovações tecnológicas. O e-commerce 
veio para ficar e, cada vez mais, ocupará espaço dos ca-
nais de vendas tradicionais.
Grandes redes varejistas ainda são muito dependen-
tes de suas lojas físicas, mas, a cada dia, investem mais no 
mundo online. Para se ter uma ideia das oportunidades 
ainda existentes, o gigante Walmart, que fatura mais de 
US$ 1 bilhão todos os dias, em suas lojas, encontra-se 
bem atrás da concorrência, no comércio eletrônico, com 
menos de um sexto das vendas da Amazon.com, que 
oferece mais de 300 milhões de itens em seus websites, 
por todo o mundo. Em 2004, a Amazon.com apresentou 
um faturamento de US$ 6,92 bilhões e, em 2014, encer-
rou o ano com cerca de US$ 89 bilhões, um incremento 
de vendas de mais de 29% ao ano, ao longo de 10 anos.
Segundo estudo recente realizado pela Função Ge-
tulio Vargas (FGV), intitulado 26º Relatório Anual de 
Tecnologia da Informação, o Brasil tem 152 milhões de 
computadores e tablets “em uso”, que representam três 
computadores para cada quatro habitantes. Desse total, 
24 milhões são tablets. Se considerar outros 154 mi-
lhões de smartphones, contabilizam-se 306 milhões de 
dispositivos conectados à internet.
Estimativas do setor de e-commerce apontam para 
um faturamento de R$ 43 bilhões, em 2015, não con-
siderando as vendas de automóveis, passagens aéreas e 
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As vendas no período de Natal, importante termô-
metro para o setor, aumentaram mais de 20 vezes, entre 
2004 e 2014. O ticket médio saltou de R$ 320,00, em 
2004, para R$ 451,00, em 2014.
Segundo o www.ebit.com.br, 51,5 milhões de pessoas 
fizeram, pelo menos, uma compra online, no ano de 2014, 
sendo 10,2 milhões entrantes. Considerando que foram 
feitos 103,4 milhões de pedidos, chega-se a uma média 
de duas compras por consumidor. Em 2015, espera-se 
que o número de encomendas seja 19% maior, chegan-
do a 122,9 milhões.
As transações realizadas por meio de aparelhos mó-
veis (sem o uso de apps), no mesmo período, em 2014, 
eram de 7,0% e, em 2013, 2,5%. Em dezembro de 2014, 
65% dessas compras foram originadas por smartphones 
e 35% por tablets, o que mostra uma inversão em rela-
ção a janeiro de 2014, quando este último era responsá-
vel por 67% das transações do mobile commerce. As clas-
ses A e B são as que mais representam o consumidor 
do e-commerce, com 62% de participação, enquanto as 
classes C e D possuem 27%. As mulheres são 57% desse 
público, sendo que a faixa etária que mais consome é 
entre 35 e 49 anos, para ambos os sexos (39% das mu-
lheres e 38% dos homens), e 40 anos a média de idade.
Diante dessas estatísticas, você, como profissional de 
logística, sabe que uma hora ou outra se deparará com 
os desafios impostos pelo comércio eletrônico, esteja 
trabalhando em uma transportadora (ou operador lo-
leilões online. Se concretizado, representará um aumento 
de 20%, em relação ao ano anterior. Ao longo dos últi-
mos 10 anos, segundo o website www.ecommerce.org.br, 
o comércio eletrônico cresceu a uma taxa média de 35,2% 
ao ano.
Moda e acessórios se mantêm como a categoria mais 
vendida, seguida de cosméticos e perfumaria/cuidados 
pessoais/saúde, eletrodomésticos, telefonia e celular, e 
livros/assinaturas e revistas, nessa ordem.
CONSUMIDOR E-COMMERCE CONSUMIDOR CONVENCIONAL
NA MAIORIA DOS CASOS, SABE EXATAMENTE O QUE QUER; ESPERA QUE O CONTATO FÍSICO COM O PRODUTO OU O SERVIÇO O AJUDE NA DEFINIÇÃO;
RARAMENTE ACEITA SUBSTITUIÇÕES DE PRODUTOS; MAIS ABERTO A EVENTUAIS SUBSTITUIÇÕES DE PRODUTOS;
EXTREMAMENTE OBJETIVO E RACIONAL; MENOS OBJETIVO, MUITAS VEZES, EMOTIVO;
MUITO BEM INFORMADO ACERCA DO PRODUTO OU 
SERVIÇO DESEJADO; NECESSITA DE REFORÇO DE INFORMAÇÃO;
TEMPO É UM FATOR FUNDAMENTAL. QUER PRATICIDADE;
TEMPO NÃO É IMPRESCINDÍVEL. ENCARA A COMPRA COMO 
LAZER. FILAS PARA ESTACIONAR O CARRO OU PARA PAGAR A 
CONTA FAZEM PARTE;
POUCO TOLERANTE A FALHAS NOS PRODUTOS OU 
SERVIÇOS; MAIS TOLERANTE;
NÃO PECHINCHA, PORQUE JÁ COMPAROU PREÇOS POR 
MEIO DOS MECANISMOS DA INTERNET;
PECHINCHAR FAZ PARTE. ACREDITA QUE O “OLHO NO OLHO” É 
UMA CONDIÇÃO ESSENCIAL PARA O FECHAMENTO DA VENDA;
EVITA CONTATO FÍSICO E É AVESSO A VENDEDORES; RELACIONAMENTO É FUNDAMENTAL. QUER SER OUVIDO, ÀS VEZES, BUSCA PAPARICAÇÃO;
MAIS DISPOSTO A RECLAMAR, CASO NÃO SEJA CUMPRIDO 
AQUILO QUE FOI PROMETIDO; MAIS FLEXÍVEL;
ADEPTO ÀS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS. RECEOSO QUANTO AO USO OU À APLICAÇÃO DAS NOVAS TECNOLOGIAS.
Quadro 1. Diferença entre consumidor e-commerce e consumidor convencional
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gístico) ou em um embarcador. Portanto, esteja prepara-
do. Mais do que um consumidor, você está diretamente 
inserido nessa dinâmica complexa do mundo do comér-
cio eletrônico.
A IMPORTANTE DISTINÇÃO ENTRE OS CLIENTES 
CONVENCIONAIS E OS CLIENTES DO COMÉRCIO 
ELETRÔNICO
Embora seja comum uma mesma pessoa comprar 
por meios eletrônicos e, também, em lojas físicas, po-
dem-se identificar características próprias de cada um 
desses consumidores, conforme o Quadro 1.
Diante de um cliente mais crítico e mais exigente, 
a logística precisará se estruturar de forma adequa-
da, para evitar custos adicionais. Um cliente típico do 
mundo online não tolerará atrasos na entrega ou o não 
cumprimento de agendamentos. Também exigirá um 
volume maior de informações. Para ele, deve ser fácil 
reclamar ou, por exemplo, devolver um produto e ter 
um novo bem equivalente ou ser ressarcido.
Para que essa engrenagem toda funcione, será ne-
cessário estruturar-se corretamente, tanto internamen-
te, quanto externamente. É o modelo logístico que 
viabilizará a entrega em prazos diferenciados, a cober-
tura de todo o território nacional, a disponibilização de 
um grande sortimento de mercadorias, o atendimento 
de datas comemorativas e dos “picos” sazonais etc.
CONSIDERAÇÕES INICIAIS SOBRE A OPERAÇÃO 
DE TRANSPORTE DE CARGAS NO COMÉRCIO 
ELETRÔNICO
Por que é tão difícil atuar no transporte dentro do 
comércio eletrônico? Por que muitas empresas, bem-
-sucedidas nos canais convencionais, ainda não avança-
ram significativamente nesse segmento? Por que muitas 
transportadoras e operadores logísticos ainda hesitam 
em atuar nesse segmento?
Bem, pense em algo complexo, em termos de aten-
dimento das expectativas e necessidades dos clientes. 
Agora, eleve isso ao quadrado. Não deixe de acres-
centar algumas “pitadas” da Lei de Murphy, afinal, algo 
sempre pode dar errado. Mexa bem e não esqueça de 
considerar as restrições impostas à distribuição urbana 
e às dificuldades oriundas dos “gargalos” existentes na 
infraestrutura de transportes, em todo o País. Pense, 
também, na dificuldade de contratar e reter mão de 
obra qualificada. Dessa forma, terá uma boa ideia da di-
ficuldade em atuar na prestação de serviços logísticos, 
no comércio eletrônico. Portanto, para ganhar dinheiro 
no segmento e-commerce, é preciso estar muito bem 
preparado, em diversos aspectos, estejam eles relacio-
nados a sistemas de gestão, capital humano, tecnologia, 
infraestrutura,processos e questões legais.
Quais são, então, os fatores críticos de sucesso na lo-
gística para e-commerce? Isso vale para os embarcadores 
e prestadores de serviços em logística. Primeiro, não tra-
te a logística para e-commerce como uma mera commo-
dity. Não incorra no erro de acreditar que o modelo de 
transporte convencional servirá para o e-commerce. As 
empresas que resolverem atuar nesse mercado deverão 
estar preparadas para todos os tipos de entregas, se-
jam residenciais (em casas, apartamentos, condomínios 
etc) ou comerciais (lojas de diversos tipos, conjuntos 
comerciais, shoppings, indústrias etc), e que exijam esfor-
ços particulares (montagem, configurações, içamentos, 
agendamento de horários etc). 
Segundo, também deverá saber lidar com diferentes 
classes de materiais, em termos de tamanho, peso, valor, 
risco de roubo e furto, entre outras. A maioria dos ne-
gócios e-commerce é ainda muito pequena, oferecendo 
pouca variedade de itens. Porém, se tudo der certo, em 
breve, será observado um aumento exponencial do sor-
timento de mercadorias.
Por lidar com produtos altamente visados, em espe-
cial eletroeletrônicos, calçados, artigos têxteis e outros, 
a prevenção e o controle de perdas serão fundamentais 
e uma questão de sobrevivência. É preciso estar estru-
turado para investigar cada não conformidade existente, 
seja um furto, avaria, devolução etc. Caso contrário, seu 
lucro será consumido pelas intermináveis indenizações 
a clientes. Trabalhe para eliminar do seu dicionário a pa-
lavra extravio, que, muitas vezes, é tratada como uma 
simples perda, como se existisse um “buraco negro” 
aceitável nas empresas. Extravio significa, normalmente, 
que alguém se apropriou de algo indevidamente, por 
má fé ou não.
Terceiro e ainda mais complexo do que os anteriores, 
os embarcadores, as transportadoras e os operadores 
logísticos precisarão administrar expectativas e neces-
sidades altamente distintas entre os diversos clientes a 
serem atendidos. A percepção do nível de serviço po-
derá variar de forma considerável, mesmo considerando 
entregas semelhantes. Portanto, tenha uma clara com-
preensão e um correto entendimento do serviço a ser 
prestado e prepare-se para o atendimento dos requeri-
mentos, previamente negociados com seus clientes.
Quarto, desenvolva as suas competências e habili-
dades no custeio e na formação de preços dos servi-
ços prestados. Acabou a Era do “frete grátis”. É preciso 
saber o que cobrar, como cobrar e quanto cobrar. No 
e-commerce, não existem “cortesias”, pois tudo custa 
muito caro, portanto, deixe o “paternalismo” de lado. 
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Caso contrário, em pouco tempo, a 
sua operação apresentará sinais de 
enfraquecimento e declínio.
Quinto, invista em tecnologia e em 
suporte ao cliente. Tão importante 
quanto a entrega, a informação em 
tempo real será fundamental para a 
qualificação do serviço prestado. Não 
basta entregar, será preciso informar.
Sexto, tenha muito cuidado ao 
dimensionar a infraestrutura opera-
cional constituída da tripulação (mo-
toristas e ajudantes), veículos de co-
leta e entrega, terminais de apoio à 
operação (cross-docking, por exemplo) e parceiros entre 
outros modais (aéreo, por exemplo) e regiões. Acom-
panhe, constantemente, o nível de aproveitamento dos 
veículos e a produtividade da operação. A cada indício 
de problemas, aja de forma rápida e objetiva, redese-
nhando as rotas, redimensionando o número de veícu-
los, reavaliando o perfil da frota utilizada e até a parceria 
estabelecida. Tenha cuidado com o custo fixo, pois ele 
responderá por cerca de 70% a 75% do custo opera-
cional total. 
Sétimo, monitore cuidadosamente as não conformi-
dades operacionais, como entregas não realizadas, atra-
sos, reentregas etc. Prepare-se para resolver o problema 
rapidamente, antes que ganhe dimensões assustadoras. 
Por isso, trabalhe com um foco de melhoria contínua, 
utilizando as ferramentas da qualidade total para a análi-
se e solução de problemas.
Oitavo, tenha contratos. Isso vale para ambos os la-
dos, contratada e contratante. Especifique claramente o 
escopo do serviço prestado, os direitos e deveres de 
cada parte, as limitações operacionais e o nível de ser-
viço desejado. 
Atendendo a todos os requisitos anteriores, com 
certeza, a sua empresa estará altamente capacitada para 
atuar no e-commerce e usufruir de todos os benefícios 
que esse segmento proporcionará ao seu negócio, seja 
um embarcador ou uma transportadora, ou operador 
logístico.
QUESTÕES ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E 
OPERACIONAIS NA OPERAÇÃO DE TRANSPORTES 
NO E-COMMERCE 
A atividade de gestão de transportes compreende 
uma série de ações envolvendo as esferas estratégi-
ca, tática e operacional. Ao desenhar e dimensionar a 
operação logística, no e-commerce, os embarcadores 
se depararão com diversos dilemas. Eles, normalmen-
te, estarão relacionados ao modelo 
operacional, que envolverá diversas 
decisões, como:
• Devo desenvolver competências 
de gestão logística ou transferi-las 
para os parceiros, concentrando 
meus esforços no core business da 
empresa?
• Operar com frota própria ou com 
terceiros? Ou em um modelo mis-
to?
• Utilizar muitas ou poucas transpor-
tadoras? Centralizar ou descentra-
lizar?
• Trabalhar com grandes/médias transportadoras ou 
optar por pequenas empresas?
• Buscar empresas especializadas no e-commerce ou 
desenvolver os parceiros em um modus operandi es-
pecífico, adequado ao seu negócio?
• Compartilhar a operação com outros embarcadores 
ou utilizar parceiros dedicados à sua operação?
• Qual o nível de automação do controle realizado no 
dia a dia?
Não existe uma única resposta para esses questio-
namentos. Tudo tem prós e contras. Recentemente, um 
dos maiores players do comércio eletrônico, no Brasil, 
optou, de forma surpreendente, por adquirir uma das 
maiores transportadoras especializadas no e-commerce, 
no País. Estaria ele certo ou errado? Mais importante do 
que responder a essas questões pontualmente, é equa-
cionar as questões estratégicas, táticas e operacionais, 
que envolvem o transporte de cargas.
A esfera estratégica compreende ações relacionadas 
ao desenho e dimensionamento da malha logística, o 
planejamento da demanda por transporte, a identifica-
ção das mais adequadas fontes de transportes, a defini-
ção do nível de serviço, as políticas tarifárias, a utilização 
de tecnologias para o apoio à operação, as políticas e 
diretrizes voltadas à operação e às questões de seguran-
ça e meio ambiente, entre outras.
No nível tático, tem de se responder a importantes 
questões, como:
• Qual o perfil mais adequado das empresas de trans-
portes nas parcerias a serem estabelecidas?
• Quantas transportadoras utilizar e como dividi-las 
geograficamente?
• Qual o tamanho e o perfil da frota necessários para 
o atendimento da demanda prevista?
• Qual a infraestrutura de apoio necessária à opera-
ção?
• Como deve ser e o que precisa constar no contrato 
Ao desenhar e 
dimensionar a 
operação logística, 
no e-commerce, 
os embarcadores 
se depararão com 
diversos dilemas.
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firmado entre as partes?
• Que indicadores de desempenho medir e quais as 
metas a serem alcançadas? 
• Que planos contingenciais serão necessários?
• Como integrar as informações e uniformizar concei-
tos junto a todos os parceiros? 
Na operação, será necessário desenvolver padrões 
operacionais relacionados a atividades, como:
• Emissão de documentos e apontamentos diversos;
• Apuração dos indicadores de desempenho e geração 
dos relatórios gerenciais diários;
• Elaboração das escalas de trabalho e alocação da tri-
pulação;
• Designação e alocação dos veículos;
• Elaboração dos programas de viagens (rotogramas);
• Roteirização e rastreamento das cargas;
• Elaboração de manuais operacionais (manuseio, 
acondicionamento e transporte dos materiais);
• Aplicação de checklists na entrada e saída dos veí-
culos;
• Atendimento a outros departamentos internos;
• Atendimento amotoristas e clientes;
• Outros procedimentos específicos de cada negócio
No transporte de cargas, no comércio eletrônico, 
dada à sua dinâmica e complexidade, será vital desen-
volver sólidas competências nas seguintes atividades:
• Dimensionamento (e constante atualização) da ma-
lha operacional;
• Contratação de transporte;
• Planejamento e execução de embarques;
• Otimização da capacidade disponível;
• Auditoria e pagamento de fretes;
• Administração de não conformidades em transporte;
• Relatórios de desempenho em transporte;
• Visibilidade da operação;
• Programa de Excelência em Transporte (avaliação, 
ranqueamento e premiação dos parceiros operacio-
nais);
• Gerenciamento de risco;
• Projetos em transporte;
• Soluções em transporte global;
• Logística reversa;
• Serviços especiais (entregas noturnas, entregas em 
finais de semana, instalações de equipamentos, mon-
tagem de móveis etc).
Para uma gestão de transportes perfeitamente ali-
nhada ao atendimento das expectativas e necessidades 
de clientes tão especiais, recomenda-se a estruturação 
de uma torre de controle, já abordada em outro artigo 
publicado na Revista MundoLogística (edição 33, maio/
junho 2013 - Conceito de torre de controle aplicado à 
gestão de transportes).
UMA ABORDAGEM EFICAZ PARA O COMÉRCIO 
ELETRÔNICO: A TORRE DE CONTROLE
Pense no funcionamento de um aeroporto e adapte 
essa realidade ao transporte de cargas, no comércio ele-
trônico. Imagine um departamento atuando como uma 
torre de controle, utilizando informações em tempo real 
para a tomada de decisão.
A torre de controle corresponde a uma metodologia 
de gestão, que tem como objetivo primário agilizar o 
processo de tomada de decisão em transportes, forne-
cendo à equipe operacional informações de forma rá-
pida, objetiva e em tempo real, integrando os três níveis 
de decisão: operacional, tático e estratégico.
A torre de controle envolve o monitoramento de 
variáveis-chaves da operação, em tempo real. Esse mo-
delo de gestão permite que alterações significativas em 
indicadores de alta e média criticidades sejam rapida-
mente identificadas e corrigidas.
Variáveis-chaves monitoradas na torre de controle:
• Atendimento da demanda por transporte;
• Tempos improdutivos, que envolvem o tempo para-
do em congestionamentos e o tempo de espera para 
carga e descarga nos clientes;
• Aproveitamento do frete-retorno;
• Produtividade da frota (quilometragem rodada men-
salmente/número de viagens realizadas/total de cole-
tas e entregas feitas);
• Nível de aproveitamento da capacidade do veículo;
• Controle do consumo e do rendimento dos insumos 
produtivos (diesel, peças de veículos e pneus);
• Custos operacionais;
• Indicadores de avarias, furtos e extravios;
• Nível de serviço ao cliente (pontualidade na entrega, 
documentação correta, nenhum material faltante);
• Turnover e absenteísmo de motoristas;
• Reclamações de clientes.
O aprendizado diário levará à adoção de mecanis-
mos de prevenção, transformados, provavelmente, em 
políticas de gestão da área de transportes. Por meio da 
torre de controle, consegue-se balancear a performance 
entre o planejamento, a gestão e a operação.
Para o perfeito funcionamento da torre de controle, 
é necessário definir, claramente, os papéis desempenha-
dos por gerentes (ou coordenadores), analistas e assis-
tentes de transportes.
Normalmente, identificam-se analistas atuando como 
assistentes, desempenhando atividades repetitivas, que 
poderiam (e deveriam) ser totalmente ou parcialmen-
te automatizadas, e gerentes sobrecarregados, sendo 
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“obrigados” a descer e ocupar o espaço vago deixado pelos analistas. Resumindo, 
ninguém desenvolve satisfatoriamente as atribuições para as quais foi contratado 
ou se preparou.
Paralelamente às atividades de execução, recomenda-se que a torre de controle 
contemple a alocação de recursos voltados, exclusivamente, à engenharia logística, 
dedicada aos projetos de melhoria contínua na área. Esses profissionais atuarão, por 
exemplo, em projetos que envolvam desenvolvimento de novos parceiros, modelos 
fiscais, embalagens e unitização de cargas, novas tecnologias, seguros de cargas etc.
Ao gerente de Logística (ou de Transportes) caberá o planejamento estratégico 
de operações, a disponibilização de meios para a execução do trabalho e a reali-
zação das metas da empresa, a definição das políticas de gestão de transportes e 
nível de serviço, a realização da interface com outros departamentos e clientes, a 
gestão da equipe, o controle da performance operacional, por meio de indicadores 
de desempenho, e o desenvolvimento de ações preventivas e corretivas, o moni-
toramento dos planos de ação, a administração dos programas de excelência em 
transportes e o atendimento dos requisitos técnicos do contrato e das normas e 
diretrizes estabelecidas pelos órgãos de regulação (Agência Nacional de Vigilância 
Sanitária (Anvisa), por exemplo).
Os analistas de Projetos (ou engenheiros logísticos) deverão zelar pela melhoria 
contínua na operação, em projetos internos ou em soluções que envolvam forne-
cedores e/ou clientes. Os projetos de melhoria contínua poderão lidar, simulta-
neamente, com diferentes frentes de atuação, como processos, infraestrutura, tec-
nologia, pessoas e sistemas de gestão. Também poderão atuar na startup de novas 
operações (abertura de um novo centro de distribuição, por exemplo).
Já os analistas de Transportes se envolverão com a contratação e a administração 
de parceiros, as cotações de fretes regulares e eventuais, o planejamento de embar-
ques e a otimização da capacidade de carga disponível, a roteirização da entrega e 
a alocação dos veículos e da tripulação, a administração das não conformidades em 
transportes, a conferência e a autorização de fretes a pagar, a geração de relatórios 
de desempenho em transporte e dos indicadores de performance, a elaboração e 
a manutenção de manuais de procedimentos operacionais e a realização de inter-
PL
A
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A
M
EN
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NÍVEL DE 
ATIVIDADE
TEMPO REAL CURTO PRAZO MÉDIO PRAZO LONGO PRAZO
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O
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faces internas e externas.
Os assistentes de Transportes se encarregarão do re-
gistro de dados em sistemas informatizados ou em pla-
nilhas paralelas, a realização de apontamentos diversos, 
o rastreamento e monitoramento de veículos, o apoio a 
motoristas em viagem, o acerto de contas com motoris-
tas, o atendimento a clientes e a execução de atividades 
administrativas diversas.
CONCLUSÃO
As palavras-chaves para o sucesso na implantação de 
uma eficaz operação de transportes, no comércio ele-
trônico, são visibilidade e colaboração. Não importa o 
modelo operacional selecionado, o embarcador não de-
verá nunca abdicar de suas responsabilidades e deveres, 
mas sim atuar de forma harmoniosa e complementar 
junto às suas transportadoras e operadores logísticos. 
No mínimo, deve somar competências, pois o ideal seria 
multiplicá-las.
É necessário, desde o princípio, dimensionar a 
operação logística ao seu propósito de obter informa-
ção em tempo real e, mais do que isso, poder atuar, em 
tempo real, na reversão de possíveis efeitos indesejados, 
evitando retrabalho e custos adicionais, principalmente, 
com a logística reversa. 
Desenvolver ou contar com parceiros que apresen-
tem robustas e consistentes competências na gestão 
de transportes será primordial. O aperfeiçoamento 
dos mecanismos de planejamento, gestão e controle de 
transportes será imprescindível, diante de tantos desa-
fios, como:
• As limitações impostas pela lei que disciplina a jorna-
da dos motoristas;
• O turnover da mão de obra e a dificuldade em atrair 
profissionais para atuar como motoristas e ajudantes;
• A ampliação das restrições à circulação de veículos 
de portes grande e médio nas cidades mais populo-
sas do Brasil, permitindo apenas a utilização de equi-
pamentos de menor porte, como Veículos Leves de 
Carga (comprimento máximo de 6,30 m), Veículos 
Urbanos de Carga(comprimento máximo de 5,50 
m), vans e utilitários;
• A redução da velocidade de circulação dos veículos, 
em função dos congestionamentos nas regiões urba-
nas, que acaba impactando diretamente na produti-
vidade dos veículos, reduzindo, de forma significativa, 
o número de entregas e a quilometragem percorrida 
diariamente;
• O aumento do número de itens comercializados e a 
diversidade do mix de produtos, impactando direta-
mente na questão da unitização das cargas, aprovei-
tamento dos veículos, avarias etc;
• A concentração das vendas em determinados perío-
dos, principalmente, devido à datas comemorativas, 
como Dia das Mães, Dia dos Namorados, Dia das 
Crianças, Páscoa, Natal ou promoções, como o Black 
Friday;
• A redução no tamanho dos pedidos, resultando em 
maiores dificuldades para a unitização das cargas e 
em um maior número de viagens (em veículos de 
menor porte), para o atendimento da demanda do 
cliente;
• A diversidade de clientes, exigindo a realização de 
coletas e entregas em diferentes locais e condições 
operacionais;
• O aumento dos requerimentos dos serviços exigi-
dos pelos clientes, relacionados ao agendamento das 
cargas e descargas, redução dos tempos de resposta, 
horários de entregas e coletas, tipos de veículos utili-
zados, serviços adicionais etc;
• O aumento das exigências, por parte das segurado-
ras, tornando o Plano (ou Programa) de Gerencia-
mento de Risco cada vez mais rigoroso e difícil de 
ser cumprido.
Em uma realidade operacional, aparentemente de-
sanimadora, a visibilidade também é fundamental. Com 
as tecnologias Global Positioning System (GPS), General 
Packet Radio Service (GPRS), WEB/Wireless Application 
Protocol (WAP) e com os sistemas de telemetria, é pos-
sível obter as informações em campo e trabalhá-las em 
tempo real. Será necessário, obviamente, desenvolver 
interfaces entre os sistemas dos embarcadores e dos 
parceiros logísticos para a captura, seleção e tratamento 
dos dados. Porém, cuidado, pois a partir da captura dos 
dados, haverá outro problema: o que fazer com tanta 
informação? A empresa deverá filtrar os dados e de-
cidir pelo tipo de informação desejada. Poderá optar 
por atuar apenas nas não conformidades operacionais. 
Outros embarcadores poderão definir raios de atua-
ção, especificando, claramente, onde atuará e onde seus 
parceiros trabalharão. Volta-se novamente à questão da 
colaboração.
Tudo isso deverá representar, na prática, custos adi-
cionais em transportes. Entretanto, nesse caso, é impor-
tante avaliar a relação custo-benefício. Venderei mais? Te-
rei menos problemas no dia a dia, e, portanto, menores 
custos para o atendimento de meus clientes? Poderei 
almejar novos horizontes?
Uma operação de comércio eletrônico bem-sucedi-
da exigirá, necessariamente, uma logística forte e com-
petitiva. Portanto, invista. Trabalho não faltará.