OT_Resumo_Prova_2_39pag

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TEXTO 13: INTERESSES, CONFLITOS E PODER
Natureza política das organizações:
- Autocracia: governo absoluto
- Burocracia (escritório + poder): regra exercida por meio da palavra escrita
- Tecnocracia: regra exercida através do uso do conhecimento
- Co-gestão (1 representante do capitalismo e 1 dos trabalhadores na cúpula): partes opostas entram em entendimento para gerar juntas interesses mútuos
- Democracia representativa: regra exercida através da eleição de membros
- Democracia direta: cada um tem direito igual de governar tomando parte em todas decisões
A escolha organizacional é sempre uma escolha política, o homem sempre busca relações de poder
Interesses da tarefa (ligada ao trabalho a desempenhar) x interesses de carreira x interesses extra-organização (pessoais) 
 O conflito aparece sempre que os interesses colidem.
O conflito não é necessariamente negativo: quando é gerado de maneira correta provoca o crescimento da empresa, evitando estagnação
O poder é o meio através do qual conflitos de interesse são resolvidos.
Fontes de poder:
Autoridade formal
Controle sobre recursos escassos
Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos
Controle do processo de tomada de decisão
Controle do conhecimento e da informação
Controle dos limites (relações de fronteira)
Habilidade de lidar com a incerteza
Controle da tecnologia
Alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal”
Controle das contra-organizações (ex: sindicatos)
Simbolismo e administração do significado (ex: persuadir)
Sexo e administração das relações entre sexos
Fatores estruturais (ex: poder da matriz x poder da filial; poder do cliente x poder do fornecedor; poder da produção x poder financeiro)
O poder que já se tem (poder p/ adquirir + poder)
	
	Assertivo
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	COMPETITIVO
	
	
	COLABORADOR
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	tentaiva de satisfazer as preocupações dos outros
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	NEGOCIADOR
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	IMPEDITIVO
	
	
	ACOMODADOR
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	Não
	 
	
	
	
	
	
	
	
	Assertivo
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Não Cooperativo
	
	
	
	
	
	Cooperativo
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	tentaiva de satisfazer as necessidades dos outros
	
Impeditivo:
- ignora os conflitos
- usa sigilo p/ evitar confrontação
- apela p/ regras burocráticas
Negociador:
- discute
- procura entendimento e compromissos
- encontra soluções satisfatórias ou aceitáveis
Competitivo:
- cria situações claras de ganhar ou perder
- usa rivalidade
- força a submissão
Acomodador:
- cede e obedece
Colaborador:
- quer resolver os problemas
- busca soluções integradoras
- vê conflitos como desafios
TEXTO 14 E 15: ORGANIZAÇÕES NA PERSPECTIVA SÓCIOTÉCNICA E SOCIOTECHNICAL SYSTEMS
Sócio-técnica: oposta as escolas clássicas
Mais difícil de ser encontrada nas empresas, pois quem implementa o modelo é a cúpula e ao implantar o mesmo, a cúpula tira parte do poder das próprias mãos
Desenvolvida no ocidente na mesma época que o modelo japonês surgia
Anos 60/70: ambiente turbulento exige que empresas sejam mais flexíveis:
Mudanças nas demandas sociais (movimentos contra cultura)
Mudanças nas demandas políticas 
Mudanças econômicas
Mudanças na base tecnológica (microeletrônica: trabalho passa ser de vigilância)
Chega no Brasil apenas nos anos 90
A organização na perspectiva sócio-técnica:
É um sistema aberto: interage com o ambiente; é capaz de auto-regulação; pode alcançar um mesmo objetivo através de vários caminhos; deve aprender continuamente; 
É formada por dois subsistemas: subsistema técnico (máquinas, equipamentos...) e subsistema social (indivíduos, grupos, comportamentos, cultura, sentimentos...), que devem ser otimizados conjuntamente
Os indivíduos são diferentes entre si, portanto os modelos e estruturas de trabalho que os motivam são diferentes
O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de organização do trabalho e do conteúdo das tarefas a serem executadas
No momento do projeto, o sistema social e o técnico devem ser considerados em conjunto.
Organizações tradicionais X Organizações sócio-técnicas
Princípios da escola sócio-técnica:
Definição e gerenciamento de fronteiras (do grupo) e controle de variâncias próximo à fonte
Valores e filosofias organizacionais explícitos e compatíveis; explorar as mudanças de valores e filosofias que ocorram no ambiente e influenciem a organização 
Compatibilidade entre a organização desejada e o processo de mudança
Multifuncionalidade 
Mínima especificação crítica 
Princípio do incompleto: a organização está em permanente evolução
Princípio da congruência de apoio: setores de apoio têm que garantir que os grupos semi autônomos funcionem 
O trabalho na perspectiva sócio-técnica:
Deve haver variedade de tarefas dentro da função
Cada função deve ter um aspecto de tarefa completa e gerar contribuição perceptível na utilidade do produto (“product focused forms”)
Realimentação sobre os resultados (feedback)
Inclusão na função de tarefas auxiliares e preparatórias
Projeto de canais de comunicação adequados para o funcionamento da produção
Estrutura de remuneração combinando recompensas individuais e em grupo
Equipes semi-autônomas, auto-gerenciáveis
Processos completos alocados a uma equipe
Diminuição dos níveis hierárquicos
Hierarquia típica de uma organização sócio-técnica:
O que fazer com o antigo supervisor:
- Demitir
- Inserir no grupo
- Staff: monitorar resultado
- Staff: apoio técnico
- Deslocar p/ outro setor
- Intermediar gerente e GSA
- Preparar para virar gerente
Objetivo do GSA: 
proporcionar ambiente mais participativo, maior autonomia na tomada de decisões, mais agilidade nas respostas às mudanças, equipes mais motivadas e comprometidas;
melhoria significativa nos indicadores de performance da fábrica 
O grupo é responsável por um conjunto de tarefas e pelos recursos a sua disposição
O arranjo do trabalho é definido com a participação dos próprios membros
O GSA pode ter um líder, sem função hierárquica, que deve garantir as condições e recursos necessários ao bom funcionamento do grupo.
Estímulo à multifuncionalidade; rotação de funções; interação cooperativa
Remuneração atrelada ao desempenho do grupo 
Gerenciamento por metas: indicadores de desempenho conhecidos por todos no grupo
Cuidados na concepção e implantação:
A transição deve contemplar o lado técnico (ex: mudanças nas linhas, relações de fronteira, tamanho dos grupos...) e comportamental (habilidades técnicas, administrativas e de relação interpessoal para os membros dos grupos)
Definição de Indicadores de desempenho:
Devem refletir as prioridades estratégicas da empresa.
As metas não podem ser nem muito fáceis nem muito difíceis de serem alcançadas.
Grupo deve se auto-avaliar e interferir na criação dos indicadores
Grupos devem ter condições de interferir nos fatores que levem ao alcance das metas
Indicadores não devem estimular competição entre grupos
Instrumentos para viabilizar o desempenho:
Deve haver adequado treinamento e formação para que o grupo possa agir e se responsabilizar pelo que lhe foi atribuído
Fluxo de informações deve disponibilizar aos grupos as informações necessárias, nos momentos e locais corretos
O grau de autonomia desejado e as operações que o grupo realizará devem estar definidas desde o início
Relação das equipes com outros setores (manutenção, qualidade, PCP...):
Possibilidades: incorporar especialistas ao grupo ou manter as áreas de suporte
Dificuldades: diferenças de status e salariais; dificuldades de comunicação
TEXTO 16: TRABALHO EM GRUPO
TEXTO 17: TRÊS PARADIGMAS
Condições:
Elevado nível educacional e cultural da população;
Médias salariais entre as mais elevadas do mundo;
Presença de políticas de bem-estar social;
Grande influência sindical quanto à organização industrial e do trabalho
Anos 70/80: altos níveis de rotatividade voluntária (30%)
Fábrica de Udevalla:
- montagem final deautomóveis (6.000/ ano em 1 turno) 
- conceito adotado: produção em docas 
Características da produção:
Grupos de 10 pessoas, com líder eleito pelo grupo, que recebe adicional salarial
Metas semanais de produção recebidas e negociadas pelo grupo
Terminais de computadores nos grupos: informações on line sobre a produção e envio de pedidos ao almoxarifado
Não há controle de tempos e métodos, embora esta técnica tenha sido utilizada para o dimensionamento dos grupos
Automóveis montados pelos grupos, do começo ao fim, em fases sucessivas (docas)
Uso de equipamentos universais, não dedicados e não automatizados (o grupo decide como usar o equipamento)
Apoio do sindicato
Poucos níveis hierárquicos: montadores, gerentes de produção, gerentes funcionais e gerente geral
Reduzido staff na área de serviços de apoio, já que os grupos deveriam realizar parte dessas atividades
Remuneração baseada em competências e no alcance de metas de produção, salários atribuídos individualmente
Treinamento on-the-job, com GSA especial para treinamento
Problemas:
- Não foram considerados aspectos como:
Relações com fornecedores
Frequência de lançamento de produtos novos
Organização por processos
Infra-estrutura organizacional de apoio aos grupos do chão de fábrica
- Estratégia de produção não era coerente com a linha de produtos:
Produção de só um modelo padronizado, com longa permanência no mercado
Outras plantas menos flexíveis produziam automóveis customizados
- Dependência de insumos importados (necessidade de estoque)
Planta foi fechada em 92 e reaberta em 95
TEXTO 18: TOYOTA KYUSHU PLANT
Novo Toyotismo
Segunda metade do século 19: fim da “bolha econômica”
Crise de trabalho: jovens não aceitam mais trabalho “sujos, duros e perigosos” (3K)
Busca de soluções inovadoras:
- Planta de Tahara (1991): “Cortar” a linha de montagem, em mini-linhas, com buffers entre elas, e a utilização de “plataformas” para a realização das tarefas pelos grupos 
-Planta de Kyushu (1992)
Planta de Kyushu:
- Planta para montagem de veículos médios e de luxo
- Relativamente independente da Toyota Motor Corporation 
Desenvolvimento de produtos e programação de vendas e produção (nivelamento) ocorrem centralmente
Autonomia em ajuste fino da produção, seqüenciamento, e organização do trabalho
Características TMK:
- Mudanças na gestão de RH:
Salário: 60% salário base + 40% remuneração por competência 
Redução de horas extras – fim das janelas entre os turnos
- Forte preocupação com aspectos de ergonomia e ecologia
- Organização da linha de montagem:
11 mini-linhas, cada uma dedicada a uma função específica: duas para montagem do chassis (motor, suspensões); três para montagem do interior; quatro para montagem da parte externa; duas para finalização
Idéia de “trabalho com conteúdo completo”: a contribuição de cada mini-linha para o produto final é visível
Há buffers entre cada mini-linhas (4 a 5 carros), permitindo variação de ritmos e maior robustez de processo
Há Controle de Qualidade entre cada mini-linha
- Trabalho em equipes em cada mini-linha
Grupos de 15 funcionários em média com supervisor (função: garantir segurança e performance)
Sub-grupos de 5 funcionários com líderes
Equipes estabelecem seus objetivos de custo duas vezes por ano; o objetivo é aprovado (ou não) pelo chefe da seção e as equipes receberão bônus de acordo com a performance (evita competição entre as equipes) 
A organização do trabalho dentro das equipes fica a cargo dos supervisores (portanto, cada equipe pode ser organizada de maneira diferente)
As sete orientações do novo toyotismo:
1.   Ser uma firma mundial
2.   Servir as pessoas levando em conta a segurança e o meio-ambiente
3.   Valorizar a tecnologia e satisfação do cliente
4.   Participar da comunidade na qual a empresa está instalada
5.   Criar uma cultura de empresa que respeita a individualidade dos trabalhadores e encoraja o trabalho em equipe
6.   Perseguir um crescimento contínuo por uma gestão de boa performance e global
7.   Construir relações de longo prazo com os parceiros (fornecedores)
TEXTO 19: Críticas à Sócio-Técnica Tradicional - Sócio-Técnica Moderna
Sócio-técnica tradicional:
- STT coloca muita ênfase à questão da Qualidade de Vida no Trabalho; pouca atenção era dada a questões econômicas (produtividade, flexibilidade), que são igualmente legítimas
- O foco era o trabalho e não a organização: incoerência com a noção de sistema (enfoque no lado social em detrimento das questões técnicas)
- STT não envolve muito os trabalhadores no projeto, que é dominado por experts (o processo de implementação é complexo e muitas vezes os operadores são colocados de lado)
- STT não considerava no projeto aspectos como: projeto do produto, tecnologia, sistema logístico e contábil, que acabam restringindo os graus de liberdade dos GSAs: incoerência com a noção de sistema aberto
- Distinção entre “sistema técnico” e “sistema social” é problemática: a produção é um sistema único e integrado, aspectos “humanos” não podem ser isolados dos “técnicos” e vice-versa.
- “Otimização conjunta” (procurar o “ótimo”, contabilizar prós e contras) vai contra a noção de inovação, adaptação, coordenação das transações entre a organização e o ambiente e entre as funções internas da organização que contém as dimensões técnicas e sociais.
- O projeto parte dos sistemas separados para o todo, mas dessa forma não se obtém o projeto de um sistema integral!
Princípios da sócio-técnica moderna (STM):
- Conceito de projeto integral: o projeto deve se basear na análise das interações entre subsistemas e aspectos que os perpassam (logística, manutenção, qualidade etc)
- Conceito de ‘dirigibilidade’ (controllability): o projeto deve objetivar o incremento da capacidade genérica de pilotagem (não se sabe quais objetivos serão demandados no futuro, nem os pontos a serem controlados!!)
- Conceito duplo de estruturas de produção e controle
Primeiro projeta-se a produção, tentando reduzir a ocorrência de variações; depois projeta-se a estrutura de “pilogatem”
Analisar e identificar os parâmetros estruturais relacionados com a probabilidade de perturbações e a capacidade de reduzi-las.
TEXTO 20: COMPETÊNCIA
Mutações do conteúdo do trabalho:
- Importância dos eventos no trabalho
evento: descontinuidades do fluxo (pane, inovações...)
+ experiência e comunicação = - eventos
- Importância da comunicação
a qualidade das interações é fundamental para o desempenho das organizações; comunicar não é só informar!
- Emergência do serviço no conteúdo do trabalho
trabalhar é gerar um serviço, uma modificação no estado ou nas condições do destinatário (não importa o setor)
Qual deve ser a postura do trabalhador frente a esse novo trabalho? Basta avaliar somente suas capacidades para realizar a operação? Que tipo de conhecimentos, habilidades, o trabalhador precisa mobilizar?
Para Zarifian, a resposta é um modelo que mobilize as competências das pessoas
Modelos emergentes:
- Trabalho em grupos
- Organização em rede (por processo / linhas de produto ou business units)
- Organização por projeto
Para Zarifian, esses três modelos podem ser utilizados concomitantemente (“organização em grupos e rede, animada por projetos”), apoiando-se nas competências 
Definições de competência:
A competência é o “tomar iniciativa” e o “assumir responsabilidade” do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara.
- A competência é mobilizada pelo indivíduo; há um maior envolvimento da pessoa com o trabalho
- A responsabilidade é a contrapartida da autonomia
2. A competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações
- Entendimento prático: orientado para a ação
- Os conhecimentos se modificam ao contato com os problemas, numa relação dialética: o pós-evento nunca é idêntico ao pré-evento
- Quanto mais diversas forem as situações, mais intensamente serão modificados os conhecimentos
3. A competência é a faculdade de mobilizarredes de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade.
- Situações complexas excedem as competências de um único indivíduo.
- Compartilhar implicações - quando se envolve chefia e assalariados, pode ser uma questão delicada
- Assumir áreas de co-responsabilidade: ex: equipes semi-autônomas - cada um é responsável pelo resultado de todos
Conseqüências da adoção da “lógica da competência”:
- Mudança do comportamento social dos operadores 
aceitar assumir responsabilidades
- Mudança na maneira de avaliar a experiência 
a experiência não está associada à antigüidade; depende da diversidade de eventos e problemas encontrados, das iniciativas tomadas e do sucesso
- Um maior envolvimento pressupõe o desenvolvimento de um sentimento de pertencer à empresa 
problema: clima de insegurança devido a demissões
- Mudanças no papel das chefias
“Delegar confiança”, oferecendo meios e garantias
Definir compromissos recíprocos e explicitar formas de controle
Reconhecimento: legitimar a responsabilidade
Regular a distância
Efeitos da “lógica da competência” nos desempenhos produtivos:
- É necessário explicitar as relações entre a mobilização das competências e as implicações estratégicas.
- É preciso definir e situar os efeitos do desempenho global em uma ação local
- As pessoas devem ter capacidade de julgar e decidir
Relações entre competência, desempenho e valor:
- A competência proporciona a produção do valor nas seguintes dimensões:
engajamento do trabalhador na produção de serviço (mudança de estado ou condições de atividade do destinatário, também na indústria) 
desenvolver competências em manutenção do sistema, dos processos, otimizando o uso dos recursos
crias novos campos de valor: prospecção de novas necessidades, oferta de novos produtos...
- A competência deve ser “plástica”, reformular-se em função das oportunidades, deve ser aberta
Competência e organização do trabalho:
- Ocorre uma ampliação da área de utilização das competências (mais do que polivalência)
Dentro de um grupo, ocorre complementaridade de competências
- A organização que segue a lógica das competências é simples (=desburocratizada), e o trabalho, complexo, com autonomia
- A organização deve privilegiar a cooperação 
Deve haver espaços previstos para a comunicação
- A organização deve proporcionar a qualificação contínua:
via rotinas e hábitos de trabalho
via valorização das instabilidades como fontes de aprendizagem
isso deve ser explícito e previsto (Ex: reuniões para avaliar uma pane)
Competência e papel da chefia:
- Elucidar as implicações estratégicas
- Realizar avaliação de apoio
- Animação
estimular práticas que favoreçam a comunicação; escutar, compreender, favorecer o diálogo e a superação dos conflitos
- Gestão das interações com os outros serviços e ocupações e com a clientela
- Gerenciar as competências dos subordinados
avaliar as competências, verificar falhas, envolver-se com a formação...
Competência e motivação do indivíduo:
- A competência só é acionada se o indivíduo se mobilizar, se motivar.
- A motivação tem a ver com o sentido que o indivíduo dá ao seu trabalho.
Sentimento de utilidade do trabalho
valores éticos profissionais: ajuda mútua, generosidade...
Projetos pessoais - relação do trabalho com a construção do próprio futuro
TEXTO 21: UM MÉTODO PARA PROJETO
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		Elemento
		Organizações tradicionais
		Organizações sócio-técnicas
		Estrutura organizacional
		Estratificada/individual
		Plana/em equipe
		Conteúdo da função
		Tarefa única, específica
		Processo integral/tarefas múltipas
		Papel da administração
		Direto/controle
		Treinar/facilitar
		Liderança
		Top-down
		Compartilhada com a equipe
		Fluxo de informações
		Controlado/limitado
		Aberto/compartilhado
		Reconhecimento
		Individual/por antiguidade
		Baseado na equipe/baseado em aptidões
		Processo de trabalho
		Gerentes planejam, controlam, melhoram
		Equipes planejam, controlam, melhoram