Aulas do Módulo 01

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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAL
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 1.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAL
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 WORK BREAKDOWN STRUCTURE (EAP).
 WATERFALL MODEL.
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WORK BREAKDOWN STRUCTURE
Também chamada de EAP (Estrutura Analítica do Projeto), 
e consiste em um processo de subdivisão das entregas e 
do trabalho do projeto em componentes menores e mais 
facilmente gerenciáveis.
O objetivo de um WBS é estruturar e mostrar os elementos 
terminais. É como um mapa de todo o planejamento.
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WORK BREAKDOWN STRUCTURE
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WORK BREAKDOWN STRUCTURE
Pintar uma sala
Limpeza da SalaPreparação da 
Sala
Pintura da SalaPreparação de 
Materiais
• Comprar tinta
• Comprar escada
• Comprar rolos
• Comprar pincéis
• Comprar removedor de 
papel de parede
• Remoção do papel de 
parede antigo
• Remoção das 
decorações 
destacáveis
• Cobrir o chão com uma 
lona
• Cobrir tomadas com 
fitas
• Cobrir móveis com 
lençóis velhos
• Pintar grandes áreas 
com os rolos
• Pintar rodapés com os 
pincéis
• Jogar fora ou guardar a 
tinta que sobrou
• Limpar os pincéis e 
rolos
• Jogar fora a lona suja
• Limpar ou descartar os 
lençóis manchados
1º Nível
2º Nível
3º Nível
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WATERFALL MODEL
É um modelo de desenvolvimento de software sequencial 
no qual o processo é visto como um fluir constante para 
frente através das fases estabelecidas.
É também chamado de Modelo Cascata.
É um modelo muito eficiente quando o escopo do trabalho 
é claramente definido, pois se trata de um modelo 
bastante inflexível.
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WATERFALL MODEL
Sua inflexibilidade pode tornar qualquer mudança 
bastante custosa e causar o fracasso do projeto.
Exigência da clareza de todos os detalhes deste a 
concepção do projeto.
O planejamento da entrega se dá no final da 
cascata, sendo assim, o cliente só terá contato 
com seu projeto depois de tudo realizado.
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Conclusão
Vimos que o Gerenciamento de Projetos é uma matéria 
estudada praticamente no mundo inteiro e há muitas décadas. 
Utilizam de ferramentas pensadas em organizar e dar 
visibilidade do processo e da execução de um projeto. 
Contudo, o mundo está em constante mudanças e este modelo 
que outrora foi eficaz, agora já não é mais.
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Próxima aula
A Gênese da Agilidade. As razões do Manifesto Ágil.
Valores e Princípios da Agilidade.O Manifesto Ágil.
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CAPÍTULO 2. MANIFESTO E VALORES ÁGEIS
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AULA 2.1.1. MANIFESTO E VALORES ÁGEIS (PARTE 1)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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 A Gênese da Agilidade.
 As Razões do Manifesto Ágil.
 O Manifesto Ágil.
 Valores e Princípios.
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A Gênese da Agilidade
Em fevereiro de 2001 um grupo de 17 pessoas estavam 
reunidos para um tempo de lazer e descompressão, foi 
assim, que surgiu a ideia de ser criar um documento onde 
todos eles entraram em consenso e registraram suas 
percepções de como o trabalho pode ser melhor realizado.
Estavam entre eles empresários, gerentes de projetos, 
líderes de equipe, investidores. Todos tinham suas queixas, 
mas também tinham suas sugestões.
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A Gênese da Agilidade
O Manifesto Ágil pode facilmente ser encontrado, 
praticamente em sua forma original desde 2001, 
no site registrado na ocasião.
https://agilemanifesto.org/
E tão logo já se inicia desta forma:
“Estamos descobrindo maneiras melhores de 
desenvolver software, fazendo-o nós mesmos 
e ajudando outros a fazerem o mesmo.”
https://agilemanifesto.org/
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A Gênese da Agilidade
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As Razões do Manifesto Ágil
A dificuldade em ter um processo adaptável 
diante do feedback levantado pelos clientes.
A inflexibilidade diante de mudanças exigidas 
pelo mercado e pelos clientes.
As incertezas, sobretudo das fases iniciais, 
diante de projetos inovadores.
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O Manifesto Ágil
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Conclusão
É natural que diante de problemas e insatisfações, criamos 
razões para propor mudanças. Algumas vezes, temos 
dificuldades em mudar por diversos fatores. Contudo, ao reunir 
uma variedade de mentes e experiências, e discutir de maneira 
saudável uma proposta consensual, produziu-se quatro valores 
e doze princípios que formatam o Manifesto Ágil. Artefato 
fundamental para a criação de ferramentas de gestão e 
execução que mudaram o mundo desde 2001.
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Próxima aula
Indivíduos e Interações. Colaboração com o cliente.
Responder as mudanças.Software em funcionamento.
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AULA 2.1.2. MANIFESTO E VALORES ÁGEIS (PARTE 2)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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 Indivíduos e Interações.
 Software em Funcionamento.
 Colaboração com o Cliente.
 Responder às Mudanças.
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Valores de Agilidade
“Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas”
Ferramentase processos são importantes, mas é mais importante 
ter pessoas competentes trabalhando juntas de forma eficiente.
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Situação
Pode imaginar os problemas diante de processos rígidos de comunicação que a impeça de ser fluida 
e eficaz, sobretudo quando necessário?
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Valores de Agilidade
“Software em funcionamento mais que documentação abrangente”
Uma boa documentação é útil para ajudar pessoas a entender 
como o software é criado e como usá-lo, mas o ponto principal é 
criar o software, não a documentação.
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Situação
Entregue ao seu cliente apenas arquivos e documentos explicando as funcionalidades do que ele 
pediu, mas não entregue o produto esperado. Ele ficará satisfeito?
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Valores de Agilidade
“Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos”
Um contrato é importante, mas não é um substituto para um 
trabalho próximo aos clientes para descobrir o que eles precisam, e 
não apenas o que eles querem.
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Situação
A empatia com o cliente é a chave que mudou o mundo nos últimos 20 anos. Colocar o cliente como 
centro e o que é valor para ele como foco é uma das principais razões de sucesso dos projetos.
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Valores de Agilidade
“Responder às mudanças mais que seguir um plano”
Um plano pré-estabelecido é importante, mas não deve ser muito rígido 
para acomodar mudanças na tecnologia ou no ambiente, as prioridades 
das partes interessadas e a compreensão das pessoas sobre o problema 
e sua solução.
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Situação
A sobrevivência do cliente diante das mudanças do mercado, dos clientes, do ambiente, da 
concorrência é também responsabilidade dos fornecedores.
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Conclusão
Falaremos mais tarde sobre os princípios e ferramentas no 
universo da Agilidade, mas em todos os casos é inegociável 
que tais práticas estejam fundamentadas nesses valores. Ou 
seja, mesmo que se crie um novo método, uma nova 
ferramenta, um framework novo de agilidade, se ele está em 
obediência aos valores, certamente estará dentro da Agilidade 
esperada.
Sempre se lembre destes valores no dia a dia do trabalho.
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Próxima aula
Valor do Cliente. Ritmo de entrega.
Todos somos um time só.Competitividade do cliente.
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AULA 2.1.3. MANIFESTO E VALORES ÁGEIS (PARTE 3)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 1 - Valor do Cliente.
 2 - Competitividade do Cliente.
 3 - Ritmo de Entrega.
 4 - Todos Somos um Time Só.
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Princípios de Agilidade
1 - Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega 
contínua e adiantada de software com valor agregado.
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Situação
Um atendente de Call Center recebe uma ligação do cliente a respeito de um atraso na entrega do 
seu produto.
Então, devido ao processo que lhe foi ensinado, o atendente abre uma tela de registro, insere os 
dados, e responde ao cliente naquela ligação que o situação dele será analisada e que retornará o 
contato em até 4 dias úteis.
Como o cliente se sente? O que a Agilidade nos ensinaria neste caso?
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Princípios de Agilidade
2 - Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no 
desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando 
vantagem competitiva para o cliente.
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Situação
Uma empresa está fazendo um grande investimento em um projeto novo. Trata-se de um produto 
novo no mercado e que pretende atingir um certo tipo de público, oferecendo valor a este cliente. O 
projeto é tratado como sigiloso e todas as fichas da empresa estão sendo apostadas nele.
Um concorrente oferece, mesmo de maneira mais simples e enxuta, um serviço semelhante ao seu 
projeto. Na expectativa, seu projeto ainda teria cerca de 2 a 3 meses até um lançamento oficial.
Então, é solicitada uma mudança para uma versão também mais simples e que possa ser lançada em 
até 15 dias.
Então, a equipe e o projeto estão prontos para mudar o planejamento para 
manter uma vantagem competitiva ao cliente?
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Princípios de Agilidade
3 - Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a 
poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.
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Situação
Seu cliente solicita um projeto para você. Logo de cara se percebe que é um grande desafio e que 
não será tão rápido quanto se imaginava. Cerca de 1 ano de trabalho nas expectativas iniciais do 
cliente.
Contudo, não há muita clareza em todos os detalhes no início.
1) Seria melhor gastar um tempo planejando e detalhando, passando os primeiros meses discutindo 
e gerando documentação até estar certo de tudo o que tem para ser feito?
2) Ou seria melhor realizar um pequeno esboço do que é mais importante, e solicitar que o cliente 
experimente a solução dada até que se tenha um feedback para implementar 
uma nova fase d a entrega? Obviamente, tudo isso em pouco tempo.
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Princípios de Agilidade
4 - Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente 
em conjunto por todo o projeto.
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Situação
Uma reclamação muito comum nas corporações são os silos criados. Ou seja, equipes e 
departamentos acabam criando um cultura de isolamento. A comunicação é sempre falha e muitos 
processos passam por aprovações e ciências de gestores que pouco trazem valor ao negócio. 
Causam atrasos e perda de informações.
Este princípio da agilidade vem nos dizer a importância de se quebrar esses muros e unificar os 
times. Não se trata mais de solicitante e demandado, mas sim de um únicotime que diariamente 
trabalham juntos em prol do projeto e do valor do cliente.
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Conclusão
Esses são os princípios da Agilidade que escolhemos seguir. 
Não se pode negociar princípios. Tudo o que fazemos está 
assentado nesses entendimentos. Falamos hoje em satisfazer 
o cliente, falamos de realizar as mudanças pela vantagem de 
seu cliente, falamos de realizar entregas com ritmo constante, 
e falamos de trabalhar como um time só. Há mais oito 
princípios para falarmos, mas estes já direcionam bem o que a 
Agilidade vem trabalhar.
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Próxima aula
Motivação e Confiança. Medida de Progresso.
Sustentabilidade do 
Desenvolvimento.
Face a face.
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AGILE EXPERT
AULA 2.1.4. MANIFESTO E VALORES ÁGEIS (PARTE 4)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 5 - Motivação e Confiança.
 6 - Face a Face.
 7 - Medida de Progresso.
 8 - Sustentabilidade do Desenvolvimento.
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Princípios de Agilidade
5 - Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o 
ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.
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Situação
Um gestor que passa muito tempo comandando e controlando todas as ações do seu time/projeto 
acaba por perder tempo demais. Em paralelo, a equipe não se sente confiante e capaz de tomar suas 
decisões técnicas mais eficazes. E por fim, a motivação se esvai por muito pouco.
Confiar, delegar, dar autonomia são um dos fatores que mais propiciam a motivação para o trabalho.
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Princípios de Agilidade
6 - O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre 
uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.
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Situação
Enviar e-mails para documentar, fazer uma ligação para convidar, mandar uma mensagem por 
aplicativo, usar um programa de bate-papo corporativo, tudo isso promove uma vantagem sim, 
contudo nenhum desses meios de comunicação é capaz de superar a conversa cara a cara, 
expressando seus sentimentos e razões, transmitindo as emoções reais e necessárias.
Somando ainda ao fato de que o tempo de resposta é imediato, uma vez que você estará diante dos 
presentes na comunicação. Ao enviar a mensagem por meios digitais, nada te garante que o tempo 
de resposta será dentro do esperado.
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Princípios de Agilidade
7 - Software funcionando é a medida primária de progresso.
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Situação
Imagine a seguinte situação:
Você está em um restaurante de sanduíches e hamburgueres fast-food. Você escolhe a opção 
desejada, faz o pedido, paga e agora está aguardando a entrega ao lado com a bandeja na mão.
No meio do processo, há uma demora. Vem um funcionário da empresa e te entrega uma Nota Fiscal 
da compra do pão, e o relatório de que a carne está sendo preparada a 200°C e uma foto que a 
salada já está separada.
Adianta algo? Quando o cliente pede, ele só deseja o produto pronto. 
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Princípios de Agilidade
8 - Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os 
patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter 
um ritmo constante indefinidamente.
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Situação
Manter um ritmo constante é um desafio muito importante nos processos ágeis. Para chegar com 
sucesso nesse estágio é preciso do envolvimento de todos os participantes. Sejam eles os 
investidores/patrocinadores, sejam eles os técnicos/desenvolvedores, sejam eles os clientes/usuários. 
Quando todos estão envolvidos, construindo juntos em prol do projeto e do valor ao cliente, sempre 
haverá demandas para serem entregues em um ritmo constante.
Dessa forma, os produtos resultantes estão sempre atualizados, aderentes, e eficazes no seu uso.
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Conclusão
Esses são os princípios da Agilidade que escolhemos seguir. 
Não se pode negociar princípios. Tudo o que fazemos está 
assentado nesses entendimentos. Falamos hoje em motivação 
e confiança, falamos de comunicação face a face, falamos do 
que é medida de progresso de um projeto, e falamos de 
sustentabilidade com ritmo constante. Há mais quatro 
princípios para falarmos, mas estes oitos já falados, quatro na 
aula anterior e quatro nesta já direcionam bem o que a 
Agilidade de fato é.
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Próxima aula
Excelência Técnica. Auto-organização.
Reflexões e Melhorias.Simplicidade.
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AGILE EXPERT
AULA 2.1.5. MANIFESTO E VALORES ÁGEIS (PARTE 5)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 9 - Excelência Técnica.
 10 - Simplicidade.
 11 - Auto-organização.
 12 - Reflexões e Melhorias.
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Princípios de Agilidade
9 - Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a 
agilidade.
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Situação
Começar sem pensar pode ser um erro a se pagar muito caro no futuro. Projetar e desenhar 
propostas com telas e arquiteturas bem pensadas, visando sobretudo a excelência técnica, ajuda 
muito ao receber mudanças e novas implementações.
Sem isso, o seu projeto corre o risco de ser uma “grande colcha de retalhos”, sem muito controle, sem 
muito domínio, sem padrão ou aparência harmônica. Quando se tem novos membros na equipe, terá 
uma curva de aprendizado muito maior para entender como desenvolver novas funcionalidades.
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Princípios de Agilidade
10 – Simplicidade é essencial. É a arte de maximizar a quantidade de 
trabalho não feito.
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Situação
Foi colocadodiante de você um desafio. Há um problema, uma dor, uma necessidade. E você é um 
dos responsáveis por ajudar a pensar na solução, seja com viés técnico ou com ajuda criativa mesmo.
O problema é: Em um fábrica de sabonete, algumas caixinhas estão sendo enviadas vazias aos 
mercados. Identificaram um problema na linha de produção. Como resolver e manter a produtividade?
1) Uma equipe pensou em colocar uma balança de alta precisão, com uma verificação a laser para 
checar a temperatura da caixinha, e uma visão raio-x para identificar se há volume dentro.
2) Uma equipe, na simplicidade, colocou um ventilador apontado para a esteira.
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Princípios de Agilidade
11 - As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes 
auto-organizáveis.
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Situação
A dependência do gestor para organizar a produção de uma equipe acaba por atrapalhar a Agilidade. 
Equipes com maior autonomia são mais eficientes. Essas equipes auto-organizadas trabalham em 
direção a metas acordadas, e têm a liberdade de decidir qual a melhor forma de realizar esse trabalho 
e, assim, são responsáveis e responsabilizadas por seus resultados. Dessa forma, geram um melhor 
produto.
Confie!
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Princípios de Agilidade
12 - Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais 
eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.
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Situação
Para se tornar cada vez mais efetiva, a equipe regularmente inspeciona suas formas de trabalho, 
identifica pontos de melhoria e se adapta de acordo, promovendo a melhoria incremental contínua. É 
a inspeção e adaptação que o time realiza em seus processos de trabalho.
Assim, realizar reuniões em que a equipe literalmente interrompe o que estiver fazendo, para refletir e 
identificar pontos de melhoria, pode ser em um primeiro momento visto como “perda de tempo”, 
contudo, equipes que se organizam e melhoram a si mesmas são equipes que aumentam a 
produtividade sem aumentar a pressão e carga de trabalho. 
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Conclusão
Esses são os princípios da Agilidade que escolhemos seguir. 
Não se pode negociar princípios. Tudo o que fazemos está 
assentado nesses entendimentos. Falamos hoje em excelência 
técnica, falamos de simplicidade, falamos de auto-organização, 
e falamos de reflexão e melhorias dos times. Entendam que a 
partir de agora teremos um universo, gigante e em constante 
expansão, de ferramentas e métodos ágeis que estão dentro 
dos quatro valores e dos doze princípios que falamos até aqui.
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Próxima aula
Modelo Cascata x Modelo Ágil. Comando e Controle.
Principais Ferramentas Ágeis de 
Mercado atualmente.
MindSet Agile.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 3. MODELO CASCATA VS MODELO ÁGIL
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 3.1. MODELO CASCATA VS MODELO ÁGIL
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Modelo Cascata vs Modelo Ágil.
 Mindset Agile.
 Comando e Controle.
 Principais Ferramentas Ágeis de Mercado Atualmente.
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Cascata vs Ágil
Bem definido nas fases iniciais do projeto e 
formalizado através da WBS (Work
Breakdown Structure). Toda alteração 
impacta diretamente em todo o 
planejamento.
Escopo é definido em alto nível e os 
requisitos são priorizados e definido de 
forma iterativa. A cada iteração este 
escopo é refinado e detalhado até que seja 
suficiente a sua produção.
ESCOPO
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Cascata vs Ágil
Cronograma detalhado para a realização 
de todo o projeto. Se ao longo do projeto 
acontecer alguma mudança, seja ela sob 
controle ou não, o planejamento do tempo 
irá falhar.
Cronograma orientado ao produto com 
entregas incrementais de 2-4 semanas. 
Dessa forma, não se trabalha com um 
dead line, mas com um roadmap. 
TEMPO
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Cascata vs Ágil
Monitoração das alterações para que não 
afete o custo planejado. Da mesma forma 
que o Tempo, ao longo do projeto se 
houver alguma mudança, seu 
planejamento financeiro irá falhar.
Maior controle em função da rapidez na 
sua incorporação de alterações, sendo 
possível em alguns projetos a capitalizar 
no mercado enquanto estão sendo feitas 
novas entregas.
CUSTO
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Cascata vs Ágil
Processos de Verificação e Validação e 
plano de Testes. São tardios e são mais 
complexos, pois tende a testar um grande 
volume de funcionalidades.
Programação em pares, testes 
incrementais e refatoração. Os testes de 
qualidade são realizados a cada iteração, 
e ajustes são mais pontuais.
QUALIDADE
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Cascata vs Ágil
Análise de Riscos durante todo o ciclo de 
vida do projeto.
Aplica-se o mesmo conceito do Modelo 
Cascata, contudo riscos altos também são 
tratados como item de trabalho.
RISCOS
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Cascata vs Ágil
Documentado e formal. Há etapas de criar 
documentos, reuniões, e assinaturas dos 
envolvidos. Após essa etapa, a tendência é 
que o cliente não se envolva no decorrer 
do projeto, senão por meio do Gerente.
Implícita, interpessoal e colaborativa. O 
cliente está sempre em contato com o 
projeto. As reuniões visam identificar o 
valor que o cliente dá para cada 
funcionalidade.
COMUNICAÇÃO
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Cascata vs Ágil
Papéis claros e bem definidos. Cada um 
faz o que lhe foi ordenado desde o início 
do projeto. Tendo ociosidade em um 
recurso específico, é comum direcionar 
para outros projetos, pois naquele 
planejamento já não se faz mais 
necessário.
Confiança nos membros da equipe e 
ambiente colaborativo. É muito incentivado 
para que a própria equipe troque os papéis 
ou responsabilidades, para que na 
ausência de um, o impacto seja 
minimizado.
RECURSOS HUMANOS
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Cascata vs Ágil
Controle por contrato e escopo bem 
definido e documentado. Etapas bem 
definidase pouco flexíveis.
Presença do cliente no decorrer do projeto, 
volatilidade dos requisitos e pouca 
documentação torna o processo um 
desafio.
AQUISIÇÃO
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Cascata vs Ágil
Plano do Projeto detalhado e controle total 
do projeto pelo gerente.
Plano do Projeto evolutivo e gerente do 
projeto atua como facilitador, tornando o 
ambiente mais propício ao sucesso, 
interagindo com o cliente e colhendo 
feedbacks a todo momento.
INTEGRAÇÃO
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Mindset Agile
Terminologia usada para descrever o Pensamento Ágil. 
Que na prática significa que sua mente não está mais 
presa às etapas e processos sem valor, que o seu foco 
está na aprovação e satisfação do seu cliente, que todo 
o seu trabalho junto à equipe e à empresa é colaborativo 
e todos tem consciência disto.
Há liberdade para se questionar processos se tal 
questionamento visa melhorar e amadurecer o trabalho, 
tornando o mais eficiente e competente.
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Comando e Controle
O MindSet Agile vai justamente questionar, de maneira profissional e competente, o tal 
“Comando e Controle” praticado por muitos gerentes de projetos sob a gestão 
tradicional ou modelo cascata.
Esse termo representa um modelo de trabalho onde todas as decisões do projeto deve 
ser firmadas e centralizadas na figura do Gerente, dessa forma, ele determina o 
comando de todas as ações do projeto e cria mecanismos de controle para que nada 
se desvie do seu planejamento.
Essa prática tira a autonomia e a liberdade da equipe, causa desconfiança nos 
membros do projeto, e, dependendo do volume de atividades, o gerente pode vir a se 
tornar um problema de atraso em seu próprio projeto.
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Principais Práticas
• Framework SCRUM;
• Método Kanban;
• Lean;
• XP;
• Management 3.0;
• OKR;
• PMC;
• BMC;
• DevOps.
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Conclusão
Sim, há ciência e lado positivo no Modelo Cascata. Contudo, 
ao comparar com o Modelo Ágil, nos deparamos com uma 
situação clara: o Modelo Cascata está obsoleto em um mundo 
de constantes mudanças. Dessa forma, apesar de toda a 
plenitude, comando e controle do Modelo Cascata, ele se torna 
inflexível e bastante deficiente frente ao Modelo Ágil. Não 
rejeite o Modelo Cascata e nem o veja como algo ruim. Não é. 
Mas o veja como um modelo inapto para mudanças rápidas e 
constantes.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Introdução ao SCRUM. Cerimônias.
Métricas, Análises e Desempenho.Vantagens.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 4. SCRUM
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 4.1.1. SCRUM (PARTE 1)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Introdução ao Scrum.
 Vantagens.
 Cerimônias.
 Métricas, Análises e Desempenho.
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Introdução ao Scrum
Scrum é uma forma diferente de se trabalhar, utilizada 
por equipes para gerenciar o desenvolvimento de 
produtos. Não é bem uma metodologia: por ser muito 
simples, leve e adaptável, dizemos que é um framework 
– uma estrutura básica, que deve ser completada com 
outras partes para funcionar bem.
Scrum vem sendo usado com muito sucesso em projetos 
de desenvolvimento de software para diferentes 
finalidades, em organizações de todos os tipos e 
tamanhos. Mas, além de software, há várias outras 
aplicações.
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Papéis do Scrum Team
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Comunicação no Scrum Team
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Estrutura do Scrum
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Vantagens
Por ser uma estrutura simples, o SCRUM permite receber mudanças de escopo a 
cada Sprint, tendo o cliente a iteração participando no início e no fim, podendo 
também estar em ação no decorrer da Sprint.
A equipe por se organizar em planejamento, implementação, apresentação e reflexão, 
acaba tendo mais autonomia na construção e desenvolvimento do projeto. Essa 
liberdade é evidenciada com frutos de excelência técnica.
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Burndown
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Conclusão
O SCRUM ganhou notoriedade no mercado por ser um modelo 
de gestão flexível às mudanças, que prevê liberdade para a 
equipe e solucionando problemas de comunicação entre o 
cliente e a equipe do projeto. Contudo, por ser uma proposta 
muito simples, ele ainda precisa que outras ferramentas 
estejam atuando juntamente com ele para uma maior 
eficiência, tanto operacional quanto de gestão.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Product Backlog. Sprint Backlog.
Epic, Feature e User Story.Refinement.
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AGILE EXPERT
AULA 4.1.2. SCRUM (PARTE 2)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Product Backlog.
 Refinement.
 Sprint Backlog.
 Epic, Feature e User Story.
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Product Backlog
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Product Backlog
• É a lista de desejos do Dono do Produto 
(Product Owner, ou PO).
• Não há necessidade de mínimos detalhes.
• Pode (e deve) ser uma lista cujo tempo de 
desenvolvimento é maior do que uma Sprint.
• É a base de informações para definir 
prioridades e repriorizar quando pertinente.
• É também a base para refinamento de 
detalhes.
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Refinement
Existem muitas técnicas para um melhor refinamento. Contudo, 
em todas elas há uma estrutura elementar. Primeiro o P.O. tem 
uma visão ampla do que pretende,a medida que vai 
priorizando pelo valor de negócio agregado, detalha as 
funcionalidades, até chegar em níveis de trabalho e 
planejamento.
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Sprint Backlog
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Sprint Backlog
Feito o Refinamento do Product Backlog, feita a ordem de Priorização, o próximo 
passo agora é Agrupar/Selecionar o que se chama Sprint Backlog.
Na prática é o conjunto de User Stories selecionadas para a Sprint Planning. 
Lembrando que este Sprint Backlog não é necessariamente as User Stories que serão 
desenvolvida na Sprint em sequência, mas sim são os itens de trabalho selecionados 
para serem discutidos na Sprint Planning.
Após a Sprint Planning ser realizada, ficará o mesmo nome para o que foi Planejado, 
ou seja, os itens de trabalho daquela referida Sprint se chama Sprint Backlog e os 
itens que não foram planejados retornam para a lista do Product Backlog.
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Epic, Feature e User Story
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Conclusão
Agora que está claro como trabalhar com o escopo antes do 
desenvolvimento, próximo passo é trabalhar com as 
Cerimônias do SCRUM que formatam o Framework. Até o 
ponto que vimos hoje, é o preparo para começar a Sprint.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Sprint Planning. Sprint Review.
Sprint Retrospective.Daily Scrum.
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AGILE EXPERT
AULA 4.1.3. SCRUM (PARTE 3)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Sprint Planning.
 Daily Scrum.
 Sprint Review.
 Sprint Retrospective.
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Sprint Planning
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Sprint Planning
• Reunião onde todo o Time Scrum participa.
• O P.O. apresenta o Sprint Backlog selecionado como 
prioridade e explica sua visão, seu valor, sua 
importância para o projeto.
• O Scrum Master facilita e registra os itens planejados.
• O Time de Desenvolvedores analisa cada User Story, 
“quebra” em atividades, e atribui valores de 
complexidade (Story Points) ou Horas de Trabalho 
incluindo testes em cada User Story.
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Sprint Planning
• Itens aceitos são os itens que cabem dentro da Sprint.
• Os itens selecionados pelo P.O. que não puderam 
fazer parte da Sprint retornam para o Product
Backlog, e assim o P.O. poderá priorizar ou não na 
próxima Sprint.
• Uma Sprint Planning, geralmente, ocupa cerca de 
10% do tempo de uma Sprint.
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Daily Scrum
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Daily Scrum
• Após a Sprint Planning, o time de Desenvolvedores inicia a fase de implementação 
imediatamente. Essa fase perdura até o último dia da Sprint.
• Diariamente, a equipe se reúne com o Scrum Master por um tempo curto a fim de 
atualizar o andamento do desenvolvimento. A presença do Product Owner é 
opcional.
• É importante que a reunião tenha aproximadamente 15 minutos, que seja realizada 
em pé, e que seja realizada com o auxílio de uma ferramenta que registre ou 
atualize as atividades, mesmo que seja uma folha de papel.
• É comum que equipes façam esta reunião na parte da manhã.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Daily Scrum
• De um jeito simples, o Scrum Master faz três perguntas para cada pessoa do time 
de desenvolvedores:
1. O que você fez ontem?
2. O que você pretende fazer hoje?
3. Está tendo algum problema que te impede de desenvolver este trabalho?
• O Scrum Master registra as respostas, e se há algum impedimento, é o Scrum 
Master que busca a solução enquanto a equipe trabalha com outras atividades.
• De um jeito mais produtivo, o Scrum Master faz três perguntas para o time de 
desenvolvedores:
1. O que nós entregamos ontem?
2. O que podemos entregar hoje?
3. Quais problemas ou impedimentos precisamos tratar ainda hoje?
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Sprint Review
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Sprint Review
• Acontece no último dia da Sprint após toda a fase de Implementação, 
Desenvolvimento e Testes, o Time de Desenvolvedores disponibiliza uma 
apresentação do que foi produzido de cada User Story da Sprint. Participam desta 
reunião o Time de Desenvolvedores, o Scrum Master, o Product Owner, e 
opcionalmente os Sponsors e Stakeholders.
• É comum que o próprio Time de Desenvolvedores apresente as entregas, e o 
Scrum Master como um facilitador conduzindo a apresentação. Contudo, nada 
impede que o Scrum Master faça a apresentação aos participantes.
• O Product Owner dará seu feedback na reunião em cada User Story apresentada.
• Se todas as US forem aprovadas, essa é uma Sprint bem sucedida.
• Se alguma US for reprovada, essa é uma Sprint falha.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Sprint Retrospective
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Sprint Retrospective
• Acontece no último dia da Sprint após a Sprint Review.
• O time separa um tempo para refletir pontos positivos e negativos.
• Participam desta reunião o Scrum Master e o Time de Desenvolvedores.
• É importante registrar todos os pontos falados por todos os membros, e diante dos 
pontos ruins é traçado um plano de ação para melhorar, evoluir ou contornar tais 
situações para que não se repita mais, e também é feita uma reflexão sobre os 
itens positivos para que reconheça as conquistas e coisas boas da equipe.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Uma de Muitas Iterações
E assim encerra uma Sprint. Todo este ciclo é chamado apenas de Sprint.
O Framework Scrum prevê que o tempo de uma Sprint seja fixo para que a equipe 
tenha ritmo constante de entrega. A sugestão é que cada Sprint tenha o Time-Box de 2 
a 4 semanas. Ou seja, se optar por 2 semanas em uma Sprint, permaneça com 
Sprints uma após a outra mantendo 2 em 2 semanas. Se optar por 3 semanas, 
mantenha sempre o ritmo de 3 semanas. Tente não escolher um Time-Box maior que 
4 semanas, e, se escolher Sprints de 1 semana, saiba que exigirá muita disciplina e 
maturidade da equipe, a depender da circunstância pode não ser uma boa alternativa. 
O mais comumé encontrar Sprints de 2 semanas.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
Este é o Scrum. É simples, eficaz, e suas práticas estão dentro 
do Manifesto Ágil. Aplicar este modelo de trabalho pode ser 
simples para equipes versáteis, mas pode ser um desafio muito 
grande trabalhar com equipes mais antigas, em uma cultura 
mais tradicional de trabalho.
Mas lembre-se, após a Sprint bem sucedida, celebre com 
mimos, docinhos, salgadinhos! Trabalhar ao redor de 
indivíduos motivados, lembrou?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Kanban. Fluxo de Valor.
Cadência e Produtividade.Gestão a Vista.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 5. KANBAN
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 5.1.1. KANBAN (PARTE 1)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Kanban.
 Gestão à Vista.
 Cadeia de Valor.
 Cadência e Produtividade.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Kanban
Criado pela empresa Toyota na década de 1960 e 
aplicado até os dias atuais. Na Engenharia de Software, 
o Kanban se tornou um método eficiente e bastante 
flexível para fazer a gestão das atividades, de uma 
maneira visual, a fim de dar vazão para a quantidade de 
entregas de um sistema.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Kanban
• A sua implementação requer um quadro que pode ser 
físico ou digital, mas de fácil acesso para todos os 
envolvidos e interessados.
• É utilizado cartões (ou notas adesivas), daí vem o 
nome Kanban (que em japonês significa “cartão” ou 
“sinalização”).
• Pode, e deve, aplicar políticas de utilização do 
sistema Kanban para otimizar a produtividade.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Gestão à Vista
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Cadeia de Valor
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
O método Kanban é flexível, pois ele pode ser implementado 
sem mudar nada do que se faz atualmente em seus projetos 
ou negócios. Ele irá representar a maneira fiel da sua situação. 
Contudo, um quadro sem políticas, uma gestão sem práticas e 
cerimônias não se faz eficaz. Por isso o método Kanban não é 
o quadro. Ele é só um instrumento.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Kanban Board. Definição de Feito.
Avatar.Definição de Pronto.
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AGILE EXPERT
AULA 5.1.2. KANBAN (PARTE 2)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Nesta aula
 Kanban Board.
 Definição de Pronto.
 Definição de Feito.
 Avatar.
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Kanban Board
Vamos praticar?
Pegue uma folha de papel e uma caneta.
Faça um quadro com apenas 3 colunas.
A primeira coluna vai se chamar TO DO, a segunda vai 
se chamar DOING, e a terceira vai se chamar DONE.
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Kanban Board
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Kanban Board
Como você deve ter percebido, embora este seja um 
exemplo de Kanban Board, ele não é tão eficiente como 
pode ser.
Vamos desmontar esse conceito simples e vamos 
construir algo realmente aderente.
Pense em um negócio, em um modelo de negócio. 
Vamos representá-lo?
Em uma nova folha de papel, agora vamos criar muitas 
colunas representando as etapas do processo.
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Kanban Board
O que 
preciso fazer
Analisando 
a atividade
Criando o 
Conteúdo
Validando 
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a Entrega
Entrega 
Realizada
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Definição de Pronto
Ou Definition of Reay (DoR). É a política ou regras para 
que cada etapa seja de fato realizada.
Dessa forma, as etapas são realizadas em sua plenitude, 
maximizando a qualidade do trabalho.
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Definição de Pronto
O que 
preciso fazer
Analisando 
a atividade
Criando o 
Conteúdo
Validando 
internamente
Preparando 
a Entrega
Entrega 
Realizada
Doing Done Doing Done Doing Done
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Definição de Pronto
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Definição de Feito
Ou Definition of Done (DoD). É a definição mais 
importante do seu fluxo de trabalho, pois ela determina o 
fim da linha produtiva ou etapa (quando necessário) e 
uma vez consumido o assunto não retorna, a não ser 
que seja uma nova solicitação.
Dessa forma, o fluxo sempre segue avançando, jamais 
retornando.
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Definição de Feito
O que 
preciso fazer
Analisando 
a atividade
Criando o 
Conteúdo
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a Entrega
Entrega 
Realizada
Doing Done Doing Done Doing Done
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Avatar
O que 
preciso fazer
Analisando 
a atividade
Criando o 
Conteúdo
Validando 
internamente
Preparando 
a Entrega
Entrega 
Realizada
Doing Done Doing Done Doing Done
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
Neste momento, já temos em mãos um sistema Kanban mais 
aderente ao negócio. Contudo, ainda não há mecanismos de 
gestão eficiente da produtividade. Com o que temos pronto, 
ainda é possível ter uma execução do projeto de maneira 
descontrolada, e sem nenhum indicador de saúde desta 
produtividade. É preciso trabalhar mais no método Kanban. É o 
que veremos na próxima aula.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Work in Progress. Lead Time.
Throughput.Classesde Serviço.
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AGILE EXPERT
AULA 5.1.3. KANBAN (PARTE 3)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Work in Progress.
 Classes de Serviço.
 Lead Time.
 Throughtput.
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Work in Progress
Também pode encontrar com o termo Work in Process.
Ele mostra a quantidade de trabalho presente. Com este 
número é possível ter visibilidade se uma etapa está 
mais sobrecarregada do que outras, e é possível atribuir 
políticas que limitam este Trabalho em Progresso (ou 
Processo) para otimizar a produtividade.
Vamos praticar?
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Work in Progress
O que 
preciso fazer
Analisando 
a atividade
Criando o 
Conteúdo
Validando 
internamente
Preparando 
a Entrega
Entrega 
Realizada
Doing Done Doing Done Doing Done
2 1 1 0
4
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Work in Progress
O que 
preciso fazer
Analisando 
a atividade
Criando o 
Conteúdo
Validando 
internamente
Preparando 
a Entrega
Entrega 
Realizada
Doing Done Doing Done Doing Done
3 3 2 2
6
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Classes de Serviço
Apesar de definir políticas na utilização do Kanban 
visando produtividade, é certo de que a natureza ou a 
criticidade das atividades podem ser distintas, e o quadro 
Kanban com suas políticas podem, e devem, estar aptos 
para trabalhar com essas distinções.
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Classes de Serviço
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Work in Progress
O que 
preciso fazer
Analisando 
a atividade
Criando o 
Conteúdo
Validando 
internamente
Preparando 
a Entrega
Entrega 
Realizada
Doing Done Doing Done Doing Done
3 3 2 2
6
2
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Classes de Serviço
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Lead Time
É a medida de tempo entre o ponto de compromisso até 
a entrega.
Cada negócio pode ter seu padrão de Lead Time, seja 
este padrão em Minutos, Dias, Semanas.
Quanto menor o Lead Time, mais rápido seu cliente tem 
a entrega, contudo, o objetivo em seu projeto é achar a 
estabilidade do Lead Time e propor pequenas melhorias 
e identificar o comportamento através de um Lead Time 
médio.
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Lead Time
O que 
preciso fazer
Analisando 
a atividade
Criando o 
Conteúdo
Validando 
internamente
Preparando 
a Entrega
Entrega 
Realizada
Doing Done Doing Done Doing Done
3 3 2 2
6
2
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Throughput
É a medida de quantidade de entregas realizadas em um 
espaço de tempo.
Escolha um intervalo de tempo e compare com a mesma 
régua nos demais momentos da execução do projeto 
para comparar a produtividade de entregas.
Essa métrica tem uma premissa para sua melhor 
acurácia: necessário que os itens de trabalho tenha em 
média o mesmo tamanho de esforço.
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Throughtput
O que 
preciso fazer
Analisando 
a atividade
Criando o 
Conteúdo
Validando 
internamente
Preparando 
a Entrega
Entrega 
Realizada
Doing Done Doing Done Doing Done
3 3 2 2
6
2
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Conclusão
Agora sim temos um Kanban eficiente. Com controles de 
gestão e produtividade. Com regras e políticas que podem 
abranger todo o negócio do seu projeto e da sua empresa. O 
método Kanban também prevê cerimônias que podem ser bem 
parecidas com as Cerimônias do Scrum tais como Daily, 
Planning, Retrospective e Review. Contudo não há 
necessidade do Time-Box, podendo seguir o fluxo de trabalho 
de maneira mais livre.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Lean. É, não é / Faz, não faz.
Personas.Elevator Pitch.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 6. LEAN
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 6.1.1. LEAN (PARTE 1)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Lean.
 Os Cincos Valores da Cultura Lean.
 Lean Inception.
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Lean
Diferente do Scrum e Kanban, o Lean não é um método 
ou uma framework. Ele é uma cultura! Uma filosofia de 
trabalho! E cultura são pessoas, são comportamentos, 
são valores intrínsecos. Dessa forma, orientamos ao 
Lean, e com o uso de algumas ferramentas/técnicas, 
maximizamos mais a sua cultura.
O principal objetivo do Lean é eliminar os desperdícios.
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LEAN
Lean
Valor
Fluxo de 
Valor
Fluxo 
Contínuo
Perfeição
Sistema 
Puxado
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Valor
Deixar o cliente definir o que é valor em seu produto. É preciso entender que aquilo 
que ele não está disposto a pagar pelo produto é desperdício e deve ser eliminado.
LEAN
Valor
Fluxo de 
Valor
Fluxo 
Contínuo
Perfeição
Sistema 
Puxado
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Fluxo de Valor
Identificar quais etapas agregam valor ao produto é o segundo princípio Lean. Aquelas 
que não agregam valor (desperdício) devem ser eliminadas, reduzindo 
automaticamente os custos de máquinas, pessoas, energia, tempo, etc.
LEAN
Valor
Fluxo de 
Valor
Fluxo 
Contínuo
Perfeição
Sistema 
Puxado
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Fluxo Contínuo
Depois de identificadas apenas as tarefas que criam valor ao produto, nessa etapa 
deverá produzir sem interrupções. A ideia seria atender as necessidades dos clientes 
utilizando um menor tempo para processar os pedidos e baixo estoque/recurso.
LEAN
Valor
Fluxo de 
Valor
Fluxo 
Contínuo
Perfeição
Sistema 
Puxado
Este documento é: Restrito. A informação contidaneste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Sistema Puxado
Nessa etapa a empresa/projeto passa a trabalhar produzindo apenas o que o cliente 
quer, reduzindo ao máximo o estoque. Com a produção puxada se elimina a 
necessidade de descontos e promoções, por exemplo, com objetivo de acabar com o 
estoque/recursos dos itens que já foram produzidos e encontram-se parados por 
determinado período.
LEAN
Valor
Fluxo de 
Valor
Fluxo 
Contínuo
Perfeição
Sistema 
Puxado
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Perfeição
É a busca pela perfeição dos processos, pessoas, produtos, etc., com objetivo de 
agregar valor ao cliente sempre.
LEAN
Valor
Fluxo de 
Valor
Fluxo 
Contínuo
Perfeição
Sistema 
Puxado
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Lean Inception
Agora que temos os conceitos do Lean, como aplicá-lo?
Há algumas ferramentas e práticas que iremos praticar e 
assim ter um “Mapa do Valor”, composto especialmente 
com informações do que o projeto é, o que ele faz, e 
quem ele pretende atingir.
Recomendo a ótima leitura: “Lean Inception: Como 
alinhar pessoas e construir o produto certo” de Paulo 
Caroli.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Lean Inception
Então na prática iremos praticar 3 ferramentas e vamos 
aplicar os princípios do Lean. São elas:
1. Elevator Pitch
Que consiste em criar uma forma curta e objetiva 
de apresentar seu produto/projeto.
2. É, não é / Faz, não faz
Uma matriz que simplifica as características do seu 
produto/projeto.
3. Personas (Buyers and users)
Um mapa de pessoas para o qual a solução dada 
do seu produto/projeto pretende alcançar.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
Ser Lean é um desafio. Por mais simples que pareça, grandes 
corporações tem tido muitas dificuldades em aplicar a filosofia 
Lean. Contudo, ao ver sua aplicação trazendo resultados nos 
clientes e também resultados financeiros, ganha espaço e 
notoriedade. A cultura Lean pode ser trabalhada junto com o 
Scrum, com o Kanban, ou independente. O foco dela é ajustar 
os hábitos e processos da empresa para maximizar o valor do 
cliente e eliminar desperdícios.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Elevator Pitch. Descobrindo seu público.
A visão do seu projeto.Definindo objetivos de valor.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
AGILE EXPERT
AULA 6.1.2. LEAN (PARTE 2)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Nesta aula
 Elevator Pitch.
 Definindo Objetivos de Valor.
 Descobrindo Seu Público.
 A Visão do Seu Projeto.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Elevator Pitch
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Elevator Pitch
Vamos praticar?
Vamos precisar de uma folha de papel, caneta e notas 
adesivas.
Pode ser só folha e lápis.
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Passo 1
Descreva a oportunidade que deseja perseguir ou o 
problema a ser resolvido.
• Qual o problema chave ou a oportunidade que o 
projeto focará?
• Que fatores motivam a sua decisão de lançar este 
negócio?
• Qual o tempo necessário para o desenvolvimento do 
negócio?
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Elevator Pitch
Passo 1
Camisas 
que não 
amassam
As pessoas 
não tem 
tempo para 
passar 
roupas
Necessi-
dade
latente
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Passo 2
Defina a solução para o problema ou a abordagem que 
será dada a oportunidade
• Quais atividades chaves que a equipe deverá 
desenvolver para iniciar o negócio e quando deverão 
ser feitas?
• Quando as principais metas devem ser atingidas?
• Quais os principais resultados que deverão ser 
obtidos?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Elevator Pitch
Passo 1
Passo 2
Camisas 
que não 
amassam
As pessoas 
não tem 
tempo para 
passar 
roupas
Necessi-
dade
latente
Um 
tecido 
prático
Criar 
peças 
sem 
estampa
Usar as 
peças e no 
final do dia 
estarem 
ótimas
Ao terminar 
a lavagem, a 
camisa não 
precisará 
ser passada
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Passo 3
Os benefícios:
• Quem se beneficiará com o projeto?
• Quando os benefícios serão sentidos/obtidos?
Exemplos de benefícios:
• Redução de custos
• Evitar gastos
• Produto de melhor qualidade
• Produto mais inovador
• Benefícios para a sociedade
• Performance para o cliente
• Performance Organizacional
• Melhor uso da informação
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Elevator Pitch
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Camisas 
que não 
amassam
As pessoas 
não tem 
tempo para 
passar 
roupas
Necessidade 
latente
Um 
tecido 
prático
Criar 
peças 
sem 
estampa
Usar as 
peças e no 
final do dia 
estarem 
ótimas
Ao terminar 
a lavagem, a 
camisa não 
precisará 
ser passada
Trabalha
dores
Esportistas
Logo no 
primeiro 
uso da 
peça
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Passo 4
Que recursos serão necessários?
• Quais os custos envolvidos e a fonte dos recursos?
• Quem são as pessoas chaves (o time) pelo 
desenvolvimento do negócio e o perfil de cada um?
• Quais recursos adicionais, pessoas, habilidades, 
expertise, tecnologia deverão ser usados e 
quando/como estarão disponíveis?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Elevator Pitch
Passo 1 – A oportunidade
Passo 2 – A solução
Passo 3 – Os benefícios
Passo 4 – Os Recursos
Camisas 
que não 
amassam
As pessoas 
não tem 
tempo para 
passar 
roupas
Necessidade 
latente
Um 
tecido 
prático
Criar 
peças 
sem 
estampa
Usar as 
peças e no 
final do dia 
estarem 
ótimas
Ao terminar 
a lavagem, a 
camisa não 
precisará 
ser passada
Trabalhadores 
que querem 
uma vida mais 
prática
Esportistas
Logo no 
primeiro 
uso da 
peça
Investimento 
em 
fornecedores 
têxtis
Equipe 
de 
costura
Coleção 
de 
Modelos
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Passo 5
O projeto tem “sponsors” que darão suporte?
• Quem são os principais patrocinadores?
• Por quê e que tipo de suporte eles darão ao projeto?
• Que oposições sua equipe poderá ter e como 
pretende superá-las?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.Elevator Pitch
Passo 1 – A oportunidade
Passo 2 – A solução
Passo 3 – Os benefícios
Passo 4 – Os Recursos
Camisas 
que não 
amassam
As pessoas 
não tem 
tempo para 
passar 
roupas
Necessidade 
latente
Um 
tecido 
prático
Criar 
peças 
sem 
estampa
Usar as 
peças e no 
final do dia 
estarem 
ótimas
Ao terminar 
a lavagem, a 
camisa não 
precisará 
ser passada
Trabalhadores 
que querem 
uma vida mais 
prática
Esportistas
Logo no 
primeiro 
uso da 
peça
Investimento 
em 
fornecedores 
têxtis
Equipe 
de 
costura
Coleção 
de 
Modelos
Passo 5 – Os patrocinadores
Não há
Possível 
parcerias
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Passo 6
Quais são os riscos e como os mesmos serão 
gerenciados?
• O que pode colocar meu projeto em fracasso?
• O que pode desagradar meu cliente?
• Como pretendo lidar com os problemas?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Elevator Pitch
Passo 1 – A oportunidade
Passo 2 – A solução
Passo 3 – Os benefícios
Passo 4 – Os Recursos
Camisas 
que não 
amassam
As pessoas 
não tem 
tempo para 
passar 
roupas
Necessidade 
latente
Um 
tecido 
prático
Criar 
peças 
sem 
estampa
Usar as 
peças e no 
final do dia 
estarem 
ótimas
Ao terminar 
a lavagem, a 
camisa não 
precisará 
ser passada
Trabalhadores 
que querem 
uma vida mais 
prática
Esportistas
Logo no 
primeiro 
uso da 
peça
Investimento 
em 
fornecedores 
têxtis
Equipe 
de 
costura
Coleção 
de 
Modelos
Passo 5 – Os patrocinadores
Passo 6 – Os riscos
Não há
Tecido 
amassar
Ficar 
muito 
caro
Com o 
tempo a 
costura não 
suportar o 
tecido 
diferente
Não aceitar 
estampar 
com 
serigrafia
Possível 
parcerias
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Elevator Pitch
NÓS SOMOS <o nome da sua equipe/organização>
E FAZEMOS <o produto final, na sua forma elementar>
PARA O(A) <seu público-alvo>
QUE TEM <a necessidade do público-alvo>
O (A) <o nome do produto>
É UM(A) <categoria de mercado>
QUE <benefício principal>
AO CONTRÁRIO DO(A) <concorrência>
O PRODUTO <diferencial do produto>.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Elevator Pitch
NÓS SOMOS CHEAB MODAS
E FAZEMOS ROUPAS CASUAIS COM TECIDOS ESPECIAIS
PARA OS TRABALHADORES E ESPORTISTAS
QUE TEM TIDO CADA VEZ MENOS TEMPO PARA SE ARRUMAR,
O UNMESS FIT
É UMA TECIDO DE ALTA TECNOLOGIA PARA ROUPAS
QUE NÃO AMASSA APÓS LAVAR OU USAR,
AO CONTRÁRIO DA EMPRESA X, Y E Z,
O PRODUTO PODE SER USADO EM PERFEITO ESTADO SEM A 
NECESSIDADE DE USAR O FERRO DE PASSAR.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
Utilizando as instruções do Lean, podemos criar um projeto em 
sua concepção bastante alinhados ao desejo do cliente. Essa 
ferramenta Elevator Pitch permite que todos os envolvidos no 
projeto já tenham a informação mais elementar para o sucesso 
do seu projeto: o valor para o cliente.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Prática – É, não é. Prática - Personas – Buyers.
Prática - Personas – Users.Prática – Faz, não faz.
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AGILE EXPERT
AULA 6.1.3. LEAN (PARTE 3)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 É, Não É.
 Faz, Não Faz.
 Personas.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
É, Não É / Faz, Não Faz
Vamos praticar?
Vamos precisar de uma folha de papel, caneta e notas 
adesivas.
Pode ser só folha e lápis.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Elevator Pitch
NÓS SOMOS CHEAB MODAS
E FAZEMOS ROUPAS CASUAIS COM TECIDOS ESPECIAIS
PARA OS TRABALHADORES E ESPORTISTAS
QUE TEM TIDO CADA VEZ MENOS TEMPO PARA SE ARRUMAR,
O UNMESS FIT
É UMA TECIDO DE ALTA TECNOLOGIA PARA ROUPAS
QUE NÃO AMASSA APÓS LAVAR OU USAR,
AO CONTRÁRIO DA EMPRESA X, Y E Z,
O PRODUTO PODE SER USADO EM PERFEITO ESTADO SEM A 
NECESSIDADE DE USAR O FERRO DE PASSAR.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
É NÃO É
FAZ NÃO FAZ
É, Não É / Faz, Não Faz
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Personas
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Personas
A persona é um cliente fictício, cheio de características específicas que formam o seu 
cliente ideal.
Ela é definida através de dados reais, focando principalmente no comportamento e 
nas características que você conhece do seus clientes.
É a partir desse conhecimento, quando você conseguir criar um padrão de 
características que formam seu cliente ideal/potencial, que você conseguirá definir 
quais estratégias e conteúdos entregar para realmente atingi-los.
A maior importância da definição de personas é que você saberá exatamente como, 
onde e com quem se comunicar, diminuindo completamente as chances de você 
gastar dinheiro investindo em público que não é específico e que provavelmente 
metade dele nem se importa com o que você cria.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Muitos confundem Persona com Público Alvo e 
vice versa, sendo que a diferença é bem 
significativa.
Enquanto o público alvo abrange um grande 
número de pessoas, com informações mais 
básicas como: “Mulheres, entre 20 e 40 anos, 
donas de casa, classe B”, a Persona irá bem 
além, com informações profundas, onde todos 
os detalhes devem ser definidos.
Público Alvo?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Personas
A persona será o seu norte. Ela que irá guiar tudo o que for 
criado dentro de suas estratégias de Marketing e vendas, 
afinal é com ela que você irá se comunicar e se relacionar.
Através das Personas o seu relacionamento com seu público 
será bem mais fácil, direcionando o seu conteúdo a uma 
persona ideal.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Buyer / User
Buyer – seria seu consumidor ideal, é quem realmente você 
pretende trabalhar e capitalizar. É aqui que a estratégia do 
Marketing vai trabalhar.
User – Pode ser seu consumidor também, mas se você 
produz um projeto para uso interno na empresa, pelos 
colaboradores, e não há razões para capitalizar, mas sim dar 
foco em usabilidade e produtividade, a definição de uma 
Persona User é mais adequada.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Personas - Criando
Vamos praticar?
Pegue uma folha de papel e caneta/lápis. Só isso!
Nesse momento dê espaço a criatividade, contudo se você já 
conhece bem seu cliente do seu projeto, já tem conhecimento 
do que ele faz e do queele é, seus comportamentos e 
hábitos, pode utilizar essa Persona real mesmo!
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PERSONA
Cargo atual
Empresa (segmento e tamanho)
Atividades que faz
Rotina
Habilidades
Ferramentas
Nome
Idade
Escolaridade
Profissão
Estado Civil
Personas
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Personas
COMPORTAMENTOS
• Quais são seus hábitos?
• Como é seu dia a dia?
• Quais redes sociais acessa, com que frequência e em 
quais horários?
• O que gosta de fazer?
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Personas
INFORMAÇÕES PESSOAIS
• Quais são suas metas e desejos?
• O que ela sente diante da vida (profissional e pessoal)?
• Quais são seus maiores desafios?
• Quais são seus maiores medos?
• O que lhe frustra?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Personas
INFORMAÇÕES DE CONTEÚDO
• O que gosta de aprender?
• O que gostaria de aprender?
• Qual assunto mais o interessa?
• Que estilo de conteúdo mais gosta de consumir?
• Quem é sua maior referência?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Personas
INFORMAÇÕES DE COMPRA
• Onde costuma comprar?
• Com que frequência compra on-line?
• O que mais atrai na hora de efetuar uma compra?
• O que não pode faltar na hora de efetuar uma compra?
• Pesquisa muito antes de se decidir?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
VERSTAPPEN, 22 ANOS
Masculino
Formado em Engenharia Mecânica Aeroespacial
Piloto de Corrida da elite mundial
Red Bull Racing
Por que ele compra meu produto?
Dinheiro não é problema para ele, tem um ótimo salário, mas 
Verstappen tem muitas atividades e pouco tempo. Ter uma roupa 
em que ele possa usar no escritório, no simulador de corrida, ou 
debaixo do macacão, tudo isso sem amassar, seria um diferencial!
Por que ele compraria da concorrência e não de mim?
Apenas se for do gosto dele, ou encontrar modelos de roupas que 
ainda não ofereço.
Quem ele segue ou se interessa?
Red Bull
Canais esportivos, especialmente sobre carros
Personas
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
VERSTAPPEN, 22 ANOS
Masculino
Formado em Engenharia Mecânica Aeroespacial
Piloto de Corrida da elite mundial
Red Bull Racing
Que tipo de conteúdo ele gosta?
Todo tipo de conteúdo de adrenalina, de velocidade, de história de 
campeões para inspiração.
Qual formato de conteúdo ele mais gosta?
O que ele faz quando está na internet?
Quais problemas da vida dele meu produto vai resolver para ele?
Qual transformação meu produto pode causar na vida da persona?
Quais suas objeções?
Personas
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Conclusão
Ferramentas simples e poderosas estão cada vez mais em 
notoriedade no mercado. Utilizar o quadro “É, não é/Faz, não 
faz” pode esclarecer muita coisa. É comum dentro da mesma 
equipe aparecer visões diferentes e as vezes opostas quando 
se aplica este quadro.
Já no trabalho das personas, a identificação do seu cliente 
ideal ajuda no processo de Valor e posteriormente nos demais 
princípios do Lean.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Erros comuns ao criar Personas. Funil.
Coletando o humor do seu cliente.A Jornada do Usuário.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
AGILE EXPERT
AULA 6.1.4. LEAN (PARTE 4)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Erros Comuns ao Criar Personas.
 A Jornada do Usuário.
 Funil.
 Coletando o Humor do Seu Cliente.
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Criar Personas Demais
Se você ainda tá no comecinho, criar muitas personas pode 
ser bastante complicado, principalmente na hora de alinhar 
suas estratégias. Sem contar que os custos também serão 
maiores, pois se você tiver muitas personas, você terá que 
investir para que cada uma delas venha até você.
É bem melhor você criar menos personas e trabalhar nelas 
de uma forma totalmente focada e completa, do que ter 
várias e possivelmente se perder.
Mesmo que o seu negócio possua muitos nichos, tente ter 1 
persona foco, aquela que mais tem potencial para comprar 
de você.
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Perguntas Desnecessárias
Claro que quantos mais detalhes você souber sobre sua 
persona melhor. Porém saiba entender quais detalhes serão 
realmente relevantes para sua empresa.
Não perca tempo com características desnecessárias, pois 
isso poderá tirar seu foco do que é principal.
A persona representa características comuns dos seus 
clientes ideais, não apenas por uma pessoa, são aspectos 
profundos, porém que agreguem de forma geral os seus 
verdadeiros compradores.
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Não Fazer a Jornada
Junto com a importância de definir sua persona, vem 
também a definição de sua jornada de compra, que deve ser 
definida logo após sua persona.
O nome já diz tudo, a jornada de compra da sua persona é 
nada mais, nada menos, do que todo o caminho que ela vai 
percorrer até tomar a decisão de comprar de você.
A grande importância de definir a jornada de compra da sua 
persona é que se você estiver acompanhando todo esse 
processo e de alguma forma resolvendo algum problema da 
sua persona dentro dele, provavelmente você será a marca 
escolhida na qual ela gastará seu dinheiro.
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A Jornada do Usuário
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A Jornada do Usuário
Para que a sua persona chegue ao objetivo final, é essencial conhecer todo o caminho 
pelo qual ela passa antes de decidir finalizar uma compra.
O entendimento de todo esse caminho percorrido por ela é chamado de: Jornada de 
Compra se for uma Persona Buyer, e Jornada do Usuário se for uma Persona User.
“Mas, o que é Jornada? Como ela pode ajudar meu negócio?”
São essas e outras perguntas que vamos te responder nesta aula!
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Para aprender realmente as etapas da jornada de compra, é 
preciso entender antes, em qual estágio do funil de vendas o seu 
futuro cliente está.
Funil de vendas nada mais é que o momento exato que um 
consumidor começa a considerar comprar um produto ou serviço.
Cada uma das etapas da jornada de compra, se encaixam em um 
momento específico do funil de vendas. O mais importante de 
entender sobre o funil de vendas, é que a partir dele você terá 
orientação do que ser feitoem cada etapa da Jornada de compra 
da sua persona.
Funil
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Topo do Funil
As pessoas estão nas fases de “Aprendizado e descoberta” e 
“Reconhecimento do problema”.
Como elas não estão buscando por um produto ou um 
serviço, é preciso que elas sintam necessidade e interesse 
pelo o que você vende. Será com conteúdos e estratégias de 
Topo de funil que você irá conseguir este interesse.
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Meio do Funil
As pessoas estão na fase de “Consideração/Pesquisa”.
A estratégia de Meio de funil deve ser dedicada para 
qualificar sua persona, pois neste momento ela já sabe que 
tem um problema e começa a se aprofundar em suas 
possíveis soluções. Nesta fase do funil, você deverá entregar 
conteúdos mais interessantes, focados e completos.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Fundo do Funil
O cliente está na fase de “Decisão de compra”.
Ele vai comparar a sua empresa com os concorrentes, 
pesquisar vantagens dos produtos e serviços para que possa 
enfim, comprar.
Nesta fase, as estratégias e conteúdos devem ser focados 
em venda, mostre pro seu potencial cliente que sua empresa 
é a melhor solução para seu problema.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Funil
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Jornada e Humor
O processo de jornada de compra é todo o caminho percorrido 
pelo cliente até o momento da finalização de compra na loja.
Esse caminho, é dividido nas seguintes etapas:
• Aprendizado e descoberta
• Reconhecimento do problema
• Pesquisa/ Consideração
• Decisão de compra
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Conclusão
Através da Cultura Lean, cada vez mais está claro quem é o 
seu cliente, o valor que ele tem em seu negócio, mas ainda 
precisamos construir o Fluxo de Valor deste negócio. Ele só 
tem sentido quando entendermos todos os momentos deste 
cliente com a sua empresa.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Jornada – Aprendizado e 
Descoberta.
Jornada – Pesquisa e 
Consideração.
Jornada – Decisão de compra.
Jornada – Reconhecimento do 
Problema.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
AGILE EXPERT
AULA 6.1.5. LEAN (PARTE 5)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Nesta aula
 Jornada – Aprendizado e Descoberta.
 Jornada – Reconhecimento do Problema.
 Jornada – Pesquisa e Consideração.
 Jornada – Decisão de Compra.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Etapas do Processo
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Aprendizado e Descoberta
Na maioria das vezes, a sua persona não sabe que precisa 
do seu produto ou serviço.
Essa etapa é aquela responsável em despertar o primeiro 
interesse no produto ou serviço que você vende, é o 
momento exato de usufruir da dor que você definiu para as 
suas personas.
Por mais que ela nem saiba ainda da necessidade desse 
problema, a sua chamada de atenção fará ela lembrar ou 
descobrir a real necessidade.
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Aprendizado e Descoberta
Como agir: Postagens nas redes sociais
Poste sobre seus produtos ou serviços nas redes sociais que o seu público está 
inserido.
Tente não ser tão agressivo, com postagens diretamente ligadas a vendas, faça 
de tal forma que ele não perceba que é uma venda real e sim que você só quer 
ajudá-lo.
Os anúncios do Facebook com o objetivo de tráfego, tem como meta levar o 
máximo de pessoas que podem se interessar pelo o seu produto futuramente, e 
que não estão no momento exato de compra.
Isso é muito usado pela as lojas iniciantes, para gerar o primeira visibilidade da 
loja.
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Reconhecimento do Problema
Aqui, a Persona já foi chamada atenção e já começa a 
reconhecer que tem um problema que precisa resolver.
Porém, ele não acha que precisa do seu produto naquele 
exato momento, e considera esperar mais um pouco para 
suprir essa necessidade.
O objetivo nessa etapa é “gerar” uma necessidade 
constante, de tal forma, que ele perceba que precisa agora, 
e então começar a colocar esse problema em primeiro lugar.
É interessante criar um senso de urgência para que ele 
avance no processo e não deixe para resolver o problema 
depois.
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Reconhecimento do Problema
Como agir: Anúncios de Marketing
Como o consumidor já tomou conhecimento do seu produto/serviço na etapa 
anterior, basta você ficar direcionando anúncios para ele, de tal forma que ele não 
esqueça da real necessidade de comprar o seu produto ou serviço.
Essa lembrança, vai fortalecer a continuidade no restante do processo e 
futuramente a tomada de decisão.
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Pesquisa e Consideração
Aqui, o seu futuro cliente (Persona Buyer) já considerou que 
aquele problema precisa de uma solução, então começa a 
pesquisar e comparar os produtos/serviços que têm o que 
ele procura.
É essencial que ele se identifique com o seu produto ou 
serviço e o tenha como uma ótima solução para ele.
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Pesquisa e Consideração
Como agir: Diferenciais
Deixe em evidência seus diferenciais e mostre as suas vantagens, o consumidor 
vai avaliar tudo na sua loja.
Como agir: Descontos e promoções
Se a sua persona estiver a procura de um custo benefício (como a maioria), 
ofereça descontos nos produtos de seu interesse, crie uma categoria na loja só 
com as promoções, ofereça frete grátis por um período determinado, etc.
Enfim, mostre o que seu produto/serviço tem de melhor para oferecer.
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Decisão de Compra
No fim de todo o processo, a Persona, enfim, se torna o seu 
cliente.
Apesar de já ser considerado ganho é importante continuar 
a convencê-la que o seu produto é a escolha certa!
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Pesquisa e Consideração
Como agir: Brindes
Muitas lojas dão brindes quando o cliente finaliza uma compra, isso reforça o 
cliente a continuar a compra, como também dá uma motivação maior dele voltar.
Como agir: Descontos
É normal o cliente ganhar um desconto na segunda compra, isso também é um 
motivadorprincipalmente se o cliente gostar do seu produto
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Funil
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Conclusão
Pronto! Neste momento você sabe quem é seu cliente ideal, 
você tem um produto/serviço ajustado à necessidade. Contudo, 
ainda é possível encontrar falhas, tantos nos processos, 
quanto nos resultados. Essas falhas podem acontecer por 
vários fatores, sejam eles internos ou externos, sem que 
precise achar culpados. O Lean prevê essa perfeição do 
trabalho através do conceito KAIZEN.
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01. 03.
04.
Próxima aula
KAIZEN. KAKUSHIN.
Melhoria Contínua.KAIKAKU.
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AGILE EXPERT
AULA 6.1.6. LEAN (PARTE 6)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 KAIZEN.
 KAIKAKU.
 KAKUSHIN.
 Melhoria Contínua.
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KAIZEN
Em uma tradução literal do japonês o termo Kai significa 
“mudança”, e Zen significa “para melhor”. O Kaizen é mais do que 
apenas uma metodologia para melhoria contínua. Não é uma 
ferramenta específica ou um conjunto de ferramentas para 
melhorar a qualidade. Kaizen é uma jornada e não um destino. O 
objetivo é melhorar a produtividade, reduzir o desperdício, eliminar 
o trabalho duro desnecessário e humanizar o local de trabalho. O 
Kaizen é eficaz na identificação dos três tipos básicos de resíduos: 
Muda (resíduos), Mura (sobrecarga) e Muri (irregularidades). Diz 
respeito a melhoria contínua, incremental e de ação envolvendo a 
minimização de riscos e buscando resultados efetivos.
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KAIZEN
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KAIZEN
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KAIKAKU
Kaikaku significa que uma empresa inteira é alterada radicalmente, geralmente em 
forma de projeto. O Kaikaku é normalmente iniciado pela gerência, já que suas 
mudanças e eventualmente seus resultados irão impactar sensivelmente a empresa. O 
Kaikaku trata-se de introduzir novos conhecimentos, estratégias, métodos, técnicas de 
produção ou novos equipamentos. O Kaikaku pode ser iniciado por fatores externos, 
como por exemplo uma nova tecnologia ou condições de mercado. O Kaikaku também 
pode ser feito quando a gerência percebe a estagnação das melhorias provocados 
pelo Kaizen. Os projetos Kaiku geralmente resultam em melhorias de 30-50% e um 
novo chão para o Kaizen. O Kaikaku também pode ser chamado de Sistema Kaizen.
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KAIKAKU
Localmente inovador - Capital intenso
Exemplo: a instalação de automação robótica, em uma fábrica, pode não ser inovador para a indústria em 
geral, mas pode ser nova para a empresa. A decisão é estrategicamente isolada e pode resultar em 
custos maiores.
Localmente inovador - Operação fechada
Exemplo: a introdução da agilidade em um único projeto, pequeno, como laboratório em uma grande 
empresa com raízes tradicionais.
Radicalmente inovador - Capital intenso
Exemplo: a introdução de uma tecnologia de produção inovadora.
Radicalmente inovador - Operação fechada
Exemplo: A introdução de novas soluções para o sistema de produção que são novas para o mercado.
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KAIKAKU
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KAKUSHIN
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KAKUSHIN
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3K’s NO LEAN
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Melhoria Contínua
Tanto no Scrum quanto no Kanban, há um momento em 
que se praticam processos para melhoria contínua, 
sejam eles através de uma reunião com a equipe e de 
maneira expositiva apresentar problemas e criar um 
plano de ação, ou também a revisão dos processos e 
das etapas com o intuito de melhorar a produtividade.
Ambos podem estar alinhados ao Lean, ao 3K’s. 
Contudo, o Kaizen, que são as pequenas melhorias, são 
as mais indicadas até que sejam necessárias as 
mudanças mais radicais.
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Melhoria Contínua
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Conclusão
O Lean é uma cultura, uma filosofia de trabalho. Estando essa 
cultura em harmonia com outras práticas e ferramentas da 
agilidade, é possível ampliar de maneira significativa a 
Transformação Digital/Cultural dentro de uma organização.
Para chegar a este ponto, precisamos criar metas e objetivos 
chaves. E é o que falaremos na próxima aula: OKR!
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
OKR.
Os 6 Passos para Estruturar a 
Metodologia OKR.
Mensuração dos Resultados.
Como Funciona a Metodologia 
OKR.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 7. OKR
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 7.1.1. OKR (PARTE 1)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 OKR.
 Como Funciona a Metodologia OKR.
 Os 6 Passos para Estruturar a Metodologia OKR.
 Mensuração dos Resultados.
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OKR
OKR é uma metodologia de gestão focada em simplificar a definição
e rastreamento dos objetivos e resultados-chave de uma empresa.
Esses “Objectives and Key Results” dão uma direção clara e
parâmetros mensuráveis para a conquista dos números ideais.
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OKR
O OKR é uma metodologia de gestão que foi criada pelo ex-CEO da Intel,
Andrew Grove, e tem como objetivo simplificar a forma de encarar os
chamados “Objectives and Key Results”, ou seja, os objetivos principais de
uma empresa.
Pode ter certeza de que o método funciona, já que é usado no Google desde1999.
A empresa, que na época tinha apenas 40 pessoas, hoje conta com mais de
60 mil dos melhores profissionais do mundo, espalhados por diversos lugares
do globo.
Isso prova, também, que o OKR pode ser implementado tanto em pequenas
e médias empresas quanto em corporações multinacionais com a mesma
eficiência e transparência.
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Como Funciona a Metodologia OKR
O nome OKR não foi criado apenas para servir 
com jargão, mas está diretamente relacionado à 
maneira como a metodologia funciona
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Como Funciona a Metodologia OKR
Objectives
Os objetivos apresentam uma direção clara do que a empresa pretende conquistar.
Cada objetivo pode ser formulado não apenas para tornar claro o que se deve 
buscar, mas também para manter todos engajados na missão em questão.
Alguns exemplos simples de objetivos que deixariam todos na equipe informados e 
engajados são:
• tornar-se autoridade no mercado
• oferecer um suporte espetacular ao cliente
• escalar consideravelmente as vendas.
Todos esses alvos são claros e específicos e não deixam dúvidas de qual deve ser o 
foco.
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Como Funciona a Metodologia OKR
Key Results
Sem essa parte do planejamento, ficaria muito difícil alcançar os objetivos 
propostos inicialmente.
Afinal, seria muito difícil mensurar de forma objetiva e precisa o quanto o 
suporte é espetacular, por exemplo.
Os key results servem de parâmetro para se determinar o quanto a 
empresa está perto de alcançar um objetivo.
Em outras palavras, são metas menores que ajudam diretamente na 
conquista do alvo principal.
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Como Funciona a Metodologia OKR
Vamos praticar?
Para que você entenda melhor, vamos usar os mesmos objetivos citados antes, mas 
desta vez com a ajuda dos key results:
Objetivo #1: tornar-se autoridade no mercado.
• KR #1: ranquear em 1º lugar no Google para uma a palavra-chave específica;
• KR #2: alcançar 10 mil inscritos na newsletter;
• KR #3: formar 5 parcerias de co-marketing bem-sucedidas;
• KR #4: Aumentar em 50% o número de clientes que conheceram a empresa 
através de canais digitais.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Como Funciona a Metodologia OKR
Vamos praticar?
Para que você entenda melhor, vamos usar os mesmos objetivos citados antes, mas 
desta vez com a ajuda dos key results:
Objetivo #2: oferecer um suporte espetacular ao cliente.
• KR #1: diminuir em 40% o número de pedidos de suporte usando 
autoatendimento;
• KR #2: manter a média do Net Promoter Score acima de 50;
• KR #3: reduzir pela metade o tempo de resposta dos tickets em qualquer canal;
• KR #4: manter a taxa de resolução, no mínimo, em 95%.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Como Funciona a Metodologia OKR
Vamos praticar?
Para que você entenda melhor, vamos usar os mesmos objetivos citados antes, mas 
desta vez com a ajuda dos key results:
Objetivo #3: escalar consideravelmente as vendas.
• KR #1: dobrar o número de leads gerados por mês;
• KR #2: diminuir o ciclo de vendas em 20%;
• KR #3: enviar 80% dos leads mais qualificados para o fundo do funil;
• KR #4: aumentar as receitas em 25% com upsell e subprodutos.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Os Seis Passos
Apesar de saber que a metodologia OKR é bem prática e direta, não basta pensar 
em objetivos, resultados-chave e achar que a estratégia está pronta.
É preciso seguir uma série de passos importantes, que garantem o bom 
funcionamento da metodologia e facilitam bastante sua adoção entre todos os 
colaboradores da empresa. 
1. Defina metas claras e específicas
2. Divida os objetivos entre top-down e bottom-up
3. Estabeleça prazos razoavelmente curtos
4. Acompanhe os resultados de forma constante
5. Deixe os OKRs à vista de todos
6. Não confunda esforços e resultados
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Mensurando Resultados
Fica claro que a mensuração de resultados é ponto central na metodologia. O pensamento de que gestão 
tem a ver com pessoas, e não apenas com dados, pode ter um fundo poético, mas não reflete a realidade. 
Se você não pode medir, não pode gerenciar.
O fato é que acompanhar métricas e analisar dados não significa deixar o lado humano da organização de 
lado. Pelo contrário, agir com base em dados torna possível tomar decisões mais justas e criar um 
ambiente mais agradável e colaborativo.
Diante disso, veja algumas dicas simples para implementar na sua empresa uma cultura de mensuração 
de resultados:
• Divida para conquistar
• Torne claro o valor prático da mensuração de resultados
• Use os dados para melhorar processos e gerar feedback
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
Começar a trabalhar com OKR nas empresas é um ponto 
muito favorável a Agilidade. Sua prática, sua metodologia, é 
intrinsicamente questionadora para que se obtenha melhoria 
contínua.
É preciso ambição! Foco! Vontade! O método OKR vai te 
ajudar a registrar e esclarecer as dúvidas.
É simples e eficiente!
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
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01. 03.
04.
Próxima aula
Detalhando os Seis Passos para 
Criar OKR.
Alcançando os Resultados 
Chaves.
Desafio.Evoluindo Cada OKR.
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AGILE EXPERT
AULA 7.1.2. OKR (PARTE 2)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Nesta aula
 Detalhando os Seis Passos para Criar OKR.
 Evoluindo Cada OKR.
 Alcançando os Resultados Chaves.
 Desafio.
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Os Seis Passos para Criar OKR
1. Defina metas claras e específicas
Não existe espaço para complicações desnecessárias no OKR.
Defina metas claras e específicas, tanto para os objetivos primários
quanto para os key results.
Isso vai deixar todos os colaboradores alinhados e motivados para
alcançar o que foi estabelecido.
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Os Seis Passos para Criar OKR
2. Divida os objetivos entre top-down e bottom-up
Um ponto importante do OKR é que os objetivos não devem ser
estabelecidos inteiramente pelos líderes e gestores.
Antes, eles formam 40% dos OKRs, e o restante é definido pela
equipe.
A ideia por trás disso é envolver todos na criação das metas e
garantir que o olhar de todos seja útil no processo.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Os Seis Passos para Criar OKR
3. Estabeleça prazos razoavelmente curtos
As metas dos OKRs não podem ser longasdemais, pois isso
dificulta o processo e prejudica sua eficiência.
Com isso em mente, estabeleça prazos razoavelmente curtos, como
a cada trimestre.
Isso vai ajudar a manter o senso de urgência, ao passo que dá
tempo suficiente para que todos realizem seu trabalho e as táticas
aplicadas surtam efeito.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Os Seis Passos para Criar OKR
4. Acompanhe os resultados de forma constante
O acompanhamento dos resultados precisa ser constante, tanto em
função dos prazos mais curtos quanto para garantir a consistência
do trabalho.
Avaliar os resultados obtidos de forma semanal é um bom caminho,
pois permite ajustes rápidos, mas também não sufoca os
profissionais envolvidos com uma pressão de analisar dados
diariamente.
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Os Seis Passos para Criar OKR
5. Deixe os OKRs à vista de todos
A transparência é o ponto de partida em uma estratégia de OKRs
bem-sucedida.
Se todos devem compartilhar os mesmos objetivos e aspirações,
não há forma melhor de fazer isso que por deixar todos a par dos
resultados.
O objetivo não deve ser pressionar os colaboradores para conseguir
resultados mais rapidamente, mas mantê-los informados e garantir
que o processo esteja claro para todos.
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Os Seis Passos para Criar OKR
6. Não confunda esforços e resultados
O esforço pode ser máximo, mas o que precisa ser analisado são
os resultados.
Se todos estão trabalhando muito e os resultados não vêm, é
provável que estejam fazendo algo errado.
Por isso, é tão importante focar em métricas, e não apenas no
sentimento de união e esforço coletivo como forma de quantificar a
dedicação de todos.
Vamos praticar?
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Resultados
Divida para conquistar
Uma das propostas dos OKRs é quebrar um objetivo 
grande em várias metas menores.
Faça isso também com o acompanhamento de dados.
Divida as métricas entre diferentes profissionais, dê a 
eles o treinamento necessário para acompanhá-los e 
fique de olho no trabalho.
Só não se esqueça de centralizar todos os dados para 
garantir que qualquer colaborador consiga entender 
exatamente como está o desempenho da equipe.
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Resultados
Torne claro o valor prático da mensuração de resultados
Explique para os seus colaboradores qual vai ser o uso dos 
dados coletados e porque o negócio não pode ficar sem eles.
É provável que, ao ver como analisar os resultados afetará 
positivamente o desempenho coletivo e individual, todos se 
sintam mais à vontade com a ideia e se esforcem mais para 
fazer da análise de resultados parte do dia a dia.
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Resultados
Use os dados para melhorar processos e gerar feedback
Não existe motivador maior do que mostrar, na prática, como a 
avaliação de resultados contribui para tornar os processos mais 
ágeis.
Também vale usar as informações coletadas para gerar feedback 
e ajudar cada colaborador a melhorar seu trabalho.
É possível que, a princípio, a ideia de avaliar resultados soe 
como uma forma de aumentar a cobrança sobre os 
colaboradores.
Mostre para eles que o resultado final é justamente o contrário: 
ajudar todos a desempenhar melhor e com menos estresse.
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Desafio
Ao longo do curso Agile Expert você terá que desenvolver um projeto entre 3 opções.
Você já aprendeu sobre o Manifesto Ágil, sobre o Scrum, sobre o Kanban, sobre o 
Lean e algumas práticas, e agora finalizamos sobre OKR.
Este é um Módulo de Fundamentos, ao longo do curso iremos aprofundar bastante no 
Modelo Ágil, e este projeto que você irá CRIAR é o seu laboratório.
Inclusive, este projeto pode um dia se tornar realidade! Por que não?
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Desafio
A saber, o projeto será desenvolvido e finalizado quando:
• Elevator Pitch (focando na inovação do produto, não faça o básico ou óbvio)
• É, Não é / Faz, Não faz
• Personas (de 3 a 5 personas)
• Fluxo de Valor (a ser representado em um Kanban Upstream)
• Cadeia de Valor (a ser representado em um Kanban Downstream)
• Product Backlog
• MVP (pelo menos 2)
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Desafio
Sugestão 1: crie um projeto inovador que seja um produto/serviço/aplicativo para 
entregas de presentes de Natal (pode ser compras, doações, fabricação), mas que 
seja realmente encantador para quem usar este serviço. Seja criativo!
Sugestão 2: crie um projeto inovador para um Cartão de Vacina Digital, que seja 
envolvente, instrutivo, que possa me orientar onde comprar uma vacina ou até mesmo 
ser vacina, que possa me alertar o que for importante. Seja criativo!
Sugestão 3: crie um projeto inovador e realmente interessante para um jogo interativo 
entre membros de uma equipe em tempos de Home Office. O jogo precisa ter uma 
lógica de ganhos, mas que todos possam se interagir e aproximar “digitalmente” já que 
cada um está em sua casa.
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Conclusão
Começar a trabalhar com OKR nas empresas é um ponto 
muito favorável a Agilidade. Sua prática, sua metodologia, é 
intrinsicamente questionadora para que se obtenha melhoria 
contínua.
É preciso ambição! Foco! Vontade! O método OKR vai te 
ajudar a registrar e esclarecer as dúvidas.
É simples e eficiente!
Agora é praticar!
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Project Model Canvas. Benefícios.
Criando o Seu Pmc.
Visualizando Todo Seu Projeto 
Em Uma Página.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 8. BUSINESS MODEL CANVAS
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 8.1.1. BUSINESS MODEL CANVAS (PARTE 1)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Business Model Canvas.
 Visualizando todo seu negócio em uma página.
 Benefícios.
 Criando o seu BMC.
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Business Model Canvas
O Business Model Canvas ou "Quadro de modelo de negócios" é
uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite
desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É
um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de
negócios.
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Business Model Canvas
“Um Modelo de Negócios descrevea lógica de criação, entrega e captura de valor por 
parte de uma organização.”
Alexsander Osterwalder
O Business Model Canvas é um mapa dos principais itens que constituem uma empresa,
pode ser também uma receita de estratégia, que deve estar sempre sendo revisado cada
quadrante ao longo do tempo para saber se cada um está sendo bem atendido ou se é
necessário fazer alteração em algum deles para se conseguir um melhor resultado. O
mapa é um resumo dos pontos chave de um plano de negócio, mas não deixa de excluir
um plano de negócio em si, é uma ferramenta menos formal que pode ser utilizada com
mais frequência no dia a dia.
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Business Model Canvas
Infraestrutura ou respostas "Como?"
• Atividades-chave: As atividades mais importantes para executar a proposição de valor 
da empresa.
• Recursos-chave: Os recursos que são necessários para criar valor pra o cliente. São 
considerados ativos da empresa e são necessários para manter e dar suporte ao 
negócio. Esses recursos podem ser humanos, financeiros, físicos ou intelectuais.
• Rede de parceiros: As alianças de negócios que complementam os outros aspectos 
do modelo de negócio.
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Business Model Canvas
Oferta ou respostas "O quê?“
• Proposição de Valor: Os produtos e serviços oferecidos pelo negócio. Citando 
Osterwalder, uma proposição de valor "é uma visão geral dos produtos e serviços que, 
juntos, representam valor para um segmento de clientes específico. Descreve a forma 
como a empresa se ​​diferencia dos seus concorrentes e é a razão pela qual os clientes 
compram de uma certa empresa e não de outra."
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Business Model Canvas
Clientes ou respostas "Para quem?“
• Segmentos de clientes: o público-alvo para os produtos e serviços de uma empresa.
• Canais: O meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços aos clientes. Isso 
inclui a estratégia de marketing e de distribuição de uma empresa.
• Relacionamento com o Cliente: A empresa estabelece ligações entre si e os seus 
diferentes segmentos de clientes. O processo de gestão de relacionamento com o 
cliente é chamado de Customer Relationship Management (CRM).
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Business Model Canvas
Finanças ou respostas "Quanto?“
• Estrutura de custos: As consequências monetárias dos meios utilizados no modelo de 
negócios.
• Fluxos de receita: A forma como a empresa ganha dinheiro através de uma variedade 
de fluxos de receitas. Rendimentos de uma empresa.
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Visualizando todo o seu 
negócio em uma página
https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
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Benefícios
 Facilita a visualização e a compreensão do plano de negócio.
 Otimiza o processo de desenvolvimento do plano.
 É de fácil elaboração e execução.
 Reduz falhas na comunicação interna da empresa e de 
planejamento.
 Facilita a apresentação do modelo a investidores e parceiros.
 É flexível, já que permite alterações no modelo de acordo com o 
momento atual da empresa.
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Conclusão
Ferramentas de Gestão fazem parte do dia a dia do trabalho 
de um Agilista. É preciso ter repertório e “muitas cartas na 
manga” para cada situação. O Business Model Canvas é uma 
ferramenta mais simples, porém poderosa. A partir dela muitas 
coisas podem ser desenvolvidas na Organização.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Construindo seu BMC. IMC, LC, PC, BMY.
Modelo à Vista.Validando a Hipótese.
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AGILE EXPERT
AULA 8.1.2. BUSINESS MODEL CANVAS (PARTE 2)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Nesta aula
 Construindo seu BMC.
 Validando a Hipótese.
 IMC, LC, PC, BMY.
 Modelo à Vista.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu BMC
Separe uma folha de papel grande, ou uma cartolina. É importante
ter espaços para mais informações.
Separe notas adesivas, se possível com cores diferentes.
Caneta, canetinha, pincel hidrocor, caneta permanente. É
importante que o traço mais grosso e visível seja usado. Caneta
esferográfica ou lápis é bem “apagado” na leitura.
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Construindo seu BMC
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Construindo seu BMC
O método canvas parte do pressuposto que, para satisfazer os clientes, a empresa deve 
agrupá-los em diferentes segmentos, cada qual com necessidades, comportamentos e 
atributos em comum. Um modelo de negócio pode definir um ou mais segmentos e, 
tomada a decisão, o planejamento poderá ser melhor projetado tendo como base as 
necessidades dos clientes.
Há diferentes tipos de segmentos. Veja alguns exemplos.
• Mercado de massa: as propostas de valor, o relacionamento com os clientes e os 
canais de distribuição se concentram em um grupo uniforme com problemas e 
necessidades semelhantes;
• Nicho de mercado: atendem segmentos específicos e especializados;
• Segmentado: quando o modelo de negócio faz distinção entre segmentos com 
problemas e necessidades ligeiramente diferentes;
• Diversificada: serve segmentos de clientes com problemas e necessidades muito 
diferentes;
• Plataforma multilateral: servem dois ou mais segmentos de clientes interdependentes.
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Construindo seu BMC
É o motivo pelo qual os clientes escolhem entre uma e outra empresa. Cada proposta de 
valor é um pacote específico de serviços e produtos que supre as necessidades de um 
segmento de clientes. Os valores podem ser quantitativos (velocidade do serviço, preço, 
etc.) ou qualitativos (experiência do cliente, design, etc.). Outros elementos que 
contribuem para a criação de valor para o cliente são:
• novidade
• desempenho
• personalização
• acessibilidade
• marca/status
• redução de custo
• redução de risco
• conveniência/usabilidade
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Construindo seu BMC
Este componente descreve como uma empresa se comunica para alcançar 
seu segmento de clientes e entregar uma proposta de valor. No Business 
Model Canvas, distinguem-se em canais diretos (equipe de vendas e 
vendas na web) ou indiretos (lojas próprias, lojas parceiras e atacado) e 
têm cinco fases distintas:
• Conhecimento: como ampliar o conhecimento sobre produtose 
serviços
• Avaliação: como ajudar os clientes a avaliarem a proposta de valor
• Compra: como permitir ao cliente comprar serviços e produtos
• Entrega: como levar uma proposta de valor ao cliente
• Pós-venda: como fornecer suporte após a compra
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Construindo seu BMC
A empresa deve definir que tipo de relacionamento 
quer estabelecer com seu segmento de clientes:
• Assistência Pessoal
• Assistência Dedicada
• Self-Service
• Serviços Automatizados
• Comunidades
• Cocriação
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Construindo seu BMC
Representa o dinheiro que uma empresa ganha a partir de 
cada segmento de clientes. Ou seja, que valor cada segmento 
está realmente disposto a pagar pelos produtos e serviços?
Algumas formas de se gerar fontes de receita são:
• Taxa de uso
• Venda de recursos
• Empréstimos/aluguéis
• Licenciamento
• Taxa de corretagem
• Anúncios
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Construindo seu BMC
Os recursos principais podem ser financeiros, 
físicos, intelectuais e humanos e permitem 
que uma empresa crie valor, atinja mercados, 
obtenha fontes de receita e mantenha um 
relacionamento com o segmento de clientes.
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Construindo seu BMC
As atividades-chaves do método canvas se 
referem às ações mais importantes que 
fazem o modelo de negócios funcionar e 
podem ser distinguidas entre:
• Produção
• Resolução de problemas
• Plataforma/rede
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Construindo seu BMC
Quais são os principais parceiros e fornecedores 
que fazem o modelo de negócios funcionar? As 
parcerias principais são categorizadas em 4 tipos:
• Alianças estratégicas entre não competidores
• Competição
• Joint ventures
• Relação comprador-fornecedor
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Construindo seu BMC
A estrutura de custo do Business Model Canvas 
descreve todos os custos envolvidos no 
funcionamento de um modelo de negócios. São 
facilmente calculados depois de definidos os 
recursos principais, as atividades-chaves e as 
parcerias principais.
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IMC, LC, PC, BMY
Innovation Management Canvas (IMC)
Tem foco no planejamento de programas de inovação corporativa e pressupõe a definição de 8 
elementos básicos: estratégia; pessoa; estrutura; processo; relacionamentos; liderança; cultura; funding.
Lean Canvas (LC)
É uma variação IMC, mas voltado para startups e permite criar diferentes modelos de negócio 
inovadores. Em relação ao Business Model Canvas, foram trocados os elementos Relacionamento, 
Recursos, Atividades e Parceiros por Barreira de Imitação, Indicadores, Solução e Problemas.
Project Canvas (PC)
É focado no planejamento e controle da execução de projetos e permite colocar todas as fases de 
planejamento e implementação de um projeto em uma mesma tela.
Business Model You (BMY)
Foi adaptado do método canvas para possibilitar o planejamento de carreira e permite refletir e visualizar 
de maneira ampla sobre elementos essenciais para o desenvolvimento profissional, como: recursos, 
parceiros, clientes e atividades.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
A aplicação do Business Model Canvas pode facilitar muito o 
planejamento e a estruturação dos negócios com o 
preenchimento do seus 9 blocos fundamentais. Ele também 
possibilita divergir e convergir opiniões, criando assim, um 
entendimento comum entre os envolvidos e gerando 
indicadores fortes para a criação de um negócio de sucesso.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Project Model Canvas. Benefícios.
Criando o seu PMC.
Visualizando todo seu projeto em 
uma página.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 9. PROJECT MODEL CANVAS
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 9.1.1. PROJECT MODEL CANVAS (PARTE 1)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Project Model Canvas.
 Visualizando todo seu projeto em uma página.
 Benefícios.
 Criando o seu PMC.
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Project Model Canvas
É uma metodologia robusta, porém simples, de planejamento de
projetos, que utiliza conceitos visuais da neurociência aliados a uma
estrutura lógica de componentes que formam um plano de projeto.
É muito versátil, visual e ágil para que as pessoas envolvidas em
um projeto tenham a mesma visão a respeito dele.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Project Model Canvas
Esses componentes lógicos e visuais estão organizados em blocos de perguntas
fundamentais (Por quê, O quê, Quem, Como, Quando e Quanto) integrados em
consonância com a teoria que rege o gerenciamento de projetos.
Esses blocos de perguntas da metodologia PM Canvas são formados pelos elementos
fundamentais do plano, os quais compõem o modelo mental que permite visualizar todos
os componentes e suas dependências em uma única página.
Lembre-se, o plano é um artefato em constante evolução! No início do projeto, as
incertezas são grandes e a imprevisibilidade é dominante. Durante o decorrer do projeto,
mais informações são disponibilizadas e de forma mais precisa, assim o plano deve
evoluir paralelamente.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Visualizando todo seu projeto 
em uma página
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Por quê?
Essa coluna é composta pelos blocos de justificativas, 
objetivos e benefícios. Ao integrar os três blocos nessa coluna, 
é necessário que eles façam sentido e respondam ao porquê 
da realização do projeto, esclarecendo seu propósito.
As informações devem apresentar problemas a serem 
solucionados com os objetivos. Com a realização do projeto, é 
preciso haver benefícios consistentes e que solucionem os 
problemas encontrados nas justificativas. Se não for possível 
relacionar esses três blocos, significa que há inconsistências 
no porquê da realização do seu projeto.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
O quê?
A coluna “o que” diz respeito àquilo que será realizado no 
projeto. Ela é composta pelos blocos produto e requisitos, e 
responde o que será feito ao longo do projeto ou do produto 
que surgirá a partir da sua conclusão. Lembre-se de verificar 
se os objetivosestão condizentes com o produto gerado e se 
ele atende às necessidades dos stakeholders.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Quem?
A coluna “quem” é composta pelos Stakeholders externos e 
pela equipe. Ela responde quem está dentro do projeto e 
quem fornece os subsídios para a realização do mesmo.
Um projeto é realizado por pessoas. É preciso garantir que há 
responsáveis para todas as atividades e que não há lacunas 
entre coisas que precisam ser feitas e os recursos humanos 
necessários para tal.
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Como?
A coluna “como” nada mais é do que o grupo de blocos que 
detalham o trabalho que será realizado no projeto e em quais 
condições ele ocorrerá, quase como o escopo. Essa coluna é 
composta pelo bloco das premissas, dos grupos de entregas e 
das restrições.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Quando e quanto?
O bloco dos riscos, da linha do tempo e dos custos compõe a 
coluna quando e quanto. Trata-se da coluna da programação, 
que deixa claro quando o projeto será entregue e quanto ele irá 
custar, além dos riscos aos quais o projeto está exposto ao 
longo do seu ciclo de vida e que podem alterar os prazos.
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Benefícios
 Facilita na compreensão do projeto.
 Facilita a identificação de problemas.
 Melhora na comunicação.
 Aumento da objetividade.
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Conclusão
Ferramentas de Gestão fazem parte do dia a dia do trabalho 
de um Agilista. É preciso ter repertório e “muitas cartas na 
manga” para cada situação. Em uma empresa que está 
passando por um processo de Transformação Digital, o PMC é 
uma ótima alternativa. A construção dele pode ser toda 
embasada nos valores e princípios da Agilidade.
Tome cuidado para que a execução do projeto seja também 
dentro do Modelo Ágil!
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Construindo seu PMC. PMC Dentro do Modelo Ágil.
GP e Pitch.Validando a Hipótese.
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AGILE EXPERT
AULA 9.1.2. PROJECT MODEL CANVAS (PARTE 2)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Construindo seu PMC.
 Validando a Hipótese.
 PMC Dentro do Modelo Ágil.
 GP e Pitch.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Separe uma folha de papel grande, ou uma cartolina. É importante 
ter espaços para mais informações.
Separe notas adesivas, se possível com cores diferentes.
Caneta, canetinha, pincel hidrocor, caneta permanente. É 
importante que o traço mais grosso e visível seja usado. Caneta 
esferográfica ou lápis é bem “apagado” na leitura.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Coloque os problemas que a 
organização atualmente enfrenta e 
quais necessidades não estão sendo 
atendidas no momento
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Coloque nesse espaço o objetivo do 
projeto de maneira que fique 
“SMART”. Isso significa:
• Specific
• Measurable
• Attainable
• Relevant
• Time Based
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Construindo seu PMC
Deve descrever o que a empresa 
conquistará após a implantação do 
projeto
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
O produto é o resultado final do 
projeto. Um projeto pode também 
gerar um serviço ou um resultado 
único
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Definem a qualidade que o produto 
(serviço/resultado) precisa apresentar 
para ter valor para o cliente
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Podem ser stakeholders externos ou 
fatores externos.
Stakeholders externos – são os 
envolvidos que não estão subordinados 
ao gerente de projeto.
Fatores externos – que podem afetar o 
projeto e devem ser listados
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Todos os participantes que são 
responsáveis por produzir as entregas do 
projeto
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
São suposições dadas como certas sobre 
o ambiente e os fatores externos ao 
projeto, que não estão sob controle do 
gerente de projeto
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
São os componentes concretos, 
mensuráveis e tangíveis que serão 
gerados pelo projeto
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Nesse quadro serão descritas as 
limitações do projeto, de qualquer 
natureza e origem, que impactam no 
desenvolvimento do trabalho da equipe
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Riscos são eventos futuros e incertos que 
têm relevância para o projeto. Nessa 
etapa identificamos e analisamos os 
riscos do projeto e, para os mais 
relevantes, devemos buscar e implantar 
as respostas
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Nesse momento definimos quando vão 
ocorrer as entregas do grupo de entregas. 
A metodologia PMC sugere que o prazo 
do projeto seja dividido em 4 períodos 
definidos pela equipe do projeto.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Construindo seu PMC
Quanto será gasto para concluir esse 
projeto? É importante distribuir os custos 
pelos grupos de entregas pré-definidos
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Construindo seu PMC
Por fim, define seu projeto em apenas 
uma frase.
Deixe o mapa mental a vista de todos.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contraacesso não autorizado.
Conclusão
A aplicação do Project Model Canvas pode facilitar muito o 
planejamento e a estruturação das entregas necessárias 
através do exercício e estudo de seus treze blocos 
fundamentais. Ele também possibilita divergir e convergir 
opiniões, criando assim, um entendimento comum entre os 
envolvidos e gerando indicadores fortes para a criação de um 
projeto de sucesso
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Management 1.0. Management 3.0.
Teoria da Complexidade.Management 2.0.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 10. PROPOSIÇÃO DE VALOR
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 10.1. PROPOSIÇÃO DO VALOR
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 Proposição de Valor;
 Persona com medos, desejos e necessidades;
 Produto com benefícios, características e experiências;
 E como tudo isso se relaciona em um mapa.
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Proposição de Valor
Separe uma folha de papel grande, ou uma cartolina. É importante
ter espaços para mais informações.
Separe notas adesivas, se possível, com cores diferentes.
Caneta, canetinha, pincel hidrocor, caneta permanente. É
importante que o traço mais grosso e visível seja usado. Caneta
esferográfica ou lápis é bem “apagado” na leitura.
Ou faça o download do material oficial em:
https://www.strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas
https://www.strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas
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Business Model Canvas
https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
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Proposição de Valor
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Proposição de Valor
Por que as pessoas devem fazer negócio 
comigo e não meus concorrentes?
Por isso, ela é a explicação do seu diferencial e o que determina 
se o seu produto ou a sua empresa realmente possui valor. O 
Canvas de proposta de valor é dividido em duas partes:
• Mapa de Valor
• Perfil do Cliente.
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Perfil do Cliente
Nesse momento, vamos analisar melhor os clientes desenhando seu perfil. É preciso 
olhar três coisas para fazer isso. Comece descrevendo o que seus clientes estão 
tentando fazer. Podem ser tarefas que eles estão tentando realizar ou completar, 
problemas que estão tentando resolver ou necessidades que estão tentando 
satisfazer.
Como mostra na figura abaixo:
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Perfil do Cliente
Tarefas do cliente
Nas tarefas do cliente você deve descrever o que seus clientes realizam na vida e no trabalho. 
Você pode utilizar as Personas para te ajudar a descrever as tarefas do cliente.
Dores do Cliente
Agora, você precisa descrever os riscos e potenciais resultados negativos referentes a um mau 
desempenho na realização de uma das tarefas do cliente. 
Ganhos do cliente
Aqui você vai descrever os resultados e benefícios que eles desejam.
Vale ressaltar que esses ganhos incluem utilidade emocional, ganhos sociais, emoções 
positivas e economia de custos
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Proposição de Valor
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Mapa de Valor
Agora, vamos falar sobre o Mapa de Valor, que é dividida da seguinte forma: Produtos 
e Serviços, Analgésicos e Criadores de Ganhos.
Como apresenta a imagem abaixo:
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Mapa de Valor
Produtos e serviços
O que a sua empresa oferecerá aos clientes? Quais os seus diferenciais? Qual a frequência em 
que o cliente fará uso do seu serviço/produto?
Analgésicos/alívio das dores
Quais problemas o seu serviço/produto resolverá para aqueles que o consumirem? Reduzirá os 
custos do seu cliente? É um bom custo-benefício para ele?
Criadores de ganhos
Quais os benefícios que os clientes terão ao consumir os seus serviços/produtos? Você 
conseguirá superar as expectativas do seu público?
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Proposição de Valor
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Relacione seu Valor ao Cliente
Depois de listar o Mapa de Valor, você deve identificar com cada ponto 
identificado pode ser classificado de bom para essencial em termos de 
valor para o cliente.
Um ajuste é alcançado quando os produtos e serviços oferecidos como 
parte da proposta de valor abordam os problemas e ganhos mais 
significativos do perfil do cliente.
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Um exemplo
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Conclusão
Podemos ver como o canvas de proposta de valor pode te 
ajudar a montar e estruturar uma proposta de valor que está de 
acordo com o seu negócio e com o seu cliente.
Com isso, você conseguirá transmitir da melhor forma a 
mensagem que a sua solução precisa passar para fazer com 
que os consumidores se interessem.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Management 1.0. Management 3.0.
Teoria da Complexidade.Management 2.0.
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AGILE EXPERT
CAPÍTUL O 11. MANAGEM ENT 3.0
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 11.1.1. MANAGEMENT 3.0 (PARTE 1)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
❑ Management 1.0.
❑ Management 2.0.
❑ Management 3.0.
❑ Redes e Gerentes.
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Management 3.0
Criado por Jurgen Appelo em 2008, essa abordagem ao modelo de
gerenciamento traz esse codinome pois pretende em sua
concepção mudar o foco do gerenciamento, tirando o olhar
controlador da gestão de pessoas e passar a fazer a gestão apenas
dos processos,contudo, com um trabalho de empatia e
empoderamento muito bem ajustado com um olhar humano.
Na prática, pessoas são valorizadas, enquanto gestores fazem seu
trabalho com o foco no sistema de trabalho, no processo e na
melhoria do trabalho, e não mais na produtividade absoluta.
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Management 3.0
Versão 3.0 do Gerenciamento? Vamos entender melhor o que este
trabalho vem chamar de Management 1.0 e 2.0, para compreender
melhor o Management 3.0.
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Management 1.0
Focada em hierarquias, esta versão da gestão ficou mundialmente conhecida através do
modelo comando-e-controle. Poder na mão de poucos em uma estrutura de decisões top-
down. Aqui foi criado aquele conhecido jargão “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Podemos dizer, sem possibilidade de erro, que ainda é o modelo de gestão mais utilizado “na
prática”.
É chamado de GESTÃO MODERNA. Tem mais de 100 anos!!!
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Management 2.0
Focada em técnicas, esta versão procura “corrigir” alguns dos “problemas” da primeira
versão de gestão...mas mantendo a mesma estrutura top-down, o que resolve muito
pouco. Poderíamos dizer que é uma Gestão 1.0 “turbinada” por Balanced Scorecards,
Six Sigma, TQM e outros add-ons.
Em uma organização de Management 2.0, todos reconhecem que “as pessoas 
são os ativos mais valiosos” e que os gerentes precisam tornar-se “líderes-
servidores”. Mas, ao mesmo tempo, os gerentes preferem preservar a hierarquia.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Management 3.0
Focada na complexidade, esta gestão encara as organizações
como redes, e não como hierarquias; e nessas redes as pessoas e
seus relacionamentos devem estar no foco da gestão, mais do que
os departamentos e seus lucros.
Algumas pessoas imaginam uma organização como uma 
comunidade ou uma cidade. Você pode fazer o que quiser, 
desde que você permita que a comunidade se beneficie do seu 
trabalho. Nós chamamos isso de Management 3.0.
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Management 3.0
Em uma comunidade ou cidade, todos 
são (parcialmente) responsáveis por 
contribuir com seu sucesso e alguns 
são responsáveis pelo todo.
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Mindset
Management 3.0 não é mais um framework. É um mindset, 
combinado com uma coleção de jogos, ferramentas e práticas em 
constante evolução, para ajudar qualquer profissional a gerenciar a 
organização. É uma maneira de observar os sistemas 
funcionando.
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Exercícios
1 - Como lidar com a mudança constante, a incerteza e a complexidade?
2 - Como engajar e motivar as pessoas?
3 - Como confiar que as pessoas se (auto) organizem e façam o seu melhor trabalho?
4 - Como criar um ambiente de trabalho do qual as pessoas se orgulhem e nutram uma ótima 
cultura organizacional?
5 - Como ajudar as equipes a serem competentes?
6 - Como escalar o negócio e continuarmos ágeis?
7 - Como melhorar continuamente a nós mesmos, nossas equipes e a organização?
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Conclusão
Na prática, o mundo corporativo está evoluindo para valorizar o 
ser humano e sua complexidade. A forma como este 
colaborador lida com seu trabalho, seus colegas, seus 
desafios, seus superiores, sua vida social, agora é o foco da 
gestão.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Teoria da Complexidade. Martie.
Seis visões do Management 3.0.VUCA
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AGILE EXPERT
AULA 11.1.2. MANAGEMENT 3.0 (PARTE 2)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
❑ Teoria da Complexidade.
❑ VUCA.
❑ Martie.
❑ Seis visões do Management 3.0.
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Teoria da Complexidade
Como lidamos com a mudança e a incerteza? Como podemos lidar
com a complexidade?
Uma organização é um Sistema Adaptativo Complexo, porque
consiste em partes (pessoas) que formam um sistema
(organização), que mostra um comportamento complexo enquanto
continua se adaptando a um ambiente em mudança.
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Teoria da Complexidade
Eu acho que o próximo século será
o século da complexidade.
– Stephen Hawking, San Jose Mercury News, 23 January 2000
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Diretrizes da Teoria da 
Complexidade
1. Tratar complexidade com complexidade;
2. Usar a diversidade de perspectivas;
3. Assumir a subjetividade e coevolução;
4. Roubar e adaptar;
5. Considerar a dependência do contexto;
6. Antecipar, explorar, adaptar;
7. Encurtar os ciclos de feedback;
8. Manter as opções em aberto.
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VUCA
Algumas pessoas referem-se ao aumento do VUCA
Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity
https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity
https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity
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VUCA
Você não pode controlar um sistema complexo, mas tem muitas 
opções para guiá-lo.
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Martie e suas seis visões
Energize 
People
Empower 
Teams
Align 
Constraints
Develop 
Competence
Grow 
Structure
Improve 
Everything
Complexity 
Thinking
Management 
& Leadership
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Conclusão
Temos o dever, enquanto líderes, de conduzir pessoas 
complexas em corporações complexas para um crescimento 
profissional. Trabalhar com pessoas motivadas e engajadas é 
construir a Agilidade nos negócios. O Management 3.0 foco em 
gerir o sistema, os processos, e valorizar as pessoas e equipes 
na sua natureza complexa. É um desafio diário quebrar o 
pensamento antigo e se renovar.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Energizar Pessoas. Moving Motivators.
Primeira visão do Martie.CHAMPFROGS.
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AGILEEXPERT
AULA 11.1.3. MANAGEMENT 3.0 (PARTE 3)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
❑ Energizar Pessoas.
❑ CHAMPFROGS.
❑ Moving Motivators.
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Martie
Energize 
People
Empower 
Teams
Align 
Constraints
Develop 
Competence
Grow 
Structure
Improve 
Everything
Complexity 
Thinking
Management 
& Leadership
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Energizar Pessoas
As pessoas são as partes mais importantes de uma organização e
os gerentes devem fazer de tudo para manter as pessoas ativas,
criativas e motivadas.
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Energizar Pessoas
Em uma fábrica de pregos soviética, os líderes queriam melhorar a
performance dos funcionários.
Quando pagaram os funcionários pelo peso total dos pregos
produzidos, todos os pregos se tornaram maiores.
Quando pagaram os funcionários pelo número total de pregos
produzidos, todos os pregos ficaram menores.
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Energizar Pessoas
Como energizar? Recompensando?
Foque primeiro em motivações intrínsecas e então em extrínsecas.
Motivação Intrínseca: Comportamento desencadeado de dentro de
uma pessoa. Em outras palavras, a pessoa é recompensada por si só.
Motivação Extrínseca: Comportamento motivado por recompensas
externas (dadas por outros), tais como dinheiro, notas e elogios.
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CHAMPFROGS
O modelo CHAMPFROGS lida especificamente 
com a motivação no contexto da vida no 
trabalho. Consiste de dez motivadores que são 
intrínsecos, extrínsecos ou um pouco de ambos.
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CHAMPFROGS
Curiosity: Os trabalhadores tem muitas coisas para investigar e pensar a respeito.
Honor: Os trabalhadores sentem-se orgulhosos que seus valores estejam refletidos em 
seu trabalho.
Acceptance: Os colegas aprovam o que as pessoas fazem e quem elas são.
Mastery: O trabalho desafia a competência das pessoas mas dentro de suas 
possibilidades.
Power: Há espaço o suficiente para os trabalhadores influenciarem o que acontece em 
torno deles.
Freedom: As pessoas são independentes de outras com os seus trabalhos e 
responsabilidades.
Relatedness: As pessoas possuem bons contatos sociais com outras em seu trabalho.
Order: Os trabalhadores tem regras e políticas o suficiente para uma ambiente estável.
Goal: O propósito das pessoas na vida está refletido no trabalho que elas fazem.
Status: As pessoas têm uma boa posição e são reconhecidas por seus colegas.
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Moving Motivators
https://management30.com/shop/moving-motivators-cards/
https://management30.com/shop/moving-motivators-cards/
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Moving Motivators
1. Coloque os Moving Motivators em ordem do menos importante para o mais importante.
2. Você pode deixar de fora qualquer carta que não queira usar.
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Moving Motivators
3. Considere uma mudança importante em seu trabalho (por exemplo, tornar-se uma 
organização mais Ágil)
4. Mova os cards para cima quando a mudança for positiva para aquele motivador, e 
quando a mudança for negativa, mova-os para baixo.
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Moving Motivators
5. Explique uma ou duas das mudanças
6. Repita para cada jogador/participante.
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Conclusão
Energizar pessoas é o começo para mudar a cultura da 
empresa aplicando as práticas e conceitos do Management 3.0
Dessa forma, as pessoas se sentem mais importantes e 
valorizadas em seus contextos, aptas a avançar e a aceitar as 
mudanças organizacionais.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Empoderar Times. Quadro de Delegações.
Segunda Visão do Martie.Os 7 Níveis de Delegação.
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AGILE EXPERT
AULA 11.1.4. MANAGEMENT 3.0 (PARTE 4)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
❑ Empoderar Times.
❑ Os 7 níveis de Delegação.
❑ Quadro de Delegações.
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Martie
Energize 
People
Empower 
Teams
Align 
Constraints
Develop 
Competence
Grow 
Structure
Improve 
Everything
Complexity 
Thinking
Management 
& Leadership
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Empoderar Times
As equipes podem se auto-organizar, e isso requer
empoderamento, consentimento e confiança da gestão.
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Empoderar Times
Como você leva as pessoas a se auto-organizarem?
Como nós delegamos responsabilidades?
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Empoderar Times
A Armadilha da Profecia Autorrealizável: As pessoas se comportam
de acordo como elas são tradadas. Por exemplo, quando o gestor
sempre muda o que as pessoas entregam, por que se preocupar em
fazê-lo perfeito? Assim, a qualidade do trabalho afunda e o gestor vê
isto como uma confirmação de que é necessário mais controle...
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Empoderar Times
Empoderamento == Controle distribuído
Empoderar as pessoas melhora a efetividade e a sobrevivência do sistema. 
Organizações empoderadas são mais resilientes e ágeis.
Nós visamos um sistema mais poderoso, não pessoas melhor controladas.
(Além disso, trabalhadores criativos não podem ser controlados de qualquer forma)
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Os 7 níveis de Delegação
1. Tell (DIZER): Você toma a decisão pelos outros e você pode explicar a sua 
motivação. Uma discussão sobre isto não é desejada ou adotada.
2. Sell (VENDER): Você toma uma decisão pelos outros mas tenta convencê-los 
que você fez a escolha certa e você os ajuda a se sentirem envolvidos.
3. Consult (CONSULTAR): Você pergunta primeiro por algo, o qual você leva em 
consideração antes de tomar uma decisão que respeita a opinião das pessoas.
4.Agree (CONCORDAR): Você entra em uma discussão com todos os envolvidos 
e como um grupo você procura o consenso sobre a decisão.
5. Advise (ACONSELHAR): Você oferecerá aos outros sua opinião e espera que 
eles escutem suas sábias palavras, mas será a decisão deles, não a sua.
6. Inquire (PERGUNTAR): Você primeiro deixa isto para os outros decidirem e, 
depois, você os pede para convencê-lo da sabedoria da decisão deles.
7. Delegate (DELEGAR): Você deixa a decisão para eles e você nem quer saber 
sobre os detalhes que apenas confundiriam sua mente.
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Delegation Poker
https://management30.com/practice/delegation-poker/
https://management30.com/practice/delegation-poker/
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Delegation Board
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Delegation Poker
1. Forneça um Deck com os 7 níveis de Delegação para cada jogador.
2. Apresente uma situação, hipotética ou não.
3. Cada jogador escolhe uma carta, mas ainda não apresente.
4. Todos apresentam ao mesmo tempo.
5. Tenham 5 minutos de discussão deste tema, se for necessário, para 
escolher o nível de delegação por consenso.
6. Registre-o no Delegation Board.
7. Se o Empoderamento ainda não for o esperado, refaça novamente o jogo.
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Conclusão
“Eu não empodero as pessoas para satisfazê-las, eu as 
empodero para tomarem decisões melhores que as minhas”
Com essa frase do criador do Management 3.0, Jurgen Appelo, 
é fácil entender que nosso objetivo como Líderes, Gestores, 
Gerentes, Agilistas é confiar e acreditar que sua equipe é 
capaz de tornar tudo mais produtivo no que tange ao trabalho, 
e que você não é mais o fator centralizador, a menos que seja 
necessário.
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01. 03.
04.
Próxima aula
Alinhar Restrições. Crescer a Estrutura.
Visões Três, Quatro e Cinco do 
Martie.
Desenvolver Competências.
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AGILE EXPERT
AULA 11.1.5. MANAGEMENT 3.0 (PARTE 5)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
❑ Alinhar Restrições.
❑ Desenvolver Competências.
❑ Crescer a Estrutura.
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Martie
Energize 
People
Empower 
Teams
Align 
Constraints
Develop 
Competence
Grow 
Structure
Improve 
Everything
Complexity 
Thinking
Management 
& Leadership
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Alinhar restrições
A auto-organização pode levar a qualquer coisa e, portanto, é
necessário proteger as pessoas, compartilhar recursos, dar às
pessoas um propósito claro e metas definidas.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Alinhar restrições
Como nós crescemos uma boa cultura organizacional?
Como nós criamos um ambiente de trabalho em que as
pessoas vão se orgulhar dele?
A cultura come a estratégia tudo no café da manhã.
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Alinhar restrições
A clareza de valores pode fazer uma contribuição significativa
para os bons comportamentos e uma cultura melhor.
A função primária da liderança é alimentar a cultura por meio de
valores.
Como nós definimos valores e obtemos
comportamentos e resultados melhores?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Martie
Energize 
People
Empower 
Teams
Align 
Constraints
Develop 
Competence
Grow 
Structure
Improve 
Everything
Complexity 
Thinking
Management 
& Leadership
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Desenvolvendo Competências
As equipes não podem alcançar seus objetivos se os membros 
da equipe não forem suficientemente capazes, e os gerentes 
devem, portanto, contribuir com o desenvolvimento de 
competências.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Desenvolvendo Competências
O que torna competentes as equipes:
Estrutura de competência da 
equipe
Comunicação 
em equipe
Tensão Criativa
Competência 
Individual
Ajudar uns aos 
outros
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Martie
Energize 
People
Empower 
Teams
Align 
Constraints
Develop 
Competence
Grow 
Structure
Improve 
Everything
Complexity 
Thinking
Management 
& Leadership
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Crescer a Estrutura
Muitas equipes operam em um contexto de uma 
organização complexa, assim é importante considerar 
estruturas que favorecem a comunicação.
Qual é a melhor estrutura organizacional?
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Crescer a Estrutura
Hierarquias versus Redes
Na hierarquia, regras e processos criam previsibilidade, 
facilitam a coordenação e reduzem a carga cognitiva 
porque as pessoas já experimentaram respostas a 
situações rotineiras.
Em uma rede, existe a inteligência coletiva. O grupo, 
com suas muitas conexões entre os membros, pode ser 
mais inteligente e mais inovador do que uma autoridade 
central.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Crescer a Estrutura
Eficiência versus Eficácia
Eficiência foca primariamente nas entradas, uso de 
recursos e custos. Eficácia foca nas saídas, produtos ou 
serviços e receitas. 
Você pode alcançar eficiência somente em ambientes 
previsíveis e estáveis.
Você precisa de eficácia quando os ambientes são 
complexos e mudam rapidamente.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Crescer a Estrutura
Troque os Cargos
O conceito de um cargo fixo está obsoleto. Ao invés de 
um cargo estável, espere uma adaptação e capacidade 
de resposta contínuos para atender as necessidades do 
momento.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
Cada vez fica mais evidente que temos um desafio cultural no 
mercado de trabalho e nas organizações. Mesmo com toda sua 
complexidade, pois estamos falando de pessoas, cabe ao 
gestor trabalhar no sistema, nos processos, e valorizar mais as 
pessoas.
Essa mudança é um caminho sem volta.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
MelhorarTudo. Kudo Cards, Kudo Box, Kudo Wall.
As Bases do Martie.Duas Questões da Melhoria.
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AGILE EXPERT
AULA 11.1.1.6. MANAGEMENT 3.0 (PARTE 6)
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
❑ Melhorar Tudo.
❑ Duas Questões da Melhoria.
❑ Kudo Cards, Kudo Box, Kudo Wall.
❑ As Bases do Martie.
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Martie
Energize 
People
Empower 
Teams
Align 
Constraints
Develop 
Competence
Grow 
Structure
Improve 
Everything
Complexity 
Thinking
Management 
& Leadership
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Melhorar tudo
Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar
continuamente para adiar o fracasso pelo maior tempo possível.
Errar é um fato inevitável, ou somos perfeitos?
A questão é por quanto tempo conseguimos evitar e assim
adiar as falhas? Dessa forma, estaremos mais maduros e
preparados quando a falha acontecer!
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Melhorar tudo
Como nós otimizamos a aprendizagem? Nós devemos
celebrar o fracasso?
Eu sugiro que talvez nós devêssemos ter um grande sino no
escritório, assim nós poderíamos tocá-lo se tivermos alguma
coisa para celebrar.
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Melhorar tudo
Mas muitas pessoas não gostam da ideia de fracassar
Uma das cobras mais assustadoras na sala é o medo de
fracassar, que se manifesta de formas como o medo de ser
julgado, medo de ter começado, medo do desconhecido.
- David & Tom Kelley, Creative Confidence
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Melhorar tudo
Não é sobre a vantagem do primeiro a se movimentar;
é sobre a vantagem do mais rápido aprendiz.
A única forma de vencer é aprender mais rápido que
qualquer outro.
- Eric Ries, The Lean Startup
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Melhorar tudo
Crie um ambiente seguro para o fracasso.
Os três passos essenciais são: tentar novas coisas, na
expectativa que alguns fracassarão; fazer do fracasso um
sobrevivente, porque ele será comum; e ter certeza que
você sabe quando você falhou.
- Tim Harford, Adapt
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Duas questões da melhoria
Por seguir 
boas práticas
Por realizar 
experimentos
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Martie
Energize 
People
Empower 
Teams
Align 
Constraints
Develop 
Competence
Grow 
Structure
Improve 
Everything
Complexity 
Thinking
Management 
& Leadership
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
1
2
As bases do Martie
Gerenciamento e Liderança.
Teoria da Complexidade.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Kudo
São ótimas ferramentas de engajamento, melhoria, e ambiente 
da equipe, tornando-os mais envolvidos e com mais raízes, ou 
seja, mais razões para realizar o seu trabalho.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Kudo
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Martie
Energize 
People
Empower 
Teams
Align 
Constraints
Develop 
Competence
Grow 
Structure
Improve 
Everything
Complexity 
Thinking
Management 
& Leadership
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
Este é o Management 3.0.
Não estamos mais focados na produtividade apenas como 
número. Entendemos que indivíduos valorizados e motivados 
são por natureza produtivos e criativos. É também o papel do 
Agilista e dos líderes condicionar o ambiente para isso. Faça a 
gestão do ambiente, dos processos, do sistema. Não controle 
pessoas, as empodere para realizar mais!
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Devops. Entrega Contínua.
Cultura Devops.Integração Contínua.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 12. DEVOPS
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 12.1. DEVOPS
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 DevOps.
 Integração Contínua.
 Entrega Contínua.
 Cultura DevOps.
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DevOps
Contração dos nomes Development e Operations. Na prática, é
uma cultura de trabalho cujo intuito é aproximar os trabalhos de
quem desenvolve software com quem usa o software.
O principal objetivo dessa prática/cultura é melhorar a comunicação
dos dois papeis dentro de um projeto e defender a automação e
monitoramento em todas as fases da construção de um software.
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DevOps
Não se trata, portanto, de um sistema ou uma ação com início, meio
e fim. DevOps é um conceito que precisa ser incorporado nos
processos do setor e executado por todos os colaboradores. A
cultura DevOps visa fazer com que os desenvolvedores, analistas,
engenheiros, planejadores, estejam integrados para conseguirem
executar os projetos da melhor forma possível.
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DevOps
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DevOps
Invista em soluções tecnológicas
Em toda equipe de TI, existem tarefas repetitivas e que podem ser
automatizadas, vale a pena buscar sistemas que consigam resolver os
problemas. Em alguns casos, é interessante investir na criação de soluções
específicas da organização, seja para fazer testes ou configurar códigos.
Dessa forma, os colaboradores podem focar os seus esforços para concluir
tarefas complexas, pensar em soluções criativas e ajudarem mais um ao
outro.
Para conseguir desenvolver uma equipe de TI ao máximo, é fundamental
investir recursos de hardware e software – assim se cria um ambiente propício
para criar projetos de forma rápida, eficiente e segura. Um bom exemplo para
melhorar a segurança de dados, por exemplo, é a computação na nuvem.
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DevOps
Engaje os colaboradores
O DevOps é uma mudança real e diária nos processos e comportamentos da
organização. Sendo assim, os colaboradores do setor são fundamentais para
que a estratégia dê certo.
É importante que eles saibam o que é, qual é a importância e o que precisa
ser feito para aplicar o DevOps. Para que isso aconteça, além do diálogo
constante, vale a pena investir em cursos, palestras, e oficinas sobre o
assunto.
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DevOps
Mensure e divulgue os resultados
Avaliar o desempenho da equipe é essencial para saber o que está dando
certo e quais são os pontos que precisam ser melhorados. Existem inúmeras
ferramentas e indicadores que podem ajudar os gestores a fazer a
mensuração dos resultados obtidos.
Veja algumas informações que podem ser adquiridas com os dados:
• tempo médio de desenvolvimento e aplicação dos projetos
• frequência de erros nos sistemas
• aceitação de determinada aplicação
Os dados devem ser apresentados a todos os integrantes da equipe. Dessa
maneira, cada colaborador fica ciente dos resultados conquistados e
consegue colaborar para melhorá-los. Afinal, apesar de terem funções
diferentes, todos estão em busca dos mesmo objetivo.
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DevOps
Os 5 benefícios da cultura DevOps
A cultura DevOps causa impactos diretos no crescimento das empresas e na
qualidade dos sistemas desenvolvidos. Veja, a seguir, algumas das principais
vantagens em implantar a cultura DevOps nas organizações.
1. Economia de recursos
2. Otimização de processos
3. Melhora na qualidade
4. Mais rapidez na produção
5. Aumento da motivação
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Integração Contínua
A Integração Contínua (Continuous Integration) é uma
prática de desenvolvimento de software de DevOps em
que os desenvolvedores, com frequência, juntam suas
alterações de código em um repositório central. Depois
disso, criações e testes são executados.
Os principais objetivos da integração contínua são
encontrar e investigar bugs mais rapidamente, melhorar
a qualidade do software e reduzir o tempo que leva para
validar e lançar novas atualizações de software.
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Entrega Contínua
Com a Entrega Contínua (Continuous Delivery), as
vezes chamada de Distribuição Contínua, as alterações
de código são criadas, testadas e preparadas
automaticamente para que a produção seja liberada. A
entrega contínua expande com base na integração
contínua ao implantar todas as alterações de código em
um ambiente de teste e/ou ambiente de produção, após
o estágio de criação.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
1
3
2
Benefícios DevOps
Melhore a produtividade do desenvolvedor
A integração contínua ajuda sua equipe a ser mais produtiva ao liberar os 
desenvolvedores de tarefas manuais.
Encontre e investigue bugs mais rapidamente
Com testes mais frequentes, sua equipe pode descobrir e investigar bugs 
mais cedo, antes que no futuro os problemas cresçam demais.
Distribua atualizações mais rapidamente
A integração contínua ajuda a sua equipe a distribuir atualizações para os 
clientes mais rapidamente e com maior frequência.
Este documento é: Restrito. A informação contida neste documento deve receber os níveis adequados de proteção contra acesso não autorizado.
Conclusão
Cultura DevOps pode ser aplicada em qualquer empresa de 
software, com as diretrizes orientadas por um profissional. 
Projetos Ágeis são maximizados quando se tem toda a 
Jornada DevOps em execução, pois suas entregas e 
qualidades automatizadas garantem que seu projeto/produto 
sempre tenham incrementos rápidos e seguros, portanto o 
valor é entregue ao seu cliente com mais agilidade.
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
PSM, PSPO, PSD, PAL, SPS, 
PSK, PSU.
AKT, AKC, TKP, KMP, KCP.
Como o mercado vê as 
certificações.
CSM, A-CSM, CSP-SM, CSPO, 
A-CSPO, CSP-PO, CSD, CSP.
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AGILE EXPERT
CAPÍTULO 13. CERTIFICAÇÕES
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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AGILE EXPERT
AULA 13.1. CERTIFICAÇÕES
PROFESSOR JOÃO CHEAB
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Nesta aula
 PSM, PSPO, PSD, PAL, SPS, PSK, PSU.
 CSM, A-CSM, CSP-SM, CSPO, A-CSPO, CSP-PO, CSD, CSP.
 AKT, AKC, TKP, KMP, KCP.
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PSM, PSPO, PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
PSM
Professional Scrum Master - I
Os detentores do certificado PSM-I provam que entendem o Scrum 
conforme descrito no Guia do Scrum e como aplicar o Scrum em 
equipes Scrum.
Professional Scrum Master - II
Os detentores de certificados PSM-II provam que têm uma 
compreensão dos princípios básicos do Scrum e podem aplicar o 
Scrum de forma eficaz em situações complexas do mundo real.
Professional Scrum Master – III
Os detentores do certificado PSM-III têm um profundo entendimento da 
aplicação e das práticas do Scrum e dos Valores do Scrum em uma 
variedade de equipes complexas e situações organizacionais. 
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PSM, PSPO, PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
PSPO
Professional Scrum Product Owner - I
Pessoas que passaram no PSPO-I e obtiveram a certificação 
demonstram um entendimento fundamental do framework Scrum e 
como aplicá-lo para maximizar o valor entregue com um produto.
Professional Scrum Product Owner - II
Os detentores de certificado PSPO-II demonstram um nível avançado 
de conhecimento de Professional Scrum Product Ownership e 
compreensão de como o framework Scrum pode apoiar a criação de 
valor.
Professional Scrum Product Owner - III
A certificação PSPO-III demonstra um nível distinto de compreensão de 
como possuir uma visão, gerenciar um Product Backlog e se envolver 
com stakeholders e clientes para entregar produtos valiosos usando 
Scrum.
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PSM, PSPO, PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
Professional Scrum Developer - PSD
A avaliação Professional Scrum Developer está disponível para qualquer 
pessoa que deseja validar seus conhecimentos de como construir produtos de 
software complexos usando Scrum. Aqueles que passarem na avaliação 
receberão a Certificação PSD, reconhecida pelo setor, para demonstrar seu 
domínio do conteúdo.
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PSM, PSPO, PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
Professional Agile Leadership - PAL
A avaliação PAL está disponível para qualquer pessoa que deseje validar que você é um líder que 
entende que ser Agile agrega valor ao seu negócio e porque a compreensãoda liderança, patrocínio e 
suporte das práticas Agile são essenciais para uma organização se tornando mais ágil. Aqueles que 
são aprovados recebem a certificação reconhecida pela indústria como PAL da Scrum.org; 
demonstrando um nível fundamental de compreensão sobre como a agilidade agrega valor a uma 
organização, porque o suporte da liderança de equipes ágeis é essencial para alcançar a agilidade 
organizacional e o que os líderes podem fazer para apoiar suas equipes e ajudá-los a alcançar um 
desempenho superior.
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PSM, PSPO, PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
Scaled Professional Scrum
O Scaled Professional Scrum (SPS) está disponível para qualquer pessoa que 
deseje validar seu conhecimento profundo do Scrum e do Nexus Framework. 
Aqueles que passarem nesta avaliação receberão a certificação SPS 
reconhecida pelo setor, que demonstra seu domínio do conteúdo. 
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PSM, PSPO, PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
Professional Scrum with Kanban-I
A avaliação Professional Scrum com Kanban nível I (PSK I) está disponível 
para qualquer pessoa que deseje validar seu conhecimento de como os times 
Scrum podem usar Scrum com habilidade Kanban para apoiar a criação e 
entrega de valor. 
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PSM, PSPO, PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
PSD, PAL, SPS, PSK, PSU
Professional Scrum with User Experience
A avaliação Professional Scrum com Experiência do Usuário (PSU I) está disponível 
para qualquer pessoa que deseje validar seu conhecimento de como os Times 
Scrum podem integrar UX com Scrum para aprimorar a criação e entrega de valor. 
Aqueles que são aprovados recebem a certificação como PSU I do Scrum.org; 
validando se você tem um nível fundamental de compreensão sobre como integrar 
práticas modernas de UX ao Scrum e trabalhar efetivamente dentro de Times 
Scrum.
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CSM, A-CSM, CSP-SM, CSPO, 
A-CSPO, CSP-PO, CSD, CSP
Certified ScrumMaster®
Jornada de introdução para aqueles que desejam preencher o papel de 
Scrum Master ou membro da equipe Scrum.
Advanced Certified ScrumMaster
Jornada avançada para Scrum Masters que possuem um ou mais anos de 
experiência professional nessa função.
Certified Scrum Professional®-ScrumMaster
Ápice da Jornada para especialistas que desejam desenvolver o domínio da 
trilha Scrum Master.
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CSM, A-CSM, CSP-SM, CSPO, 
A-CSPO, CSP-PO, CSD, CSP
Certified Scrum Product Owner®
Jornada de introdução para que está mais próximo do “lado
empresarial” do projeto.
Advanced Certified Scrum Product Owner
Jornada avançada para Product Owners que já possuem um ano de 
experiência em uma equipe Scrum.
Certified Scrum Professional®-Product Owner
Ápice da Jornada para especialistas que desejam dominar a trilha de 
Product Owner
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CSM, A-CSM, CSP-SM, CSPO, 
A-CSPO, CSP-PO, CSD, CSP
Certified Scrum Developer®
Jornada de introdução para desenvolvedores de software 
(programadores) que estão construindo software em um ambiente Scrum.
Certified Scrum Professional®
Profissional certificado em Scrum para desenvolvedores.
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AKT, AKC, TKP, KMP, KCP 
1. TEAM KANBAN PRACTITIONER
• O básico do Kanban para permitir que uma equipe comece.
2. KANBAN MANAGEMENT PROFESSIONAL
• KMP-I: O núcleo das práticas Kanban para projetar e desenvolver um Sistema Kanban.
• KMP-II: Gerenciar e desenvolver uma iniciativa Kanban. Escale além do nível de equipe.
3. ACCREDITED KANBAN TRAINER
• Torne-se um instructor Kanban credenciado para ensinar os Certificados Kanban University.
4. KANBAN COACHING PROFESSIONAL
• KMM – Manual para ajudar a evoluir uma equipe ou organização para níveis mais altos de 
maturidade.
• Práticas Coaching – Habilidades para apoiar o KMM
5. ACCREDITED KANBAN CONSULTANT
• Compreensão fundamental para poder recorrer aos primeiros princípios para desenvolver soluções.
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Conclusão
Há muitas certificações no mercado, essas foram algumas que 
são mais comuns e reconhecidas. Contudo, não despreze o 
conhecimento adquirido e nem se sinta menor se outras 
certificações estão em jogo.
Cada uma delas atesta que o candidato entendeu as bases de 
conhecimento e sabem aplicá-las em situações reais.
Valorize-se!
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02.
01. 03.
04.
Próxima aula
Módulo 2 – Ciclo de Vida Ágil. Criação de um Projeto.
Aplicação Prática.
Conceitos, Pilares, Ciclo de Vida 
e Valores do Scrum.