Gestao de Mkt - Renault

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Universidade Estácio de Sá 
Duque de Caxias, 14 de Outubro de 2021 
Professor: Alexsandre de Castro 
Alunos: Beatriz Pimentel de Souza -202002565071 
Débora Nascimento de Menezes – 202008257141 
Fernanda Amici – 202001523235 
Kethelyn Cristine Barboza da Cunha - 201707007209 
Kevin Bispo Maciel – 202001294104 
Milena Barbosa - 202108031003 
Milena Silva dos Santos – 202104185341 
Pamela Cristina Magalhães Garcia Mendes - 202003499056 
 
 
 
Gestão Estratégica de Marketing 
Renault 
 
Análise da situação: 
 
 “A Renault e os grandes fabricantes industriais podem desaparecer. Há 
necessidade urgente de agir”, há necessidade urgente de agir” – com essa 
declaração, dada à rádio francesa “Europe 1” na última semana, o ministro de 
Economia e Finanças, da França, Bruno Le Maire, acendeu o alerta de analistas 
sobre o futuro da montadora não apenas na Europa, mas no Brasil, onde ela 
mantém uma fábrica na cidade de São José dos Pinhais, no Paraná. Ao todo, a 
empresa gera pelo menos 7.000 empregos no país, e retomou a produção na 
fábrica local no dia 4 de maio. 
Na mesma conversa, ele disse que a empresa vai precisar se adequar a 
algumas condições para se beneficiar da assistência francesa. Entre elas, 
manter a produção de alta tecnologia dos veículos híbridos e elétricos na França. 
A posição foi corroborada pela ministra do Meio Ambiente da França, Elisabeth 
Borne, à rádio francesa “France Inter”. 
CEO da Bright Consulting, consultora da indústria automotiva, Paulo 
Cardamone avalia que a crise trazida pela pandemia tensiona a globalização, 
“que custa caro”, mas analisa que, por ora, a pressão do governo francês é 
retórica e não representa risco imediato de fechamento da fábrica no Brasil. 
“É complicado prever fechamento de fábricas, porque não é algo trivial. A 
Renault é altamente suportada pelo governo francês. Mas ela pode ficar menor 
e precisar se reestruturar completamente em função de custos fixos que têm”, 
diz. Cardamone lembra que os últimos anos foram de altos investimentos em 
toda a indústria automotiva, pressionada a desenvolver carros elétricos e 
vivenciando mudanças no mercado com a ascensão dos aplicativos de 
transporte. “Houve necessidade de investimentos monstruosos e aí veio essa 
crise”, pontua. 
O presidente da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos 
Automotores (Anfavea), Luiz Carlos Moraes, prefere não comentar 
especificamente a situação da Renault. Mas pontua que a crise no setor 
automobilístico é inédita e global – a produção deste ano pode cair de 90 milhões 
para 70 milhões de veículos no mundo, segundo ele. 
Um consultor comercial da Renault no Brasil, que prefere não se 
identificar, diz que colegas de empresa não têm se preocupado com fechamento 
da fábrica no país, mas aguardam pronunciamento da CEO global interina da 
empresa, Clotilde Delbos, sobre o assunto. 
“O que aconteceu no Brasil mostra o contrário de fechamento: foram 
vários investimento e ampliações com a nova linha Duster, que acabou de 
acontecer. É uma multinacional que acabou de fazer vários investimentos no 
país, então (a ideia de que ela vai encerrar as atividades) não fecha a conta”, 
diz. Ele se refere ao lançamento do carro Renault Duster 2021, que ocorreu em 
março deste ano. (O Tempo/Gabriel Rodrigues e Tatiana Lagôa. 
 
Problemas enfrentados 
A Renault confirma que também enfrenta atrasos nas entregas de 
suprimentos de componentes eletrônicos na fábrica de São José dos Pinhais 
(PR), causada pela escassez global de semicondutores (chips) usados na 
produção de processadores e módulos que controlam diversas funções dos 
veículos. O problema já provocou a paralisação temporária das linhas de 
montagem por dois dias em fevereiro. Embora a operação esteja funcionando 
normalmente no momento, a empresa informa que o gerenciamento do gargalo 
de suprimentos em falta é diário e não descarta novas interrupções. 
Não é apenas um problema de falta de semicondutores, mas também da 
logística global afetada pela pandemia de coronavírus, já que quase a totalidade 
de componentes eletrônicos usados pela indústria automotiva no Brasil vem de 
fora. Gondo conta que têm sido constantes os atrasos de navios vindos de 
países como a Índia, o que provoca a perda do agendamento para atracamento 
nos portos, causando ainda mais demora nas entregas de componentes 
importados. “Como temos poucos dias de estoque, qualquer atraso de dois ou 
três dias pode provocar a paralisação da produção aqui”. 
 
 
Pesquisa Mercadológica 
Fabricante de automóveis desde 1898, o Grupo Renault é um grupo com 
diversas marcas, com vendas de aproximadamente 3,8 milhões de veículos, em 
2019, em 134 países, com 40 fábricas, 12.800 pontos de vendas e pós-venda, 
emprega atualmente mais de 180.000 colaboradores. 
Para responder aos grandes desafios tecnológicos do futuro e manter sua 
estratégia de crescimento rentável, o Grupo se apoia na expansão internacional. 
Para isso, conta com as sinergias de suas 5 marcas (Renault, Dacia, Renault 
Samsung Motors, Alpine e LADA), nos veículos elétricos e em sua inigualável 
aliança com a Nissan e a Mitsubishi Motors. Participando do Campeonato 
Mundial de Fórmula 1 desde 2016 com um time 100% Renault, a marca faz do 
automobilismo um verdadeiro vetor de inovação e notoriedade. 
A Renault está entre as 20 marcas mais admiradas pelos jovens 
brasileiros segundo pesquisa “B Youth – A Voz do Futuro”, realizada pela HSR 
Specialist Researchers. Os resultados foram obtidos por meio da plataforma B 
Youth, que analisa a preferência e os atributos mais considerados pelos jovens 
no momento de escolher um produto ou se relacionar com uma marca. O 
resultado aponta a Renault como a 18ª colocada no ranking. 
A pesquisa revelou que os jovens atuais são mais críticos, exigentes e 
questionadores, além de mais engajados em movimentos sociais. Por isso, 
buscam marcas que colaboram com seus valores e ideais. “Ficamos muito 
felizes com este resultado. A pesquisa nos mostra que estamos no caminho 
certo, desenvolvendo projetos e compartilhando valores que são admirados pela 
sociedade, especialmente por uma geração extremamente conectada e 
engajada”, afirma Douglas Pereira, diretor de Recursos Humanos da Renault do 
Brasil. 
“Os jovens buscam marcas verdadeiras e transparentes, que valorizem o 
ser humano e sejam embasadas em aspectos tecnológicos. Para eles, marcas 
devem aglutinar todas essas características para conquistarem admiração.” 
explica Lucas Pestalozzi, sócio-diretor da HSR. 
 
 
 
Objetivos 
Ao mesmo tempo, na entrevista à “Europe 1”, o ministro Bruno Le Maire 
afirma acreditar no potencial da Renault para se recuperar: “Como acionistas, a 
estratégia que consideramos correta para a Renault é torná-la um dos 
fabricantes tecnologicamente mais avançados do planeta, na vanguarda do 
veículo elétrico”. O governo francês detém 15% de participações na empresa. 
Para o CEO da consultoria Megadealer, José Caporal, a situação da linha de 
produção da Renault no Brasil depende exclusivamente de a matriz francesa se 
reerguer. “Nós não temos montadora brasileira. É uma empresa francesa e o 
que acontece com o grupo em termos globais nos afeta diretamente”, afirma. 
Porém, ele acredita que o governo francês deva intervir para evitar a falência do 
grupo. “É uma empresa que gera muitos empregos e de uma importância enorme 
para a economia não somente francesa”, afirma. De acordo com informações do 
jornal norte-americano “The New York Times”, o primeiro-ministro Edouard 
Philippe insiste para que plantas francesas da empresa não sejam fechadas. 
“As empresas com plantas ao redor do mundo vão optar por países mais 
competitivos, que têm a menor burocracia, o menor custo tributário e regulações 
mais simples. O que sempre defendemos antes da crise, e ainda mais agora, é 
que o Brasil leva uma desvantagem em relação a outros países, porque temos 
cargatributária muito grande, burocracia para importar e exportar. Temos uma 
desvantagem e isso preocupa as montadoras no Brasil”, avaliou, em participação 
na Live do Tempo nesta última segunda-feira (25). 
 
Tática 
 
Renaulution é o novo plano tático do Grupo Renault, com o objetivo de 
mudar volumes para valor. 
 
O Plano está estruturado em 3 fases, lançadas em paralelo: 
 “Ressurreição”, que se estende até 2023, com foco em recuperação da 
geração de caixa e margens; 
 “Renovação”, que se estende até 2025, para gamas de produtos mais ricos 
e renovadas, alimentando a lucratividade da marca; e 
 “Revolução”, a partir 2025 e além, para focar o modelo de negócios em 
mobilidade, tecnologia e energia, posicionando o Grupo Renault em um lugar 
de destaque na cadeia de valor das novas mobilidades. 
 As metas são aumentar a margem de lucro a 3% até 2023 e alcançar os 
5% até 2025. Para isso, algumas mudanças sensíveis serão feitas, como 
redução do número de plataformas utilizadas pela marca de seis. 
Uma nova organização vai implementar este plano: lideras pela 
engenharia, as funções são responsáveis pela competitividade, custos e time-to-
market dos produtos das marcas. De acordo com esta organização orientada 
para o valor, a empresa não vai mais se basear em participações de mercado e 
vendas para mensurar sua performance, mas se baseará na lucratividade, 
geração de caixa e eficiência dos investimentos. 
O plano Renaulution vai assegurar a lucratividade sustentável do Grupo, 
mantendo sua trajetória em relação a compromisso de ter uma pegada de 
carbono zero na Europa até 2050. 
 
Estratégia da Renault 
Após anunciar uma grande reestruturação global, incluindo demissões 
no mundo todo, a Renault está mudando sua estratégia de marcas, saindo do 
foco em volumes para rentabilidade ou valor. Para o Brasil, a montadora 
também promete buscar o lucro. 
A Renault apresentou um extenso plano de negócios que tem como base o 
foco em veículos eletrificados, além da criação de uma unidade exclusiva de 
mobilidade. 
No Brasil, os modelos da Renault são feitos sob a plataforma Dacia, 
marca de design e conteúdo espartanos, com custos mais baixos. No entanto, 
a partir de agora o grupo promete uma "revolução" nas marcas, o plano 
lançado hoje foi intitulado "Renaulution" com foco em eletrificação e design. 
Isso inclui os selos Dacia e Lada. 
 
Reestruturação 
A partir de agora, o grupo será dividido em quatro unidades de negócios: 
Renault, Alpine (de alta performance, incluindo a mudança do nome da escuderia 
da Fórmula 1 para Alpine), Dacia-Lada e Mobilize (de mobilidade). 
 
O novo plano inclui os seguintes pilares: 
 
 Racionalização das plataformas de 6 para 3; 
 Todos os modelos a ser lançados com base em plataformas já existentes 
chegarão ao mercado em menos de 3 anos; 
 Diminuir a capacidade industrial de 4 milhões de unidades, em 2019, para 3,1 
milhões até 2025; 
 Reinventar a eficiência com fornecedores. 
 
Segundo De Meo, o mercado consumidor está se transformando e o grupo 
pretende se posicionar na liderança global. "Os automóveis vão mudar, novas 
oportunidades vão surgir. A Renault vai liderar a transição para elétricos, temos 
todos os atributos para fazer isso." 
https://exame.com/negocios/como-fica-a-alianca-renault-e-nissan-com-demissoes-e-reducao-de-fabricas/
https://exame.com/negocios/como-fica-a-alianca-renault-e-nissan-com-demissoes-e-reducao-de-fabricas/
https://exame.com/noticias-sobre/renault/
Até 2023, o grupo tem como meta atingir mais de 3% de margem 
operacional, aproximadamente 3 bilhões de euros de fluxo de caixa livre 
operacional acumulado da divisão automotiva (entre 2021 e 2023), investimentos 
menores para cerca de 8% de receita e break even 30% mais baixo. Até 2025, 
a meta de margem operacional é de 5%. 
Adicionalmente, o plano inclui atingir 20% da receita com serviços, 
tratamento de dados e comercialização de energia até 2030. "Vamos passar de 
uma empresa de carros que trabalha com tecnologia para uma empresa de 
tecnologia que trabalha com carros." 
Nesta reestruturação, De Meo afirma que o grupo não deve anunciar mais 
demissões. "Queremos ser lembrados por criar valor e também empregos." 
A nova estratégia criará um portfólio de produtos "reequilibrado e mais 
lucrativo", segundo a companhia, com 24 lançamentos até 2025. Metade deles 
nos segmentos C e D (de SUVs, basicamente) e pelo menos 10 modelos 100% 
elétricos. 
 
Aliança com a Nissan 
 
Os parceiros da Aliança vão adotar o esquema “leader-follower”, de modo 
a maximizar a eficiência e a competitividade dos seus produtos e das suas 
tecnologias. Cada uma das marcas irá liderar nas regiões onde está melhor 
implementada, assumindo o papel de liderança e suporte para incrementar a 
competitividade dos parceiros. A Aliança continuará desenvolvendo produtos e 
tecnologias segundo os mais elevados mandamentos da indústria automotiva, e 
para todos os mercados onde está presente. 
O Grupo Renault, a Nissan Motor e a Mitsubishi Motors, membros de uma 
das maiores alianças da indústria automotiva mundial, anunciaram um conjunto 
de novas orientações estratégicas, no planejamento de um novo modelo de 
cooperação entre elas, com o objetivo maximizar a competitividade e a 
rentabilidade das três empresas. 
As três membros irão tirar o máximo proveito das vantagens da Aliança 
em áreas como as compras em comuns, as posições de liderança e a 
implantação geográfica, para apoiar o desenvolvimento dos parceiros. 
 
“A Aliança é uma parceria estratégica única no mundo da indústria automotiva, 
o que nos dá grande vantagem num cenário de constante mudança nesta 
indústria”, afirmou o Presidente do Conselho de Administração da Aliança e da 
Renault, Jean-Dominique Senard. 
 
“O novo modelo de negócio vai permitir à Aliança retirar todo o potencial e 
capacidades de cada uma das empresas, respeitando a sua cultura e legado. As 
três empresas da Aliança vão disponibilizar veículos e tecnologias em todos os 
segmentos e em todas as áreas geográficas, aumentando, ao mesmo tempo, a 
sua competitividade, sustentabilidade e responsabilidade social e ambiental”. 
 
A três marcas elencaram os princípios do sistema “leader-follower” para 
os veículos, no qual vão cooperar: 
 
 Reforçar a estratégia de padronização na Aliança; 
 Para cada segmento é determinado um modelo “mãe” (líder) e os modelos 
“irmãos” (followers) desenvolvidos pela empresa líder, com o apoio das equipes 
das empresas seguidoras; 
 Assegurar que os modelos líderes e seguidores das três empresas serão 
produzidos de forma competitiva, incluindo a fabricação quando tal for pertinente; 
 Continuar a desenvolver as sinergias na área dos veículos comerciais leves, 
onde já se aplica o modelo de “leader-follower”. 
O sistema “leader-follower” deverá permitir redução nos investimentos, por 
modelo, na ordem dos 40%, para os produtos que passarão a ser concebidos 
segundo este novo sistema. Esse benefício será um complemento às sinergias 
já em prática. 
A Aliança decidiu, também, o princípio de nomear as diversas zonas 
geográficas mundiais como “regiões referência”. Cada uma das empresas estará 
focalizada nas regiões onde é referência na Aliança, com o objetivo de estar no 
mais alto nível de competitividade nestas regiões e, ao mesmo tempo, ajudar os 
parceiros a reforçar a sua competitividade. 
Tendo isto em consideração, a Nissan será o líder nas “regiões referência” 
da China, América do Norte e Japão; a Renault na Europa, América do Sul e 
Norte de África; e a Mitsubishi Motors no Sudoeste Asiático (ASEAN) e Oceânia. 
Cada uma das empresas torna-se a referência nas respetivas regiões. As 
sinergias irão aumentar para maximizar o potencial de compartilhamento de 
custos fixos, bem como para alavancar os ativos de cada empresa. 
 
Os Planos para o Brasil 
 
O portfólio de produtos de cada empresa vai seguiro esquema de “leader-
follower”, e os automóveis de líderes e seguidores vão ser produzidos da forma 
mais competitiva. Como por exemplo: 
 
 A renovação do SUV do segmento C, após 2025, vai ser conduzida pela Nissan, 
enquanto que a futura remodelação do SUV do segmento B, na Europa, ficará a 
cargo da Renault. 
 Na América Latina, os produtos baseados nas plataformas B vão ser 
racionalizados, evoluindo de quatro variações para apenas uma para os 
produtos da Renault e da Nissan. Esta plataforma será produzida nas duas 
fábricas e cada uma produzirá para a Renault e para a Nissan. 
 No Sudoeste Asiático e no Japão, os membros da Aliança vão explorar todas as 
oportunidades dentro do mesmo esquema, como a colaboração já existente 
entre a Nissan e Mitsubishi para os Kei-Car (pequenos carros urbanos, de baixa 
cilindrada). 
 
Considerando todas estas medidas, cerca de 50% dos modelos da 
Aliança vão ser desenvolvidos e produzidos sob o esquema “leader-follower” até 
2025. 
Em termos de eficiência tecnológica, os membros da Aliança continuarão 
a capitalizar nos ativos existentes, de forma a assegurar que cada empresa 
continuará a compartilhar os investimentos realizados em plataformas, unidades 
motrizes e tecnologias. 
Esta partilha já provou a sua eficácia no desenvolvimento de unidades 
motrizes e plataformas, e permitiu o lançamento, com sucesso, da plataforma 
CMF-B para o Renault Clio e Nissan Juke, bem como da plataforma Kei-Car para 
o Nissan Dayz e Mitsubishi eK Wagon. As plataformas CMF-C/D e CMF-EV 
serão as próximas. 
O esquema “leader-follower” vai estender-se das plataformas e motores a 
todas as tecnologias chave, com a liderança de cada área assegurada como 
consta a seguir: 
 Condução autônoma: Nissan 
 Tecnologias para automóveis conectados: Renault para a plataforma Android e 
Nissan na China 
 E-body – sistema principal da arquitetura elétrica e eletrônica: Renault 
 Motor e-PowerTrain (ePT): CMF-A/B ePT – Renault; CMF-EV ePT – Nissan 
 PHEV para os segmentos C/D: Mitsubishi 
 
Este novo modelo de cooperação permitirá aos parceiros da Aliança tirar 
o melhor proveito do seu know how e das suas competências, para reforçar a 
Aliança no seu conjunto, no contexto de um setor da indústria automotiva em 
plena mutação 
 
 
 
 
GRUPO RENAULT 
 
 
 
Gastos e Lucros 
 
 
 
 
 
 
INVESTIMENTO 
INCIAL 
 SALDO 
FINAL 
 
R$50.000 R$139.352 
 
 
 
Despesas 
Planejado R$200.000 
Real R$60.648 
 
Despesas 
 Planejado 
Totais R$200.000 
Alimentação R$ 2.000,00 
Aquisição de espaço R$ 10.000,00 
Internet R$ 500,00 
Energia R$ 2.600,00 
Transporte R$ 1.580,00 
Pessoal R$ 8.568,00 
Agua R$ 600,00 
Fornecedores R$ 5.000,00 
Aquisição de novas tecnlogias para 
pesquisa 
R$ 15.000,00 
Outros R$ 14.800,00 
 R$ 60.648,00 
Fluxo de Caixa 
 Planejado 
Totais R$50.000 
 
Saldo para Investimentos R$50.000 
Pagamento Recebiveis R$150.000 
Despesas: R$60.648 
Lucro Final: R$139.352 
Bibliografia 
 
Com matriz em crise, Renault tem futuro incerto no Brasil - Canal Dana 
https://quatrorodas.abril.com.br/noticias/com-nova-estrategia-renault-vai-focar-
em-segmentos-rentaveis-no-brasil/ 
 
https://autopapo.uol.com.br/curta/planos-da-renault-suv-medio/ 
 
https://carpress.uol.com.br/noticias/3499-renault-e-uma-das-marcas-mais-
admiradas-pelos-jovens-brasileiros 
 
 
https://dana.com.br/canaldana/2020/05/28/com-matriz-em-crise-renault-tem-futuro-incerto-no-brasil/
https://quatrorodas.abril.com.br/noticias/com-nova-estrategia-renault-vai-focar-em-segmentos-rentaveis-no-brasil/
https://quatrorodas.abril.com.br/noticias/com-nova-estrategia-renault-vai-focar-em-segmentos-rentaveis-no-brasil/
https://autopapo.uol.com.br/curta/planos-da-renault-suv-medio/