Aula 8 Implantação da consultoria interna em RH

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Consultoria e auditoria de processos de gestão de pessoas
Aula 8: Implantação da consultoria interna em RH
Apresentação
Nesta aula, apresentaremos as etapas para implantação da consultoria interna ou externa. O
aluno também será levado a compreender a articulação entre as ações de Consultoria e o
Planejamento Estratégico da Organização. Também discutiremos as técnicas para levantamento
dos dados para elaboração do diagnóstico da situação.
Objetivos
Reconhecer as etapas para implantação da consultoria interna ou externa;
Discutir a articulação entre as ações de Consultoria e o Planejamento Estratégico da
Organização;
De�nir as técnicas para levantamento dos dados para elaboração do diagnóstico da situação.
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Etapas para implantação da consultoria
A implantação de uma consultoria deve percorrer algumas etapas para que o trabalho realizado seja
bem-sucedido. São elas:
Clique nos botões para ver as informações.
Nesta etapa, o projeto de trabalho é elaborado, como estabelecimento de metas que se
coadunem às demandas do cliente. Este é o momento em que são negociados os serviços de
consultoria, os objetivos são esclarecidos e alinhados e as expectativas e interesses são
de�nidos.
Estabelecimento do Contrato 
Nesta segunda fase, são coletados os dados para a realização do diagnóstico do problema. Os
consultores de�nem as ferramentas que serão utilizadas para o diagnóstico e para a coleta de
dados. Após a coleta, o consultor faz a análise dos dados e elabora conclusões e hipóteses
sobre o problema.
Diagnóstico 
O consultor deve apresentar os resultados da sua análise e as sugestões para a resolução do
problema. Neste momento, o consultor ajudará a organização a elaborar um plano de ação, com
escolha das alternativas possíveis e estabelecimento de metas.
Feedback e tomada de decisão 
Esta é a fase em que se executa o plano construído anteriormente. O envolvimento do consultor
dependerá do que foi acordado anteriormente com a organização. Não é essencial que ele
participe, mas, mesmo nas situações em que a execução for realizada pelo cliente, pode ser
salutar que o consultor realize encontros para avaliar a execução do plano.
Engajamento e implementação 
Momento em que consultor e organização avaliam se o trabalho realizado necessitará de
continuidade para outras áreas ou se ele será concluído. O consultor deve fazer a avaliação do
trabalho realizado com a organização e entregar o relatório �nal da consultoria.
Extensão ou término 
Etapas para implantação da consultoria interna
Especi�camente, para a implementação de uma consultoria interna, podem ser adotadas as
seguintes etapas:
1. Benchmark
Execução de pesquisas em outras
organizações para entender o
modelo de consultoria interna
existente. Com base na pesquisa, a
organização poderá desenvolver um
modelo que seja aderente ao
contexto ou realidade desejada.
2. Conscientização
(Esclarecimento do modelo)
Para que a consultoria interna tenha
sucesso, é preciso que todos os
envolvidos entendam o que se
pretende com este modelo. A
empresa precisa ser transparente e
divulgar objetivos, suas
necessidades e consequência do
modelo.
3. Racionalização dos
processos
A gestão das empresas tem por
objetivo alcançar sempre a maior
e�ciência possível. A consultoria
interna deve prezar pela análise e
melhoria dos processos de gestão,
principalmente aqueles que dizem
respeito à área de gestão de
pessoas.
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4. Políticas de RH
Um aspecto importante para o
sucesso da consultoria interna é a
existência de políticas claras de
Recursos Humanos. Elas ajudarão o
consultor a decidir os melhores
caminhos e solucionar os
problemas dos clientes,
preocupando-se em consultar a área
corporativa apenas nas situações de
exceção.
5. Rotação dos consultores
internos
O modelo de consultoria interna
deve prever que exista uma rotação
periódica dos consultores pelas
diversas áreas para que todos
conheçam as diversas áreas,
evitando que o consultor perca a
identidade funcional com o RH,
confundindo-se com a área que
assiste.
6. Suporte administrativo
A implantação da consultoria interna
precisa ser acompanhada de
ferramentas de suporte, como
sistemas informatizados, apoio
logístico e auxiliares, caso seja
necessário.
7. Capacitação dos
consultores internos
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A função de consultor interno exige
conhecimentos especializados de
várias áreas da Gestão de Pessoas.
Isto implica na necessidade de
realizar capacitações que supram
eventuais gaps de conhecimentos
dos pro�ssionais que atuarão como
consultores. Uma estratégia de
educação continuada para estes
pro�ssionais pode incluir fóruns
permanentes em que se possa
discutir os problemas das áreas
ouvindo sugestões dos pares.
8. De�nição do papel do
consultor interno
As competências e atribuições do
consultor interno precisam ser
de�nidas antes do início das
atividades nas áreas. Para que a
sensibilização seja feita e para que
possa ser realizada a capacitação, é
necessário que estas atribuições
sejam descritas prioritariamente.
9. Comprometimento da alta
direção
O início das atividades de
consultoria interna deve ser feito
somente se a alta direção da
empresa patrocinar o modelo. As
chances de sucessos serão grandes
se houver este patrocínio. Do
contrário, o modelo estará fadado
ao fracasso na partida.
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10. Transformação da área de
RH uma unidade de negócios
O modelo de consultoria interna
exige que a área de RH seja
encarada como uma unidade de
negócios, que presta serviços a
clientes internos na organização.
Isto implica em a�rmar que os
serviços prestados devem ser
preci�cados. Os custos desta
unidade de negócio devem ser
compartilhados proporcionalmente
com os clientes internos, ao menos
gerencialmente. Cada área atendida
precisa saber quanto custa o
trabalho de consultoria para avaliar
os benefícios.
11. Acompanhamento
constante
O gestor da unidade de gestão de
pessoas deve promover reuniões
periódicas para avaliar como os
trabalhos estão sendo conduzidos e
que di�culdades são enfrentadas no
dia-a-dia.
12. Adequação de per�s
O gestor de RH deve avaliar o per�l
de cada consultor antes de designá-
lo para as áreas. Alguns fatores a
serem considerados: aderência do
per�l e sinergia com a área cliente.
13. Valorizar os per�s
individuais
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As diferenças individuais e
expertises especí�cas devem ser
valorizadas, pois isto enriquece o
trabalho da consultoria.
14. Revisões do modelo
O modelo planejado precisa ser
revisto periodicamente. Erros e
acertos precisam ser avaliados e, se
necessário, outro modelo deve ser
reestruturado com base nas
ponderações realizadas.
Atividade
1. É correto a�rmar que o diagnóstico é a primeira etapa da consultoria organizacional? Justi�que.
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Articulação entre as
ações de Consultoria e o
Planejamento Estratégico
da Organização
O Planejamento Estratégico Organizacional
de�ne as diretrizes de ação para um
determinado período. Os produtos da estratégia
organizacional são planos desenvolvidos para
os níveis estratégico, tático e operacional.
 
O trabalho de consultoria deve se alimentar
destes planos para a realização do trabalho,
pois a �nalidade é que a consultoria ajude a
alcançar os objetivos traçados ou ajude a
reformular o planejamento, caso seja
necessário, para que a consultoria tenha este
objetivo.
 
O planejamento estratégico de recursos
humanos é parte integrante do planejamento
organizacional, sendo, portanto, dependente
deste último. Nesse sentido, o plano de RH nada
mais é que um dos planos táticos da
organização. O consultor de processos de RH
deve se apropriar destes planos para a
realização do seu trabalho.
 Por Peshkova (Fonte: Shutterstock).
O planejamento estratégico de RH diz respeito à maneira como a função de
RH pode contribuir para o alcancedos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais
dos funcionários.
Esse planejamento deve resultar em políticas e práticas de gestão de pessoas que ajudem a
organização a alcançar seus objetivos estratégicos e a superar desa�os. Um exemplo desse
desdobramento seria a orientação estratégica de uma empresa para construir equipamentos
eletrônicos baseados em nanotecnologia.
 
Ora, caberá à área de gestão de pessoas decidir entre duas possibilidades de ação:
Traçar plano para ifenti�car, captar, selecionar e
contratar pessoas que dominem essas
competências (macroprocesso-agregar pessoas),
caso a empresa não as tenha. Essa área também
deverá manter políticas de remuneração que
estimulem as em ???? troca de outras ofertas de
trabalho (macroprocesso-recompensar pessoas).
Promover o desenvolvimento dessa competência
internamente, promovendo treinamento e
programas de desenvolvimento para os ????
desenvolver pessoas
Todas as alternativas envolvem um curso de ação, que deverá ser determinado previamente pela área
de gestão de pessoas, como desdobramento do planejamento estratégico da organização.
Em grande parte das situações, o trabalho do consultor na área de Gestão de Pessoas será avaliar a
consistências das políticas construídas e das práticas de Gestão de Pessoas nas organizações. Neste
sentido, ele irá veri�car também o quanto estas políticas e práticas contribuem para o alcance dos
objetivos estratégicos organizacionais.
A construção do planejamento especí�co de RH pode ser feita de três maneiras:
Planejamento adaptativo
Quando o planejamento estratégico de RH é
realizado após a elaboração do planejamento
estratégico da empresa, para sua implementação.
Planejamento autônomo
Quando o planejamento é feito sem qualquer
preocupação ou articulação com o planejamento
estratégico da organização.
Planejamento integrado
Quando o planejamento de RH é realizado de
maneira integrada ao planejamento estratégico da
organização. Esta é a melhor alternativa.
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Atividades
2. É correto a�rmar que o processo de consultoria interna necessita que todos os consultores internos
tenham quali�cações e per�s iguais? Justi�que.
3. É correto a�rmar que o consultor organizacional em Gestão de Pessoas pode realizar seu trabalho
mesmo que não exista um planejamento estratégico elaborado pela organização? Justi�que.
Técnicas para levantamento dos dados para
elaboração do diagnóstico da situação
O consultor tem muitas ferramentas à disposição para elaboração do diagnóstico de situação de uma
área ou organização. Anteriormente, já foram descritas as ferramentas Fluxograma e Diagrama de
Ishikawa, que podem auxiliar o consultor a mapear processos e determinar causas e efeitos de um
problema respectivamente. Outra ferramenta importante para o diagnóstico é a análise de SWOT.
 
A análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno para a
formulação de estratégias. Ela permite identi�car as forças e fraquezas, extrapolando, então,
oportunidades e ameaças externas para a empresa.
 
É com base nesta ferramenta que são realizados os diagnósticos interno e externo.
 Por Trueffelpix (Fonte: Shutterstock).
Fatores internos
As Forças e Fraquezas
(Strenghts e Weakness) são
fatores internos de criação (ou
destruição) de valor, como:
ativos, habilidades ou recursos
que uma companhia tem à sua
disposição em relação aos seus
competidores. A organização
exerce controle sobre estas
variáveis.

Fatores externos
As Oportunidades e Ameaças
(Opportunities e Threats) são
fatores externos de criação (ou
destruição) de valor, que a
empresa não pode controlar,
mas que emergem da dinâmica
competitiva do mercado em
questão ou de fatores
demográ�cos, econômicos,
políticos, tecnológicos, sociais
ou legais.
Vejamos cada uma das dimensões da Análise de SWOT:
Pontos Fortes
Vantagens estruturais controláveis pela
instituição, que a favorecem perante as
oportunidades e ameaças do ambiente.
Pontos Fracos
Desvantagens estruturais controláveis pela
instituição, que a desfavorecem perante as
oportunidades e ameaças do ambiente.
Oportunidades
Forças ambientais que a instituição não pode
controlar, mas que, quando reconhecidas e
aproveitadas de modo satisfatório, favorecem a
ação estratégica da instituição.
Ameaças
Forças ambientais que a instituição não pode
controlar, mas que, quando reconhecidas a
tempo, podem ser evitadas juntamente com os
obstáculos que criam a ação estratégica da
instituição
Atividades
4. (CESPE/2015/CGE-PI/ AUDITOR GOVERNAMENTAL). Julgue a a�rmativa a seguir e indique se está
certa ou errada. Justi�que. A matriz SWOT ajuda a empresa a usar suas próprias forças, diminuir
fraquezas, aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.
5. CESPE/2015/TRE-GO/ ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA). Julgue a a�rmativa a
seguir e indique se está certa ou errada. Justi�que.
Considere que em um tribunal regional eleitoral haja pequena quantidade de pro�ssionais com
conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um
planejamento estratégico com uso da análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios
desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento
da missão do tribunal.
Notas
Título modal 1
Lorem Ipsum é simplesmente uma simulação de texto da indústria tipográ�ca e de impressos. Lorem
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Referências
BLOCK, Peter. Consultoria - o desa�o da liberdade: um guia para colocar em prática todo seu
conhecimento. 2.ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
4. ed. São Paulo: Manole, 2014.
DIAS, Sergio Vidal dos Santos. Auditoria de processos organizacionais: teoria, �nalidade,
metodologia de trabalho e resultados esperados. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2015.
g p ,
IBCO – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização. Estatuto e Código de Ética IBCO 2017.
Disponível em: //ibco.org.br/estatuto-e-codigo-de-etica-ibco/. Acesso em: 27 ago.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias. São Paulo:
Futura, 2001.
Próxima aula
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Ações necessárias para execução, avaliação e acompanhamento da consultoria.
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