apostila - planejamento estratégico 4

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Planejamento estratégico
Unidade IV
7 Análise do Ambiente setoriAl ou microAmbiente
Os fatores de relevância no ambiente setorial
Esse ambiente refere-se ao mercado de atuação pelo qual a organização é influenciada, assim como 
o influencia. O raio de alcance desse tipo de ambiente abrange atuais e potenciais setores de atuação, 
concorrentes, clientes e fornecedores.
Há fatores de relevância, como a concorrência atual e potencial, além do perfil dos fornecedores e 
sua capacidade de fornecimento, evolução e sazonalidade da demanda, de produtos e de novos produtos, 
participação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos, 
cancelamentos de contratos, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu comportamento no 
momento de decidir pela compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos e diversos 
outros que devem ser levados em consideração.
Indústrias ou setores
O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios situa-se nas mudanças das forças 
competitivas da organização e de sua indústria ou setor. A teoria econômica define indústria como 
um grupo de firmas que geram produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Esse conceito 
pode ser estendido, incluindo para o serviço público, com a ideia de setor (saúde, educação, serviços 
sociais). Do ponto de vista da perspectiva do gerenciamento estratégico, é útil para os gestores de 
qualquer organização entender as forças competitivas que agem entre as organizações do mesmo setor, 
já que elas é que determinam a atratividade desse setor e os meios de como cada organização pode 
competir. Isso pode providenciar a tomada de decisões importantes a respeito da estratégia de produtos 
e mercados e quanto à entrada ou saída de determinadas indústrias ou setores.
É importante lembrar que as fronteiras de uma indústria podem mudar com o passar do tempo, por 
exemplo, com a convergência de setores que antes eram distintos, como telecomunicações, computação 
e entretenimento. Uma convergência pode ser constatada quando setores anteriormente separados 
começam a sobrepor-se em termos de atividades, tecnologias, produtos e clientes (VAN DEN BERGHE 
e VERWEIRE, 2000). Existem dois tipos de força que podem alavancar convergência. Elas podem ser 
originadas em decorrência do sistema de fornecimento, no qual as organizações começam a 
comportar-se como se houvesse conexões entre setores distintos, como no serviço público (Ministério 
da Cultura e Esporte). Uma convergência desse tipo pode ser iniciada por fatores externos ao ambiente 
de negócios, por exemplo, por meio de uma legislação que possa favorecer ou impedir a convergência, 
como o ocorrido com os serviços financeiros em diversos países. 
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O segundo tipo de convergência pode ser originada pelas forças do mercado (demanda), no qual os 
clientes começam a se comportar como se diferentes produtos fossem “um”. Eles passam a substituir 
produtos uns pelos outros (por exemplo, TVs e PCs) ou a ver links entre produtos complementares que 
eles querem que se tornem um só (desejam que esses produtos passem a ser uma venda casada: laptop 
com DVD, celular com internet). A seguir, serão analisadas as forças que determinam a competição e a 
atratividade de cada indústria ou setor.
Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
Inerentemente, dentro da noção de estratégia, situa-se a questão da competitividade. Nos negócios, 
isso está relacionado com o ganho de vantagem sobre a competição. Normalmente, os gestores têm 
uma visão muito paroquial das fontes de competição, focando somente nos concorrentes mais diretos. 
Mas existem muitos outros fatores que influenciam essa competitividade. O modelo das cinco forças 
competitivas de Porter (1980) foi originalmente desenvolvido como um meio de avaliar a atratividade 
(potencial de lucro) de setores diferentes. Como tal, ele pode ajudar a identificar as fontes de competição 
de determinado setor (figura a seguir). Embora usado inicialmente com os negócios em mente, ele serve 
para qualquer tipo de organização.
As cinco forças competitivas
Entrantes 
potenciais
Fornecedores Clientes
Produtos
substitutos
Concorrentes 
na indústria
Rivalidade entre as 
empresas existentes
Figura 11 – As cinco forças de Porter
Ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os seguintes 
pontos:
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da 
organização como um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da maioria das 
organizações (por exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes para turistas e viajantes a 
negócios, assim como para rotas de curta e longa distância, locais de fluxo sazonal etc.).
Entender as conexões entre as forças competitivas e os fatores-chave do ambiente externo é 
fundamental (por exemplo, uma mudança tecnológica pode destruir mercados, como o aparecimento 
do CD fez com a fita cassete e o DVD com o VHS).
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Planejamento estratégico
As cinco forças não são independentes uma das outras. Acontecimentos e pressões de uma direção 
podem iniciar mudanças em outras, em um processo dinâmico no qual as bases de competição alteram-se 
constantemente. Por exemplo, novas organizações que possam estar enfrentando um bloqueio nos 
meios tradicionais do mercado podem cortar o canal de distribuição tradicional e vender diretamente aos 
clientes finais, o que, por sua vez, ocasionará uma mudança profunda na comercialização dos produtos.
O comportamento competitivo preocupa-se em destruir essas forças, em vez de simplesmente 
acomodá-las.
Ao estar consciente dessas recomendações, o modelo das cinco forças é um ponto de partida 
extremamente útil para entender as forças competitivas de um setor.
A ameaça de novos entrantes no mercado
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado. 
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com 
sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes 
para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros. 
Algumas barreiras típicas são:
• Economias de escala: decorrente da redução de custos unitários à medida que se expande a 
escala de produção. Vitalmente importante para setores com padronização de produtos e serviços 
e que operam globalmente. Podem impedir novos entrantes à medida que a economia de escala 
passa a existir somente quando a quantidade demandada atinge escala grandiosa, que um 
iniciante não pode absorver.
• Capital de entrada: varia de acordo com o grau tecnológico e a escala de produção (por 
exemplo, uma “ponto.com” exige quase nenhum capital em comparação com uma mineradora). 
A globalização pode deixar algumas organizações vulneráveis, à medida que o custo de capital é 
baixo (por exemplo, EUA com juros de 0,25% versus Brasil com juros de 8,75%). 
• Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: em muitos setores, organizações têm 
detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isso decorre da 
propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, 
apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume 
adquirido em relação ao total produzido).
• Lealdade do cliente ou fornecedor: é difícil entrar em um setor se nele existem uma ou mais 
organizações que conhecem bem o setor e que possuem bom relacionamento com clientes e 
fornecedores-chave.
• Experiência: pioneiros de um setor adquirem experiência antes que os outros. Isso pode originarvantagens em termos de custos e/ou lealdade dos clientes/fornecedores (fenômeno relacionado 
com o conceito de curvas de experiência). Naturalmente, essa experiência torna-se menos valiosa 
à medida que os ciclos de vida dos produtos estão encolhendo.
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• Retaliação esperada: se uma organização acredita que a retaliação de uma empresa existente 
será grande caso ela entre no mercado, isso é uma barreira significante. Em mercados globais, essa 
retaliação pode acontecer em diferentes pontos ou localidades.
• Legislação ou ações de um governo: restrições legais de competição variam desde proteção de 
patentes, regulamentação dos mercados até direta intervenção do governo. É claro que gestores 
que até então atuaram em mercados protegidos podem enfrentar pressões da concorrência, caso 
um governo resolva remover proteções.
• Diferenciação: trata-se de um produto considerado pelo consumidor como algo de maior valor 
que o da concorrência. A linha de produtos pode criar diferenciação caso os clientes prefiram 
comprar pacotes aos produtos separadamente.
A ameaça dos substitutos
A substituição reduz a demanda para uma “classe” particular de produto à medida que os clientes 
mudam para as alternativas, podendo até deixar tal produto ou serviço obsoleto. Isso vai depender de um 
aspecto: se o substituto oferece maior benefício ou valor percebido pelos consumidores. A substituição 
pode ter diversas formas:
• Produto por produto: por exemplo, o e-mail substituindo serviços postais. Pode acontecer por 
intermédio de convergência de setores. Existem também as organizações que são complementares, 
o que significa que eles possuem produtos ou serviços que fazem com que algum outro produto 
seu torne-se mais competitivo e vice-versa (por exemplo, sistema de reservas de companhias 
aéreas, hotéis e locação de carros). Os complementares levam à substituição de produtos atuais 
por gerações novas em ambas as organizações com certa regularidade, por exemplo, como ocorre 
entre Intel e Microsoft em seus chips e softwares.
Existem também as substituições de necessidade por um serviço ou produto novo, deixando o 
existente redundante e percebido como de pior atributo (por exemplo, uma geladeira que consome 
menos energia elétrica).
• Substituição genérica: ocorre quando produtos ou serviços competem por receita disponível. 
Por exemplo: móveis competem com televisores e utensílios domésticos nas despesas destinadas 
ao imóvel, que, por sua vez, compete com carro, férias etc.
Poder dos clientes e fornecedores
As próximas duas forças podem ser consideradas juntas, pois podem ter efeitos similares na limitação 
da liberdade estratégica de uma organização e nas margens (assim, na atratividade) dessa organização. 
Coletivamente, eles representam a rede de valores em que a organização opera. O poder relativo de uma 
organização perante seus clientes e fornecedores influencia diretamente no lucro de diferentes partes 
do setor de atuação (manufatura, distribuição, fornecimento etc.).
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O poder dos clientes será alto quando as seguintes condições estivem presentes:
• Existe uma concentração de clientes, principalmente se a quantidade adquirida pelos clientes é 
alta e/ou se o setor de fornecimento compreende um grande número de pequenos participantes. 
Se um produto ou serviço é responsável por um grande percentual do total da compra do cliente, 
seu poder é alto, já que ele poder barganhar junto a outros fornecedores para obter um preço 
melhor.
• O custo de troca de fornecedor é baixo e envolve pouco risco, como contratos de longo prazo 
ou requerimentos de aprovação do fornecedor.
• Existe a possibilidade de o fornecedor ser adquirido pelo cliente/comprador ou de o comprador 
vir a se tornar competidor do fornecedor. Esse movimento é chamado de integração backward e 
pode acontecer se preços satisfatórios ou se a qualidade do fornecedor puder ser obtida.
O poder dos fornecedores será impactante quando:
• Existe uma concentração de fornecedores, em vez de uma fonte fragmentada de fornecimento. 
O poder dos fornecedores também é realçado se eles possuem uma ampla gama de clientes, 
diminuindo sua dependência de um só cliente.
• O custo de troca de fornecedor é alto, talvez porque os processos da organização dependem de 
produtos especiais de um fornecedor, como na indústria aeroespacial. A marca de um fornecedor 
também pode ser poderosa. Alguns varejistas não conseguem atrair clientes se não tiverem 
determinadas marcas renomadas na sua gama de produtos.
• Existe a possibilidade dos fornecedores competindo diretamente com seus compradores (integração 
forward), caso eles não obtenham os preços desejados e, com isso, as margens que buscam.
Rivalidade competitiva
As quatro forças anteriores refletem diretamente na rivalidade entre uma organização e seus mais 
diretos concorrentes, que são organizações com produtos e serviços similares direcionados para o mesmo 
grupo de clientes. Existe uma série de fatores que interferem no grau de rivalidade em um determinado 
setor:
• Equilíbrio entre competidores: existe grande risco de competição intensa quando concorrentes 
são de tamanho semelhante, pois um tenta ganhar terreno sobre o outro. Por outro lado, setores 
menos competitivos tendem a ser aqueles com uma ou duas organizações dominantes, e os 
participantes menores têm que se acomodar a essa situação (por exemplo, tentando evitar chamar 
a atenção dos dominantes para não ter o risco de retaliação).
• Taxa de crescimento do setor: a ideia de ciclo de vida sugere que o estágio de desenvolvimento 
de um setor é importante em termos de comportamento competitivo. Por exemplo, em situações 
de crescimento, uma organização espera alcançar seu crescimento por meio do mercado, enquanto 
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em situações em que o mercado está maduro, este crescimento tem que ser atingido a partir da 
absorção da fatia de mercado de concorrentes. A figura a seguir resume algumas condições que 
podem ser esperadas em diferentes estágios do ciclo de vida.
Desenvolvimento Crescimento Consolidação Maturidade Declínio
Usuários/
compradores
Poucos pioneiros 
testam o produto.
Usuários 
aumentando 
e testando os 
produtos 
ou serviços.
Cresce a compra 
seletiva.
Saturação de 
usuários. 
Confiança no 
retorno do 
cliente.
Diminuição de 
uso.
Características 
do mercado
Poucos 
competidores.
Entrada de 
competidores.
Disputa por fatia 
de mercado. 
Produtos 
idênticos.
Vários 
competidores. 
Redução de 
preços em busca 
de volume. 
Crise de 
competidores 
mais fracos.
Briga por 
mercado. 
Dificuldades para 
adquirir mercado. 
Foco em baixo 
custo.
Saída de alguns 
competidores. 
Distribuição 
seletiva.
Figura 12 - Modelo de ciclo de vida de um mercado
• Alto custo fixo: pode provocar guerra de preços e margens baixas, caso o setor exceda a demanda 
quando a capacidade de fornecimento torna-se maior que o mercado. Se essa capacidade extra 
puder ser adicionada apenas em grandes incrementos (por exemplo, muitas manufatureiras que 
produzem em lotes), a organização que toma tal atitude cria um excesso de produtos no mercado 
no curto prazo e aumenta a competição. Por essa razão, em muitos setores, os concorrentes 
colaboram na construção de unidades de produção de propriedade conjunta com o objetivo de 
evitar excesso de capacidade produtiva. Eventualmente, os concorrentes colaborarão para reduzir 
os custos fixos. Esse movimento permite que tais organizações criem barreiras para potenciais 
participantes ou o desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços (por exemplo: Gol e TAM 
podem se unir para patrocinar o desenvolvimento de uma nova aeronave pela Embraer com custo 
menor ao possibilitar um volume maior de produçãopela Embraer, motivando sua participação 
no projeto).
• Barreiras de saída: a dificuldade em sair do mercado pode fazer com que organizações fiquem 
em atividade por um tempo maior que o desejado ou economicamente possível. Novamente, 
pode-se criar o problema de excesso de capacidade e, consequentemente, uma concorrência 
mais acentuada. As barreiras de saída podem existir por diversas razões: alto investimento em 
patrimônio não transferível, altos custos trabalhistas, burocracia para sair do mercado. Este, aliás, 
é um dos maiores problemas no Brasil e afugenta muitos investidores internacionais, já que, por 
aqui, precisa-se em média de 115 dias para se fechar um negócio, ante dois dias na Austrália e 
quatro nos Estados Unidos.
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• Diferenciação: pode, mais uma vez, ser muito importante. No mercado de commodities, por 
exemplo, no qual os produtos ou serviços são homogêneos, não há o que evite a fuga do cliente 
para os concorrentes, o que aumenta a competição no mercado.
Questões que surgem do modelo de Porter
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que 
atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial para 
o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma 
simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações dessas forças para a 
organização:
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Essa era a ideia original do modelo sob o argumento 
de que a atratividade (em termos de potencial de lucro) de um setor existe quando as forças de 
Porter são fracas.
• Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? É necessário 
conectá-lo com a análise do Pestel. Por exemplo, o programa “Minha Casa, Minha Vida”, cujo 
foco na baixa renda (fator social) tem proporcionado crescimento de construtoras voltadas para 
baixa renda e menos estabelecidas no mercado, levando as construtoras maiores a aumentarem 
sua competitividade, seja por intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo braço de 
negócios direcionado para o público do programa.
• É provável que as forças mudarão de perspectiva? Como? Por exemplo, a telefonia no Brasil era 
pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa qualidade. A privatização do mercado 
permitiu o desenvolvimento do mercado, com aumento da qualidade e redução de custos e, 
consequentemente, crescente concorrência. Ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras de 
entrada, com alto poder do comprador e fornecedor, passou a perder gradativamente essas três 
forças.
• Quais são as forças e fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela? 
Como os concorrentes diretos situam-se perante essas forças?
• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de negócios? 
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e fornecedores? 
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais para lidar com a 
estratégia competitiva.
As dinâmicas do ambiente competitivo
A vantagem competitiva de uma empresa pode ser corroída devido à presença das forças 
mencionadas anteriormente e/ou os concorrentes conseguem dar um jeito de superar as forças 
adversas. Esse processo de erosão pode ser acelerado por mudanças no ambiente externo de 
negócios, como tecnologia, globalização ou legislação. Portanto, a vantagem competitiva pode ser 
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temporária, embora a rapidez com que ela ocorra seja diferente entre setores ao longo do tempo. 
As organizações tendem a responder a essa erosão na sua posição perante a concorrência, criando 
o chamado ciclo de competição (figura a seguir) .
Cria ou herda barreiras 
de entrada
Organização Novo participante
Ataque leva a um 
segmento de mercado
Sem resposta Amplia o ataque para outros mercados
Reforço das barreiras 
criadas
Inicia uma batalha de 
preços
Ataque ao mercado do 
novo participante
Reinicia o ciclo em 
outros mercados
Figura 13 – Ciclos da competição
A figura mostra que o ciclo pode levar a escalada na competição a um novo nível. Os vários 
movimentos e contramovimentos resultaram em um participante conduzindo a competição para 
mercados adjacentes. Para organizações de atuação global, os movimentos e contramovimentos 
das organizações e seus concorrentes podem ocorrer em diversas localidades simultaneamente, 
e um entendimento amplo de uma competição de pontos múltiplos tem que ser plenamente 
compreendido.
A velocidade com que esses ciclos se movem é de vital importância para uma organização. Se o 
processo é relativamente devagar, existirão significantes espaços de tempo quando a competição em 
um setor se acalma para um padrão estabelecido e outra escalada na competição. Em contraste, quando 
a validade do ciclo é muito rápida, acontece a chamada hipercompetição.
Esta ocorre onde a frequência, ousadia e agressividade de movimentos dinâmicos pelos 
competidores aumentam até criar uma situação de constante desequilíbrio e mudança. Enquanto 
a competição em ambientes mais lentos está, primariamente, preocupada em criar e sustentar 
vantagens competitivas que são dificilmente imitáveis, os ambientes hipercompetitivos requerem que 
as organizações reconheçam que as vantagens serão temporárias. A competição também funciona 
como “agente de quebra” do status quo, para que ninguém seja habilitado a sustentar as vantagens 
em um longo prazo, independentemente do cenário. Portanto, a vantagem competitiva de longo 
prazo é adquirida por meio de uma sequência de movimentos pequenos, mas fortes e frequentes. Ao 
contrário do que muitos pensam, algumas pesquisas mostram que, no geral, os mercados não estão 
se tornando mais hipercompetitivos (MCNAMARA et al., 2003).
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Competidores e mercado
A análise setorial pode vir a ser muito geral para fornecer um entendimento detalhado da 
competição do mercado. Seriam Ferrari e Gurgel concorrentes disputando o mesmo mercado 
no setor automobilístico? Em um determinado setor, podem existir muitas organizações as 
quais possuem atributos diferentes entre si e competem com uma base diferente. Esse é o 
conceito dos grupos estratégicos. Porém, a competição ocorre em muitos mercados que 
não estão confinados nas fronteiras de atuação do setor e, com absoluta certeza, existirão 
diferenças importantes nas expectativas e necessidades dos diversos grupos de clientes. Esse 
é o conceito de segmento de mercado. O que conecta esses dois assuntos é o entendimento 
do que os clientes valorizam.
Análise do ambiente setorial ou microambiente
• Grupos estratégicos
São organizações dentro de um setor com características estratégicas similares, isto é, seguem 
estratégias parecidas ou competem em um mesmo formato. Essas características diferem daqueles 
outros grupos estratégicos que participam do mesmo setor, por exemplo, o Pão de Açúcar, o Seven Eleven 
e a Quitanda do Português. Esses são três grupos estratégicos diferentes. Existem muitas características 
que distinguem os grupos estratégicos, mas elas podem ser agrupadas em duas categorias principais 
(PORTER, 1980):
— Conjunto de atividades: diversidade da linha de produtos ou serviços, cobertura geográfica, 
número de segmentos de mercado atendido, canais de distribuição usados.
— Comprometimento com recursos: número de marcas, esforços de marketing (gasto com 
publicidade, tamanho de quadro de vendas etc.), qualidade do produto ou serviço, liderança 
tecnológica, extensão da integração vertical da cadeia produtiva.
Quais dessas características são especialmente relevantes para um determinado setor precisa 
ser entendido em termos de história e desenvolvimentodaquele setor, assim como os fatores que 
influenciam aquele ambiente. Esse conceito é útil no planejamento estratégico em diferentes 
aspectos:
— Ajuda a entender quem são os concorrentes mais diretos de qualquer organização. Também 
auxilia a focar na base do modelo de competição dos concorrentes de cada grupo estratégico 
e como eles diferem de um grupo para o outro.
— Ajuda a constar a viabilidade de um movimento de um grupo estratégico para outro. A 
mobilidade entre grupos depende da amplitude das barreiras de entrada entre os grupos.
— Permite identificar potenciais oportunidades e ameaças de uma organização. 
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Segmentos de mercado
Os grupos estratégicos ajudam a entender as diferenças e similaridades nas características dos 
competidores de um setor. Entretanto, o sucesso ou o fracasso de uma organização está também 
relacionado a como eles entendem as necessidades dos clientes e estão capazes a satisfazer essas 
necessidades. Em razão disso, entender o mercado é crucial. Na maioria dos mercados, existem várias 
necessidades de clientes a serem atendidas, e o conceito de segmento de mercado ajuda a entender as 
diferenças e similaridades desses grupos de clientes.
O segmento de mercado é um grupo de clientes que possuem necessidades similares, a despeito de 
serem encontradas diferenças em outras partes do mercado. Esse conceito deveria lembrar os gestores 
de vários pontos importantes para o sucesso de suas organizações:
As necessidades do cliente podem variar por diversas razões (ver quadro a seguir). Teoricamente, 
qualquer um desses fatores poderia ser usado para identificar segmentos de mercado. Entretanto, em 
termos práticos, é importante considerar quais as bases de segmentação são mais importantes em 
qualquer mercado (geografia, idade, receita, frequência de compra, status etc.) e o mais indicado é 
considerar o uso de diferentes bases de segmentação para ajudar no entendimento das dinâmicas de tal 
mercado e como elas estão mudando. 
O market share relativo tem que ser considerado. As organizações que possuem maior experiência 
atendendo a um segmento de mercado específico devem não ter somente baixos custos, mas também 
relacionamentos sólidos que são difíceis de quebrar. O que os clientes valorizam varia entre segmentos 
e, portanto, os “produtores” buscarão construir sua vantagem em segmentos onde ele possui mais força.
Como os segmentos de mercado podem ser identificados e atendidos é influenciado por vários 
dos fatores do ambiente mencionados até então, e é a análise desses dados que permitirá à organização 
definir quais são os segmentos de mercado pertinentemente estratégico para ela e qual o método de 
participação no mercado a ser adotado.
Quadro 1 – Algumas bases de segmentação de mercado
Tipo de fator Mercado consumidor Mercado institucional
Características 
das pessoas/ 
organizações
Idade, sexo, raça, renda, estilo de vida, 
tamanho da família, localidade, estágio 
do ciclo de vida.
Setor, direção, localidade, 
tamanho, tecnologia, 
lucratividade.
Situação de 
compra/uso
Tamanho da compra, lealdade à marca, 
propósito de uso, comportamento 
de compra, critérios de escolha, 
importância da compra.
Volume, aplicação, critérios de 
escolha, importância da compra, 
procedimento de compra, 
frequência, canal de distribuição.
Necessidades dos 
clientes e atributos 
preferidos
Similaridade do produto, preferência 
por preço, qualidade, atributos 
desejados, preferência por marca.
Requisitos de desempenho, 
qualidade, preferência por 
marca, suporte de fornecedores, 
atributos desejados.
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Planejamento estratégico
 saiba mais
Você pode ler como as organizações do setor do saneamento, 
reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento formulam 
suas estratégias (e executam as etapas que vimos nesta disciplina). Os 
relatórios da gestão dessas organizações estão publicados em <http://
www.pnqs.com.br/reconhecidas.php>.
Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem realistas sobre o 
modo como os mercados são segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores 
valorizam diversos atributos dos produtos e/ou serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista 
dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais as características de particular importância 
de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso, e 
as organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência para trás. É 
essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, 
não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em seus 
mercados. Frequentemente, possuem vasta quantidade de dados a respeito do comportamento, 
das preferências e dos padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar conclusões 
adequadas sobre esses dados coletados.
• As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico. Todavia, 
o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem estar distantes de seu cliente final por 
muitos intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes 
estratégicos, existe o risco de a organização não saber o que confere valor ao produto para o 
consumidor final. Eles não estão em contato com o que realmente move a demanda por seus 
produtos ou serviços.
A maioria dos produtos e serviços é produzida internamente (por engenheiros, designers, acadêmicos 
etc.) e não são propriamente testados com o segmento de mercado direcionado. Isso acaba resultando 
em uma visão distorcida do que é realmente valorizado pelos clientes e, portanto, das competências 
necessárias para ser bem-sucedido.
Os conceitos e modelos discutidos até aqui permitem que os fatores do ambiente externo, setor e 
competidor e mercado sejam identificados e analisados. A questão crítica é como esse entendimento 
guiará as escolhas e decisões estratégicas. Até agora, foi possível usar ferramentas para identificar 
oportunidades e ameaças da organização. Porém, para que a organização possa realmente fazer as 
escolhas estratégicas coerentes, os pontos fortes e fracos da organização precisam ser identificados. Este 
é o próximo tema em questão: o ambiente interno organizacional.
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7.1 Análise do ambiente interno
Ambiente interno é o nível de ambiente inserido em uma organização. Normalmente, o que acontece 
nesse nível tem implicação imediata e específica na administração organizacional, desde a estrutura de 
trabalho até os aspectos financeiros. É mais fácil perceber e controlar esses componentes de ambiente 
interno, justamente pelo motivo de estarem dentro da organização. A finalidade de se fazer a análise do 
ambiente interno é obter e tornar evidentes as deficiências e qualidades da empresa analisada: pontos 
fortes e fracos da empresa, que deverão ser determinados perante sua atual posição produto-mercado. 
Uma análise de ambiente interno deve ter como perspectiva de comparação as outras empresas de seu 
setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas potenciais. 
A diferenciação alcançada pela empresa, proporcionando vantagem operacional no ambiente 
empresarial (variável controlável), é chamada de ponto forte, que corresponde às forças impulsoras 
internas, que tornam fáceis o alcance de objetivos organizacionais – objetivos que, claro, devem ser 
reforçados.
Por outro lado, o que chamamos de ponto fraco é uma situação inadequada a uma empresa, 
que consiste em uma desvantagem operacionalno ambiente empresarial (variável controlável). 
Tratam-se das limitações e forças restritivas, que tornam difícil ou impossível a possibilidade de 
recuperação. 
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem ser considerados também os pontos neutros, 
aqueles que, em determinado momento ou situação, não são considerados qualidades ou deficiências 
da empresa. Porém, sendo o planejamento um processo dinâmico, os pontos neutros podem ser 
enquadrados, ao longo do tempo, de acordo com cada situação, como pontos fortes ou fracos.
Definir quais são os pontos neutros de uma organização é uma tarefa muito importante, porque 
o planejamento estratégico deve ser um sistema que considere a empresa como um todo, incluindo 
componentes e partes (subsistemas) para visar à formação de um todo unitário. É por esse motivo 
que não se pode deixar parte alguma fora do sistema, mesmo quando há dificuldade de saber quando 
determinada variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco.
Uma escolha fundamental para o sucesso estratégico da empresa é a da área de atuação à qual 
pertence – obviamente, levando em conta aquilo que a empresa faz melhor, ou seja, a empresa precisa 
ser “puxada pelas suas principais capacidades”.
Claro que, absolutamente, uma empresa não deve abandonar as atividades nas áreas em que não 
está totalmente capacitada. Em caso de a empresa realizar atividades em que não haja pontos fortes, o 
ato de reconhecer sua fraqueza facilitará o início de um processo corretivo.
Não existe receita completa nem abordagem única para a realização do diagnóstico de ambiente 
interno. Normalmente, está envolvido o estudo de dois fatores: a análise das competências da 
organização, com base em informações previstas na análise de desempenho (resultado versus metas 
versus informações comparativas e relatórios de avaliação), e a análise de recursos.
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Planejamento estratégico
A realização da análise das competências da organização permite a identificação de suas maiores 
forças e fraquezas, partindo-se da determinação de suas competências essenciais, em comparação às 
de seus competidores. As competências essenciais englobam recursos e capacidades que são fontes de 
vantagem competitiva para uma empresa em relação a seus concorrentes, gerando ativos intangíveis 
responsáveis pelas principais diferenças quanto à concorrência e refletindo a “personalidade” da 
empresa. Ao serem adotadas medidas de ação, as competências essenciais são as atividades que a 
empresa executa bem, em comparação com os concorrentes. Assim, é adicionado valor ímpar a seus 
bens e serviços por um período de tempo considerável.
 saiba mais
Leia o Caderno de Excelência Estratégias e Planos da Fundação Nacional 
da Qualidade, disponível para download em <www.fnq.org.br> (caminho: 
Produtos e Serviços > Publicações > Cadernos de Implementação).
Há diversas possibilidades metodológicas a serem adotadas para a identificação das competências 
essenciais de uma organização em relação a seus concorrentes. O primeiro método se constitui de 
quatro critérios específicos (capacidades) – valiosas, raras, de imitação, dispendiosa e insubstituíveis 
– que uma empresa pode usar no intuito de mapear recursos e capacidades, chegando, assim, às 
competências essenciais. Um segundo instrumento para a identificação destas é a análise de cadeia de 
valor de organização e identificação de competências críticas que geram os diferenciais. Em ambos os 
casos, podem-se identificar as competências com base na captação de opiniões de clientes e demais 
atores (por meio de pesquisas, grupos de foco etc.) a respeito dos principais diferenciais percebidos. Em 
seguida, são realizados brainstormings, com o intuito de inventariar competências ou conhecimentos 
organizacionais propiciadores de tais percepções.
A análise de resultados comparativos é o terceiro método, que pode ser colocado em ação da seguinte 
forma: a organização identifica os indicadores que possuem como vantagem competitiva em relação à 
concorrência para, em seguida, investigar as competências ou conhecimentos que, consequentemente, 
são responsáveis pela vantagens. Identificar tais competências é a base para que se desenvolvam ativos 
intangíveis agregadores de valor ao negócio e geradores de diferenciais competitivos. Essas informações 
podem ser utilizadas pela empresa de modo que se diagnostiquem as competências que devem ser 
desenvolvidas e as que podem ser terceirizadas, em caso de representarem commodities.
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser vistos 
e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de 
acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em pelo menos três categorias 
analíticas:
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis.
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de 
informação e comunicação etc.
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• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de 
distribuição etc.
Uma complementação desse quadro se dá ao apontarmos cinco aspectos primordiais da organização, 
que são:
• Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos; 
hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe administrativa. 
• Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; 
sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo. 
• Aspectos de marketing: segmentação do mercado; estratégia de produto; de preço; de promoção; 
de distribuição. 
• Aspectos de produção: layout das instalações da fábrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de 
tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de subcontratação. 
• Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento.
 observação
Análise da operação na estratégia de negócios
Lista de checagem:
• O assunto envolve questões reais (operacionais)?
• Se a organização está envolvida na produção de algo, a produção é 
adequada?
• As estratégias são consistentes considerando seu emprego na função 
de produção?
8 FAlHAs no PlAneJAmento estrAtÉGico 
8.1 A formulação das estratégias
“Não há nenhum mistério em formular uma estratégia; o problema é fazê-la funcionar” (ANSOFF, 
1977).
Estratégia é um conceito de difícil definição pela maneira como ela tem sido adotada por organizações 
ao longo do tempo. Por isso, existem muitas definições teóricas para estabelecer o que é estratégia. Talvez 
a definição mais abrangente seja a que diz que estratégia é a direção e abrangência da organização no 
longo prazo, que cria vantagens no ambiente dinâmico por meio do melhor uso de seus recursos e 
competências com o objetivo de atender às expectativas de todas as partes interessadas da organização.
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Planejamento estratégico
Essa definição permite dizer tudo o que envolve uma estratégia adequada. As decisões estratégicas 
determinam a direção da organização no longo prazo, delineando a abrangência de suas atividades 
com o objetivo de adquirir vantagem competitiva sobre os concorrentes. Elas são fundamentadas nas 
mudanças do ambiente de negócios e construídas nos recursos e nas competências disponíveis para a 
organização. Como consequência, é provável que elas sejam complexas em sua natureza, elaboradas 
em/para situações de incerteza, afetando decisões operacionais, envolvendo mudanças consideráveis 
na organização.
Da mesma forma que é difícil definir estratégia, estabelecer os níveis da organização em que um 
planejamento estratégicoé necessário, ou o modo como ele é desenvolvido, é um desafio. Segundo 
estudo de Camargos e Dias (2003) e Chandler (1962), em estudos de organizações americanas, pregou-se 
a divisão da administração da organização em: operações de gerenciamento de atividades em curto 
prazo, específicas de uma área funcional, bem como rotineiras; e estratégias de gerenciamento em 
longo prazo de atividades que abrangem a organização como um todo. Bertero (1995) distingue o nível 
operacional do estratégico em função do tempo, o operacional é identificado com o cotidiano e o curto 
prazo, enquanto o nível estratégico é associado ao médio e longo prazos.
Na visão de Mintzberg e Quinn (1991), a estratégia existe em vários níveis em qualquer organização. 
Não se deve restringir aos níveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, 
levando-se em conta os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos 
objetivos organizacionais. A alocação hierárquica da estratégia na estrutura organizacional pode ser: 
corporativa, que determina em qual setor a empresa deve operar; unidade de negócios, que diz como se 
deve competir no setor ou negócio escolhido; e funcional, que aponta como uma área funcional deve 
trabalhar a partir da estratégia de negócio escolhida.
Segundo Fahey (1999), a estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará os seus recursos 
e suas capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de forma 
favorável as decisões de compra dos clientes. Porter (1999) define a estratégia corporativa como o:
[...] plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questões 
diferentes: em que negócios a empresa deve competir e como a sede 
corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios [...] é o 
elemento que faz com que o todo corporativo seja superior à soma das 
unidades de negócios.
Para Wright et al. (2000), a estratégia corporativa é aquela que a alta administração formula para 
toda a empresa.
Camargos e Dias (2003), em seu estudo, dizem que, destacando sua importância, Zaccarelli (1995) 
defende que a estratégia corporativa e a de unidades de negócios, na concepção da moderna estratégia, 
“existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas operações das empresas”. As unidades 
de negócio são subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente 
de outros subsistemas organizacionais da empresa (WRIGHT et al., 2000).
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A estratégia de unidades de negócios diz respeito a como competir com êxito em determinado 
setor (GUPTA, 1999), podendo ser considerada um conjunto de estratégias genéricas para orientar as 
organizações. São chamadas genéricas porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de 
negócio (WRIGHT et al., 2000).
Gupta (idem) destaca cinco elementos considerados críticos na gestão da estratégia das unidades de 
negócio, apresentados na figura a seguir: 
Definição do 
escopo da unidade 
de negócios
Estabelecimento 
das metas das 
unidades de 
negócios
Definição das 
bases pretendidas 
para a vantagem 
competitiva
Projeto da 
constelação de 
valores
Gestão da cadeia de valores 
interna da unidade de 
negócios e da sua integração 
com as cadeias de valores 
dos parceiros e clientes
Figura 14 – Elementos críticos da estratégia de unidades de negócios
Já as estratégias funcionais são estratégias buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de 
negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia 
genérica adotada (WRIGHT et al., 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias 
conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais, 
pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos.
A estratégia corporativa justifica-se em situações naturais e inevitáveis, características da 
diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratégia de 
uma organização. Essas situações têm como premissas: a competição ocorre no nível das unidades 
de negócios; a diversificação, inevitavelmente, acarreta custos e limitações para as unidades de 
negócios; e os acionistas são capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento 
(PORTER, 1999).
Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange questões de vulto, como a 
determinação da forma de competição e diversificação das unidades de negócios, englobando assim os 
outros dois níveis da estratégia. Gupta (1999) define a estratégia corporativa como sendo o “nível mais 
elevado da estratégia que trata de questões mais amplas, como que negócios atuar e como explorar as 
sinergias entre as unidades de negócio”. 
A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a presença empresarial em 
mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas 
que atuam em um único setor. Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), 
é motivada pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer setor. Já a 
diversificação em negócios relacionados implica a atuação em negócios com semelhanças ou 
complementaridades entre si, em importantes dimensões estratégicas, resultando geralmente em 
ganhos sinérgicos e em riscos e incertezas menores (WRIGHT et al., 2000).
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Planejamento estratégico
A estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (porte, setor, estrutura etc.), pode 
ser considerada como a mais importante no âmbito da organização, em razão da abrangência das 
decisões estratégicas que a compõem, entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organização, 
com impactos em todas as suas unidades de negócios e áreas funcionais.
Apesar de sua importância, Porter (1999) afirma que não existem evidências disponíveis que 
comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das estratégias corporativas, uma vez que a 
maioria dos estudos que abordam essa questão o faz por meio da análise e avaliação das fusões e 
aquisições no mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações como neutras 
ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratégias corporativas seria pelos 
programas de diversificação.
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as diversificações 
produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas 
que adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao contrário, o destruiu. Indo um pouco além, 
vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de 
diversificação:
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e 
os recursos e capacidades da empresa.
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade 
de ser bem-sucedido em um novo negócio.
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos dividendos, 
por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas (CHRISTENSEN, 
1999).
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição das 
fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da corporação para 
os relacionamentos entre as unidades de negócio, e a determinação dos métodos que definem o grau e 
a forma de diversificação da corporação. Entre esses métodos estão as fusões, aquisições, incorporações, 
cisões etc. (ibidem, 1999)
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões:
• No escopoproduto-mercado, determina-se de que produtos ou mercados a organização deve 
participar por meio de um processo lógico ou do acaso das oportunidades.
• No escopo geográfico, determinam-se as fronteiras geográficas dos mercados atendidos pela 
corporação, as quais podem ser regionais, nacionais, internacionais.
• No escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia produtiva a organização vai operar, se 
mais próxima da produção de matérias-primas ou dos consumidores finais.
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Porter (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratégia corporativa, compilados no quadro a 
seguir:
Quadro 2 – Tipos de estratégia corporativa
Estratégia 
corporativa Definição/Execução
Gestão de portfólio
É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de 
informações, disposição para se desfazer rapidamente de 
unidades de negócio com baixo desempenho. Consiste na 
diversificação por meio de aquisições de empresas que estejam 
subavaliadas e na autonomia das unidades de negócio.
Reestruturação
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das 
unidades de negócio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos 
ou ameaçados. Exige uma capacidade gerencial para reverter 
o quadro de desempenho da nova unidade de negócio, uma 
grande quantidade de informações, uma ampla semelhança 
entre as unidades de negócio, as quais permanecem autônomas. 
Transferência de 
atividades
Pressupõe a existência de sinergias, alta dependência e 
necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos 
entre as unidades de negócio, além de alta capacidade de 
execução da transferência de habilidades entre elas. As 
unidades de negócio permanecem autônomas, mas em estreita 
colaboração com a alta administração, desempenhando um 
papel integrador.
Compartilhamento 
de atividades
Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a 
utilização de novas empresas e de aquisições como meio de 
entrar em novos mercados, além da resistência organizacional, e 
promovem a integração da unidade de negócio. As unidades de 
negócio estratégicas são motivadas a compartilhar atividades, e 
a alta administração tem um papel integrador nesse processo.
Fonte: Camargos e Dias (2003).
Cada um desses tipos de estratégia corporativa permite à empresa diversificada criar valor de 
diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros tipos é criar valor por meio dos relacionamentos 
da empresa com cada unidade autônoma. O papel da corporação é o de selecionador, banqueiro e 
interventor. Os dois últimos tipos exploram os inter-relacionamentos entre os negócios.
Christensen (1999) denomina a estratégia corporativa de métodos para a mudança do escopo. 
Segundo ele, uma empresa pode optar por uma das estratégias de expansão ou de contração. A 
escolha do método mais adequado de expansão depende dos recursos e das capacidades das 
organizações e da compatibilidade entre elas, enquanto a escolha do método mais adequado 
de contração é mais direta, pois a maximização do retorno com o desinvestimento é a principal 
consideração. Opta-se pelo método que proporcione o retorno mais elevado ou, em alguns casos, 
o que implicar menor perda financeira.
Wright et al. (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma estratégia corporativa de:
• crescimento, quando dispõe de recursos ou oportunidades que lhe permitam aumentar a 
participação de mercado e o valor da empresa.
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• estabilidade, quando visar a concentrar suas forças na melhoria da produtividade e na inovação 
das empresas existentes, tiver custos de crescimento maiores do que os benefícios gerados e baixo 
crescimento do setor.
• redução, empregada quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa está abaixo 
do esperado ou, na pior das hipóteses, quando coloca em risco a sobrevivência da empresa. 
Os diferentes tipos de estratégia corporativa, na visão desses autores, estão compilados no quadro 
a seguir:
Quadro 3 - Tipos de estratégia corporativa
Estratégia
corporativa Tipos Definição/execução
Crescimento
Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.
Integração horizontal Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam na mesma unidade de negócios.
Diversificação 
horizontal relacionada
Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo de atuação 
atual, mas relacionada as suas competências essenciais* para aproveitar 
sinergias e criar valor.
Diversificação 
horizontal não 
relacionada
Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, geralmente 
por motivo de investimento financeiro, para aproveitar oportunidades de 
investimento.
Integração vertical de 
empresas relacionadas
Aquisição de empresa por meio da transferência ou partilha de competências 
essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical.
Integração vertical 
de empresas não 
relacionadas
Aquisição de empresa com diferentes competências essenciais, o que limita a 
sua transferência ou partilha.
Fusões União de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com o objetivo de partilha ou transferência de recursos e ganho em força competitiva.
Alianças estratégicas Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio.
Estabilidade
Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção do conjunto 
atual de empresas. 
Para uma empresa que atua em um único setor: manutenção das mesmas 
operações sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no 
tamanho da empresa.
Redução
Reviravolta 
(turnround)
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados não 
lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar 
custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de 
clientes da empresa.
Desinvestimento
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregação parcial) 
de uma de suas unidades de negócio se esta apresentar um desempenho 
ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.
Liquidação ou 
fechamento
Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o 
desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas perdas e impactos 
negativos.
* Competências essenciais, segundo Wright et al. (2000: 135), “são as maiores forças da empresa em 
termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos – atuais ou potenciais)”.
Fonte: Camargos e Dias (2003).
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De acordo com Contreras Alday, em seu artigo “O planejamento estratégico dentro do conceito 
de administração estratégica”, de 2000, idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de 
crescimento, de forma que alcance bons resultados como aumento de vendas ou de participação de 
mercado. A partir desse crescimento, espera-se também um aumento de valor da empresa. Pode-se 
atingir o crescimento de algumas maneiras:
É possível alcançar o crescimento interno por meio do aumento de vendas, da capacidade de 
produção e da força de trabalho. É comum que algumas empresas, deliberadamente, busquem esse 
caminho para o crescimento e não sigam a rota alternativa da aquisição de outras empresas. Crescimento 
interno não significa somente o crescimento do mesmo negócio, pois também se refere à criação de 
novos negócios, tanto na direção horizontal como na vertical.
Algumas empresas fazem suas apostas na integração vertical, ou seja, optam pelo crescimento 
por meio da aquisição de outras organizações. A integração vertical envolve todo esse processo 
de aquisição de organizações em um canal de distribuição. Quando uma organização adquire 
companhias que a suprem, ela se engaja na integração inversa. Já a organização que adquire 
empresas que se postam mais próximas aos usuários finais de um produto (atacadistas,varejistas) 
está realizando a integração direta. A integração vertical tem como objetivos a obtenção de 
maior controle sobre determinada linha de negócios e o aumento dos lucros por meio de maior 
eficiência, ou seja, esforço nas vendas.
Entende-se por integração horizontal o crescimento por meio da aquisição de empresas 
concorrentes, que fazem parte da mesma linha de negócios. Empresas que utilizam essa estratégia assim 
o fazem com o intuito de aumentar seu porte, suas vendas, seus lucros e sua participação potencial no 
mercado.
A diversificação é o processo estratégico que envolve o crescimento por meio da aquisição de 
empresas em indústrias ou linhas de negócios diferentes. Se a empresa adquirida tem produção, 
tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa que a compra, a 
estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Quando a empresa lança mão 
dessa estratégia, está buscando maior eficiência ou impacto no mercado, por meio da utilização de 
recursos compartilhados. Se a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diversa, o 
processo é chamado de diversificação não relacionada ou conglomerada.
Também é possível que uma empresa cresça por meio de fusões e joint ventures (alianças 
estratégicas). Na fusão, uma companhia se une a outra, formando assim uma nova organização. Na 
joint venture, duas organizações trabalham juntas em um projeto específico e muito grande para ser 
controlado apenas por uma delas, como no caso de programas espaciais.
Em seu livro Estratégia competitiva, de 1986, Porter sugere três tipos de estratégias genéricas. São 
elas:
• Estratégia competitiva de custo: trata-se da estratégia na qual a empresa focaliza seus 
esforços em busca de eficiência produtiva, ampliação da produção e minimização de gastos com 
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Planejamento estratégico
propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, entre outros itens. Por 
consequência, o preço ao consumidor é o seu maior trunfo e atrativo.
• Estratégia competitiva de diferenciação: aqui, o investimento é pesado em imagem, tecnologia, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisas de 
mercado, qualidade etc., com o intuito de criar diferencial para o consumidor.
• Estratégia competitiva de foco: trata-se de fazer a escolha por um alvo restrito, de forma que, 
por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especialize em atender a segmentos ou 
nichos específicos.
 observação
Deve-se levar em conta que todas as estratégias citadas têm seus riscos.
Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos 
possíveis para o fracasso de uma estratégia.
Na estratégia de custos, as principais são:
• A excessiva importância que se dá à fabricação.
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
• A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos. 
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe 
parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios 
diferentes.
No que diz respeito à estratégia de diferenciação, as armadilhas mais comuns são representadas pela 
diferenciação excessiva, pelo preço premium muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e 
pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização.
Na estratégia de foco, o risco é de o segmento escolhido não propiciar ”massa crítica” que permita 
à empresa operar.
A organização deve desenvolver uma metodologia de identificação de oportunidades de negócios 
que atraiam e que agreguem valor, enriquecendo a estratégia corporativa com base nas análises de 
ambiente externo. Christensen (1999) sugere que uma empresa avalie:
• A atratividade do setor ou segmento setorial, pois são grandes as diferenças de um setor para 
outro, seja nos desejos e necessidades de clientes, seja nas taxas de crescimento, retornos etc.
• A possibilidade de alavancar importantes recursos ou capacidades que venham a constituir 
diferenciais competitivos.
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• Os custos de transação; a capacidade de captação de uma grande parcela do valor que se pretende 
criar.
• As chances de a implementação ocorrer de forma eficaz, uma vez que, quanto mais altas as 
sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior será a necessidade de integração 
entre as unidades.
A fim de minimizar o risco e levar a estratégia corporativa ao sucesso, Porter (1999) sugere um 
conjunto de testes para que se possa avaliar a estratégia corporativa que foi formatada, mais tarde, 
nas cinco forças competitivas de Porter. Tais testes, descritos no quadro a seguir, visam a especificar as 
condições sob as quais a diversificação, de fato, criará valor para os acionistas.
Quadro 4 - Testes da estratégia corporativa
Testes Definição/Execução
Teste da atratividade
Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores 
escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de se 
tornarem atrativos.
Teste do custo de entrada Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado, visto que não deve abranger todos os lucros futuros.
Teste da melhoria das 
condições
Procura avaliar se o negócio melhorará. A unidade de negócio deve 
ganhar vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação 
ou vice-versa.
Fonte: Porter (1999).
Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação 
bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor 
agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as 
seguintes etapas:
• Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
• Seleção dos negócios essenciais.
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais.
• Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades.
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
• Adoção da estratégia de reestruturação.
• Pagamento de dividendos.
Em síntese, as estratégias existem em um número de níveis na organização. É possível distinguir pelo 
menos três níveis de estratégia. O primeiro é o nível corporativo, que se preocupa com a abrangência 
geral da organização e como ela pode agregar valor nas diferentes unidades de negócio da organização. 
Ela está relacionada com questões como cobertura geográfica, diversidade de produtos e como os 
recursos podem ser alocados nas diferentes partes da organização.
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Planejamento estratégico
No geral, a estratégia de nível corporativo também se preocupa com as expectativas dos proprietários 
– os acionistas – e o mercado financeiro. Ela pode até tomar forma sob uma declaração explicita ou 
implícita na “missão” que reflete tal expectativa. Um ponto muito importante a deixar claro na estratégia 
de nível estratégico é ser ela a base para outras decisões estratégicas.
O segundo nível pode ser pensado em termos de estratégias empresariais ou de negócios, que se 
trata de como competir com sucesso em mercados específicos ou de como fornecer o melhor produto 
ou serviço. Ou seja, esse nível estratégico preocupa-se com quais produtos ou serviços devem ser 
desenvolvidos, em que mercados e como pode ser alcançada a vantagem sobre os concorrentes para 
atingir os objetivos da organização, como lucratividade de longo prazo ou crescimento do market share. 
Então, enquanto as estratégias de nível corporativo envolvem decisões a respeito da organização como 
um todo, as decisões estratégicas aqui precisam relacionar-se em um âmbito menor da organização, de 
forma mais específica e, portanto,estão relacionadas com as unidades estratégicas de negócios (filiais). 
A unidade estratégica de negócio é uma parte da organização com um mercado distinto para os 
produtos e serviços oferecidos em relação à outra unidade. É importante ficar claro que existe um link 
entre as estratégias de negócios e corporativa. Elas estão diretamente ligadas, suportam e limitam as 
decisões dos negócios da corporação.
O terceiro nível de estratégia situa-se na base operacional da organização. As estratégias operacionais 
preocupam-se em como as partes de composição da organização conseguem exercer as estratégias 
empresarial e corporativa em termos de recursos, processos e pessoas. De fato, em muitas organizações, 
estratégias de negócios ou empresariais bem sucedidas dependem muito das decisões tomadas ou 
atividades exercidas no nível operacional.
 lembrete
A análise da cultura organizacional é importante em todos os estágios 
do planejamento estratégico (formulação, implantação e controle). Ela 
consiste nos valores e nas crenças da empresa compartilhados com seus 
funcionários. Tudo pode contribuir de maneira positiva para a consolidação 
de uma cultura organizacional efetiva. Uma vez que a moldura da cultura 
organizacional está consolidada, as mudanças estratégicas que pretenderem 
atingi-la serão destinadas ao fracasso. 
8.2 As falhas no planejamento estratégico
Depois de vermos todos os detalhes de como construir um planejamento estratégico, vamos examinar 
quais as falhas mais comuns que acontecem durante e depois do processo de planejamento. Precisamos 
sempre relembrar a máxima da administração: quem planeja, não executa; quem executa, não controla!
Não basta apenas as empresas elaborarem e implementarem o planejamento estratégico, você 
precisa estar atento para não incorrer nos seguintes erros:
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• O planejamento deve ser apenas estratégico e não ser feito para controlar os processos e as 
pessoas.
• O planejamento estratégico não resolve todos os problemas da empresa, pois a execução é a parte 
do dia a dia.
• O planejamento estratégico deve se adequar aos objetivos da missão, da visão, respeitando os 
valores organizacionais da empresa.
Outro problema, segundo Kaplan e Norton (2004, p. 212), é que:
[...] os executivos pensam que possuem o planejamento estratégico, avaliam 
os resultados apresentados por outro instrumento administrativo como 
sendo de um processo de planejamento estratégico.
Isso geralmente acontece porque hoje em dia, com a integração por meio da informática dos 
departamentos de finanças, marketing, produção e recursos humanos, temos a impressão de que está 
tudo lá, à mão. Ora, essa integração não garante a existência de um planejamento estratégico. Apenas 
ajuda a desenvolvê-lo.
A existência de projeções dos departamentos de marketing prevendo o crescimento, as tabelas e 
as análises financeiras não nos dizem de imediato o que devemos fazer no futuro, mas apenas o que 
aconteceu no passado. Nada do que houve no passado pode ser visto como uma estratégia para o 
futuro. E, se por acaso, a empresa estiver seguindo um planejamento estratégico feito há mais de cinco 
anos, está na hora de substituí-lo.
Um planejamento pode ser de longo prazo, mas nada assegura que o ambiente não mude radicalmente 
nesse período. Novas legislações podem modificar radicalmente um ambiente, por exemplo, as leis 
antitabagismo. Por causa dessas mudanças, é necessário rever não apenas uma parte da estratégia, mas 
toda ela. Lembre-se de que a empresa é um sistema, e quanto mais se modifica uma parte, mais isso 
afeta outra parte.
Com um planejamento estratégico, o trabalho de execução desse planejamento está apenas 
começando, assim, é preciso não descuidar de nenhum planejamento tático nem operacional, já que 
esses dois precisam ser revistos o tempo todo. 
Dizer que vamos alcançar ou ultrapassar uma meta não significa que vamos realmente bater essa 
meta: o planejamento não é uma fórmula mágica que, uma vez feito, torna-se realidade.
O planejamento estratégico só faz sentido quando, depois de posto em prática, passa a facilitar as 
alternativas das questões da gestão. Todo executivo deve consultar esse planejamento para facilitar 
a tomada de decisões em cada departamento. É por meio do planejamento estratégico que podemos 
construir cenários internos da empresa, quando então verificamos se estamos pensando certo ou não. 
Se quisermos, por exemplo, vender mais numa determinada região, mas não temos como entregar ali, 
em vez de uma solução, estaremos fabricando um problema. 
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Planejamento estratégico
Da mesma forma, podemos, por meio do planejamento bem feito, prever quais as tendências do 
consumidor e assim proporcionar pequenas ações de baixo custo, mas que podem proporcionar alto 
valor agregado para o cliente. Isso facilita maior percepção do ambiente externo e evita dores de cabeças 
que já tinham sido previstas no planejamento estratégico.
Quanto mais fácil for o processo decisório em todos os níveis da empresa, mais facilmente surgem 
as lideranças nas quais a empresa pode efetivamente confiar. A liderança não será apenas o exercício do 
narcisismo de uma pessoa bem falante, mas sim a condução dos negócios em cada departamento da 
forma correta de alcançar a visão da empresa.
No momento de se desenharem os planejamentos táticos, que geralmente incluem pelo menos duas 
áreas da empresa, ninguém vai ficar gastando tempo na reunião para decidir que ponto de vista é o mais 
importante. O planejamento estratégico já terá estabelecido quais objetivos deverão ser alcançados pelo 
planejamento tático. E quando as condições do ambiente externo se modificarem, ninguém porá a culpa 
no outro departamento pelo fato de as metas não terem sido atingidas: simplesmente todos vão saber, 
na mesma hora, que, com a mudança do ambiente, deve-se estudar um novo planejamento tático para 
se cumprir o objetivo estratégico.
Dessa forma, conseguimos maior compromisso de todas as áreas, pois ninguém estará disputando 
internamente com ninguém na medida em que todos vão compreender o que precisa funcionar com 
sinergia para que o objetivo seja atingido.
Por outro lado, ninguém vai precisar denunciar seus colegas para saber quem deixou de ter um bom 
desempenho, na medida em que as formas de mensuração de meta de cada departamento estarão 
muito claras para todos. E como um sistema que precisa crescer, os outros departamentos deverão se 
esforçar mais para alcançar a homeostase da empresa. 
O planejamento estratégico também deve facilitar na elaboração dos orçamentos da empresa, na 
medida em que, com o auxílio da tecnologia da informação, todos poderão perceber como cada custo 
de processo deve ser calculado e como cada resultado deve ser comparado com seu custo de processo.
Por outro lado, você, como gestor, deve saber que não adianta adaptar um planejamento estratégico 
da empresa concorrente, pois a sua empresa tem características próprias que a concorrência não tem. 
Assim, o planejamento estratégico da sua empresa tem de ser adequado a ela.
Mesmo quando o executivo sabe que o planejamento não é uma fórmula milagrosa, muitas vezes, 
na hora de passar do papel para a ação, muitos sentem vontade de abandonar o que está escrito, pois 
geralmente dá mais trabalho inventar o novo procedimento do que continuar fazendo como sempre foi 
feito. Cada vez que uma proposta do planejamento é abandonada em favor das práticas antigas, está se 
cometendo um engano que dificilmente será corrigido no futuro.
Também pode acontecer de, durante a fase do planejamento, algumas verdades da empresa serem 
difíceis de encarar de frente, e os proprietários podem acabar sabotando o planejamento estratégico 
quando dizem: “com fulano, não se mexe!”.
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Antes do início da elaboração do planejamento estratégico, pode não existir uma pessoa adequada 
para realizar tal planejamento. O planejador deve, antes de tudo, saber ouvir e recolher informações de 
todos os setores. Para isso, ele precisa ter respaldo da alta direção da empresa.
Além disso, dependendo do tamanho da empresa, uma só pessoa pode não ser suficiente para 
recolher todas as informações. Muitas empresas optam por criar grupos de planejamento com 
funcionários de todos os departamentos, justamente para resolver esse problema. Outras empresas 
preferem contratar empresas de auditoria, que, assim como médicos, sabem onde e como procurar 
os sintomas para fazer o diagnóstico da empresa, neste caso, o diagnóstico estratégico.
De acordo com Oliveira (2002, p. 289):
[...] a situação de elaborar o planejamento estratégico entre quatro paredes 
é uma das piores situações que pode ocorrer, em razão da impossibilidade 
do efetivo conhecimento da empresa por um só colaborador e a acirrada 
resistência por responsáveis dos inúmeros setores da empresa.
Assim, fica claro que o planejamento estratégico deve ser feito por um grupo, mas não por uma 
comissão. Qual é a diferença entre um grupo de trabalho e uma comissão? Esta é composta de 
representantes que defendem os interesses de seus representados; aquele apenas utiliza suas habilidades 
funcionais para, em conjunto, de forma sinérgica, realizar uma tarefa proposta. Num grupo de trabalho, 
ninguém é melhor ou maior do que ninguém.
Por causa disso é que um grupo de planejamento estratégico precisa estar sempre no alto da 
estrutura hierárquica da empresa. Não é para chamarmos apenas os proprietários e seus filhos, ou então 
apenas os vice-presidentes. Mas, certamente, sem agregar pessoas que têm força dentro da empresa, 
não adianta criar um grupo de trabalho para fazer o planejamento estratégico. 
Nesse sentido, alguns autores acabam insistindo que esses grupos de planejamento trabalhem 
sempre top-down, pensando inclusive no que deve ser mudado na alta diretoria da empresa, para 
que eles sejam os primeiros a dar o exemplo de como se comportar na hora de implementar o 
planejamento.
Você deve ter claro que, depois de feito o planejamento estratégico, será preciso fazer o planejamento 
tático, que também terá necessidade da formação de novos grupos. Já o planejamento operacional 
deverá respeitar a formação original dos departamentos, pois são os empregados especializados que 
poderão saber melhor como cumprir aquilo que se espera deles.
Pode acontecer também, principalmente nas empresas familiares, que existe uma desconfiança da 
importância e da eficácia do planejamento estratégico. A pergunta é sempre “chegamos até aqui sem 
essas novidades e sem palpite de ninguém, então vamos fazer isso para quê?”.
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Planejamento estratégico
Reis e Mandetta (2002, p. 181) respondem bem a essas dúvidas, quando explicam que
[...] através de análises, ainda que gerais, pode-se constatar que, a cada ano, 
os executivos ficam mais conscientes da necessidade e da importância do 
planejamento estratégico como um dos principais instrumentos do processo 
administrativo.
Essa aparição de uma nova mentalidade decorre do fato de que cada vez mais a família se vê 
como dona do negócio e como grupo de acionistas majoritários, preferindo cobrar os resultados dos 
executivos da empresa que como interessados na manutenção de seus empregos e de seus ganhos, 
trabalham duro para fazer a empresa crescer. 
Neste sentido, os executivos percebem que o planejamento estratégico pode facilitar a interação 
entre áreas que antes mal se comunicavam, criando novas sinergias. Isso pode acabar simplificando a 
burocracia e os processos internos da empresa. Além disso, na medida em que o diagnóstico estratégico 
identifica qualidades em todos os cantos da empresa, as inovações que precisam ser implementadas 
passam a contar com as pessoas certas para fazerem o trabalho necessário, sem muitas vezes precisar 
passar pela tradicional cadeia de comando estabelecida.
Também pode ocorrer facilitação posterior na medida em que o diagnóstico estratégico vai 
identificando pequenos problemas que podem ter grandes repercussões internas. Além disso, pode 
identificar também os problemas externos que acabam por debilitar o funcionamento de certas áreas 
ou de certas equipes da empresa.
É preciso que você entenda que o planejamento estratégico é sempre visando ao futuro e que as 
empresas que não planejam seu futuro acabam perdendo sua posição de importância no mercado, 
como recentemente aconteceu com a Xerox, a Kodak e com inúmeras lojas, restaurantes e hospitais em 
todo o mundo que, até dez anos atrás, eram referência de liderança e qualidade, mas hoje são apenas 
uma sombra do que já foram. 
 observação
É importante estar atento aos possíveis erros e falhas cometidas 
durante a elaboração do planejamento estratégico. O erro mais 
frequente é a falta de envolvimento e integração de todos os níveis 
da empresa no processo da formulação da estratégia. Outra falha é 
a ausência de visão geral. Entre outros erros frequentes, há ainda: 
informação pobre, falta de percepção para oportunidades, resistência 
à mudança ou decisões “duras”, impaciência, falta de um processo de 
controle, descolamento da estrutura organizacional e falta de liderança 
e visão estratégica.
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Problemas anteriores ao planejamento estratégico
Aprendemos com Oliveira (2002, p. 292) que “a empresa pode ter um sistema de planejamento 
estratégico, mas falhou na solução de algum problema prioritário e crítico do passado, gerando uma 
situação de descrédito”. Ora, fica evidente nesse caso que, uma vez feito o planejamento estratégico, 
todas as outras formas de planejamento, tático e operacional, não foram implementadas como deviam. 
Às vezes, por algum motivo político dentro da empresa, ou alguma ameaça externa não 
prevista, o processo de planejamento perde a continuidade. É por causa disso que se deve planejar 
o tempo todo. Porém, muitas vezes, nas empresas isso é mal-interpretado e as pessoas vivem em 
reunião, mas não trazem a solução. Isso acontece quando uma empresa tende a confundir grupos 
de planejamento com grupos de implementação e execução. Como muitas vezes as pessoas são as 
mesmas, há a tendência de se confundirem os papéis. Nos grupos de planejamento, deve-se ater 
apenas ao exame do problema com base nos dados pertinentes, sugerir-se uma solução e dar um 
prazo para que seja executado.
Aqui, percebemos bem por que quem planeja não deve executar. Quem vai executar um plano precisa 
ter como limite as regras, os procedimentos e as metas colocadas por outras pessoas. Não dá para ficar 
mudando de ideia ou adaptando soluções que saiam do plano estabelecido. Caso o planejamento seja 
realmente muito equivocado, o grupo de controle vai perceber logo, isentando quem executa dos erros 
do planejamento. Quando os papéis se misturam, fica muito difícil tanto responsabilizar como elogiar 
alguém.
Há quem reclame que planejar leva muito tempo, e os resultados do planejamento não surtem 
os efeitos esperados a curto prazo. Essa postura imediatista é muito comum nas empresas e decorre 
da angústia geral de ter de suportar a falta de sinergia e dificuldade de homeostase, geralmente 
decorrente da briga interna de dois departamentos cujos chefes preferem competir entre si do 
que trabalhar em conjunto em favor da empresa. Os benefícios do planejamento aparecem com 
o tempo, principalmente quando os custos de processos acabam diminuindo, proporcionando um 
ganho maior para a empresa.
Outro engano comum é quando uma empresa decide copiar tudo o que outra empresa está fazendo. 
Conforme Thompson e Strickland (2002, p. 38), “o planejamento estratégico deve respeitar a realidade e 
a cultura empresarial, pois