01 MA COC FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

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FUNDAMENTOS DE 
ADMINISTRAÇÃO 
Luis Agune 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES ........................................................ 3 
2 ABORDAGEM CLÁSSICA E HUMANÍSTICA .............................................. 17 
3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA E NEOCLÁSSICA ................................... 44 
4 ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIAL ......................................... 65 
5 ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA .................................................. 103 
6 ADMINISTRAÇÃO AVANÇADA .............................................................. 122 
 
 
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3 
 
 
1 ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES 
 
Neste bloco vamos definir o que é administração e sua importância para a gestão das 
empresas; explicar as principais escolas de administração e suas respectivas 
abordagens; descrever o que é organização e suas principais relações com 
administração; resumir a evolução histórica da administração no Brasil com contexto 
atual e seu futuro. O objetivo desse bloco é proporcionar uma visão geral a respeito da 
Administração, das Organizações e como o administrador deverá recorrer aos 
principais fundamentos das Escolas de Administração para tornar seu trabalho mais 
eficiente e eficaz. 
1.1 Administração 
O atual mundo globalizado, complexo, competitivo e que está em constante mudança 
torna a gestão/administração de uma empresa uma ciência e uma arte. 
Ciência porque o administrador está em uma busca constante por métodos e 
ferramentas, procurando entender as relações de causas e efeitos, as possíveis 
consequências que uma má gestão pode acarretar numa organização e levá-la à 
extinção. 
Arte porque o mundo dos negócios está em constante mudança nas áreas tecnológica, 
social e econômica, onde o tempo não é linear e nem as relações de causa e efeito são 
iguais para todas as situações e empresas, exigindo do administrador cada vez mais 
conhecimentos teóricos, técnicos e práticos. 
Diante dessas dificuldades é importante que o administrador atual, 
independentemente de sua posição hierárquica e empresa em que atua, adquira 
habilidade de gerir uma empresa compatibilizando sua prática com as teorias de 
administração existentes. 
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A junção da teoria com a prática, irá propiciar ao administrador habilidades para gerir 
empresas na atualidade, conforme podemos observar no quadro abaixo: 
 
Figura 1.1 
Existem inúmeros conceitos que definem administração. Em linhas gerais, podemos 
afirmar que administração está relacionada com a maneira mais eficiente de utilizar os 
recursos necessários para alcançar os objetivos planejados através dos esforços de 
colaboradores da empresa. 
Qualquer que seja o tipo e tamanho da organização, é necessário saber administrar 
todas as atividades e recursos com muita eficiência e eficácia, utilizando todos os 
elementos do conceito de administração, conforme quadro abaixo: 
 
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Figura 1.2 
Administração é essencial para a existência, sobrevivência e o sucesso de qualquer tipo 
de organização. Nesse sentido o conhecimento das Teorias da Administração, torna-se 
o caminho necessário e obrigatório de toda pessoa que necessita trabalhar em uma 
organização, tendo que adquirir três habilidades para alcançar o sucesso: 
Habilidade Técnica: consiste no conhecimento dos métodos, técnicas e equipamentos 
para o desempenho das diversas tarefas que são necessárias numa organização. 
Habilidade Humana: consiste no conhecimento para relacionar, entender, comunicar e 
motivar as pessoas, através de uma liderança que consiga o alcance dos objetivos. 
Habilidade Conceitual: consiste na capacidade de ver a empresa de uma maneira 
global para definir as estratégias e ações da organização. 
A intensidade do uso de tais habilidades vai depender do cargo e nível hierárquico que 
o administrador possui na organização. Se for diretor, vai necessitar mais das 
habilidades conceituais. Se for gerente, vai utilizar mais a habilidade humana. Se for 
técnico, analista ou outro cargo operacional, vai utilizar mais a habilidade técnica. No 
quadro abaixo, podemos identificar o uso dessas habilidades: 
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Figura 1.3 
1.2 Principais Escolas de Administração 
Os primeiros estudos das Teorias de Administração apareceram no início do século XIX, 
justamente quando as empresas começaram a crescer de tamanho e complexidade. 
Segundo Chiavenato (2014), historicamente as empresas passaram pelas seguintes 
fases: 
1ª Fase: com base na mecanização da indústria e da agricultura e a introdução das 
primeiras máquinas mecânicas. 
2ª Fase: com a aplicação da força motriz na indústria e descoberta da máquina a vapor. 
3ª Fase: desenvolvimento do sistema fabril, surgindo as grandes fábricas e 
desaparecendo as pequenas oficinas artesanais. 
4ª Fase: aceleramento dos transportes e das comunicações, criação do telégrafo, 
telefone, estrada de ferro. 
Para tratar com tais fases as diversas teorias de administração foram estudadas e 
desenvolvidas com foco nas seguintes abordagens: 
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7 
 
• Tarefas: desenvolvida na Administração Científica, cujos principais autores foram 
Taylor e Fayol, buscando a racionalização do trabalho no nível operacional; 
• Estruturas: desenvolvida na Teoria Anatomista e Fisiologista, cujo principal 
representante foi Fayol, buscando a eficiência através dos órgãos. Tal foco foi também 
analisado pela Teoria da Burocracia, cujo principal representante foi Weber, 
introduzindo os conceitos de formalização, divisão de trabalho e impessoalidade; 
• Pessoas: desenvolvida nas Teorias de Relações Humanas e Comportamental, buscando 
o equilíbrio da organização através da motivação, liderança e do processo decisório; 
• Ambiente: desenvolvida nas Teorias de Sistemas, cujos principais representantes 
foram Bertalanffy, Wiener e Lawrence, que estudaram a organização na visão de um 
sistema aberto; 
• Tecnologia: desenvolvida na Teoria Contingencial, cujos principais representantes 
foram Woodward, Thompson, e Perrow, procurando analisar as variáveis ambientais e 
suas influências nas técnicas administrativas. (CHIAVENATO, 2014, p. 14) 
Tais abordagens são as principais variáveis que interferem diariamente no cotidiano 
das organizações, cada uma delas tendo uma maior ou menor influência, dependendo 
do tipo de organização, mercado e produto ou serviço que ela produz. Ou seja, tais 
variáveis são as preocupações constantes das empresas e administradores e, quando 
maior a eficiência e eficácia no uso e aplicação delas, mais competitiva a empresa será. 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 17 
Figura 1.4 
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8 
 
Os vários conceitos de administração podem ser explicados, conforme a classificação 
das categorias de Escolas, definidas por Silva (2008): 
Escola 
Funcional 
Administração é um processo que utiliza planejamento, 
organização, direção e controle para obter os resultados 
planejados através do uso de pessoas e recursos. Tais 
fundamentos foram utilizados por Henry Fayol e Frederick Taylor, 
dois expoentes nomes das Teorias da Administração. 
Escola das 
Relações 
Humanas 
Administração é um processo social, que busca o alcance dos 
resultados utilizando-se de pessoas. Elton Mayo foi um estudioso 
das relações sociais existentes nas organizações. 
Escola da 
Tomada de 
Decisões 
Administração é considerada um processo decisório, pois através 
das decisões e do controle das ações dos funcionários, a empresa 
alcançará seus objetivos. Peter Drucker foi um dos maiores 
defensores desse modelo. 
Escola de 
Sistemas 
Administração considera as organizações como sistemas 
orgânicos e abertos, onde interação e a interdependência das 
partes irá proporcionar o alcance dos objetivos organizacionais. 
Ludwig Von Bertalanffy, foi um dos criadores da Teoria de 
Sistemas. 
Escola 
Contingencial 
Administração é considerada situacional, pois depende de como a 
empresa iráadotar suas estratégias para lidar com o ambiente 
onde atua, onde não existe um modelo ideal e único para 
alcançar sucesso. Vários estudos foram desenvolvidos nesse 
modelo, tais como os dos autores Joan Woodward e Charles 
Perrow. 
 
1.3 Organizações 
Vivemos em uma sociedade de organizações. Diariamente entramos e saímos de vários 
tipos de organizações onde, em cada uma delas, temos uma maneira de usar ou 
prestar serviços. 
De manhã, quando saímos para trabalhar, usamos um tipo de transporte (metrô, 
ônibus, taxi, trem, etc.) onde cada um tem sua maneira de ser utilizado e organizado. 
Antes de trabalhar vamos a um bar, lanchonete ou padaria para tomar café da manhã. 
Ao entrar na organização, temos que passar pelo sistema de catraca controlada por 
uma empresa terceirizada de vigilância. No almoço, vamos a um restaurante e 
podemos fazer compras em loja comercial (shopping, livraria, supermercado). No 
término do trabalho podemos ir ao cinema, teatro, academia, igreja, universidade, etc. 
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Como vimos no parágrafo acima, diariamente, entramos e saímos de diversos tipos de 
organizações, onde cada uma tem sua administração própria, seus objetivos e forma 
de vender serviços ou produtos. 
“Organização é definida como duas ou mais pessoas com desejo e disposição para o 
alcance de um objetivo comum.” (SILVA, 2008, p.4) 
Apesar de a definição parecer simples, toda organização, independentemente do tipo 
e porte, tem seu grau de complexidade, sendo essencial ser bem administrada para 
poder sobreviver e competir no mercado onde atua. 
Toda organização é feita de pessoas diferentes umas das outras, iniciando assim a 
primeira dificuldade em escolher a pessoa certa para cada tarefa. 
Quando uma organização tem mais de uma pessoa, necessariamente deve realizar 
outra atividade complexa que é a divisão de trabalho, procurando conciliar habilidades 
de cada uma com as respectivas tarefas que terão de realizar. 
Conforme aumenta o número de pessoas numa organização, há necessidade de 
realizar uma separação de áreas, de acordo com a similaridade destas, é a 
departamentalização. 
Ao criar as áreas (departamentos, gerências) há uma nova necessidade de estabelecer 
coordenação entre elas em busca do objetivo comum da organização e de mensurar o 
desempenho de cada uma. Surge a necessidade de ter bons líderes e bons controles, 
além de uma estrutura organizacional adequada às necessidades da empresa e do 
ambiente onde atua. 
Outro papel importante numa organização é saber distinguir quais atividades fazem 
parte do seu negócio principal (core business) e quais atividades não são importantes, 
para poder decidir se vai ou não terceirizar (outsourcing), uma parte delas. 
Outro fator, também importante, é a organização definir quais serão seus limites e 
delimitá-los, para poder então definir qual será seu negócio e mercado onde vai atuar. 
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Toda organização é considerada como um sistema aberto, onde irá interagir com 
outras organizações, e necessitar de entradas de outros ambientes (recursos 
necessários), realizar transformações das entradas (processos) para transformá-los em 
produtos/ou serviços (saídas), conforme demonstrado na figura abaixo: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 44 
Figura 1.5 
Na figura acima o feedback significa o controle do retorno da informação que é 
necessário numa organização, desde a entrada dos recursos até a entrega dos 
produtos/saídas (saídas). 
1.4 A Administração no Brasil 
A Administração é uma prática existente em todos os países do mundo, tendo iniciado 
em 1881 com a criação da Wharton Scholl – EUA, a primeira escola de administração. 
Em cada país a necessidade de administrar uma organização e o trabalho do 
administrador é quase o mesmo: alcançar os objetivos organizacionais com o menor 
uso de recursos. 
Cada país herda algumas características específicas oriundas da cultura nacional, que 
traz algumas diferenças na maneira de adotar o modelo de gestão ideal para 
administrar uma organização. 
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Nos EUA, por exemplo, predomina o estilo de administrar com base no individualismo 
e pragmatismo, gerando um modelo de gestão com base no empreendedorismo e 
busca da competitividade. No Japão, o estilo predominante é com base no coletivismo, 
gerando decisões baseadas no consenso do grupo e ênfase no planejamento. 
Nesse sentido é importante conhecer a cultura brasileira, quais são nossas principais 
tradições culturais e valores, principalmente, em que medida eles influenciam o estilo 
brasileiro de administrar. 
Antes de falarmos a respeito da cultura brasileira, segue abaixo um quadro resumindo 
os principais eventos da história da Administração no Brasil: 
1931 Fundação do Instituto da Organização Regional do Trabalho e criação do 
Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP 
1945 Criação dos Cursos de Ciências Contábeis e Ciências Econômicas 
1946 Início da Faculdade de Economia e Administração em SP - USP 
1952 Início da Escola de Administração Pública Fundação Getúlio Vargas - FGV 
1954 Início da Escola de Administração de Empresas Fundação Getúlio Vargas - 
FVG 
1960 Criação da Associação Brasileira de Técnicos em Administração 
1964 Início da expansão dos cursos de Administração em diversas Universidades 
e Faculdades 
1965 Lei 4.769 regulamenta a profissão do Administrador 
1985 Lei Federal 735 altera o nome de Técnico de Administração para 
Administrador. Cria os Conselhos Regionais e o Conselho Federal de 
Administração 
 
A cultura brasileira possui alguns traços que beneficiam a gestão da administração, 
comparados a outros países, mas também possui alguns traços que criam dificuldades. 
Segundo Sobral (2008), uma pesquisa realizada com 2.500 administradores brasileiros 
pela Betânia Barros e Marco Aurélio Prates, a cultura brasileira de administrar pode ser 
dividida em quatro grandes subsistemas: institucional, pessoal, líderes e liderados, 
conforme figura abaixo: 
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Fonte: SOBRAL, 2008, p. 17 
Figura 1.6 
A intersecção desses quatro subsistemas permite identificar 9 traços culturais 
predominantes nos administradores brasileiros: 
• Concentração de poder: boa parte das empresas brasileiras centraliza o poder 
nos níveis mais elevados da empresa, contribuindo para a grande distância 
hierárquica em todos os níveis organizacionais; 
• Personalismo: muito típico nas organizações brasileiras e envolve o grau de 
amizade que os líderes têm em relação a alguns funcionários de sua confiança, 
cultivando a proximidade nessas relações interpessoais. Ou seja, às vezes a 
amizade tem mais poder que a própria autoridade do cargo que o líder ocupa; 
• Postura de espectador: esse traço cultural vem da nossa história desde a época 
colonial, tornando os funcionários passivos à espera da ordem dos líderes; 
• Aversão ao conflito: nesse caso os subordinados evitam o confronto com os 
líderes, reduzindo conflitos e fortalecendo a concentração do poder; 
• Formalismo: em virtude da falta de confiança, característica das instituições 
brasileiras, principalmente as de iniciativa pública, contribui para o aumento de 
normas e regulamentos, enrijecendo a organização; 
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• Lealdade às pessoas: tal característica facilita o excesso de formalismo, fazendo 
da lealdade pessoal um bom mecanismo de integração nas organizações; 
• Paternalismo: os líderes agem como se fossem pais e protetores dos liderados, 
possibilitando a articulação da concentração do poder com o personalismo, 
originando inúmeras promoções que deixam de lado as competências técnicas 
dos liderados; 
• Flexibilidade: é o traço mais forte da cultura brasileira, cujo apelido famoso é “o 
jeitinho brasileiro”. Através dessa flexibilidade os administradores brasileiros 
conseguem realizar as articulações necessárias para adaptar a rigidez do 
formalismo, concentração de poder e aumentam a criatividade de decisões 
para adaptar-serapidamente às mudanças que o ambiente exige; 
• Impunidade: infelizmente também é um traço marcante, oriundo 
principalmente das relações interpessoais e da cultura do povo brasileiro, 
permitindo transgredir leis, regulamentos e normas. 
Segundo Sobral (2008) as principais características dos administradores brasileiros, 
definidos pelos pesquisadores Costa, Fonseca e Dourad são: 
 Visão imediatista: prioriza somente projetos e tarefas de curto prazo; 
 Estruturas organizacionais piramidais: proporcionando o distanciamento entre 
os níveis hierárquicos da empresa; 
 Tomadas de decisão centralizadas e autocráticas: diminuindo a participação 
dos funcionários no processo decisório; 
 Sistemas de controle punitivos: com base na centralização do poder e 
aumentando o nível de desconfiança dos funcionários; 
 Prática de relações interpessoais com base no respeito ao poder das 
autoridades: devido à passividade e ao medo de conflitos; 
 Estilo gerencial com grande distância entre o discurso e a prática: cultivando a 
desconfiança e políticas não éticas; 
 Uso disfarçado da força da autoridade, para parecer que há participação e 
envolvimento dos funcionários; 
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 Conduta gerencial propícia a modo e modismos de ferramentas consagradas, 
mas sem o devido cuidado de analisar se são úteis ou não para a empresa. 
A atividade empresarial no Brasil é muito complexa devido a diversos problemas, que 
dificultam a obtenção de bons resultados. Os principais problemas são os seguintes: 
 Elevada carga tributária: infelizmente é um dos países como a maior carga 
tributária do mundo, com cerca de 34%. A França, que lidera o ranking mundial, 
possui uma carga de 34,4%; 
 Elevados custos de financiamento: a taxa de juros real da economia brasileira é 
a 7ª mais elevada do mundo, em 2019, com 2,38% ao ano; 
 Excesso de burocracia: o Brasil é um país muito burocrático, dificultando a 
flexibilidade das empresas brasileiras; 
 Produtividade baixa: devido aos fatores acima, a produtividade brasileira é 
baixa em relação aos países desenvolvidos. 
1.5 A Administração atual e futura 
Vivemos em um mundo globalizado, complexo e em constantes mudanças. Tais 
características trazem inúmeras dificuldades às organizações e aos administradores. 
Atualmente, a quantidade de informações, ideias, pessoas e capital atingem um 
volume gigantesco e numa velocidade cada vez maior, por conta da evolução 
tecnológica dos meios de comunicação. 
Tudo isso leva uma constante incerteza na Administração, mudanças rápidas e bruscas, 
um maior crescimento organizacional e uma concorrência cada vez mais acirrada. 
Segundo Sobral (2008) as principais mudanças que devem ocorrer na administração 
das organizações são: 
 Visão global do negócio: mesmo que a empresa seja pequena, deve ter um site 
na internet. É preciso enxergar o negócio em contexto global; 
 
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 Diversidade cultural: com a facilidade de uma empresa atuar em diversos 
países e com trabalhadores de diversas nacionalidades, a diversidade cultural 
poderá ser uma grande barreira se não for bem gerenciada, obrigando os 
administradores a lidarem com diversas culturas, línguas, tradições e valores, 
simultaneamente; 
 Mudanças nas estruturas organizacionais: o modelo tradicional de estruturas 
hierárquicas, com centralização de poder, está sendo substituído por estruturas 
matriciais, mais flexíveis, onde você poderá ter inúmeros líderes, com base no 
projeto ou processo em que estiver atuando; 
 O vínculo burocrático do administrador deverá mudar para o vínculo 
empreendedor, onde vai necessitar encontrar novas alternativas de negócios 
para sobreviver à concorrência cada vez mais acirrada; 
 A informação que normalmente era centralizada, na mão de poucos gestores 
será cada vez mais pulverizada, trazendo maiores riscos com o uso de 
informações secretas e estratégicas que poderão ser acessadas indevidamente; 
 O desempenho da organização, que era cobrado por tipo de área, passará a ser 
cobrado pelo desempenho global da organização. Ou seja, não existe uma área 
mais importante que a outra, todas são e devem contribuir igualmente para o 
desempenho da organização numa visão global e ampliada; 
 As vendas que eram realizadas mais em locais físicos, estão sendo substituídas 
pelo comércio eletrônico. Tal impacto mudará totalmente a forma de 
administrar e se relacionar com as pessoas. 
Conclusão 
Nesse bloco estudamos o conceito de administração e organização; as principais 
Escolas de Administração que foram criadas; como a administração evoluiu no Brasil; 
quais são nossas principais características herdadas e a visão clara e objetiva para o 
administrador brasileiro entender a importância do seu trabalho perante uma 
organização que lida com a complexidade do mundo atual. Estudamos também como 
será a administração no futuro, o que permite ao administrador brasileiro se preparar 
para enfrentar os desafios com competência e eficiência. 
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Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 ABORDAGEM CLÁSSICA E HUMANÍSTICA 
 
Neste bloco, vamos apresentar as primeiras Teorias da Administração que tiveram 
foco em tarefas, estrutura organizacional e relacionamento das pessoas. Com a 
explicação da Teoria Clássica, que foi a pioneira, vamos analisar os princípios da 
administração. Na administração científica, estudaremos as principais ferramentas 
utilizadas para melhorar a eficiência nas tarefas. Através da Teoria das Relações 
Humanas e da Teoria Comportamental, explicaremos o que é estudado referente ao 
relacionamento nas organizações para identificar o comportamento e impacto no 
desempenho organizacional. Por último, veremos os principais tipos de liderança para 
estimular a motivação nas organizações. 
O objetivo desse bloco é permitir um entendimento dos princípios da administração, 
suas principais ferramentas e como desenvolver a liderança e motivação para 
melhorar o desempenho da organização. 
2.1 Teoria Clássica 
O representante de maior vulto da Teoria Clássica da Administração foi Henri Fayol 
(1841-1925), nascido em Constantinopla, estudou no Liceu de Lion, na França e 
graduou-se engenheiro pela Escola Nacional de Minas em Saint Étienne. 
Foi um dos mais influentes nomes das Teorias de Administração, considerado pai da 
administração moderna e seus conceitos são referência até hoje nas empresas. 
Principais tópicos abordados: 
• Ênfase na estrutura das organizações: entendia que uma empresa para ser 
eficiente, deveria ter uma boa estrutura organizacional; 
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• Ligação entre a estratégia e as premissas estabelecidas na teoria empresarial: 
uma empresa precisa saber planejar, definir estratégias e realizar suas 
atividades, seguindo tais premissas; 
• Necessidade de aprofundar os aspectos da gestão organizacional e de 
implantar e incentivar o uso da liderança: para Fayol uma boa gestão 
organizacional começa pela indicação e uso de bons líderes. 
Henry Fayol foi o pioneiro em definir quais eram as funções básicas de toda 
organização, classificou da seguinte maneira (CHIAVENATO, 2014, p. 82): 
1. Funções técnicas: destinadas à produção de bens e serviços da empresa; 
2. Funções comerciais: relacionadas à compra e venda da empresa; 
3. Funções financeiras: captação e gerenciamento de capitais 
4. Funções de segurança: responsáveis pelo cuidado e preservação dos bens 
patrimoniais e dos colaboradores; 
5. Funções contábeis: registros, balanços, inventários, custos e estatísticas 
diversas. 
6. Funções de administração: busca dar suportepara a integração das demais 
funções da organização. 
Fayol definiu que administração era a realização de atividades administrativas 
utilizando as seguintes funções (CHIAVENATO, 2014, p. 83): 
 Previsão: com base nas informações do presente, tentar visualizar o futuro que 
deseja alcançar e elaborar um programa de ação, hoje conhecido como Plano 
Estratégico ou Objetivo Estratégico; 
 Organização: identificar todos os recursos necessários para realizar o programa 
de ação definido na Previsão; 
 Comando: orientar os funcionários a realizarem o programa de ação com base 
nos recursos identificados na Organização; 
 Coordenação: unir todas as atividades e ações necessárias para alcançar os 
resultados esperados; 
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 Controle: verificar se todas as atividades e ações realizadas estão de acordo 
com o programa de ação definido na Previsão. 
Contudo, Fayol definiu quais eram os 14 Princípios Gerais da Administração que toda 
empresa deveria adotar, que são os seguintes (CHIAVENATO, 2014, p. 85): 
1. Divisão de Trabalho: utilizando a especialização do trabalho, fracionando as 
atividades em partes para torná-la mais fácil. 
2. Autoridade e Responsabilidade: para Fayol, autoridade era o direito de dar 
ordens e responsabilidade estava relacionada à confiabilidade para executar as 
ordens. 
3. Disciplina: criar a necessidade de todos realizarem um esforço comum, para 
evitar as punições. 
4. Unidade de comando: cada trabalhador deveria obedecer a um único chefe, 
para evitar confusão. 
5. Unidade de direção: todas as áreas da empresa deveriam movimentar-se na 
mesma direção para alcançar um objetivo comum. 
6. Subordinação do interesse individual ao geral: o interesse de um funcionário ou 
grupo, não deveria prevalecer aos interesses da organização. 
7. Remuneração do pessoal: o pagamento deveria ser justo para recompensar o 
desempenho através de vários critérios como tempo e quantidade de 
produção. 
8. Centralização: para Fayol, quanto maior a centralização, menor é o papel do 
funcionário, que varia dependendo do tipo de empresa. 
9. Cadeia escalar: para Fayol era a linha de autoridade correspondente à posição 
hierárquica dentro da empresa. 
10. Ordem: cada coisa em seu lugar para tornar o trabalho mais fácil. 
11. Equidade: todos os funcionários deveriam ser tratados igualmente. 
12. Estabilidade do pessoal no cargo: para reter os trabalhadores mais produtivos. 
13. Iniciativa: todos os funcionários deveriam propor uma nova atividade. 
14. Espírito de equipe: os gerentes deveriam enfatizar a harmonia entre os 
trabalhadores, para melhorar o desempenho da organização. 
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20 
 
Principais Funções da Administração, segundo Fayol: 
PLANEJAMENTO 
• Planejar é definir, buscar os objetivos ou resultados que a empresa pretende 
alcançar; 
• É estabelecer, através de técnicas consagradas, mecanismos que possibilite a 
realização de objetivos planejados; 
• É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação 
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo, que poderá ser de curto, 
médio ou longo prazo; 
• Objetivos: São resultados que a empresa precisa alcançar em determinado 
prazo estabelecido, para fortalecer sua visão e buscar sua competitividade no 
ambiente atual e futuro. 
Passos necessários para realizar um planejamento: 
• O que? – saber exatamente o que se deseja – definir objetivos; 
• Por quê? – significa validar o que se deseja fazer; 
• Como? – onde a empresa se encontra atualmente e onde pretendemos chegar; 
• Quando? – se não estabelecer um prazo, não será possível checar o 
desempenho da organização; 
• Quanto? – o volume de recursos necessários para alcançar os objetivos 
planejados; 
• Com que recursos? – de “onde” se vai retirar o montante, capital próprio, 
financiar. 
 
 
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21 
 
ORGANIZAÇÃO 
• É o processo de estabelecer um conjunto de recursos em uma estrutura para 
possibilitar o alcance dos objetivos; 
• Ordenar as partes de um todo, segundo algum tipo de critério (processo, custo, 
prazo); 
• Definir a estrutura organizacional da empresa que melhor irá atender aos seus 
objetivos. 
EXECUÇÃO/DIREÇÃO 
• Consiste em realizar atividades planejadas com liderança e motivação; 
• A natureza de cada atividade varia muito de empresa para empresa. 
CONTROLE 
• O controle é importante ferramenta para assegurar à consecução e realização 
dos objetivos; 
• O processo de controle auxilia a empresa na tomada de decisões; 
• Informa quais objetivos necessitam ser atingidos; 
• Informa como a empresa está em relação ao seu desempenho para alcançar os 
objetivos. 
Até hoje as Funções da Administração, definidas por Fayol, são muito utilizadas nas 
empresas, conhecidas como Ciclo PDCO (Planejamento-Organização-Direção-
Controle), cada uma com características próprias, conforme quadro abaixo: 
, 
 
 
22 
 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 10 
Figura 2.1 
Críticas da Teoria Clássica 
Apesar de muito elogiada na época, a Teoria Clássica também foi objeto de várias 
críticas, dentre as quais, segundo Chiavenato (2014), destacamos as seguintes: 
 Abordagem simplificada da organização formal: a maioria dos autores da Teoria 
Clássica consideraram a organização somente sob o lado lógico e racional, não 
considerando o lado psicológico de grande importância, que é a relação entre 
os funcionários; 
 Ausência de Trabalhos Experimentais: a maioria dos conceitos e 
fundamentações estabelecidas foram com base em observações e no senso 
comum, o que contraria os pressupostos de tratar a Administração como uma 
Ciência; 
 Abordagem incompleta da organização: foram analisados somente os aspectos 
da organização formal, preocupando-se demais com a estrutura organizacional 
e esquecendo a organização informal (não reconhecida nas estruturas 
organizacionais). 
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23 
 
2.2 Administração Científica 
Frederick Taylor (1856-1915) nascido na Pensilvânia – EUA, principal criador, do 
movimento que ficou conhecido como Administração Científica. Taylor inovou 
processos tradicionais de trabalho, utilizando métodos científicos que aprendeu 
quando estudou Engenharia. 
A Administração Científica tem como principal objetivo economizar trabalho, 
produzindo mais com a menor utilização do tempo. 
Conforme Silva (2008) os princípios básicos da Administração Científica, definidos por 
Taylor, foram: 
 Desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários: em 
substituição ao método tradicional que existia baseado no empirismo (regra do 
polegar); 
 Estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário: 
na época não existia um processo de seleção e nem de treinamento. Cada um 
adotava o seu; 
 Cooperação entre as gerências e os operários: para tentar garantir o uso de 
métodos científicos apropriados; 
 Divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização: para 
aumentar a eficiência na produção. 
A busca de substituir os métodos de trabalho com base no empirismo por outro com 
base em métodos científicos, ficou conhecido como Organizacional Racional do 
Trabalho – ORT. 
Segundo Chiavenato (2014) a Organização Racional do Trabalho se baseia nos 
seguintes princípios: 
 Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos: para analisar um 
trabalho era necessário identificar todas as fases (movimentos), colocando-as 
em ordem lógica e estabelecendo um tempo padrão para cada uma. Tal estudo 
permitia a racionalização dos métodos de trabalho; 
, 
 
 
24 
 
 Estudo da fadiga humana: a fadiga tende a diminuir a produtividade do 
trabalhador. Estudando a fadiga, procurando eliminar os movimentos inúteis e 
arrumando adequadamente as ferramentas e equipamentos necessários ao 
trabalho, era possível reduzi-la. Um grande estudioso da fadiga na época foi 
Frank Gilbreth (1868-1924); 
 Divisão do Trabalho e especialização do operário: com base no estudo dostempos, movimentos e análise do trabalho, criou-se a Divisão de Trabalho, 
separando as tarefas em partes menores e especializando o operário em cada 
parte, tornando-o mais produtivo. A ideia que surgiu era que a eficiência 
aumenta a especialização; 
 Desenho de cargos e tarefas: Taylor foi um pioneiro em desenhar um cargo, 
relacionando-o como um conjunto de tarefas a ser realizada por um operário; 
 Incentivos salariais e prêmios de produção: com o desenho de cargos 
estabelecido e o tempo padrão de cada tarefa determinado, Taylor criou um 
sistema de remuneração baseado na quantidade de peças produzidas e não 
mais no total de horas trabalhadas, o que revolucionou os conceitos na época; 
 Padronização: além de criar os estudos de tempo padrão, a descrição de cargos 
e tarefas, também houve uma preocupação com a padronização dos métodos e 
processos de trabalho, ferramentas e matéria-prima. Tudo isso procurando 
eliminar desperdícios e aumentar a eficiência; 
 Supervisão funcional: Taylor propôs que cada supervisor tinha que ter a 
especialização necessária da área, tornando-o um supervisor funcional, pois 
entendia todas as atividades e tarefas que os funcionários executavam. 
 
A Administração Científica teve outros representantes, além de Taylor: 
• Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) e Lilian Moler Gilbreth (1878-1972). Frank 
publicou o livro Fatigue study (estudo da fadiga em 1916). Ele e sua esposa 
fizeram inúmeros estudos a respeito da fadiga humana e iniciou os estudos de 
tempo e movimento, dando inúmeras contribuições na busca da racionalização 
do trabalho e aumento da produtividade; 
, 
 
 
25 
 
• Henry Gantt (1861-1919): trabalhou junto com Taylor e foi o criador do Gráfico 
de Gantt, até hoje muito utilizado, para controlar atividades de um projeto em 
relação ao plano original; 
• Harrington Emerson (1853-1931): sua grande preocupação foi com a questão 
da produtividade correta das empresas. Segundo Silva (2008), definiu os 12 
princípios da eficiência (muito utilizado pelas empresas na época), conforme 
abaixo: 
1. Definir objetivos 
2. Utilizar o bom senso 
3. Ter orientação competente 
4. Manter a disciplina 
5. Praticar o tratamento justo 
6. Ter registros confiáveis 
7. Rapidez e prontidão nas rotinas 
8. Estabelecer padrões e programações 
9. Condições de trabalho devem ser padronizadas 
10. As operações precisam ser padronizadas 
11. Todas as instruções das práticas-padrão devem ser escritas 
12. Dar recompensas pela eficiência alcançada 
• Henry Ford (1863-1947): Trouxe inúmeras contribuições para as indústrias da 
época. Implantou o sistema de produção em série na indústria automobilística, 
reduzindo tempo e custos de fabricação. Ford adotou três princípios básicos 
segundo Silva (2008): 
I. Princípio de intensificação: reduzir ao máximo o tempo de fabricação, 
hoje denominado de redução do ciclo de tempo. 
II. Princípio da economicidade: reduzir os estoques da matéria-prima ao 
mínimo. 
III. Princípio da produtividade: aumentar ao máximo a produtividade 
utilizando a especialização do trabalhador. 
, 
 
 
26 
 
Críticas a Administração Científica segundo Chiavenato (2014): 
Assim como aconteceu na Teoria Clássica, apesar das grandes contribuições que a 
Administração Científica trouxe para as organizações, também houve várias críticas. 
Mecanicismo: a Administração Científica se preocupou demais com a melhoria da 
tarefa, racionalização do trabalho e especialização do funcionário, tornando sua tarefa 
enfadonha. Ou seja, para tais estudiosos o homem deveria se comportar como uma 
máquina, com o máximo de produtividade, sem se preocupar com o lado psicológico e 
social do trabalhador, conforme demonstra a figura abaixo: 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.70 
Figura 2.2 
Superespecialização do Operário: na busca de aumentar cada vez mais a 
produtividade, as atividades eram divididas em várias tarefas, para torná-la mais 
simples e, com isso, o funcionário ficava superespecializado em fazer só aquilo, 
trazendo inúmeros problemas como esgotamento físico, monotonia e outros. 
 
 
, 
 
 
27 
 
2.3 Teoria das Relações Humanas 
Origem 
A Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo (1880-1949) e seus 
colaboradores, foi o principal movimento que deu início à Teoria das Relações 
Humanas. 
 O foco da Teoria das Relações Humanas foi fazer oposição à Teoria Clássica da 
Administração que não se preocupava com o ser humano. 
O desenvolvimento das ciências humanas começou a influenciar várias aplicações 
práticas na organização, principalmente a psicologia e a sociologia. 
Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas 
A Teoria das Relações Humanas teve foco em estudar o ser humano e suas relações 
dentro da organização. Para os estudiosos dessa teoria o desempenho das 
organizações depende da eficiência dos sistemas técnicos existentes e do desempenho 
das pessoas. 
As organizações são sistemas cooperativos, pois dependem da integração das diversas 
áreas e dos colaboradores para realização dos seus objetivos. 
Para que haja cooperação entre as áreas e colaboradores, a organização precisa 
alcançar um equilíbrio entre os benefícios que oferece para seus colaboradores 
(inducements) em troca do esforço que o colaborador dá para a organização 
(contributions). 
Experimento de Hawthorne 
• Experimento desenvolvido e coordenado pelo professor Elton Mayo na fábrica 
da Western Eletric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago – EUA; 
• Inicialmente o objetivo da pesquisa era saber se a luminosidade do ambiente 
afetava ou não a produtividade da equipe de trabalho; 
, 
 
 
28 
 
• Como Mayo era observador, percebeu durante a pesquisa que a produtividade 
não era causada só por fatores físicos ou materiais, mas também, ou 
principalmente, por fatores sociais e psicológicos; 
• Tal experimento conseguiu demonstrar a importância do grupo sobre o 
desempenho dos indivíduos. 
Principais conclusões da Experiência de Hawthorne (CHIAVENATO, 2014, p.108): 
• Nível de Produção: quanto maior a integração da equipe de trabalho, maior a 
produtividade; 
• Comportamento Social dos Empregados: apoiam-se totalmente no grupo e não 
na empresa ou no chefe imediato; 
• Relações Humanas: os indivíduos dentro da organização participam de grupos 
sociais que nem sempre pertencem à mesma área de trabalho; 
• Grupos Informais: mantêm uma constante interação social, tornando-os fortes 
e unidos; 
• A relevância do Conteúdo do Cargo: quanto mais se sentir valorizado, maior é a 
motivação do funcionário. 
A conclusão da Experiência de Hawthorne trouxe novos conceitos para a 
Administração e vários outros estudiosos começaram a estudar a organização, com 
foco nos funcionários e seus relacionamentos. 
Segundo Fayol (2014), Roethlisberger e Dickson que participaram da pesquisa com 
Mayo, a organização industrial tem duas funções importantes: a função econômica 
(que é produzir bens ou serviços) e a função social (que tem a responsabilidade de 
distribuir satisfações aos funcionários), conforme figura abaixo: 
, 
 
 
29 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 113 
Figura 2.3 
Críticas da Teoria das Relações Humanas segundo Chiavenato (2014) 
Desde que a Teoria das Relações Humanas foi criada, surgiram inúmeras críticas: 
• A negação do conflito empresa-funcionário. Para os estudiosos dessa teoria 
não havia conflitos; 
• Restrição de poucas variáveis e limitando-se apenas à análise de fábricas, pois a 
maioria dos estudos foi em indústrias; 
• Concepção utópica: visão idealizada de um funcionário feliz e integrado ao 
ambiente de trabalho; 
• Ênfase excessiva nos grupos informais: existiu uma supervalorização no fator 
“Integração Grupal” com relação à produtividade; 
 
 
, 
 
 
30 
 
• Espionagem: a participação dos funcionários nas decisões acabou sendo 
desvirtuada, pois alguns se tornaram “espiões” da empresa; 
 
• A Teoria das Relações Humanas nãotrouxe novos critérios de gestão diferentes 
da Teoria Clássica e da Administração Científica. 
A seguir veremos as principais diferenças entre a Teoria Clássica e a Teoria de Relações 
Humanas, segundo Silva (2008). 
Características Clássicas Relações Humanas 
Estrutura Mecânica, impessoal A organização é um sistema social 
Comportamento na 
organização 
Com base nas regras e 
regulamentos 
Depende dos sentimentos 
e atitudes dos funcionários 
Foco 
No trabalho, tarefas e nas 
necessidades econômicas 
dos trabalhadores 
Nos grupos e nas 
qualidades humanas e 
emocionais dos 
empregados 
Ênfase Na ordem e na racionalidade 
Na segurança pessoal e nas 
necessidades sociais dos 
trabalhadores 
Resultados Insatisfação, alienação no trabalho 
Empregados felizes tentam 
produzir mais 
 
 
Características Clássicas Relações Humanas 
Estrutura Mecânica, impessoal A organização é um sistema social 
Comportamento 
na organização 
Com base nas regras e 
regulamentos 
Depende dos sentimentos e atitudes 
dos funcionários 
Foco 
No trabalho, tarefas e nas 
necessidades econômicas dos 
trabalhadores 
Nos grupos e nas qualidades 
humanas e emocionais dos 
empregados 
Ênfase Na ordem e na racionalidade 
Na segurança pessoal e nas 
necessidades sociais dos 
trabalhadores 
Resultados Insatisfação, alienação no trabalho 
Empregados felizes tentam produzir 
mais 
, 
 
 
31 
 
2.4 Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental surgiu como um desdobramento das Teorias de Relações 
Humanas, mas preocupando-se com o comportamento organizacional, ou seja, com o 
comportamento dos funcionários, dos diversos grupos formais e informais e das 
organizações. 
Para tentar entender o comportamento organizacional, foi necessário estudar a 
motivação humana, já que ela é um dos principais elementos para entender o 
comportamento dos funcionários. 
Vários estudiosos da Teoria Comportamental despontaram e vamos falar dos mais 
importantes. 
Abraham Harold Maslow (1908-1970) 
Maslow foi um dos mais ilustres estudiosos da motivação, conhecido pela “Pirâmide de 
Maslow” onde apresentou uma teoria da motivação com base na hierarquia de 
necessidades. Segundo ele as pessoas são motivadas especialmente pelas 
necessidades humanas. Quanto mais forte é a necessidade, maior é a motivação. 
As necessidades humanas se dividem em cinco grupos, denominadas de Pirâmide das 
Necessidades de Maslow, conforme figura abaixo: 
, 
 
 
32 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 326 
Figura 2.4 
Se um funcionário estiver com necessidades fisiológicas é porque ele necessita de 
descanso, conforto físico ou uma redução na jornada de trabalho. 
Conforme uma necessidade é atendida, passa para outro nível hierárquico, conforme 
demonstrado na figura acima. 
Frederick Herzberg (1923-2000) – Teoria da Motivação dois fatores 
Segundo Herzberg (CHIAVENATO, 2014, p. 326), na sua Teoria da Motivação dos Dois 
Fatores, existem dois fatores que podem explicar o comportamento dos funcionários 
no ambiente de trabalho: 
1. Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: são localizados no ambiente de 
trabalho e afetam as condições do funcionário exercer seu papel. Tais fatores 
são administrados pela empresa, portanto o funcionário não tem qualquer 
poder sobre eles. Segundo a pesquisa realizada por Herzberg, quando tais 
fatores são bons servem apenas para evitar a insatisfação dos funcionários ou, 
, 
 
 
33 
 
quando muito, deixá-los satisfeitos por pouco tempo. Se tais fatores são ruins, 
provocam a insatisfação do funcionário. 
2. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: são os fatores que estão 
relacionados com tipo e conteúdo do cargo, bem como com as atividades que o 
funcionário executa. Tais fatores estão sob controle do funcionário, pois, 
dependendo do cargo que ocupa, poderá sentir-se satisfeito, quer pelo tipo de 
trabalho, possibilidade de crescimento, reconhecimento, etc. Esses fatores 
influenciam de maneira mais vigorosa na satisfação dos funcionários. 
Veja o quadro abaixo para melhor compreensão: 
Quadro 2.1 
FATORES MOTIVACIONAIS 
(Satisfacientes) 
FATORES HIGIÊNICOS 
(Insatisfacientes) 
Conteúdo do cargo 
(como a pessoa se sente em relação a 
seu cargo) 
Contexto do cargo 
(como a pessoa se sente em relação 
a sua empresa) 
• O trabalho em si 
• Realização 
• Reconhecimento 
• Progresso profissional 
• Responsabilidade 
• Condições de trabalho 
• Administração da empresa 
• Salário 
• Relações com o supervisor 
• Benefícios e serviços sociais 
 (CHIAVENATO, 2014, p. 328) 
Douglas McGregor (1906-1964) 
McGregor estudou os modelos de administrar uma empresa. Escolheu dois modelos 
que são opostos e que denominou de Teoria X e Y. 
Para ele o modelo mais tradicional de administrar é aquele onde o homem é 
considerado preguiçoso, sem ambição, resistente às mudanças e que precisa 
constantemente ser monitorado. Para esse estilo de administrar, deu o nome de 
Teoria X. 
 
 
, 
 
 
34 
 
O outro modelo, completamente oposto e com base nos pressupostos da Teoria 
Comportamental, o homem gosta de trabalhar, tem motivação e ambição, aceita 
mudanças e é responsável, não precisando de monitoramento constante. Para esse 
estilo de administrar, deu o nome de Teoria Y. 
Portanto, dependendo do modelo da organização, poderá desenvolver o estilo X ou Y 
de administrar, sendo que o Y é o modelo mais democrático, participativo e que 
valoriza as pessoas. E o modelo X é um modelo mais autoritário com vários controles 
impostos aos funcionários no sentido de supervisioná-los e fazê-los executar suas 
atividades, conforme quadro abaixo: 
Quadro 2.2 
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y 
• As pessoas são preguiçosas e 
indolentes; 
• As pessoas evitam o trabalho; 
• As pessoas evitam a 
responsabilidade, a fim de se 
sentirem mais seguras; 
• As pessoas precisam ser 
controladas e dirigidas; 
• As pessoas são ingênuas e sem 
iniciativa. 
• As pessoas são esforçadas e 
gostam de ter o que fazer; 
• O trabalho é uma atividade tão 
natural como brincar ou 
descansar; 
• As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios; 
• As pessoas podem motivar e 
dirigir a si mesmas; 
• As pessoas são criativas e 
competentes. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 333) 
Rensis Likert (1903-981) 
Foi professor e pesquisador. Trabalhou como diretor do Instituto de Pesquisas Sociais 
de Michigan-EUA e desenvolveu vários estudos sobre estilos de liderança e 
administração de empresas. 
Segundo ele a administração não pode ser igual para várias empresas e deve assumir 
diferentes modos de administrar, de acordo com várias condições internas e externas. 
, 
 
 
35 
 
No seu estudo criou quatro modelos de organização com base em quatro variáveis: 
processo de decisão, sistema de comunicação, tipo de relacionamento interpessoal e 
modelo de recompensas e punições. Tais modelos de administração foram 
denominados de: Autoritário-coercitivo, Autoritário-benevolente, Consultivo e 
Participativo. Dependendo da empresa e suas condições internas e externas, deverá 
adotar o modelo mais apropriado, conforme demonstra tabela abaixo: 
Quadro 2.3 
Variáveis Autoritário- Coercitivo 
Autoritário - 
Benevolente Consultivo Participativo 
Processo de decisão 
Totalmente 
centralizado na 
cúpula da 
organização 
Centralizado na 
cúpula, mas 
permite alguma 
delegação, de 
caráter rotineiro 
Consulta aos 
níveis inferiores, 
permitindo 
participação e 
delegação 
Totalmente 
descentralizad
o. A cúpula 
define 
políticas e 
controla os 
resultados 
Sistema de 
Comunicação 
Muito precário. 
Somente 
comunicações 
verticais e 
descendentes 
com ordens 
Relativamente 
precário, 
prevalecendo 
comunicações 
descendentes. 
A cúpula procura 
facilitar o fluxo 
no sentido 
vertical e 
horizontal 
Sistemas de 
comunicação 
eficientes são 
fundamentais 
para o sucesso 
da empresa 
Relacionamento 
interpessoal 
Provocam 
desconfiança. 
Organização 
informal éproibida. Cargos 
confinam as 
pessoas. 
São tolerados, 
com anuência. 
Organização 
informal é 
incipiente e 
considera uma 
ameaça à 
empresa 
Certa confiança 
nas pessoas e 
nas relações. A 
cúpula facilita a 
organização 
informal sadia. 
Trabalho em 
equipe. 
Formação de 
grupos é 
importante. 
Confiança 
mútua, 
participação e 
envolvimento 
grupal 
intenso. 
Modelo de 
recompensas e 
punições 
Utilização de 
punições e 
medidas 
disciplinares. 
Obediência 
restrita aos 
regulamentos. 
Raras 
recompensas 
sociais 
Utilizações de 
punições e 
medidas 
disciplinares, mas 
com menor 
arbitrariedade. 
Recompensas 
salariais e raras 
recompensas 
sociais 
Utilização de 
recompensas 
materiais. 
Recompensas 
sociais 
ocasionais. Raras 
punições ou 
castigos 
Utilização de 
recompensas 
sociais e 
recompensas 
materiais e 
salariais. 
Punições são 
raras e, 
quando 
ocorrem, são 
definidas 
pelas equipes 
 (CHIAVENATO, 2014, p. 337) 
, 
 
 
36 
 
O modelo de administração Autoritário-Coercitivo é mais utilizado onde há muito 
volume de funcionários com pouca qualificação profissional, tais como empresas de 
construção civil, algumas indústrias de montagem e empresas de prestação de serviços 
operacionais (limpeza, jardinagem etc.). 
O modelo de administração Autoritário-Benevolente é mais utilizado em empresas 
com muitos funcionários especializados. É comum em grandes empresas de 
montagens industriais ou em algumas áreas de produção de grandes indústrias. 
O modelo de administração Consultivo é mais utilizado por empresas que prestam 
serviços como bancos ou em escritórios de empresas mais organizadas e modernas. 
O modelo de administração Participativo é para empresas que trabalham com 
tecnologia de ponta e/ou com pessoal altamente especializado tais como empresas de 
consultoria, tecnologia da informação, robótica etc. 
2.5 Motivação e Liderança 
Motivação 
Motivação indica a origem ou motivo que faz com que o ser humano tenha 
determinado comportamento. 
A motivação é única e individual, ou seja, cada um tem sua forma diferente de estar 
motivado. 
Segundo Silva (2008), em 1982 T. E. Mitchell apresentou uma revisão da teoria da 
motivação, identificando quatro características da motivação: 
 É definida como um fenômeno individual: cada pessoa tem sua maneira 
específica de encontrar motivação; 
 É descrita, geralmente, como intencional: cada funcionário tem a sua própria 
intenção de realizar ou deixar de realizar algo, que o faz ficar motivado; 
 É multifacetada: a pessoa tem um estímulo, que vai gerar um comportamento 
e ele vai escolher que tipo de comportamento vai adotar; 
, 
 
 
37 
 
 O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento, ou seja, a 
motivação não é o comportamento que um determinado funcionário tem, mas 
sim é uma consequência de variáveis internas e externas que, através de uma 
decisão sua, gerou tal comportamento. 
Mitchell define motivação da seguinte forma: “é o grau para o qual um indivíduo quer 
e escolhe adotar determinado comportamento” (SILVA, 2008, p. 204). 
Podemos concluir que cada pessoa tem um determinado comportamento, de acordo 
com seu nível de motivação. Nesse sentido, se um gerente deseja melhorar o 
desempenho da sua equipe, através da motivação, precisa estar atento para identificar 
os comportamentos de cada funcionário e as razões que os levou a tal 
comportamento. 
O modelo básico de motivação pode ser representado, conforme a figura abaixo: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 204 
Figura 2.5 
Na vida profissional, o indivíduo tem diversas necessidades e expectativas, que podem 
ser caracterizadas de várias maneiras. Pode ser necessidade de recompensas 
psicológicas, normalmente oriundas das ações individuais realizadas pelo gerente 
(motivações intrínsecas). Pode ser de necessidades de recompensas materiais, tais 
como salário, benefícios, condições de trabalho e outras, que a empresa é responsável 
(motivações extrínsecas). 
A motivação tem um ciclo, com uma sequência de eventos, que se inicia a partir do 
momento que a pessoa cria uma necessidade e ou expectativa, passa por vários 
, 
 
 
38 
 
estágios, até chegar a um comportamento final. Nesse momento, se a pessoa 
conseguiu realizar parte ou totalmente a necessidade criada, terá um grau de 
motivação positivo (geralmente de alegria e felicidade) por ter conseguido e, com bom 
desempenho. Caso contrário, terá um grau de motivação negativo (geralmente de 
tristeza, frustração) com baixo desempenho. 
A figura abaixo é um modelo do ciclo de motivação – desempenho. 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 207 
Figura 2.6 
Várias teorias de motivação foram desenvolvidas, sendo que duas são mais 
importantes: a Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) e Teoria da Hierarquia das 
Necessidades (Maslow), já foram explicadas no subitem 2.4 desse bloco. 
Liderança 
Os estudiosos das Teorias das Relações Humanas e da Teoria Comportamental 
puderam perceber a grande importância que um líder pode exercer em seus liderados, 
dependendo da maneira como atuar. 
, 
 
 
39 
 
Surgiram então várias pesquisas e estudos para tentar entender o modelo ideal de 
liderança para uma empresa e atualmente a liderança é considerada como uma 
habilidade importante na função de direção. 
Existem inúmeros conceitos de liderança, mas o mais simples é esse: é um processo de 
conduzir e influenciar as atividades realizadas por um grupo de funcionários no sentido 
de alcançar os objetivos planejados previamente. 
Segundo Chiavenato (2014), a liderança pode ser vista e analisada sob diversos pontos 
de vista: 
 Como fenômeno de influência interpessoal: dependendo da capacidade do 
líder de utilizar sua comunicação para influenciar as pessoas, poderá alcançar 
inúmeros adeptos que seguirão sua ordem no alcance dos objetivos, 
conseguindo um poder maior que sua autoridade funcional (derivada do cargo 
que ocupa); 
 Como processo de redução da incerteza de um grupo: quanto mais o grupo 
acreditar na capacidade do líder de que poderá ajudá-los a alcançarem o 
objetivo, maior será seu poder sobre eles, eliminando ou reduzindo o grau de 
incerteza; 
 Como uma relação funcional entre líder e subordinados: todo subordinado tem 
suas necessidades, mas sabe que sozinho, dificilmente irá alcançá-las. Quando 
encontra um líder em quem acredita que seja capaz de ajudá-lo na realização 
de suas necessidades, estabelece uma relação funcional com ele, onde um 
ajuda o outro; 
 Como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da 
situação: a liderança, em cada situação, dependendo das variáveis envolvidas 
exige um modo de agir e decidir diferente. Portanto o líder deve saber como 
trabalhar com tais variáveis para conseguir o apoio dos funcionários naquela 
situação específica, conhecida como abordagem situacional. 
, 
 
 
40 
 
Por se tratar de um tema muito importante na organização, a Liderança tem 
inúmeras teorias e estudos que, segundo Chiavenato (2014) podem ser 
classificadas em três grupos: 
I. Teorias sobre traços de personalidade 
II. Teorias sobre estilos de liderança 
III. Teorias situacionais da liderança 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 125 
Figura 2.7 
Teorias sobre Traços de Personalidade 
Consideram que alguns traços poderão ajudar a ser um bom líder. Ou seja, deverá ter 
bons traços físicos, intelectuais, sociais e traços relacionados com a tarefa (experiência, 
competência, iniciativa). 
Teorias sobre Estilos de Liderança 
Foram analisados e estudados quais tipos de comportamento um líder deve possuir 
em relação a seus subordinados. 
 
 
, 
 
 
41 
 
Segundo Chiavenato (2014), uma das principais Teorias foi desenvolvida por Whitte e 
Lippitt através de uma pesquisa que realizaram, agrupou em três tipos: liderança 
democrática, liderança autocrática e liderança liberal (laissez-faire), conforme quadro 
abaixo: 
Quadro 2.4 
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)O líder determina as diretrizes, 
sem qualquer participação do 
grupo. 
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, estimulado 
e assistido pelo líder. 
Há liberdade total para as 
decisões grupais ou individuais, 
e mínima participação do líder. 
O líder determina as 
providências para a execução 
das tarefas, cada uma por vez, 
na medida em que se tornam 
necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo. 
O grupo esboça as providências 
para atingir o alvo e pede 
aconselhamento ao líder que 
sugere alternativas para o grupo 
escolher. As tarefas ganham 
novas perspectivas com os 
debates. 
A participação do líder é 
limitada, apresentando apenas 
materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações desde 
que as pedissem. 
O líder determina a tarefa que 
cada um deve executar e o 
companheiro de trabalho. 
A divisão das tarefas fica a 
critério do grupo e cada membro 
tem liberdade de escolher seus 
companheiros de trabalho 
A divisão das tarefas e escolha 
dos colegas fica totalmente a 
cargo do grupo. Absoluta falta 
de participação do líder. 
O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro. 
O líder procura ser um membro 
normal do grupo, em espírito. O 
líder é “objetivo” e limita-se aos 
“fatos” nas críticas e elogios. 
O líder não avalia o grupo e 
nem controla os 
acontecimentos. Apenas 
comenta as atividades quando 
perguntado. 
(CHIAVENATO, 2014, p.127) 
Teorias Situacionais da Liderança 
Estudiosos dessas teorias afirmam que a liderança não pode ser baseada em traços de 
personalidade nem em estilo de liderança. A Liderança deve ser baseada em variáveis 
e na situação que o momento exige, assim é possível trocar o líder de acordo com a 
situação específica. 
Segundo Chiavenato (2014), Tannenbaum e Schmidt definiram um estilo de liderança 
situacional com base no grau de centralização ou descentralização de autoridade que o 
líder dá para seus subordinados. Para eles dependendo do tipo de tarefa e tipo de 
subordinado, é possível estabelecer um continuum de padrões de liderança, conforme 
figura abaixo. 
, 
 
 
42 
 
 
Figura 2.8 – Estilos de Liderança 
Estudos recentes demonstram preocupação com a motivação e liderança sob um novo 
ângulo que foi denominado de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. 
A QVT baseia-se numa visão integral da pessoa, denominada de biopsicossocial. Ou 
seja, para o homem trabalhar motivado é necessário que esteja bem biologicamente 
(saúde), psicologicamente (pessoa, família) e socialmente (ambiente de trabalho, 
relações sociais). 
Conclusão 
Foram abordados os princípios da administração, definidos na teoria clássica; as 
principais ferramentas da Administração Científica; como se forma o relacionamento 
humano nas organizações; o impacto que o comportamento humano, a liderança e a 
motivação proporcionam no desempenho da empresa. O administrador poderá utilizar 
os conhecimentos estudados nesse bloco para buscar crescimento profissional, 
colaborando ativamente na melhoria contínua da gestão organizacional. 
 
 
, 
 
 
43 
 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
44 
 
 
3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA E NEOCLÁSSICA 
 
Neste bloco, vamos definir os principais tipos de poder usados nas organizações de 
acordo com a Teoria Estruturalista; explicar quais são os principais tipos de autoridade 
e as funções definidas pela Teoria da Burocracia; identificar as principais abordagens 
desenvolvidas pela Teoria Neoclássica; distinguir as principais características e 
vantagens que administração e objetivos proporcionam às empresas; saber 
reconhecer e interpretar os conceitos de eficiência, eficácia e competitividade. O 
objetivo desse bloco é proporcionar uma visão geral da Teoria Estruturalista e 
Neoclássica, que poderá proporcionar importantes ferramentas para o administrador 
utilizar no alcance dos objetivos organizacionais, tornando a empresa mais 
competitiva. 
3.1 Teoria Estruturalista 
A Teoria Estruturalista surgiu em virtude da oposição que se criou em torno da Teoria 
Clássica e Teoria das Relações Humanas e por conta do movimento estruturalista, 
iniciando em 1950 na Europa. Tal movimento teve como objetivo estudar e analisar a 
interdisciplinaridade das diversas ciências. 
Segundo Chiavenato (2014), o conceito de estruturalismo e estrutura é: 
• Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos 
ou fenômenos com relação à sua totalidade, salientando seu valor; 
• Estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus elementos 
constitutivos, sua disposição e inter-relações, permitindo uma comparação, 
pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. 
 
 
, 
 
 
45 
 
De acordo com os estruturalistas a sociedade moderna e industrializada, é uma 
sociedade que poderia ser denominada de “sociedade de organizações”, onde todos 
nós ficamos totalmente dependentes para viver e sobreviver nesse ambiente. Tais 
organizações são complexas, diferentes e o homem tem que exercer vários papéis 
diferenciados em cada uma, para poder atender os objetivos ou utilizar seus 
produtos/serviços. 
As organizações existem há muito tempo e sempre foi uma fonte de preocupação para 
estudiosos e críticos no sentido de entender e encontrar o melhor meio de administrar 
suas relações complexas e diferenciadas. 
Segundo Chiavenato (2014), o histórico e desenvolvimento das organizações podem 
ser explicados em quatro etapas: 
I. Etapa da natureza: são aquelas organizações pioneiras que existiam 
somente com base na utilização e exploração dos elementos da natureza. 
II. Etapa de trabalho: são aquelas organizações que começaram a utilizar um 
novo elemento que surgiu e revolucionou o modo de operação das 
organizações: o trabalho. Com esse novo elemento as organizações 
passaram não só a utilizar os elementos da natureza, mas também a 
transformá-los em novos produtos. 
III. Etapa do capital: conforme as organizações cresceram e se tornaram 
complexas, surgiu a necessidade de grandes investimentos na construção e 
operação de uma organização. Nessa terceira etapa, o capital começa a 
ficar mais importante que os elementos da natureza e do trabalho. 
IV. Etapa da organização: na quarta etapa, todas as anteriores se tornam 
dependentes da organização para administrar e alcançar os objetivos, 
dando relevância à Ciência da Administração e seus fundamentos como um 
novo elemento propulsor e necessário para a existência, sobrevivência e 
sucesso das organizações. 
, 
 
 
46 
 
Nessa época começaram a surgir inúmeros estudos a respeito das organizações, 
principalmente no sentido de entender a tipologia de cada uma, pois cada organização 
é diferente de outra. 
Diversos autores estudaram a Tipologia das Organizações com base em características 
que eram semelhantes e através de uma análise comparativa entre elas, poderiam 
classificá-las em classes ou tipos. Vamos comentar alguns desses autores. 
Tipologia de Etzioni 
De acordo com Etzioni, as organizações tinham as seguintes características comuns: 
• Divisão de Trabalho, atribuição de poder e responsabilidades: cada organização possui uma 
forma de separar os diversos tipos de áreas e atividades necessárias para alcançar seus 
objetivos organizacionais; 
• Centros de poder: cada empresa tem uma forma de distribuir o poder na organização, para 
controlar e avaliar o desempenho organizacional; 
• Substituição do pessoal: cada empresa tem uma maneira de selecionar, demitir ou promover 
seus funcionários para manter o desempenho necessário no sentido de alcançar seus objetivos. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 296) 
Com base nessas características, Ezioni concluiu que para a empresa se manterno 
mercado onde atua e gerenciar corretamente tais características precisa estabelecer 
mecanismos de controle para distribuir recompensas e punições para alcançar os 
objetivos. Dessa maneira, Etzioni interpretou as organizações existentes em três tipos: 
I. Controle físico: para fazer com que o funcionário cumpra determinadas 
atividades ou para punir aqueles que não fazem ou fazem incorretamente, 
utiliza-se a punição através de ameaças, força, imposição, sanções físicas, etc. 
Esse modelo de controle corresponde ao poder coercitivo. 
II. Controle material: nesse modelo, para o funcionário cumprir suas atividades, a 
organização distribui recompensas materiais tais como prêmios, promoções, 
dinheiro, etc. Assim o funcionário se sente motivado a melhor seu desempenho 
profissional. 
 
, 
 
 
47 
 
III. Controle normativo: nesse modelo o funcionário cumpre suas atividades ou 
recebe premiações por bom desempenho, através de símbolos normativos tais 
como reconhecimento, consideração, prestígio, aceitação, etc. É o tipo de 
controle moral e ético, com base em valores, crença, ideologia e fé. 
Com base nesses três tipos de controle, Etzioni classificou as organizações como: 
• Organizações coercitivas: prisões, campos de concentração etc.; 
• Organizações utilitárias: empresas privadas, comércio, indústrias etc.; 
• Organizações normativas: hospitais, igrejas, ONGs, universidades, etc. 
Para melhor entendimento dessa classificação, vide tabela abaixo: 
Quadro 3.1 
Tipo de 
organização Tipo de Poder 
Controle 
utilizado 
Ingresso e 
permanência 
do pessoal 
Envolvimento 
do pessoal Exemplos 
Coercitiva Coercitivo Prêmios e punições 
Coação, 
imposição, 
força, ameaça e 
medo 
Alienativo 
com base no 
temor 
Prisões e 
penitenciárias 
Normativa Normativo Moral e ético 
Convicção, fé, 
crença, 
ideologia 
Moral e 
motivacional 
como 
autoexpressão 
Igrejas, 
hospitais, 
universidades 
Utilitárias Remunerativo Incentivos econômicos 
Interesse e 
vantagem 
percebida 
Calculativa, 
busca de 
vantagens 
Empresas em 
geral 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 298 
Tipologia de Blau e Scott 
As organizações, de maneira geral, têm relações internas com seus funcionários e 
proprietários e relações externas com clientes, fornecedores, investidores e outros. Os 
estudos nas organizações realizados por Blau e Scott, tiveram como foco analisar o 
beneficiário principal da organização. Nesse sentido as organizações foram classificas 
da seguinte forma: 
I. Associações de interesses mútuos: os principais beneficiários da organização 
são os membros que dela fazem parte. 
, 
 
 
48 
 
II. Associações de interesses comerciais: os principais beneficiários da organização 
são os próprios donos ou acionistas, é o caso da maioria das organizações 
privadas existentes. 
III. Organizações de serviços: quando os principais beneficiários da organização 
fazem parte de um grupo específico de clientes. 
IV. Organizações de Estado: o principal beneficiário da organização é o público em 
geral que faça parte daquele Estado. 
Analise a tabela abaixo para entender melhor: 
Quadro 3.2 
Beneficiário principal Tipo de organização Exemplos 
Os próprios membros da 
organização 
Associação de beneficiários 
mútuos 
associações profissionais, 
cooperativas, fundos mútuos, 
consórcio etc. 
Os proprietários ou acionistas 
da organização 
Organizações de interesses 
comerciais 
Sociedades anônimas ou 
empresas familiares 
Os clientes Organizações de serviços 
Hospitais, universidades, 
organizações religiosas e 
agencias sociais, organizações 
filantrópicas 
O público em geral Organizações de Estado 
Organização militar, segurança 
pública, correios e telégrafos, 
saneamento básico, 
organização jurídica e penal 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 299 
3.2 Teoria da Burocracia 
O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) foi o criador da Sociologia da Burocracia. 
Weber definiu que as organizações formais modernas devem se basear em leis que as 
pessoas, por serem racionais, acabam aceitando como válidas. 
As pessoas que interagem nas organizações modernas, também por serem racionais, 
aceitam que algumas pessoas sejam representadas pela autoridade da lei. 
A obediência é conseguida através das leis que são definidas formalmente. 
Toda sociedade, empresa ou grupo que se baseie em leis racionais é considerada uma 
burocracia. 
, 
 
 
49 
 
Na Teoria da Burocracia criada por Max Weber, as organizações burocráticas 
apresentam as seguintes características principais, segundo Chiavenato (2014): 
 Caráter legal das normas e procedimentos: toda organização é administrada 
através de normas e regulamentos estabelecidos por escrito, descrevendo a 
maneira de como a organização deve funcionar. Isso torna a organização uma 
estrutura social e organizada onde cada um tem seus deveres e com poderes 
legais previamente estabelecidos; 
 Caráter formal das comunicações: a burocracia estabelece que todo o tipo de 
comunicação deva ser formal (escrita), para que não haja problemas de 
interpretação e garante legitimidade em todas as ações e decisões 
comunicadas formalmente; 
 Caráter racional e divisão de trabalho: significa que todo funcionário deve ser 
selecionado com base nas suas habilidades e capacitação técnica, para 
desenvolver determinada atividade e que suas futuras promoções devam ser 
baseadas no mesmo critério. Além disso, todo cargo existente na organização 
tem sua esfera de competência e responsabilidade previamente definida para 
alcançar os objetivos; 
 Impessoalidade nas relações: toda atividade é distribuída com base no cargo e 
função, para que a pessoa de determinado cargo tenha tais atribuições não por 
conta dela e sim por conta do cargo que ocupa. Ou seja, o poder pertence ao 
cargo que é detentor impessoal do poder; 
 Hierarquia da autoridade: todo cargo está subordinado a um nível superior, ao 
qual deve prestar contas. Isso significa que nenhum cargo fica sem supervisão. 
 Rotinas e procedimentos padronizados: o ocupante de um cargo não pode 
fazer o que considera melhor, deve realizar todas as atividades estabelecidas 
em rotinas e procedimentos escritos, dando garantia à existência da disciplina 
organizacional; 
 
 
, 
 
 
50 
 
 Competência técnica e meritocracia: na burocracia a escolha de pessoas para 
ocupar um cargo ou receber uma promoção, é baseada em critérios técnicos e 
não pessoais. Tais critérios estão estabelecidos com base no tipo de atividade a 
ser realizada, levando em conta a competência e a capacidade do funcionário, 
para realizar tal atividade com eficiência; 
 Especialização na administração: na burocracia há uma nítida separação entre 
propriedade que pertence à empresa e propriedade pessoal do funcionário. 
Especifica ao funcionário que ele não é o dono do negócio, portanto não pode 
confundir sua propriedade pessoal com a propriedade da empresa; 
 Profissionalização dos participantes: a burocracia estabelece cada funcionário 
como um profissional especialista, assalariado, ocupante de um cargo nomeado 
pelo superior imediato e por tempo indeterminado até que surja alguma 
alteração. Portanto, esse profissional deve seguir carreira dentro dos critérios 
estabelecidos na organização, não é dono da organização e deve ser sempre 
fiel ao cargo e objetivos que a empresa estabelecer; 
 Completa previsibilidade de funcionamento: o princípio da burocracia é a 
previsibilidade, fazendo com que todos cumpram as normas e regras 
estabelecidas, para alcançar máxima eficiência. 
 Tais características podem ser mais bem entendidas conforme figura abaixo: 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 267 
Figura 3.1 
, 
 
 
51 
 
Em seus estudos, Weber apresentou três tipos de sociedade, conforme cita Chiavenato 
(2014) que são: 
 Sociedade tradicional: é o tipo de sociedade que possui características 
oriundas de uma tradição patrimonialista e patriarcal; 
 Sociedade carismática:é o tipo de sociedade que possui características 
consideradas místicas e personalistas; 
 Sociedade legal, racional ou burocrática: é o tipo de sociedade onde as 
normas impessoais e racionais predominam. 
Diversas vantagens foram definidas por Weber para o uso da Burocracia e vamos 
comentar algumas delas, de acordo com Chiavenato (2014): 
1. Racionalidade para alcançar os objetivos organizacionais. 
2. Precisão na definição de cargos e operações: uma vez que todos eles já 
estavam previamente definidos e documentados. 
3. Rapidez nas decisões: devido à precisão de cargos e operações, cada um sabia o 
que devia ser feito, tornando a decisão mais ágil. 
4. Univocidade de interpretação: como as operações e cargos estavam definidos e 
documentados, não havia dúbia interpretação. 
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos: a busca pela eficiência nos 
processos estimulava a padronização de procedimentos e rotinas, tornando-os 
uniformes. 
6. Continuidade da organização: todos os funcionários que são substituídos por 
demissão ou promoção recebem as mesmas rotinas e treinamentos, dando 
continuidade à atividade sem muitos problemas. 
7. Redução do atrito entre pessoas: como os cargos e atividades são previamente 
definidos e documentados, cada um sabe das suas responsabilidades e 
atividades, reduzindo o atrito na questão de definir quem executa cada função. 
 
 
, 
 
 
52 
 
O uso da burocracia não traz somente vantagens, pois é apropriado para as empresas 
que não apresentam muita imprevisibilidade nos seus processos e negócios. Das várias 
disfunções que a Burocracia proporciona e comentadas por Chiavenato (2014), vamos 
falar de algumas como: 
 Internalização das Regras e Apego aos Regulamentos: como a burocracia 
valoriza o uso de rotinas e procedimentos em todos os cargos e operações, o 
funcionário se acomoda e realiza somente aquilo que está previsto em tais 
documentos, transformando os regulamentos, que são os meios necessários 
para realizar uma atividade ou operação em objetivos, tornando a organização 
inflexível; 
 Excesso de Formalismo e Papelório: como tudo tem que ser formalizado por 
escrito, a empresa exagera no uso de formulários e papeis, tornando-se 
engessada; 
 Resistência a mudanças: como todas as atividades e operações são previsíveis, 
de acordo com as regras e regulamentos, os funcionários se apegam tanto que 
criam resistência quando é necessário alterá-las; 
 Superconformidade a rotinas e procedimentos: como o funcionário trabalha 
baseado em regras e regulamentos previamente definidos, ele fica acomodado 
nessa situação confortável, deixando de criticar ou sugerir mudanças; 
 Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público: dificilmente 
uma regra ou regulamento contém 100% de todas as probabilidades possíveis 
de acontecer, principalmente quando se trata de atendimento a clientes. Nesse 
sentido, a rotina de apego a regras e regulamentos dificulta alguns passos no 
processo de atendimento, gerando conflitos com o cliente ou público. 
O modelo da burocracia é uma das bases da Teoria da Administração no estudo das 
organizações, assim como foi a Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica 
de Fayol. 
 
 
, 
 
 
53 
 
Para melhor compreensão, observe o mapa mental dessa Teoria: 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 280 
Figura 3.2 
Críticas da Teoria da Burocracia 
Conforme já explicado anteriormente, a Teoria da Burocracia também recebeu 
inúmeras críticas de outros estudiosos das Teorias de Administração. Vamos falar de 
algumas, de acordo com Chiavenato (2014): 
 Excessivo racionalismo: a burocracia focou muito o racionalismo, mas nas 
organizações algumas áreas necessitam de liberdade para criar sem se apegar 
às regras e regulamentos tais como marketing, desenvolvimento de novos 
produtos e outras. Ou seja, o racionalismo é bom em algumas atividades 
específicas e não na empresa como um todo; 
 Mecanicismo e teoria da máquina: assim como na Administração Científica e 
Teoria Clássica, a Burocracia estudou apenas os aspectos internos da 
organização como um sistema fechado com operações repetitivas; 
 Conservantismo da burocracia: como já explicado anteriormente, o foco da 
Burocracia em regras e regulamentos, torna a empresa conservadora e fechada 
para inovações e mudanças; 
, 
 
 
54 
 
 Abordagem descritiva e explicativa: na Administração Científica, Teoria Clássica 
e Teoria das Relações Humanas, os estudiosos focaram em abordagens 
prescritivas e normativas, onde cabia ao administrador prescrever uma 
situação e adotar uma norma estabelecida. A Burocracia adotou a abordagem 
descritiva e explicativa, fazendo o administrador descrever corretamente as 
funções e operações e explicá-las como deveria executá-las. 
3.3 Teoria Neoclássica 
A Teoria Neoclássica foi criada por inúmeros autores, entre os quais destacamos Peter 
Drucker, Harold Koontz e Cyril O´Donnel. O foco da abordagem neoclássica foi estudar 
os aspectos formais da organização tais como: hierarquia, autoridade, divisão de 
trabalho, etc. Ela também ficou conhecida como Escola Operacional ou Escola do 
Processo Administrativo. 
Segundo Chiavenato (2014), as principais características da Teoria Neoclássica foram: 
 Ênfase na prática da administração: os autores neoclássicos se preocuparam 
mais com os aspectos práticos das Teorias de Administração com ênfase no 
alcance dos objetivos organizacionais, sem aprofundar muito os conceitos 
teóricos até então conhecidos; 
 Reafirmação relativa dos postulados clássicos: todos os postulados 
desenvolvidos na Teoria Clássica e Administração Científica são analisados e 
confirmados com uma visão mais moderna, ampla e flexível. Várias definições 
clássicas como divisão de trabalho, departamentalização, problemas de 
autoridade e responsabilidade, e outras mais, tiveram uma nova abordagem 
mais moderna e atualizada; 
 Ênfase nos princípios gerais da Administração: os princípios clássicos definidos 
por Fayol (planejamento, organização, direção e controle) são realinhados 
numa visão mais ampla e moderna por diversos autores, reafirmando a 
importância desses princípios gerais para qualquer tipo de organização; 
 
, 
 
 
55 
 
 Ênfase nos objetivos e resultados: toda organização só existe para alcançar 
objetivos e resultados. A importância de relacionar todas as atividades da 
empresa com base nos objetivos é ampliada e reforçada pelos autores 
neoclássicos. Tal ênfase foi tão importante que originou a conhecida 
Administração por Objetivos – APO; 
 Ecletismo nos conceitos: a base da Teoria Neoclássica foi a Teoria Clássica e a 
Administração Científica, mas os autores neoclássicos foram ecléticos e deram 
uma visão mais moderna (final do século XX) aos conceitos clássicos existentes. 
Centralização x Descentralização 
Um tema bastante discutido pelos autores neoclássicos, com relação à autoridade 
e responsabilidade, foi a Centralização x Descentralização. Segundo eles, tanto a 
Centralização quanto à Descentralização, tem vantagens e desvantagens, conforme 
podemos verificar nos quadros abaixo: 
CENTRALIZAÇÃO 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Decisões tomadas por quem tem visão 
global da empresa 
Decisões tomadas na cúpula que está 
longe dos fatos e acontecimentos 
Tomadores de decisão do topo estão 
mais bem preparados do que os demais 
Decisões tomadas no topo estão 
distantes dos funcionários que 
conhecem a real situação/problema 
Decisões mais coerentes com os 
objetivos organizacionais 
Comunicação mais lenta e demorada 
Elimina esforços duplicados e reduz 
custos 
Informação fica distorcida quando passa 
por vários níveis 
Certas funções permitem mais 
especialização com vantagens 
 
DESCENTRALIZAÇAO 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Gerentes mais próximos do local da 
decisão 
Falta de uniformidade nas decisões, pois 
cada um decide de uma maneira 
Melhora a qualidade da decisão, pois 
mais pessoassão envolvidas 
Nem todos os especialistas são 
aproveitados, pois a maioria fica 
centralizado 
Maior rapidez na decisão, pois não 
precisa ser levada a vários níveis 
Maior custo no treinamento para mais 
funcionários envolvidos 
Redução de gastos nas coordenações, 
dando maior autonomia para 
, 
 
 
56 
 
funcionários 
Permite que gerentes locais sejam mais 
motivados pela proximidade 
 Adaptado de Chiavenato (2014) 
A Teoria Neoclássica utilizou conceitos e postulados de outras Teorias, segue abaixo 
um quadro comparativo para explicar melhor. 
Aspectos 
principais 
Abordagens prescritivas e normativas de Administração 
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica 
Abordagem da 
Organização 
Organização exclusivamente 
formal 
Organização 
exclusivamente 
informal 
Organização formal e 
informal 
Conceito de 
Organização 
Estrutura formal como 
conjunto de órgãos, cargos e 
tarefas 
Sistema social como 
conjunto de papéis 
sociais 
Sistema social com 
objetivos a serem 
alcançados 
racionalmente 
Principais 
representantes 
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, 
Gulick, Urwick, Mooney, 
Emerson e Sheldon 
Mayo, Follet, 
Roethlisberger, 
Dubin, Cartwright, 
French, Zalesnick, 
Tannenbaum, 
Lewin, Viteles e 
Homans 
Drucker, Koontz, Jucius, 
Newmann, Odiorne, 
Humble, Gelinier, Shehe, 
Dale 
Característica 
básica da 
Administração 
Engenharia 
humana/engenharia de 
produção 
Ciência social 
aplicada Técnica social básica 
Concepção do 
homem Homo economicus Homem social 
Homem organizacional e 
administrativo 
Comportamento 
organizacional 
do indivíduo 
Ser isolado que reage como 
indivíduo (atomismo 
tayloriano) 
Ser social que reage 
como membro de 
grupo 
Ser racional e social 
voltado para o alcance 
dos objetivos individuais 
e organizacionais 
Ciência mais 
relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo 
Tipos de 
incentivos Incentivos materiais e salariais 
Incentivos sociais e 
simbólicos Incentivos mistos 
Relação entre 
objetivos 
organizacionais 
e objetivos 
individuais 
Identidade de interesses. Não 
há conflito perceptível 
Identidade de 
interesses. Todo 
conflito é 
indesejável e deve 
ser evitado 
Integração entre os 
objetivos organizacionais 
e individuais 
Resultados 
almejados Máxima eficiência Máxima eficiência Ótima eficiência 
 
 
, 
 
 
57 
 
3.4 Administração por Objetivos – APO 
A Administração por Objetivos – APO surgiu em decorrência da Teoria Neoclássica. 
Peter Drucker foi o pioneiro a utilizar a expressão “administração por objetivos” em 
1954. O foco da Administração por Objetivos mudou de forma significativa a forma de 
administrar uma organização. 
Anteriormente, estudiosos de Administração se preocuparam em encontrar respostas 
sobre “como” administrar e a APO procurou respostas sobre “por que” administrar. 
Através da APO os administradores começaram a se preocupar em fazer a organização 
alcançar os objetivos individuais e organizacionais de uma maneira racional, com 
máxima eficiência. 
Segundo Chiavenato (2014), a APO apresentou as seguintes características: 
• Definir os objetivos necessários entre cada gerente e seu superior; 
• Definir objetivos para cada área, departamento ou setor; 
• Interligar os objetivos com todas as áreas da organização; 
• Dar ênfase na mensuração e no controle dos resultados atingidos; 
• Manter constante avaliação, revisão e substituição dos planos elaborados; 
• Todas as gerências e seus respectivos funcionários devem participar 
intensamente; 
• Os órgãos de staff (assessoria) devem dar o máximo de apoio às áreas de 
linha/operação. 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
58 
 
O quadro abaixo exemplifica o que é um processo na APO: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 395 
Figura 3.3 
O uso da APO trouxe várias vantagens para as organizações e vamos citar algumas, 
conforme comentado por Silva (2008): 
 O foco da administração fica concentrado no desempenho e eficiência das 
principais áreas da empresa; 
 É mais fácil identificar as áreas que não conseguem ajudar no alcance dos 
objetivos organizacionais; 
 A informação e os padrões de desempenho da organização são 
constantemente melhorados; 
 A estrutura organizacional é racional e voltada ao desempenho da empresa; 
 O treinamento é direcionado à melhoria contínua dos funcionários, 
aumentando o nível de conhecimento da organização; 
 Os sistemas de avaliação, por serem bem controlados e revisados, apresentam 
maneiras mais adequadas e equilibradas para a distribuição de recompensas e 
promoção; 
, 
 
 
59 
 
 O processo de comunicação e os relacionamentos interpessoais estimulam a 
motivação dos funcionários, melhorando o desempenho individual e 
organizacional. 
3.5 Eficiência, eficácia e competitividade organizacional 
A Teoria Neoclássica contribuiu de maneira significativa para que as organizações 
melhorassem seu desempenho. Conceitos de eficiência, eficácia, produtividade e 
competitividade começaram a ser estudados e os administradores adotaram tais 
ferramentas como novo modelo de gestão organizacional. 
Alguns aspectos de similaridades nas organizações foram apontados pelos autores 
neoclássicos como: 
• Com relação aos objetivos: as organizações não coexistem sozinhas, pelo 
contrário, são meios, entidades sociais que buscam a concretização de 
uma atividade social; 
• Com relação à administração: cada organização tem seus objetivos 
próprios, mas são bem semelhantes na administração de suas atividades; 
• Com relação ao desempenho individual: o desempenho depende da 
eficiência e eficácia dos colaboradores. Eles executam, tomam as 
decisões e realizam os respectivos planejamentos. 
Eficiência 
• A eficiência de um sistema só é alcançada, quando os recursos são utilizados 
corretamente. Para isso, é necessário que as atividades ou tarefas, sejam 
realizadas de maneira correta. Significa realizar as atividades, com o menor uso 
de recursos possível. 
 
, 
 
 
60 
 
 
Figura 3.4 – Eficiência 
Eficácia 
• Ajuda a explicar os critérios para o planejamento e avaliação do desempenho 
das organizações em sua relação com o ambiente. Relaciona-se com a maneira 
ou forma com que os objetivos e resultados são alcançados; 
• Quanto maior for o grau de coincidência dos resultados em relação aos 
objetivos planejados, mais eficaz é a empresa; 
• Competência que um sistema, ou um processo, tem de resolver um problema. 
 
 
, 
 
 
61 
 
 
Figura 3.5 – Eficácia 
Para verificar o grau de eficácia de um sistema, operação ou processo, é necessário 
saber quais são os objetivos e quais os resultados reais que foram alcançados. 
 
Figura 3.6 – Grau de Eficácia 
 
, 
 
 
62 
 
Quando uma organização consegue ser eficiente e eficaz, simultaneamente, podemos 
dizer que ela conseguiu sua efetividade, conforme quadro a seguir: 
 
Figura 3.7 – Eficiência, eficácia e produtividade 
Produtividade 
• Podemos avaliar a eficiência de um sistema com base em sua produtividade. A 
produtividade de um sistema pode ser definida como a maneira pela qual os 
recursos são utilizados para determinar os resultados alcançados; 
• Qualquer sistema ou processo tem um índice de produtividade. Tal índice pode 
ser verificado com base na contagem da quantidade produzida por uma 
unidade de recursos utilizada. 
Competitividade 
As empresas têm em sua essência a natureza competitiva, principalmente no mercado 
globalizado em que vivemos atualmente. Elas têm que concorrer entre si, para ganhar 
a preferência dos clientes e consumidores que normalmente são os mesmos. 
, 
 
 
63 
 
O sucesso de uma empresa tem como consequência imediata, o fracasso de outra ou 
outras. A busca pelos fatores que podem influenciar o desempenho da organização em 
situações de mercados com muita concorrência pode levar à competitividade. 
Condições da competitividade 
• A necessidade do cliente; 
• Fascinar o cliente; 
• Bens e serviços que representamvalores; 
• Integração de cliente internos e externos. 
Vantagem competitiva 
• É alcançada dependendo da maneira como a estratégia é definida e seguida 
pela organização; 
• Para obter a vantagem competitiva, a empresa precisa ter valor no seu produto 
ou serviço, que ultrapasse os custos de produção e que o cliente aceite, deseje 
e pague por isso. 
Conclusão 
Nesse bloco conhecemos os tipos de poder e autoridade utilizados nas organizações, 
burocráticas ou não, entendendo as principais características e vantagens do uso da 
Administração de Objetivos e aprendendo a reconhecer e utilizar corretamente os 
conceitos de eficiência e eficácia. Você se tornará um administrador com maior 
conhecimento e estará preparado para ajudar a organização a alcançar o objetivo, 
tornar-se uma empresa competitiva para sobreviver e até destacar-se no atual mundo 
complexo e globalizado. 
 
 
 
, 
 
 
64 
 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
65 
 
 
4 ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIAL 
 
Neste bloco abordaremos a Teoria de Sistemas buscando entender a importância em 
analisar a organização numa visão sóciotécnica; explicar as variáveis ambientais e as 
respectivas relações com a estrutura organizacional abordadas na Teoria 
Contingencial; descrever as dimensões da qualidade e as técnicas da Qualidade Total; 
definir como resolver problemas e tomar decisões com eficiência e explicar principais 
conceitos e como se realiza o processo de mudança organizacional na busca contínua 
do desenvolvimento da empresa. Tais conteúdos proporcionarão ferramentas para o 
administrador analisar a organização sob um enfoque mais contemporâneo e holístico 
para responder rapidamente às mudanças ambientais. 
4.1 Teoria de Sistemas 
As organizações normalmente são estudadas como se fossem sistemas abertos, que 
por sua vez, buscam interagir com outros sistemas, com os quais trocam informações. 
Segundo Caravantes (2005), sistema é qualquer entidade conceitual ou física, 
composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes. 
Na abordagem sistêmica, as organizações são analisadas como sistemas sociotécnicos 
estruturados. As diversas teorias anteriores estudaram a organização com uma visão 
mecanizada e atomística. A Teoria de Sistemas muda essa visão e analisa a organização 
sob um novo enfoque denominado de visão holística. 
Veja no quadro abaixo as diferenças entre essas concepções: 
, 
 
 
66 
 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 319 
Figura 4.1 
 
Segundo Silva (2008), as considerações básicas a respeito do que é um sistema foram 
apresentadas por C.West Churchman (1913-2004) que destacou cinco considerações: 
1. Objetivos do sistema: todo sistema necessita ter objetivos e metas para 
analisar seu desempenho. 
2. Ambiente do sistema: significa tudo que está do lado de fora do sistema para 
identificar como e de que maneira o sistema precisa funcionar. 
3. Recursos do sistema: são todos os elementos internos que o sistema necessita 
para funcionar corretamente, tais como materiais, equipamentos, pessoas, etc. 
4. Componentes do sistema: são todas as atividades necessárias para o alcance 
dos objetivos que o sistema necessita alcançar. Nas organizações, significam os 
departamentos ou áreas. 
5. Administração do sistema: são as funções básicas que um sistema necessita 
(planejamento e controle) para funcionar. 
 
 
 
, 
 
 
67 
 
Segundo Caravantes (2005), os componentes e características de um sistema são: 
• Insumos (entradas, inputs): são todos os insumos que o sistema necessita para 
funcionar, tais como: pessoas, materiais, equipamentos, investimentos etc.; 
• Processamento (trhoughput): é onde os recursos são transformados através de 
operações, processos, tecnologia etc.; 
• Saídas (produto, output): depois de processados os insumos se transformam 
em produtos ou serviços, elementos que resultam no tipo de negócio da 
organização; 
• Entropia: todo sistema onde seus insumos e processos não são renovados ou 
continuados, tendem à entropia. Na organização, significa que ela tem que 
estar constantemente em operação, para não sofrer entropia e paralisar; 
• Homeostase: todo sistema quando apresenta problemas, necessita criar 
dispositivos para combater. Na organização isso não é automático, uma vez 
que depende da atuação dos administradores; 
• Retroalimentação (realimentação, feedback): significa a capacidade que um 
sistema tem para ajustar algo que já aconteceu; 
• Decomposição de um sistema em subsistema: todo sistema é composto de um 
ou mais subsistemas que devem trabalhar interligados. 
A empresa vista como um sistema pode ser representada conforme figura abaixo: 
 
Fonte: CARAVANTES, 2005, p. 151 
Figura 4.2 
, 
 
 
68 
 
A organização como um sistema sociotécnico estruturado 
Segundo Caravantes (2005), a Teoria de Sistemas trouxe uma nova maneira de analisar 
e entender a organização. A Teoria Clássica considerava a organização somente como 
um sistema técnico e a Teoria das Relações Humanas, somente como um sistema 
social. 
A Teoria de Sistemas considera a organização como um sistema sociotécnico 
estruturado onde necessita do subsistema técnico (tarefas, equipamentos, técnicas 
administrativas) e do subsistema social (relações das pessoas) trabalhando interligados 
e estruturados através de uma organização que dará suporte às ações necessárias da 
empresa. Ou seja, tanto o subsistema técnico, o subsistema social e a estrutura 
organizacional, não podem ser tratados isoladamente e, caso haja problema em 
qualquer um deles, toda a organização estará comprometida. 
Veja na figura abaixo como se comporta o inter-relacionamento dos subsistemas 
técnico e social na organização. 
 
Fonte: CARAVANTES, 2005, p. 153 
Figura 4.3 
 
, 
 
 
69 
 
Segundo Caravantes (2005), foi criado um novo modelo da Teoria de Sistemas, com 5 
elementos, complementando a visão da organização como sistema sociotécnico 
estruturado apresentado pelos professores Fremont Kast e James Rosenzweig, da 
Universidade de Whashington, conforme figura abaixo: 
 
Fonte: CARAVANTES, 2005, p. 154 
Figura 4.4 
 
Análise e planejamento de sistemas 
Para analisar ou planejar sistemas, devemos considerar os seguintes elementos 
OBJETIVOS: 
 Busca entender quais são as principais funções do sistema, os indicadores 
necessários para avaliar a sua eficácia e, quais sistemas e usuários dependem 
dele. 
 
, 
 
 
70 
 
COMPONENTES: 
 Quais são as partes, os elementos necessários, bem como a natureza, origem e 
nível de participação de cada um. 
PROCESSO: 
 Quais atividades ou operações a empresa necessita realizar, para alcançar seus 
objetivos, bem como a forma e o tempo de cada uma. 
 ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE: 
 Como garantir que o alcance dos objetivos seja realizado com base na eficiência 
dos sistemas; quais informações necessitam; como obtê-las e quais decisões 
necessitam ser realizadas. 
4.2 Teoria Contingencial 
A partir do surgimento da Teoria de Sistemas, surgiu uma série de estudos a respeito 
da organização e do ambiente onde ela está inserida. Novas opiniões a respeito da 
Administração surgiram e uma delas, correlacionou a Administração com a visão de 
Contingência. 
Segundo Silva (2008), Freemont Kent e James Rosenzweig escreveram o seguinte a 
respeito da visão de Contingência: 
A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os 
subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura 
definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Essa visão 
enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as 
organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias 
específicas. (SILVA,2008, p. 332) 
A Teoria da Contingência aborda a organização considerando as diversas variáveis 
existentes na tecnologia, tamanho da organização e natureza do ambiente. Ou seja, 
cada organização, tem a sua forma de lidar com tais variáveis, dependendo da força de 
cada uma e irá encontrar respostas específicas para situações específicas. Ficou 
conhecida como a Teoria do “se” e “então”, “se” acontecerem certos fatores 
, 
 
 
71 
 
situacionais “então” certas definições de estruturas organizacionais e certos modelos 
de gerenciamento serão os mais adequados. 
Ou seja, a Teoria da Contingência estabelece que não há maneira única de administrar 
uma organização, pois cada situação vai exigir práticas gerenciais diferentes e distintas, 
para aquela situação, naquele ambiente, com aquela estrutura e tamanho de empresa, 
conforme demonstrado na figura abaixo. 
 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 333 
Figura 4.5 
Vários estudiosos despontaram na Teoria da Contingência, tentando encontrar uma 
forma de entender a organização sob esse novo ângulo. Vamos falar de alguns deles a 
seguir, que foram abordados por Silva (2008). 
Joan Woodward (1916-1971) 
Os Estudos de Woodward demonstraram que dependendo do tamanho da tecnologia 
ou da produção, realizada pela organização, sua estrutura organizacional tinha que ter 
uma relação proporcional à sua complexidade. Considerou que as empresas poderiam 
ser classificadas com base em 3 tipos de sistemas de produção: 
, 
 
 
72 
 
1. Unitário e de pequenos lotes: a produção era com base nos pedidos realizados 
pelos clientes, onde a área de marketing era a responsável e considerada uma 
atividade importante. Como as quantidades e modelos de produtos dos 
clientes poderiam variar constantemente, exigindo uma integração muito forte 
com as áreas de produção e marketing, o tipo ideal de estrutura era a orgânica. 
2. Grande quantidade e produção em massa: por ser produzida em grandes lotes, 
a prioridade da produção vinha através do desenvolvimento do produto 
(escolha do melhor) e da produção (volume de fabricação). A área de marketing 
não tinha a mesma importância que nas empresas de sistema de produção 
unitário e de pequenos lotes. O tipo ideal de estrutura era a mecânica. 
3. Processo contínuo: nesse tipo de empresa, ela mantinha uma posição de 
destaque no mercado e o papel da área de marketing era estratégico. A 
quantidade a produzir era determinada de acordo com a situação do mercado. 
Sistemas de Burns e Stalker 
Tom Burns e George M. Stalker, desenvolveram um estudo com base numa pesquisa 
realizada com 20 empresas britânicas e escocesas, em 1960. Nesse estudo analisaram 
qual era a relação existente entre os efeitos do ambiente externo, o tipo de 
administração que a empresa utilizava e qual era o desempenho econômico que 
obtinham. 
Desse estudo conseguiram classificar cinco tipos de ambientes com base na variação 
desde o mais instável até o mais estável. Concluíram que, nos extremos opostos, as 
práticas de administração e estrutura organizacional, também eram. Tais extremos 
foram classificados como sistema mecanístico e sistema orgânico. 
O sistema mecanístico tem o funcionamento da organização, parecido com uma 
máquina, repetitiva e sem muitas variações. 
O sistema orgânico tem o funcionamento da organização, parecido com um organismo 
vivo, com constantes mudanças. 
As características básicas desses sistemas estão representadas na figura a seguir: 
, 
 
 
73 
 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 340 
Figura 4.6 
Pesquisa de Lawrence e Lorsch 
Paul R. Lawrence e Jay W.Lorsch, professores da Harvard Business Scholl, realizaram 
uma pesquisa com seis empresas na área de plásticos, duas no setor de contêineres e 
duas no ramo de alimentos. Tal pesquisa foi comparar as estruturas organizacionais 
das empresas com as condições do ambiente onde cada uma estava inserida. 
Dessa pesquisa concluíram dois importantes conceitos de diferenciação e integração. 
Ou seja, a estrutura organizacional vai ser diferenciada, conforme as variáveis 
ambientais onde ela está inserida, tornando-as mais ou menos complexas. A 
integração da empresa vai depender da complexidade do ambiente e da estrutura 
organizacional. 
Segundo eles, a diferenciação é oposta à integração. Quanto mais diferenciada por a 
estrutura organizacional, maior a dificuldade de obter uma boa integração, por causa 
dos conflitos gerados pela complexidade da estrutura organizacional. 
Essa pesquisa iniciou a Teoria da Contingência que, segundo Chiavenato (2014), 
apresenta os seguintes aspectos básicos: 
, 
 
 
74 
 
• A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto; 
• As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o 
ambiente; 
• As características ambientais são as variáveis independentes, enquanto as 
características organizacionais são variáveis dependentes. 
Ambiente 
Com a Teoria Contingencial, conhecer o ambiente se tornou uma importante 
estratégia que toda a organização começou a estudar e até hoje, continua sendo. 
Ambiente é tudo que está fora da organização, na parte exterior. Como a organização 
é considerada um sistema aberto, necessariamente, realiza transações e intercâmbios 
com o ambiente. Dependendo das variáveis que o ambiente proporciona e do tipo de 
estrutura organizacional da empresa, haverá maior ou menor impacto positivo ou 
negativo. 
O ambiente pode ser classificado como Ambiente Geral ou Ambiente Tarefa (ou 
operacional). 
Segundo Chiavenato (2014), o ambiente geral é comum para todas as empresas, afeta 
direta ou indiretamente cada uma, de acordo com as variáveis que ele proporciona. As 
principais variáveis são: 
Condições tecnológicas: cada organização tem uma dependência com a tecnologia que 
o ambiente oferece. Quanto maior for a necessidade tecnológica da empresa, maior a 
sua necessidade em relação a essa variável ambiental. 
Condições legais: refere-se à legislação que o ambiente proporciona a cada empresa, 
dependendo do seu tipo de negócio e local onde atua. 
Condições políticas: a política federal, nacional e municipal vai interferir em cada 
empresa que, com certeza, irá influenciar as organizações. 
Condições econômicas: dependendo de como está a economia do país ou região onde 
a empresa atua, o impacto será imediato nas organizações. 
, 
 
 
75 
 
Condições demográficas: taxa de crescimento, população, religião, sexo e outras 
variáveis demográficas vão compor o mercado onde a empresa deseja atuar e pode 
sofrer transformações. 
Condições ecológicas: as organizações impactam e são impactadas pelas variáveis 
ecológicas no ambiente onde atuam. 
Condições culturais: cada cultura tem seus valores, práticas e costumes que são 
levados para as organizações e influenciam a cultura organizacional. 
A ambiente tarefa (ou operacional) é aquele que está mais próximo da organização e, 
portanto, aquele que ela mais conhece e se relaciona no cotidiano. Esse ambiente 
contém as seguintes variáveis ou elementos: 
Fornecedores: de onde a organização busca todos os recursos que necessita (matéria-
prima, máquinas, pessoas, capital). Constitui a entrada (inputs) da organização. 
Clientes ou usuários: é o público alvo para quem a organização vende seus produtos 
ou serviços. Constitui a saída (outputs) da organização. 
Concorrentes: empresas que disputam os mesmos clientes e usuários que a sua 
organização. 
Entidades reguladoras: organizações que regulam a sua empresa e/ou sua atividade 
(sindicatos, associações de classes, órgãos regulamentadores do governo). 
O ambiente geral e ambiente tarefa estão representados na figura a seguir: 
 
, 
 
 
76 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 514 
Figura 4.7 
Tipologia de ambientes 
Apesar de o ambiente ser único para todas as organizações existentes, cada uma delas 
será influenciada de forma variada. Nesse sentido, alguns estudiosos da Teoria 
Contingencial,também estudaram o ambiente e, segundo Chiavenato (2014), 
apontaram as seguintes classificações: 
• Em relação à estrutura foram classificados em homogêneos ou heterogêneos: 
 
 Ambiente homogêneo: quando apresentam semelhanças com relação a 
variáveis tais como fornecedores, concorrentes e clientes; 
 Ambiente heterogêneo: quando apresentam muitas diferenças de 
fornecedores, concorrentes e clientes, produzindo, consequentemente, 
problemas diferentes. 
 
 
 
, 
 
 
77 
 
Vide as características desses ambientes na figura abaixo: 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 516 
Figura 4.8 
• Em relação à dinâmica podem ser classificados em: 
 Ambiente estável: apresenta poucas mudanças ou mudanças lentas, 
sendo previsível; 
 Ambiente instável: apresenta muitas mudanças, algumas rápidas, sendo 
imprevisível. 
Veja as características desses ambientes na figura a seguir: 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 517 
Figura 4.9 
, 
 
 
78 
 
4.3 Administração da Qualidade 
A qualidade sempre esteve presente na gestão da organização. Administração e 
Qualidade devem caminhar sempre juntas, pois uma depende da outra, 
principalmente no mundo globalizado e competitivo que vivemos. 
A partir da década de 1990, no governo Collor, o Brasil abriu suas portas para o 
mercado internacional e começaram a chegar produtos industrializados com melhor 
qualidade e preço que os produtos brasileiros. A partir de então, todas as empresas 
brasileiras começaram a preocupar-se e a investir na Administração da Qualidade. 
Nos demais países, a preocupação pela qualidade começou logo após a segunda guerra 
mundial, quando a globalização tornou a competição mais acirrada. 
Segundo Mello (Pearson), o conceito de qualidade está diretamente relacionado com 
três fatores: 
• Redução de custos; 
• Aumento da produtividade; 
• Satisfação dos clientes. 
Ou seja, a qualidade significa fabricar seu produto ou serviço com eficiência e 
eficácia, buscando satisfazer as necessidades do cliente. 
Quando um cliente compra um produto/serviço ele analisa a relação 
custo/benefício, ou seja, quer pagar o menor preço pelo benefício que espera 
receber. Fora essa relação, recentemente o cliente está se preocupando com a 
questão ambiental. Ou seja, procura produtos/serviços de empresas que tenham 
responsabilidade social. 
Outro conceito em relação à qualidade é que ela não aumenta os custos, pelo 
contrário, reduz. Quando uma empresa utiliza a Administração da Qualidade na 
sua gestão, está constantemente eliminando erros nos processos, na matéria, pois 
a qualidade também está relacionada com: 
• Eliminar desperdícios em geral; 
, 
 
 
79 
 
• Reduzir tempos de fabricação e/ou processos; 
• Gerar maior satisfação ao cliente. 
Para uma empresa utilizar a Administração da Qualidade, necessariamente deverá 
trabalhar com planejamento, pois a qualidade de um produto ou serviço inicia bem 
antes do processo de fabricação dele. 
Segundo Mello (2011), as três premissas presentes na maioria das definições de 
qualidade são: 
 
Fonte: PEARSON, 2011, p. 6 
Figura 4.10 
História da qualidade 
A qualidade é tão antiga quanto a evolução do homem. Quando o homem pré-
histórico, ao pegar uma fruta na árvore, escolhia aquela que parecia mais suculenta e 
bonita, sem saber já estava pensando na qualidade da fruta que iria comer. 
De acordo com Mello (2011), a história da qualidade passou pelas seguintes fases: 
, 
 
 
80 
 
Inspeção de produtos: consistia em verificar se o produto, após ser fabricado, tinha os 
requisitos mínimos (padrões) de qualidade, definidos no planejamento. Ou seja, era 
uma inspeção visual, seguindo padrões previamente definidos. 
Controle estatístico de qualidade: com o aumento da capacidade produtiva das 
empresas, por conta da evolução tecnológica, ficava mais difícil inspecionar os 
produtos, pois necessitava cada vez mais, de uma grande quantidade de inspetores de 
qualidade. 
Em 1930, o físico Walter A. Shewart criou o conceito de “controle estatístico de 
qualidade-CEQ”. Começou a ser utilizado procedimento de inspeção com base na 
estatística. Ou seja, não se inspecionava mais todos os produtos, mas sim uma parte 
de um lote específico que, com base nos fundamentos da estatística, liberava ou não 
toda a quantidade de produtos do lote como um todo. A partir de então, a inspeção da 
qualidade passou a ser uma área específica dentro da estrutura organizacional. 
Garantia da qualidade: após a Segunda Guerra Mundial, a preocupação com a 
qualidade começou a ficar mais estratégica nos países desenvolvidos. O Japão 
começava a despontar como grande país industrial e foi um dos responsáveis por 
introduzir nas organizações padrões e normas de qualidade, fazendo o foco ser na 
prevenção dos defeitos. Com isso surgiram os primeiros conceitos de qualidade total. 
A qualidade passou a não ser mais responsabilidade apenas de uma área, mas de todas 
as áreas e processos da empresa. 
Gestão da qualidade total: a partir da década de 1970, os japoneses já eram 
reconhecidos mundialmente pela sua competência em qualidade e seus produtos 
ganhavam cada vez mais posição no mercado internacional. A gestão da qualidade 
total utiliza todos os conceitos de qualidade, de outras ferramentas das Teorias de 
Administração e amplia seu foco que, inicialmente, era de prevenção de defeitos, para 
também o de agregar valor aos produtos. 
Tal evolução na gestão da qualidade total contribuiu para que, em 1980, surgissem as 
normas ISO, que começou a definir normas e padrões de qualidade a nível 
internacional. 
, 
 
 
81 
 
A história da evolução da qualidade está representada no quadro a seguir: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 408 
Figura 4.11 
Principais representantes da administração da Qualidade 
 W.Edwards Deming: nasceu no EUA em 1900, mas tornou-se mundialmente 
reconhecido no Japão, onde trabalhou como consultor de qualidade em 
grandes empresas japonesas. Foi um dos responsáveis pelo uso das 
ferramentas estatísticas da qualidade. Segundo Deming, a qualidade tem 3 
importantes aspectos que devem ser tratados: cliente, atendimento ao cliente 
e produto, conforme demonstra a figura a seguir: 
, 
 
 
82 
 
 
Fonte: PEARSON, 2011, p. 15 
Figura 4.12 
 Joseph M.Juran: Nasceu na Romênia em 1904, mas se formou nos EUA. Em 
1979 criou o Instituto Juran, instituição voltada ao estudo da qualidade. Ficou 
famoso por definir a trilogia da qualidade: planejamento, controle da qualidade 
e aperfeiçoamento, conforme figura a seguir: 
 
Fonte: PEARSON, 2011, p. 18 
Figura 4.13 
, 
 
 
83 
 
 Philip Crosby: nasceu em 1926 nos EUA, foi engenheiro e fundou a Philip 
Crosby Associates, empresa que prestava serviços de consultoria e treinamento 
em qualidade. Ficou reconhecido internacionalmente pelo seu programa Zero 
Defeito, com a frase “fazer o trabalho direito logo da primeira vez” (Pearson, 
2011, p.19); 
 Armand V.Feigenbaum: nasceu em 1922 no EUA e trabalhou na General Eletric 
e foi presidente da American Society for Quality Control. Autor do livro Total 
Quality Control -TQC (Controle da qualidade total), considerado como o criador 
desse modelo de qualidade. Os dez princípios do Controle da Qualidade Total 
de Feigenbaun são: 
 
Fonte: PEARSON, 2011, p. 20 
Figura 4.14 
 
 Kaoro Ishikawa: nasceu em 1915 no Japão. Foi o responsável por divulgar os 
conceitos de qualidade no país e ficou conhecido pela difusão dos Círculos de 
Controle de Qualidade (CCQ). Criou o diagrama de Ishikawa, conhecido como 
Gráfico Espinha de Peixe. 
 
 
, 
 
 
84 
 
Normas ISO 
A qualidade tornou-se um item importante em qualquer organização, processo e país. 
Passou a ser considerada uma ferramenta estratégica para a empresa alcançar sua 
competitividade, ou seja, não é possível uma empresa ser competitiva no atual 
mercado, se seus produtos ou serviços não tiverem qualidade. 
A partir da década de 1980, com o processode globalização se desenvolvendo e 
devido à necessidade de criar um padrão internacional de qualidade, foi criada a 
International Organization for Standartization – ISO. Tal organização reúne 
especialistas de diversos países para discutir e definir padrões de qualidade 
internacional. Surgem então as normas ISO. 
No Brasil, a organização responsável pela distribuição das normas ISO é a Associação 
Brasileira de Normas Técnicas – ABNT. 
A ISO 9000 contém oito princípios de gestão de qualidade, conforme resumo Pearson 
(2011) a seguir: 
1. Foco no cliente 
2. Liderança 
3. Envolvimento de pessoas 
4. Abordagem de processo 
5. Abordagem sistêmica para a gestão 
6. Melhoria contínua 
7. Abordagem factual para a tomada de decisões 
8. Benefício mútuo nas relações com fornecedores 
Ferramentas da Qualidade 
O bom controle da qualidade é fundamental para que a empresa consiga manter uma 
Gestão da Qualidade eficiente. Nesse sentido, estudiosos desenvolveram inúmeras 
ferramentas de controle da qualidade das quais estudaremos as sete principais, 
segundo Mello (2011). 
, 
 
 
85 
 
 Diagrama de causa-efeito 
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta muito utilizada para identificar as 
causas de um defeito ou desvio de qualidade, onde se identifica as seis 
principais causas de um problema, conhecido como 6Ms (mão-de-obra, 
materiais, máquinas, métodos, meio ambiente e ambição). Veja a seguir a 
figura do diagrama de Ishikawa . 
 
Fonte: PEARSON, 2011, p. 22 
Figura 4.15 
 
 Folha de verificação 
Trata-se de um controle preparado para registrar todos os dados referentes a 
não conformidade de um produto ou serviço. Ela é considerada o início para 
controlar a qualidade, pois com ela pode ser utilizada outras ferramentas para 
localizar e descobrir as possíveis falhas. Veja um exemplo da folha de 
verificação de uma fábrica de bolos. 
, 
 
 
86 
 
 
Fonte: PEARSON, 2011, p. 89 
Figura 4.16 
 Histograma 
É um modelo de gráfico de barras para demonstrar a frequência que um evento 
(erro, problema) aparece diante de uma série de dados (diária, mensal e anual), 
permitindo visualizar onde ocorre a maior frequência de eventos. Conforme 
exemplo abaixo: 
 
Fonte: PEARSON, 2011, p. 91 
Figura 4.17 
 
 
, 
 
 
87 
 
 Gráfico de Pareto 
Esse modelo de gráfico foi proposto por Juran, utilizando o princípio de Pareto 
que usa o seguinte raciocínio: 80% dos efeitos derivam de 20% das causas. 
Também conhecido como gráfico 80/20. Isso significa que ao analisarmos uma 
produção que apresenta 80% de qualidade, 20% dos procedimentos são os 
responsáveis por falhas de qualidade. Ou seja, é melhor tentar melhorar 
somente os 20% dos procedimentos, do que todos. 
Figura 4.18 – Gráfico de Pareto 
 Diagrama de correlação 
É um gráfico para ser utilizado quando o problema é causado por conta de duas 
variáveis correlacionadas. Ex: número de horas extras realizadas relacionadas 
com o número de erros cometidos nesses horários para ver, por exemplo, se o 
cansaço não pode causar mais erros que em horários normais. 
, 
 
 
88 
 
 
Figura 4.19 – Correlação negativa e positiva 
 
 Fluxograma 
Trata-se de ferramenta muito utilizada para demonstrar como é realizado 
determinado processo ou atividade, usando figuras padronizadas. Permite que 
qualquer pessoa, ao visualizar a imagem, sabe como funciona aquele processo 
ou atividade, permitindo melhorias e padronização de execução. 
, 
 
 
89 
 
 
Figura 4.20 – Modelo de Fluxograma 
 Gráfico de Controle 
Foi proposto por Shewardt e permite analisar a variação que ocorre num 
determinado processo, com base em padrões médios estabelecidos. Se a 
variação ocorrida estiver dentro do desvio estabelecido, está com a qualidade 
normal, caso contrário precisa ser verificado. 
 
Figura 4.21 – Gráfico de Controle 
 
 
, 
 
 
90 
 
Melhoria contínua 
A qualidade é importante e deve ser constantemente melhorada dentro da 
organização. Nesse sentido a melhoria contínua, faz parte do cotidiano das empresas 
que se preocupam com a qualidade. 
Existem programas de qualidade que buscam a melhoria contínua e os mais utilizados 
de acordo com Pearson (2011) são: Cinco S, Kaizen e Seis Sigma. 
5S 
É um programa de origem japonesa que demonstra a importância da limpeza e ordem 
numa empresa, que deve ser constantemente monitorada através de 5 passos, que 
são: 
Seiri: consiste em separar o necessário do desnecessário, eliminando espaços 
ocupados indevidamente. 
Seiton: consiste em colocar cada coisa em seu devido lugar, organizando o espaço da 
melhor forma possível. 
Seiso: consiste em limpar e cuida continuamente do ambiente de trabalho, tornando-o 
mais higiênico. 
Seiketsu: consiste em tornar saudável o ambiente de trabalho, eliminando tudo que 
possa comprometer a ordem do ambiente. 
Shitsuke: elaborar normas e rotinas para que a aplicação dos conceitos seja mantida 
continuamente. 
Kaizen 
Quando se fala em melhorar um processo logo associamos à palavra tecnologia. Ou 
seja, sempre pensamos que a maneira de melhorar um processo é mudando ou 
aumentando a tecnologia existente. Para os japoneses melhorar um processo não 
significa alterá-lo através da tecnologia, mas sim, melhorar aos poucos, reduzindo 
tempo e desperdício de recursos materiais e humanos. 
, 
 
 
91 
 
A filosofia Kaizen consiste na melhoria contínua de pessoas, processos e ambiente. Ou 
seja, não está preocupada com o tamanho e impacto da melhoria, mas sim com a 
filosofia de querer melhorar sempre, um pouco de cada vez. 
Programa Seis Sigma 
Esse programa foi criado pela Motorola nos anos de 1980, sendo adotado por outras 
organizações. 
Em termos conceituais Seis Sigma, significa buscar a melhoria contínua de processos 
até que os defeitos sejam reduzidos na proporção de 3,4 peças por milhão, ou seja, um 
processo com 99,9997% de qualidade. 
O programa utiliza a metodologia de redução na variabilidade dos processos. Sigma 
vem do grego e significa “quanto maior o valor de sigma, menor o número de defeitos 
nos resultados de processos.” De acordo com Pearson (2011). 
 
Fonte: PEARSON, 2011, p. 152 
Figura 4.22 
A implantação do Seis Sigma é feita através de projetos com base na metodologia 
conhecida como DMAIC (define, measure, analyse, improve, control), conforme figura 
a seguir: 
, 
 
 
92 
 
 
Fonte: PEARSON, 2011, p. 152 
Figura 4.23 
4.4 Tomada de Decisão 
Constantemente o administrador necessita tomar decisões, independentemente de 
ter ou não todas as informações necessárias. Muitas vezes a tomada de decisão é com 
base no bom senso (feeling) do gerente que, dependendo da sua experiência ou 
conhecimento, poderá ter bons resultados ou criar mais problemas. 
Na maioria das vezes doe responsabilidade do administrador ou dos gerentes da 
organização a função de resolver problemas, utilizando para tanto a tomada de 
decisão. 
Em termos conceituais a tomada de decisão é um processo onde o administrador, 
através do seu conhecimento, deve selecionar uma opção entre várias alternativas 
existentes. Portanto ao tomar uma decisão é necessário, ter uma série de opções e 
escolher aquela mais viável ou conveniente para aquela determinada situação. 
Segundo Caravantes (2005), o processo de tomada de decisão tem os seguintes 
passos: 
, 
 
 
93 
 
1. Reconhecer e diagnosticar a situação: é o primeiro passo onde o gerente 
reconhece a necessidade de tomar uma decisão e precisa avaliar e definir 
parâmetros que deverá utilizar. Eventualmente, a necessidade é um problema 
que acabou de acontecer e outras vezes, é preciso analisar e estudar uma 
alternativa para uma alteração no planejamento, na estratégia ou num 
processo de trabalho específico. 
2. Gerar alternativas: uma vez realizado o diagnóstico da situação é necessário 
encontrar ou gerar todas as alternativas possíveis, pois, se o gerente quer 
tomar a melhor decisão, precisa certificar-sede qual delas é a melhor. Ou seja, 
se trabalhar só com uma alternativa, o campo de decisão fica restrito e pode, 
na maioria das vezes, não ser a melhor alternativa. 
3. Avaliar alternativas: após ter escolhido as alternativas possíveis, vem o 
momento de avaliar cada uma. A primeira avaliação é saber se a alternativa é 
ou não viável. Se sim, verificar se é ou não satisfatória. Se sim, verificar se as 
consequências que ela proporciona são ou não aceitáveis. Se sim, considerar a 
alternativa como válida. Tal procedimento deverá ser feito com todas as 
alternativas existentes, separando as válidas e eliminando as inválidas. 
4. Selecionar a melhor alternativa: após ter separado todas as alternativas válidas, 
vem o processo de escolher a melhor para resolver o problema em questão. Se 
possível é recomendável sempre escolher mais de uma alternativa, pois, caso a 
primeira escolhida dê errado na implantação, já tem a segunda para substituí-
la. 
5. Implementar a alternativa: uma vez definida a alternativa desejada, vem o 
processo de implantar. Dependendo da complexidade da implantação, muitas 
vezes é necessário criar um projeto e acompanhá-la. O ideal é que toda 
alternativa tenha um planejamento de implantação, para não ter problemas ou 
dificuldades e torná-la inviável, antes de entrar em operação. 
6. Avaliar os resultados: logo após a implantação da alternativa é necessário 
avaliar se os resultados obtidos estão de acordo com o planejado, quando a 
alternativa ainda estava no processo de avaliação. Caso não esteja, o processo 
, 
 
 
94 
 
inicia-se novamente e continua até obter os resultados planejados. Ou seja, o 
processo de tomada de decisão é contínuo. 
Observe a figura abaixo representando o processo de resolução de problemas e 
tomada de decisão. 
 
Fonte: CARAVANTES, 2005, p. 446 
Figura 4.24 
É necessário cuidado com o processo de tomada de decisão, pois o problema pode ser 
igual a um ocorrido anteriormente ou pode ser um problema novo, desconhecido. 
Nesse sentido as decisões podem ser: 
• Decisões programadas: aquelas já conhecidas, pois resolveram problemas que 
já foram enfrentados e se comportam da mesma maneira; 
• Decisões não programadas: aquelas não conhecidas. São dificuldades ou 
problemas novos em que a organização precisa encontrar uma solução, pela 
primeira vez. 
Além de saber se a decisão é ou não programada, é necessário saber identificar três 
condições que são fundamentais, no processo de tomada de decisão: 
• Certeza: nesse caso o gerente ou administrador já conhece bem o problema, já 
resolveu várias vezes com sucesso e, portanto tem a alternativa certa para 
tomar a decisão; 
• Risco: nesse caso o gerente ou administrador tem um entendimento necessário 
do problema, embora não tenha resolvido um antes. O grau de risco é baixo, 
, 
 
 
95 
 
pois além de conhecer o problema, tem informações suficientes para tomar a 
decisão; 
• Incerteza: nesse caso o gerente ou administrador não conhece o problema, tem 
poucas informações a respeito e precisa descobrir quais são as alternativas 
disponíveis, sem saber se tem todas. 
Como vimos, o processo de tomada de decisão parece simples, mas exige muitos 
cuidados a serem tomados pelo gerente ou administrador, responsável pela 
decisão. 
Na maioria das vezes, a tomada de decisões é racional, ou seja, com base em 
alternativas possíveis escolhe-se com objetividade a melhor. Porém, dependendo 
da rapidez da decisão, da situação de conflito existente, do cansaço físico e outras 
variáveis, a tomada de decisão não adota o modelo racional e sim o 
comportamental. A diferença entre o modelo racional e o comportamental, está 
explicada na figura a seguir: 
 
Fonte: CARAVANTES, 2005, p. 455 
Figura 4.25 
 
 
, 
 
 
96 
 
Segundo Hobbins (2010), os erros mais comuns na tomada de decisão são: 
• Excesso de confiança: é necessário cuidado para não exagerar no otimismo 
na hora da tomada de decisão, pois mesmo o problema sendo rotineiro, o 
fato de ele aparecer novamente pode haver uma variável nova, não 
identificada anteriormente; 
• Ancoragem: quando o gerente ou administrador, antes de tomar uma 
decisão tem a ideia fixa numa informação que poderá influenciar 
negativamente a qualidade da decisão. Cuidado para não confiar 
demasiadamente numa informação sem antes saber a origem e qualidade 
dela; 
• Evidência confirmadora: quando a evidência de um problema é muito forte 
e visível, tendemos a rejeitar opiniões contrárias que, em alguns casos, são 
extremamente importantes; 
• Viés da disponibilidade: quando há muitas informações disponíveis a 
respeito do problema, podemos tomar a decisão com base nessa facilidade 
e, em alguns casos, aumentar o risco de a alternativa escolhida não ser a 
melhor. Não tome decisão só com base na facilidade da informação; 
• Escalada do comprometimento: quando se toma uma decisão que 
necessitou de altos investimentos e, após determinado tempo, percebe que 
não foi a melhor, o gerente pode não querer tomar a decisão de mudar 
algo, devido ao seu comprometimento na decisão anterior. É preciso ter 
coragem e responsabilidade para mudar; 
• Erro de aleatoriedade: quando achamos que podemos prever erros 
aleatórios, podemos tomar a decisão errada, pois existem variáveis difíceis 
de prever devido à sua aleatoriedade. Ao avaliar a alternativa é preciso ter 
certeza que ela não é aleatória; 
• Aversão ao risco: muitos gerentes não gostam de tomar decisões com riscos 
e só tomam decisões onde não há riscos. Dependendo da situação é normal 
e estratégico tomar decisões com certo grau de risco, caso contrário seu 
concorrente toma e sua empresa perde; 
, 
 
 
97 
 
• Compreensão tardia: ocorre quando o gerente, após avaliar o resultado, 
achar que já sabia do acontecimento, isso pode prejudicar a visão de análise 
do resultado obtido. É muito fácil falar, depois de avaliado o resultado, que 
sabia que isso iria acontecer, pois é o óbvio. 
4.5 Desenvolvimento Organizacional – DO 
Toda organização enfrenta um dilema constante, como buscar o equilíbrio entre 
alcançar o mais elevado índice de produtividade para sua empresa e atender, 
simultaneamente as necessidade de seus colaboradores. 
O Desenvolvimento Organizacional procura encontrar soluções para a busca desse 
equilíbrio, tentando analisar as organizações como sistemas abertos e dinâmicos que 
necessitam constantemente estar interligadas com o ambiente onde estão inseridas. 
Segundo Silva (2008), os especialistas em DO adotam duas estratégias na busca do 
objetivo organizacional com maior eficácia: 
• Abordagem do processo humano: tem como objetivo melhorar o 
relacionamento interpessoal entre os colaboradores, os grupos e entre 
os processos da organização; 
• Abordagem tecnoestrutural: tem como objetivo focar a melhor 
eficiência e produtividade, com base nos fluxos de trabalho, nos 
processos, na estrutura organizacional, no melhor desempenho e na 
integração entre pessoas e tecnologia. 
Vamos adotar o conceito de Desenvolvimento Organizacional do pesquisador Warren 
Bennis, da Universidade de Bufallo – EUA: 
O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administrado 
e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos de uma 
organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos problemas e no 
alcance dos objetivos organizacionais (SILVA, 2008, p.365). 
 
, 
 
 
98 
 
O DO se preocupou em estudar e propor ferramentas para que as organizações 
possam realizar mudanças planejadas, em oposição às mudanças casuais que 
normalmente ocorrem. 
Lidar com mudanças na organização é muito complexo, pois além de envolver 
processos organizacionais, envolve pessoas, valores e clima organizacional. 
Características básicas do DO 
De acordo com Silva (2008) o DO apresenta as seguintes características básicas: 
• Foco na cultura e nos processos organizacionais; 
• Estimular a colaboraçãoentre os responsáveis pelo gerenciamento da cultura e 
processos organizacionais; 
• Foco na participação de todos os níveis organizacionais nos processos 
decisórios; 
• Buscar uma mudança completa na organização, inclusive na visão do negócio; 
• Visão desenvolvimentista que procura incentivar a melhoria contínua dos 
colaboradores e da organização. 
Para implementar o Desenvolvimento Organizacional é necessário adotar o modelo de 
estágios proposto por Silva (2008) que são os seguintes: 
1. Estágio conceitual: quando a organização necessita avaliar ou redefinir seu 
negócio, identificar as oportunidades, analisar riscos e avaliar as possibilidades 
de lucro e crescimento. 
2. Estágio organizativo: concluído o estágio conceitual, a organização avalia a 
ideia das mudanças necessárias, definindo possíveis localizações e melhorias de 
processos, redefinindo a missão e identificando o nível de comprometimento 
social e cultural. 
3. Estágio produtivo: quando os produtos e serviços do novo modelo começam a 
ser entregues. Nesse momento se avalia também possíveis ameaças à 
organização, por conta das mudanças realizadas. 
, 
 
 
99 
 
4. Estágio administrativo: nesse estágio é necessário rever ou implantar todas as 
normas e regulamentos da organização, delegando e descentralizando 
atividades, racionalizando controles e burocratizando as atividades 
administrativas. 
5. Estágio normativo: quando a organização já absorveu o processo de mudanças, 
todas as normas e procedimentos já foram implantados e a empresa começa se 
tornar um sistema mais eficiente. 
Para realizar o processo de mudança na organização não existe um modelo único, pois 
cada uma tem suas características básicas, mas pode-se utilizar um modelo teórico 
como base. Um desses modelos utilizados é o modelo de Kurt Lewin que considera o 
processo de mudança em três etapas: diagnóstico, intervenção e acompanhamento, 
conforme figura a seguir: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 371 
Figura 4.26 
Diagnóstico: é o início do processo de mudança da organização. Independentemente 
do diagnóstico que vai ser feito pela própria empresa ou por uma empresa de 
consultoria especializada, é importante identificar em quais áreas a empresa irá 
realizar o diagnóstico. É nessa fase que ocorre o “descongelamento”, que é identificar 
a real e verdadeira situação que se encontra a empresa. 
, 
 
 
100 
 
Intervenção: uma vez realizado o diagnóstico e identificado todas as deficiências 
organizacionais que sofrerão mudanças, inicia-se a intervenção, que é uma maneira de 
tentar corrigir tais distorções e inicia o processo de mudança. Tais intervenções podem 
ser realizadas em diversas áreas e níveis organizacionais, conforme figura a seguir: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 372 
Figura 4.27 
Acompanhamento: após a realização de todas as mudanças previstas no diagnóstico, a 
organização começa a trabalhar no novo contexto para absorver o impacto de tais 
mudanças, denominado de recongelamento. Nesse momento inicia-se a fase de 
acompanhamento para avaliar qual foi a eficiência e eficácia das mudanças e, caso 
tenha algum problema, iniciar o processo de manutenção para corrigir as possíveis 
distorções. Nessa fase é importante que os critérios de avaliação sejam objetivos para 
poder mensurar com qualidade, conforme quadro a seguir: 
, 
 
 
101 
 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 377 
Figura 4.28 
Causas de resistência às mudanças 
Normalmente qualquer tipo de mudança causa certo temor, apreensão e até medo 
nos funcionários. Uma grande dificuldade de realizar a mudança organizacional está 
relacionada com a cultura organizacional da empresa. De acordo com os 
pesquisadores John Kotter e Leonard Schlesinger, há quatro causas de resistência às 
mudanças em Silva (2008): 
 Egoísmo provinciano: é a mais comum que significa o medo de um colaborador 
perder seu poder e/ou prestígio; 
 Má compreensão e falta de confiança: quando a comunicação a respeito das 
mudanças não é boa ou quando o gerente ou responsável pela realização das 
mudanças não é confiável; 
 Avaliações diferentes: quando vários grupos diferentes fazem uma mesma 
avaliação, com enfoques divergentes; 
 Baixa tolerância à mudança: normalmente ocorre nas organizações com cultura 
muito forte e apoiada em normas e procedimentos burocráticos. 
 
 
, 
 
 
102 
 
Conclusão 
Conhecendo a Teoria de Sistemas vimos a importância de administrar uma organização 
dentro de uma visão sociotécnica mais abrangente. A Teoria Contingencial 
demonstrou a necessidade da organização e do administrador saber lidar com as 
diversas variáveis ambientais em constante mudança. Com a explicação das dimensões 
da qualidade, vimos o quanto ela é necessária nos processos, na gestão e nos produtos 
e serviços que a organização entrega a seus clientes. Analisando o processo de tomada 
de decisão, o administrador terá chances de tornar a sua empresa mais competitiva e, 
principalmente, saber lidar e interpretar os constantes processos de mudanças 
organizacionais necessários para manter-se no mercado globalizado e complexo que 
estamos vivenciando. 
 
Referências 
 
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração: 
teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
PEARSON, Education do Brasil. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson, 2011. 
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento 
Organizacional. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008. 
 
 
, 
 
 
103 
 
 
5 ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA 
 
Neste bloco vamos identificar os elementos da cultura e os conceitos do que é 
aprendizagem organizacional; descrever e discutir os principais tipos de poder 
utilizados na organização; entender as técnicas necessárias para negociação de 
conflitos; descrever o que é Reengenharia e interpretar suas aplicações nos processos 
organizacionais e entender o que é Benchmarking e como utilizá-lo nas empresas. O 
objetivo deste bloco é permitir que o administrador conheça e saiba lidar com a 
cultura organizacional, administrando eficientemente os conflitos e promovendo 
melhorias nos processos organizacionais com o uso de técnicas da administração 
contemporânea. 
5.1 Cultura e aprendizagem organizacional 
Cada organização é diferente da outra devido a uma série de fatores e particularidades 
tais como: tipo de negócio, mercado onde atua, estrutura organizacional, distribuição 
do poder, atividades, tecnologia, recursos e outros itens. Uma maneira de identificar 
uma organização é conhecendo a sua cultura organizacional. “A cultura organizacional 
é o sistema de valores, crenças e hábitos compartilhados que rege a interação dos 
elementos de uma organização”. (SILVA, 2008, p.384): 
A cultura organizacional é desenvolvida através de inúmeras fontes onde os 
funcionários antigos, que já incorporaram tais fontes, vão disseminando para os mais 
jovens e assim sucessivamente. 
De acordo com Dias (2008), para analisar a cultura organizacional e como ela impacta 
as atividades da organização, é importante analisar três aspectos: direção, difusão e 
força. 
 Direção: se refere a intensidade que a cultura organizacional apoia e defende 
as metas organizacionais; 
, 
 
 
104 
 
 Difusão: o modo como a cultura organizacional é entendida e assimilada por 
todos os funcionários da organização; 
 Força: se refere a quanto cada funcionário acredita e trabalha de acordo com 
os valores, normas, regulamentos e outros aspectos da organização. 
O tipo de cultura organizacional vai determinar a maneira como ela vai reagir perante 
as metas, objetivos e missão da organização, influenciando de forma negativa ou 
positiva. 
Um dos mais conceituados estudiosos, especialistaem cultura organizacional, Edgar 
Schein, estabeleceu três níveis, conforme figura abaixo: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 385 
Figura 5.1 
• Artefatos: são os componentes mais visíveis de uma cultura organizacional: 
arquitetura, veículos, roupas, produtos que as pessoas usam, utilização do 
espaço, quantidade de recursos etc.; 
• Valores adotados: são aqueles estabelecidos, normalmente pelos fundadores 
da organização, e que os funcionários acreditam, ou seja, uma razão para 
explicar por que a área/organização executa daquela maneira; 
, 
 
 
105 
 
• Hipóteses básicas: são todas as crenças que os colaboradores acreditam ser a 
maneira certa de realizar determinada atividade/ação, ou seja, é o modo certo 
de fazer. 
Características da cultura organizacional 
Segundo Robbins (2010), a cultura organizacional possui sete características básicas: 
1. Inovação: é o grau de motivação de funcionários que buscam a inovação apesar 
dos riscos que ela traz. 
2. Atenção aos detalhes: é determinada pelo nível de cuidado e atenção que os 
funcionários dedicam às atividades, utilizando o detalhamento como 
ferramenta básica. 
3. Orientação aos resultados: é quando os executivos e dirigentes da empresa dão 
maior importância ao alcance dos objetivos organizacionais do que as técnicas 
e processos utilizados. 
4. Foco na pessoa: é quando os executivos e dirigentes da empresa se preocupam 
mais com o impacto que os objetivos e metas organizacionais irão realizar nos 
funcionários. 
5. Foco na equipe: é quando os executivos e dirigentes da empresa se preocupam 
mais com o impacto que os objetivos e metas organizacionais irão realizar nas 
equipes e não nos funcionários. 
6. Agressividade: é o nível de competividade e agressividade existente 
internamente na organização entre os funcionários e/ou entre as áreas. 
7. Estabilidade: é quando os funcionários preferem manter sua posição ou status 
quo, do que realizar mudanças. 
Funções da cultura organizacional 
Define a maneira como os colaboradores da empresa devem se relacionar entre si e 
com o ambiente externo. Exemplos: 
• Critérios para avaliação do desempenho dos colaboradores; 
• Modelos de recompensas e punições; 
, 
 
 
106 
 
• Tipo de comportamento em relação à autoridade. Tratamento formal ou 
informal. 
• Solidariedade ou o individualismo. 
Disfunções da cultura organizacional 
São motivadas pela ocorrência de desvios no comportamento dos colaboradores. 
Exemplos: 
• Resistência à necessidade de mudança interna; 
• Tendência de subestimar outros grupos; 
• Tendência de utilizar recursos incorretamente, priorizando cuidar mais da 
própria organização do que no desempenho dela. 
Indicadores da cultura organizacional 
Serve para avaliar como é a cultura organizacional de uma empresa, utilizando 
diversos tipos de indicadores tais como: 
• Distância do poder: como as pessoas percebem a autoridade; 
• Linguagem: palavra escrita (confiança pessoal) ou palavra falada (valor à 
formalidade); 
• Relações humanas: individualismo ou coletivismo; 
• Atitudes em relação ao futuro: proativa (longo prazo) e reativa (curto prazo); 
• Propensão ao risco: orientadas para a certeza (acomodadas); 
• Orientadas para a incerteza (inovadoras). 
 
 
 
, 
 
 
107 
 
Aprendizagem Organizacional 
No atual mundo competitivo e globalizado, o recurso mais valioso para a organização é 
o conhecimento. O conhecimento não é um recurso físico que a organização pode 
armazenar e usar quando precisar. Ele é um recurso intangível e está na cabeça de 
cada funcionário, portanto o dono do conhecimento é o funcionário. 
A organização que souber lidar com a gestão do conhecimento, será muito mais 
competitiva que as demais. Segundo vários autores, estamos vivenciando a Era do 
Conhecimento, conforme tabela abaixo: 
Quadro 5.1 
Item Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era do conhecimento 
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas 
Fonte do poder 
gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimento 
Luta de poder Operários x capitalistas Trabalhadores de conhecimento x gerentes 
Responsabilidade 
da gerência Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas 
Informação Instrumento de controle Recurso e ferramenta para a comunicação 
Produção Operários que processam recursos físicos para criar produtos tangíveis 
Trabalhadores do conhecimento que 
convertem conhecimento em ativos 
intangíveis 
Fluxo de 
informação 
Por meio da hierarquia 
organizacional Por meio de redes colegiadas 
Gargalos de 
produção 
Capital financeiro e habilidades 
humanas Tempo e conhecimento 
Fluxo de 
produção 
Sequencial. Direcionado por 
máquinas Caótico. Direcionado por ideias 
Efeito do 
tamanho 
Economia de escala no processo 
produtivo Economia de escopo das redes 
Relações com 
clientes Unidirecionais por meio do mercado Interativas por meio de redes pessoais 
Conhecimento Uma ferramenta ou um recurso O foco do negócio 
Propósito do 
aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos 
Valor de 
mercado (das 
ações) 
Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 602 
 
, 
 
 
108 
 
Para que a organização inicie seu processo de Gestão de Conhecimento e se torne uma 
organização que “aprende”, segundo Peter Senge em Chiavenato (2014) é necessário 
conhecer as cinco disciplinas de aprendizagem e colocá-las em prática: 
1. Domínio pessoal: todo funcionário deve aspirar ao desejo de 
conhecer/aprender, sempre visando o estado atual e a realidade que o 
envolve, procurando obter os melhores resultados. 
2. Modelos mentais: é a disciplina que ajuda a desenvolver a reflexão e o 
questionamento. Quanto maior a reflexão, mais capacidade de agir e 
administrar suas ações será alcançada. 
3. Visão compartilhada: envolve o conceito coletivo, ou seja, aprender a atingir e 
trabalhar com objetivos mútuos e obter um senso de compromisso coletivo 
para atingir as metas organizacionais. 
4. Aprendizagem de equipes: é a disciplina para obter a interação grupal. Para 
obter a aprendizagem é importante saber trabalhar em equipe, trocando 
conhecimentos através de diálogos e discussões, na busca dos objetivos. 
5. Pensamento sistêmico: é a disciplina que busca a aprendizagem, pois 
entendendo como são as relações de interdependência, se torna mais fácil 
aceitar as mudanças necessárias e mobilizar as energias em busca do foco 
organizacional. 
Como vimos, a grande vantagem competitiva que uma empresa deve buscar 
atualmente é capacidade para aprender, pois dessa forma conseguirá ser inovadora, 
criativa e saberá lidar com as constantes mudanças que ocorrem no meio ambiente. 
É através da aprendizagem organizacional que a organização conseguirá obter o capital 
mais valioso no mundo atual, o capital intelectual. 
 
 
 
 
, 
 
 
109 
 
5.2 Poder nas organizações 
O poder nas organizações, quando utilizado corretamente, é uma importante 
ferramenta que auxilia na obtenção de resultados e competitividade. 
O poder ao mesmo tempo em que é atrativo (para quem possui), pode ser 
extremamente prejudicial para aquele que não souber lidar com ele. 
“Poder é a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de tal maneira 
que B aja de acordo com a vontade de A.” (ROBBINS, 2010, p. 402) 
Podemos observar que quanto maior a dependência que B tem de A, maior é o poder 
de A para influenciar. 
Liderança e poder estão bem próximos, mas, em certas situações o líder tem o poder 
apenas por causa do cargo que ocupa. 
Segundo Robbins (2010), o poder pode ser dividido em dois grupos: o formal e o 
pessoal. O poder formal está contido no cargo que a pessoa utiliza na organização, 
enquanto o poder pessoal vem das características individuais que cada pessoa tem de 
influenciar outras. 
O poder formal pode ser dos seguintes tipos: 
 Poder coercitivo: que se refere à capacidadeque vem do poder utilizado para 
punir ou aplicar sanções, quando suas ordens não são obedecidas; 
 Poder de recompensa: se refere à capacidade que vem do poder utilizado para 
distribuir recompensas materiais (aumento, promoções, bônus, etc.) ou 
recompensas sociais (mudar de horário de trabalho, sala, elogios, etc.); 
 Poder legítimo: normalmente é mais amplo que o poder coercitivo e de 
recompensa, está atrelado ao nível hierárquico que ocupa e é mais facilmente 
aceito. Quando um presidente está expondo sua opinião, normalmente os 
demais se calam, aceitando seu poder superior. 
 
, 
 
 
110 
 
O poder pessoal pode ser dos seguintes tipos: 
Poder de competência: se refere ao poder com base na competência, conhecimento 
que a pessoa detém. Em alguns casos, esse poder está junto com o poder formal, o 
chefe pode ter um conhecimento da área acima de todos, além do poder do cargo que 
ocupa. Quando alguém detém determinado conhecimento, todos o procuram mesmo 
ele não sendo o chefe. 
Poder de referência: é o poder que está associado a alguns traços ou recursos que a 
pessoa tem e é favorável aos demais. Por exemplo, o filho do dono da empresa, pode 
não ter nenhum cargo formal, mas todos se interessam por ele por conta dessa 
característica. 
Como já dissemos anteriormente, quanto maior for o grau de dependência que B tem 
de A, maior é o poder de A. Nesse sentido podemos constatar que um fator 
importante do poder está relacionado à dependência. Segundo Robbins (2010), a 
dependência pode ser criada da seguinte forma: 
 Importância: se um funcionário controlar um tipo de recurso importante para 
todos os demais, fica poderoso. Ex: controlar a distribuição de todos os 
recursos materiais e financeiros da organização; 
 Escassez: se um funcionário tem um conhecimento que é difícil ser encontrado 
no mercado, devido à escassez, ele pode determinar seu próprio salário e as 
suas condições de trabalho; 
 Não substituição: se um funcionário domina um processo complexo de trabalho 
na organização, onde ninguém consegue fazer sem ele, torna-se poderoso. 
Quanto maior for sua capacidade de influenciar as pessoas, mais poder terá para fazer 
com que sigam suas recomendações. Existem vários estudos que analisaram quais as 
melhores táticas a serem utilizadas para exercer a influência. Segundo Robbins (2010) 
existem nove táticas que são: 
1. Legitimidade: quanto mais legal for sua ação (escrita em normas, 
regulamentos, leis, etc.) maior legitimidade terá sua influência. 
, 
 
 
111 
 
2. Persuasão racional: quando se utiliza de argumentos válidos e lógicos com 
evidências que possam embasar sua opinião. 
3. Apelo inspiracional: quando utiliza ideias baseadas em valores e emoções, 
capazes de levar à inspiração. 
4. Consulta: quando a pessoa-alvo de determinada ação é convocada para 
participar em conjunto com as demais. 
5. Troca: quando oferece benefícios, presentes ou outros bens materiais em troca 
do apoio necessário. 
6. Apelo pessoal: quando usa seu relacionamento pessoal (amizade, lealdade, 
parentesco, etc.) para realizar a ação. 
7. Insinuação: uso de elogios, comportamento amigável, bajulação e outros 
atrativos, para conseguir obter o apoio necessário. 
8. Pressão: uso de ameaças (perda de promoção, demissão, etc.) para obter o 
apoio necessário. 
9. Coalizão: fazer alianças com outras pessoas ou grupos, para ajudar a obter o 
apoio necessário. 
5.3 Mediação de conflitos 
Segundo Robbins (2010) conflito é um processo que tem início quando alguém 
percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que 
considera importante. Com base nessa definição podemos deduzir que o conflito é um 
sentimento, portanto pode ou não ocorrer e depende de cada tipo de pessoa. 
Anteriormente, nas organizações, havia uma crença equivocada de que o conflito era 
ruim e deveria ser evitado. Hoje se percebe que o conflito, quando bem administrado, 
é positivo para a organização, pois a partir dele podem surgir ideias novas, trazendo 
oportunidades e melhorando o desenvolvimento da empresa. Os conflitos que ajudam 
o desempenho da organização são denominados de conflitos funcionais. Aqueles que 
não ajudam são denominados de conflitos disfuncionais. 
 
 
, 
 
 
112 
 
Tipos de conflito 
Conflito de tarefa: está relacionado com o tipo de tarefa e com os objetivos que 
trabalha. 
Conflito de relacionamento: proveniente das relações interpessoais que ocorrem nas 
empesas. 
Conflito de processo: motivado devido à maneira como o trabalho é executado. 
Processo do conflito 
O processo do conflito é formado através de 5 estágios segundo Robbins (2010): 
1. Oposição potencial ou incompatibilidade: estágio onde pode se iniciar um 
conflito. Geralmente uma ideia/opinião é oposta a outra por razões técnicas ou 
por questões pessoais. Nesse momento três fatores podem provocar o início do 
conflito: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. 
2. Cognição e personalização: mesmo havendo divergência de ideias e opiniões, 
pode ser que não se inicie o conflito. Ou seja, duas pessoas podem discutir 
fortemente a respeito de um assunto e depois saírem para tomar um café 
juntos normalmente. Nesse estágio, a discussão aconteceu e o conflito surgiu, 
seja porque não chegaram a um acordo de imediato, seja por questões 
pessoais. 
3. Definição das estratégias de resolução de conflitos: uma vez iniciado o conflito 
é necessário escolher a melhor estratégia para lidar com ele, que poderá ser da 
seguinte maneira: 
 Competição: nesse momento os dois envolvidos querem competir entre 
si, cada um buscando somente seus próprios interesses; 
 Colaboração: nesse momento, apesar de estarem com opiniões 
diferentes, os dois tentam encontrar uma solução que seja boa para 
ambos; 
 Evitamento: é quando um dos envolvidos evita discutir, mesmo 
sabendo que não vai resolver o conflito; 
, 
 
 
113 
 
 Acomodação: é quando um dos envolvidos, mesmo não concordando, 
aceita a opinião do outro para terminar o conflito; 
 Compromisso: é quando os dois, apesar de não concordarem, aceitam 
uma solução parcial que não atende aos interesses de ambos. 
 
 
Fonte: ROBBINS, 2010, p. 442 
Figura 5.2 
 
4. Comportamento: quando o conflito chega num momento onde todos estão 
envolvidos, ficando bem visível existência dele. A intensidade desse conflito vai 
determinar o comportamento dos participantes que pode até chegar a 
agressões físicas. 
Negociação 
Para mediar um conflito é necessário haver negociação. Negociação é um modelo de 
processo onde duas ou mais pessoas trocam bens ou serviços e tentam estabelecer um 
acordo sobre as vantagens dessa troca. A negociação também pode ser denominada 
de barganha. 
 
 
, 
 
 
114 
 
Estratégias de barganha 
Segundo Robbins (2010), podem existir duas abordagens ou estratégias de negociação: 
 Barganha distributiva: busca a divisão de determinada quantidade fixa de 
recursos (solução perda-ganho), ou seja, uma parte ganha e a outra 
perde; 
 Barganha integrativa: quando busca um ou mais acordos que podem 
trazer ganhos para ambos os lados (solução ganha-ganha). Sempre que 
possível é a melhor para ser utilizada. 
Processo de Negociação 
O processo de negociação compreende 5 passos: 
 Preparar e planejar; 
 Estabelecer as principais regras básicas; 
 Relacionar os esclarecimentos e justificativas; 
 Propor a barganha e solução de problemas; 
 Concluir e implementar. 
 
Fonte: ROBBINS, 2010, p. 452 
Figura 5.3 
 
, 
 
 
115 
 
5.4 Reengenharia 
Durante muito tempo os pressupostos da Administração Clássica e Científica foram 
utilizados na maioria das empresas. A divisão do trabalho com base na especialização 
dos funcionários os tronou mais produtivos, mas não conhecedores de todo o 
processo. A filosofia de melhoria contínua da qualidade (kaizen) e os pressupostos da 
Qualidade Total, também foram introduzidos com sucesso nasorganizações. 
Na década de 1980 o mercado tornou-se mais globalizado, competitivo e os clientes se 
tornaram mais exigentes, obrigando as empresas a buscarem novas técnicas para 
responder rapidamente tais exigências. As empresas então passaram a se preocupar 
em melhorar rapidamente, não somente suas atividades e operações, mas, também 
seus processos. No início da década de 1990 os americanos Michael Hammer e James 
Champy, criaram a Reengenharia, que a definiram da seguinte forma: 
A reengenharia é o repensar fundamental e reestruturação radical dos 
processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em 
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, como custos, 
qualidade, atendimento velocidade. Essa definição encerra quatro palavras-
chave: fundamental, radical, drástica e processos. (CARAVANTES, 2005, p. 
272) 
 
A reengenharia significa abandonar tudo o que existe na organização e começar de 
novo, isto é abandonar todas as práticas antigas e substituí-las por novas 
As palavras-chaves utilizadas na definição de Reengenharia são: 
 Fundamental: ao iniciar um processo de Reengenharia na organização, ela 
deve analisar tudo o que existe para descobrir o que é realmente 
fundamental para a empresa; 
 Radical: significa abandonar tudo o que existe e substituir por novos 
processos. Não é melhoria nos processos existentes, mas, simplesmente, 
eliminá-los; 
, 
 
 
116 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 593 
Figura 5.4 
 Drástica: significa que a reengenharia não se preocupa com pequenas 
melhorias, mas com aquelas que vão alterar drasticamente o 
desempenho da organização; 
 Processos: significa que não vamos mudar atividades, tarefas, mas sim 
processos, que é muito mais complexo. 
Para a reengenharia é fundamental entender o que é processo. Segundo Caravantes 
(2005), processo é: 
Um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar 
num produto específico para determinado cliente ou mercado. Portanto, é 
uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, 
com começo, fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura 
para a ação. 
 
Ou, se quisermos uma definição mais simples, processos é um conjunto de atividades, 
com um ou mais tipos de entrada, com o objetivo de definir uma ou mais saídas que 
representa um valor significativo para o cliente. 
, 
 
 
117 
 
Segundo Chiavenato (2014), os processos organizacionais mais importantes para 
realizar a reengenharia são: 
 Desenvolvimento de produtos/serviços: área onde a empresa define seu 
negócio; 
 Atendimento ao cliente: área onde a empresa busca informações sobre 
necessidades e desejos de seus clientes; 
 Fabricação e manufatura/operações: área onde a empresa produz o seu 
produto/serviço; 
 Logística: área onde é realizada a gestão de toda movimentação de 
materiais, recursos e informações que a empresa utiliza; 
 Gerenciamento de pedidos: área onde a empresa define o que está 
vendendo e precisa produzir; 
 Gestão de pessoas: área onde estão os recursos mais importantes, as 
pessoas; 
 Planejamento e alocação de recursos: área de planejamento, controle e 
distribuição dos recursos que a empresa utiliza; 
 Monitoração do desempenho organizacional: área responsável para 
avaliar o desempenho da organização e corrigir os possíveis desvios. 
A reengenharia de processos, quando realizada numa organização, altera o modelo 
organizacional trazendo inúmeras consequências. Tais consequências, segundo 
Chiavenato (2014), podem ser as seguintes: 
• As áreas que seguiam o modelo tradicional de departamentalização se 
transformam em equipes orientadas para os processos, onde o funcionário 
que era especializado em uma só atividade, se torna um especializado no 
processo; 
• O modelo de estrutura organizacional (vertical), com vários níveis 
hierárquicos, se transforma numa estrutura enxuta horizontal (downsizing), 
com poucos níveis hierárquicos; 
, 
 
 
118 
 
• Há uma mudança profunda na atividade (simples, monótona, rotineira, 
individual) e a transforma em equipes autogeridas com tarefas 
multidimensionais; 
• Os papeis dos funcionários que eram geridos através de normas e 
regulamentos se transformam em papeis com maior autonomia e liberdade 
para os mesmos; 
• O treinamento dos funcionários, que era voltado ao tipo de cargo e 
especialidade, é modificado para um treinamento por tipo de processo, em 
ênfase nas habilidades pessoais; 
• Os critérios de avaliação de desempenho, que eram baseados nas atividades 
realizadas, muda para mensurar os resultados obtidos pela organização e o 
índice de satisfação dos clientes; 
• Os gerentes, antes controladores dos seus funcionários, se tornam líderes 
para desenvolver as pessoas e estimular sua motivação. 
 
5.5 Benchmarking 
No atual mundo competitivo das organizações, adotar as melhores práticas e 
ferramentas da administração é essencial na busca pela sobrevivência ou 
competitividade. Uma ferramenta utilizada pela Xerox em 1979, que é muito utilizada 
atualmente o benchmarking. 
Benchmarking significa a empresa identificar as melhores práticas de administração 
existentes no mercado, e, através de um processo de análise e comparação, implantar 
na sua organização melhorando ainda mais as práticas. 
O benchmarking é uma ferramenta poderosa, pois evita o desperdício de tempo que as 
organizações tinham para desenvolver suas melhores práticas. No mundo atual, onde 
a informação está acessível através do uso da internet, facilmente você encontra boas 
práticas de administração que empresas adotaram e tiveram sucesso. Basta conhecer, 
analisar e adaptar às reais necessidades e características da sua empresa. 
, 
 
 
119 
 
Segundo Silva (2008), para implantar um processo de benchmarking na sua empresa é 
necessário seguir os sete passos, conforme figura abaixo. 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 428 
Figura 5.5 
Quando a empresa decidir utilizar a ferramenta benchmarking, necessita definir três 
objetivos segundo Chiavenato (2014): 
1. Conhecer suas operações: identificar para qual operação ou processo sua 
empresa deseja utilizar o benchmarking, avaliando e medindo todas as 
atividades/tarefas desse processo, principalmente os “gargalos”. 
2. Localizar e conhecer as melhores práticas existentes: pesquisar no mercado 
com concorrentes ou empresas que tenham o processo que quer realizar, e que 
são bem-sucedidas nesse tipo de processo. Escolher o melhor processo 
existente e conhecê-lo com todo o detalhamento possível. 
3. Incorporar a melhor prática: após conhecer as melhores práticas do processo 
que quer implantar, ver quais os pontos fortes desse processo, adequar às suas 
necessidades e implantar um parecido, se possível, melhorando ainda mais o 
processo. 
A implantação de um processo utilizando a ferramenta benchmarking traz inúmeras 
vantagens para a empresa, conforme podemos verificar na tabela a seguir: 
, 
 
 
120 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 595 
Figura 5.6 
Conclusão 
Ao longo desse bloco estudamos os elementos que fazem parte da cultura 
organizacional de uma empresa; como é o processo de aprendizagem organizacional; 
como o administrador pode tornar sua empresa mais competitiva e organizada. 
Entendemos os principais tipos de poder; técnicas de negociação de conflitos; 
objetivos organizacionais relacionados a eficiência e eficácia. Analisamos a filosofia da 
reengenharia, do benchmarking e como o administrador pode transformar os 
processos proporcionando mais agilidade, menores custos e adotando práticas em 
busca de melhoria contínua para a empresa se adequar às constantes mudanças que o 
ambiente provoca, tornando-a mais flexível e atrativa. 
 
 
 
 
 
, 
 
 
121 
 
Referências 
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração: 
teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento 
Organizacional. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
122 
 
 
6 ADMINISTRAÇÃO AVANÇADA 
 
Neste bloco vamos definir os conceitos de estratégia, entender os principais tipos 
existentes e suas aplicações nas organizações; apontar conceitos de Governança 
Corporativa e relatar a importância da gestão responsável e ética nas organizações; 
discriminar a importância do uso da tecnologia para propiciar e incentivar a inovação 
nas organizações; definir o que é uma Administração Empreendedora e sua 
importância no atual contexto, e relacionar as principais tendências futuras da 
administração. O objetivo desse bloco é propiciar um conhecimento das técnicas mais 
avançadas em administração, bem como as principais perspectivas do futuro, 
permitindo ao administrador atualizar seus conhecimentos e preparar-se para os 
novos desafios que terá que enfrentar nesse mundo complexo e em constante 
mudanças. 
6.1 Administração Estratégica 
No mercado globalizado e competitivo, dificilmente uma organização está sozinha no 
mercado onde atua (exceto para casos específicos de empresa que tenha um produto 
ou serviço patenteado que só ela pode fornecer), portanto para conseguir ser 
competitiva e melhor que seus concorrentes, a empresa deverá fabricar um produzido 
ou serviço, que somente ela possui com determinado valor agregado que encante seus 
clientes. 
A única maneira de uma empresa ter um produto ou serviço com valor agregado, que 
a diferencie dos demais concorrentes, é utilizar uma estratégia diferente de todas as 
demais empresas. A estratégia é utilizada há muito tempo, desde a época dos 
primeiros impérios existentes e, nessa época, era a ação que os generais utilizavam 
para ganhar uma batalha de seus inimigos. Durante muitos anos a estratégia esteve 
ligada ao exército, na arte da guerra, de como escolher a melhor ação, para eliminar o 
inimigo. 
, 
 
 
123 
 
Posteriormente, a estratégia começou a ser utilizada pelas grandes empresas, como 
forma de combater ou eliminar seus concorrentes. Ou seja, a estratégia esteve sempre 
relacionada com uma ação para competir num determinado mercado ou ambiente. 
A melhor forma de uma empresa ter um desempenho superior aos seus concorrentes 
é oferecer um produto/serviço com algum valor agregado que o cliente aceite e 
valorize, e que os demais concorrentes não possuam, conforme figura a seguir: 
 
 
Fonte: SOBRAL, 2008, p. 141 
Figura 6.1 
Em Sobral (2008), vemos que existem várias maneiras para uma empresa elaborar 
estratégia, que ficaram conhecidas como os 5 P’s da estratégia, conforme figura a 
seguir: 
 
, 
 
 
124 
 
 
Figura 6.2 – Os 5 Ps da Estratégia 
Para implantar uma administração estratégica na empresa é necessário adotar alguns 
procedimentos, considerados essenciais na administração estratégica que, segundo 
Sobral (2008), são os seguintes: 
1. Diagnóstico da situação atual: análise para verificar como a empresa está no 
mercado onde atua, avaliando sua missão, seus objetivos e estratégias. 
2. Análise estratégica: análise do ambiente organizacional onde a empresa está e 
onde pretende atuar, verificando todas as variáveis do ambiente interno 
(forças e fraquezas) e as variáveis do ambiente externo (ameaças e 
oportunidades). 
3. Formulação estratégica: com base nas informações obtidas no diagnóstico e na 
análise estratégica, a empresa define os novos objetivos. Se necessário for, a 
missão e a visão da organização podem ser alteradas, nesse momento. 
4. Implementação estratégica: nesse momento a empresa necessita de bons 
líderes para que as ações estratégicas realizadas levem aos objetivos 
previamente definidos. É nesse momento que a cultura e a estrutura 
organizacional poderão afetar de forma positiva ou negativa o sucesso da 
implementação. 
5. Controle estratégico: avalia e monitora se o desempenho da organização está 
compatível com os objetivos estratégicos planejados e faz as alterações 
necessárias. 
, 
 
 
125 
 
Tais procedimentos estão representados na figura a seguir: 
 
Fonte: SOBRAL, 2008, p. 143 
Figura 6.3 
Após analisar o ambiente externo e interno a empresa precisa definir que tipo de 
estratégia será melhor para a situação que analisou. Segundo Sobral (2008), as 
estratégias podem ser: 
 Estratégia de crescimento: quando a empresa deseja aumentar suas operações 
em virtude de ter encontrado oportunidades a serem aproveitadas; 
 Estratégia de estabilidade: quando a empresa decide manter a situação igual a 
que se encontra no momento da análise, evitando apenas retrocessos; 
 Estratégia de retração: quando a empresa decide diminuir suas operações, 
reduzindo a produção, retirando alguns produtos ou ainda, deixando de 
atender algumas regiões não lucrativas. 
Outra forma de escolher as melhores estratégias é utilizar o modelo das cinco 
forças competitivas de Michael Porter como descrito por Sobral (2008), que são: 
 Ameaça de novos entrantes: identificar as possíveis empresas que poderão 
tornar-se concorrentes; 
 Ameaça de produtos substitutos: identificar quais produtos/serviços que 
existem no mercado onde atua e que poderão ser substituídos pelos que 
produz; 
, 
 
 
126 
 
 Poder de barganha dos fornecedores: identificar a força dos fornecedores 
com os quais a sua empresa trabalha; 
 Poder de barganha dos clientes: identificar a força dos clientes que poderá 
afetar sua empresa; 
 Rivalidade entre os concorrentes existentes: identificar o nível de rivalidade 
que existe entre os concorrentes no mercado onde sua empresa atua. 
Com base na análise das cinco forças competitivas de Michael Porter, é possível a 
empresa decidir qual dos três tipos de estratégias competitivas adotar, de acordo com 
Sobral (2008) conforme listado a seguir: 
 Liderança em custos: quando a empresa decide ser líder no mercado onde 
atua, com base no custo, ou seja, seu preço será o menor; 
 Diferenciação: quando a empresa decide ser líder no mercado onde atua, 
escolhendo algum produto/serviço que tenha alguma característica diferente 
dos demais concorrentes e, que o cliente valorize tal diferença; 
 Nicho de mercado: quando a empresa foca toda sua força competitiva num 
determinado segmento de mercado por achar que naquele segmento ela é 
mais forte que nos demais. 
6.2 Governança Corporativa 
Por causa de diversos escândalos envolvendo empresas multinacionais, a partir de 
1980, surgiu uma nova preocupação na administração de empresas, denominada 
Governança Corporativa. 
A partir de então a sociedade começou a exigir mais ética e transparência das 
empresas, obrigando-as a repensar a maneira de administrar e deixar de lado o 
tradicional objetivo exclusivamente de lucro. Ao mesmo tempo, ambientalistas 
começaram a criar movimentos sociais em torno da preocupação com o uso 
desenfreado de matéria-prima das indústrias e empresas, ou seja, a responsabilidade 
ambiental. 
, 
 
 
127 
 
Um grande escândalo internacional foi o caso da Eron nos EUA, uma grande empresa 
de energia, que entrou em concordata em 2001, e manipulou seus balanços 
financeiros juntamente com outra empresa de consultoria famosa, a Arthur Anderson. 
No Brasil também temos várias histórias tristes, sendo a mais recente, da Petrobras, 
que causou enormes prejuízos ao erário. “A governança corporativa é o sistema e a 
estrutura de poder que regem os mecanismos através dos quais as companhias são 
dirigidas e controladas.” (ALENCASTRO 2017, p.18) 
A governança corporativa analisa e estuda como uma empresa deve se relacionar com 
seus acionistas, stakeholders e o meio ambiente, procurando atender a todoscom 
ética e transparência. 
O objetivo da governança corporativa é aumentar o valor da empresa no mercado 
onde atua, mas sem comprometer os interesses de todas as demais partes envolvidas, 
conforme figura abaixo: 
 
Fonte: ALENCASTRO, 2017, p. 19 
Figura 6.4 
, 
 
 
128 
 
A crescente preocupação com a governança corporativa vem pelo fato de que os 
principais stakeholders das empresas estão mais fortes e exigentes. Ou seja, as 
empresas, para serem competitivas e terem sucesso no atual mercado, deverão agir 
proativamente em busca de atender as exigências e expectativas de seus stakeholders. 
Segundo Alencastro (2017): 
Governança é o ato de governar, sendo que governar é administrar com 
autoridade, ou seja, exercer a função de governo, para regulamentar. 
Governar corresponde a uma faixa de ações, que vai da regra à influência, 
passando pelo autocontrole. (ALENCASTRO, 2017, p. 20): 
 
Segundo Lodi, apud Alencastro (2017), a governança corporativa tem os seguintes 
princípios fundamentais: 
• Fairness: Uso do senso de justiça e de equidade, para impedir discriminações 
ou privilégios; 
• Disclosure: Uso da transparência, através de canais de informação confiáveis e 
acessíveis; 
• Accountability: Uso da responsabilidade pela prestação de contas, com dados 
acurados e corretos; 
• Compliance: Uso da obediência às leis do país em que a empresa atua. 
Ética empresarial 
Para a empresa utilizar a governança corporativa como prática de administração, é 
essencial que tenha também a prática da ética e responsabilidade social, pois elas são 
estratégicas para a implantação da governança corporativa, conforme figura abaixo. 
, 
 
 
129 
 
 
Fonte: ALENCASTRO, 2017, p. 23 
Figura 6.5 
A ética é fundamental para uma empresa que queira implantar a prática da 
governança corporativa, pois através das práticas de ética empresarial e regras mais 
rígidas, é possível ter sucesso nessa implantação. 
Em 1988, foi criado no Brasil o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, 
com a finalidade de divulgar, sensibilizar e dar auxílio às empresas que queriam 
implantar a ética empresarial nos seus negócios. 
Segundo Moreira, apud Alencastro (2017) “a ética nos negócios, ou ética empresarial, 
é comportamento da empresa entendida como lucrativa quando age em conformidade 
com os princípios morais e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade.” 
(ALENCASTRO, 2017, p.23) 
Para a empresa incorporar a ética empresarial na gestão corporativa é necessário que 
tenha aprovado e implantado, um código de ética, para regulamentar e definir os 
padrões mínimos exigidos. Segundo Alencastro (2017) o código de ética deverá 
contemplar os seguintes tópicos: 
, 
 
 
130 
 
 Atitudes diante de preceitos legais ou regulamentos da empresa: para que 
todos os colaboradores possam agir respeitando a legislação existente e os 
padrões de ética, definidos pela empresa; 
 Limites para brindes, presentes, gratificações ou qualquer outro benefício 
pessoal: o código de ética deve deixar claro o que é permitido e o que é vedado 
para os colaboradores terem ações positivas nesse item; 
 Adulteração de registros contábeis: proibir a alteração para fortalecer a 
transparência e que as normas contábeis e legislações, sejam seguidas 
rigorosamente; 
 Atividades políticas: limitar as contribuições individuais para partidos ou 
políticos; 
 Sigilo quanto a informações privilegiadas: dar ciência dos riscos e punições 
quando o sigilo não for respeitado; 
 Conflito de interesses entre o colaborador e a empresa: deixar claro para os 
colaboradores não terem dúvidas quanto aos interesses pessoais x interesses 
empresariais; 
 Sonegação fiscal: proibir de forma rigorosa a prática da sonegação fiscal. 
 Meio ambiente: informar aos colaboradores qual é o compromisso da empresa 
e deles, com relação ao meio ambiente; 
 Assédio moral e sexual: deixar bem claro as punições para quem realizar tais 
atos ilícitos; 
 Uso de álcool ou de drogas ilícitas: deixar claro a proibição do uso e comércio 
do álcool e drogas ilícitas na empresa. 
Responsabilidade social 
Assim como a ética empresarial, a responsabilidade social é fundamental para a 
empresa incorporar a governança corporativa em seu cotidiano. 
 
 
 
, 
 
 
131 
 
De acordo com o Instituto Ethos, apud Alencastro (2017), responsabilidade social é: 
Forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa 
com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento 
de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da 
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações 
futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução de 
desigualdades sociais. (ALENCASTRO, 2017, p.41) 
É interessante destacar também a abordagem proposta por Archie Carrol, apud 
Alencastro (2017), que contempla a responsabilidade social numa visão de 
desempenho empresarial e desempenho econômico, conforme figura a seguir: 
 
Fonte: ALENCASTRO, 2017, p. 42 
Figura 6.6 
Durante muito tempo uma empresa era considerada sustentável se, economicamente 
fosse saudável. Atualmente, uma empresa para ser considerada sustentável deve 
adotar o tripé da sustentabilidade ou o triple bottom line, apresentado pelo 
economista John Elkington de acordo com a figura a seguir: 
 
, 
 
 
132 
 
 
Fonte: ALENCASTRO, 2017, p. 44 
Figura 6.7 
6.3 Inovação e Tecnologia 
Desde as primeiras empresas que se tornaram líderes e competitivas, a tecnologia e a 
inovação estiveram presentes como elemento propulsor e transformador de criar 
novos produtos e serviços. 
Não existe inovação sem tecnologia e vice-versa, ou seja, uma complementa a outra e 
sãos os elementos responsáveis pelo desenvolvimento da humanidade. Para isso, é 
fundamental que toda empresa consiga ter uma boa gestão em tecnologia e inovação, 
para que possa sobreviver e competir no mundo atual. 
Segundo Carstens (2019), a gestão da tecnologia e inovação compreende: 
 Saber liderar estrategicamente, sempre identificando os sinais internos e 
externos do mercado onde atua; 
 Inovar é difícil, mas é indispensável para a organização; 
 O uso das inovações tecnológicas agrega valor aos produtos e serviços que a 
empresa produz sempre com o objetivo de satisfazer as necessidades do 
cliente; 
 Integrar a gestão da empresa com as principais Tecnologias de Informação e 
Comunicação – TIC; 
, 
 
 
133 
 
 Ter uma cultura organizacional que incentive práticas inovadoras e ações 
empreendedoras; 
 Estar constantemente tentando alterar ou criar modelos de negócio, de 
produtos e serviços, na busca constante de um novo público-alvo; 
 Saber lidar com riscos e incertezas que as práticas inovadoras proporcionam; 
 Buscar obter vantagem competitiva através da criação de novos produtos e 
serviços, agregando sempre valores que os clientes aceitem e estejam 
dispostos a pagar. 
Atualmente, inovar não significa criar algo nunca existente. Criações revolucionárias 
como luz elétrica, navio a vapor, automóvel e avião, são cada vez mais difíceis de 
acontecer no mundo atual. Inovação, hoje, significa criar uso diferente para um 
produto ou serviço pré-existente. Por isso, o investimento em pesquisas, estudos, 
práticas empreendedoras é fundamental para a empresa ser inovadora. Diante dessa 
informação vem a seguinte dúvida: como surge a inovação? 
A inovação pode surgir de várias maneiras: pode surgir através da ideia de um 
colaborador; por necessidade de resolver determinado problema; por acaso numa 
ação fortuita; como resultado de um estudo ou de uma pesquisa e outras mais. 
Para uma empresa acostumar-se com a gestão da tecnologia e inovação, Tidd, Bessant 
e Pavitt apud Carstens (2019), recomendam o seguinte: 
 Realizar pesquisas de cenários internos, sempre atento às variações do 
ambiente externo (clientes, fornecedores e concorrentes); 
Selecionar as ações estratégicas com maior potencial de atender o mercado. 
 Investir sempre em pesquisa e desenvolvimento; 
 Implementar a inovação passo a passo, sempre avaliando e mensurando os 
resultados obtidos. 
Atualmente, uma empresa só obtém vantagem competitiva se seu produto ou serviço 
for diferente tecnologicamente, criando um atrativo aos clientes para comprar da sua 
empresa e não da concorrente. 
, 
 
 
134 
 
Segundo Carstens (2019), os principais tipos de inovação são os seguintes: 
 Inovação de produto: quando altera as características de um produto, o que é 
bastante comum atualmente; 
 Inovação de processo: quando altera a forma de realizar um produto e/ou 
serviço. Pode ocorrer simultaneamente com a inovação do produto, quando se 
altera a produção e o processo de uma só vez; 
 Inovação de posição: quando altera o uso ou a posição de determinado 
produto. O melhor exemplo é a Coca-Cola que surgiu a partir de uma mudança 
de um remédio de dor de cabeça, para tornar-se o refrigerante mais utilizado 
no mundo; 
 Inovação de paradigma: é uma mudança mais drástica, pois altera padrões ou 
modelos referenciais de um produto ou serviço. Tal inovação ocorreu no Brasil 
na década de 1990, quando o sistema de telefonia foi alterado de poucas linhas 
a custo elevado, para uma ampliação de redes e concessões, tornando o 
telefone mais barato e acessível. 
Tais tipos de inovação são considerados como os 4 P´s da inovação, conforme figura a 
seguir: 
 
Fonte: CARSTENS, 2019, p. 30 
Figura 6.8 
 
INOVAÇÃO 
PARADIGMA 
PRODUTO 
POSIÇÃO 
PROCESSO 
, 
 
 
135 
 
Dependendo da intensidade que uma inovação pode provocar num produto ou 
serviço, poderá ser classificada como uma inovação incremental, contínua, 
descontínua, arquitetural, radical e disruptiva. 
Segundo Carstens (2019), as principais características da inovação incremental são: 
 Quando as regras que vão proporcionar a inovação são claramente entendidas 
por todos na organização; 
 Normalmente, ocorre em processos, produção, produtos e serviços; 
 Normalmente, a inovação incremental e a contínua estão juntas; 
 Através da inovação incremental pode surgir a descontinuidade de um produto 
ou serviço. 
Segundo Cartens (2019), algumas características das inovações descontínuas são: 
 Surgimento de um novo produto substituto; 
 Possibilidade de alterar as regras do jogo; 
 Motivação muito forte para a empresa fazer um produto ou serviço diferente; 
 Quando surge a oportunidade da empresa praticar a “destruição criativa” de 
um produto ou serviço, para lançar um novo. 
Uma inovação arquitetural é quando altera a estrutura do produto. 
Uma inovação radical é quando um novo produto, totalmente diferente do anterior é 
criado. 
Uma inovação disruptiva é quando sua empresa, com base numa linha de produtos 
existentes, consegue criar um com necessidades diversas e diferentes dos demais, 
exercendo várias funções simultaneamente. 
Para melhor entendimento desses tipos de inovações, observe o quadro abaixo: 
, 
 
 
136 
 
Quadro 6.1 
 
Fonte: CARSTENS, 2019, p. 43 
Para que uma empresa seja inovadora é importante que sua cultura organizacional 
favoreça, ou seja, voltada à inovação. Segundo Tidd e Bessant, apud Carstens (2019), 
uma cultura voltada à inovação apresenta os seguintes elementos: 
• Capacidade para realizar ou adaptar-se às mudanças; 
• Saber lidar com incertezas; 
• Ser flexível e favorecer a adaptabilidade; 
• Ter equipes multidisciplinares e facilitar o intercâmbio de conhecimentos; 
• Estimular a criatividade; 
• Ter regras de socialização e respeito ao próximo; 
• Ter cultura ética; 
• Valorização do aprendizado; 
• Implantar sistemas de reconhecimento e recompensas. 
6.4 Administração Empreendedora 
No subitem 6.3 falamos sobre a importância de a empresa ter uma gestão voltada à 
inovação e a tecnologia. Para isso é necessário que ela seja também empreendedora e 
incentive o empreendedorismo aos seus colaboradores. 
, 
 
 
137 
 
O empreendedorismo durante muito tempo estava relacionado com as empresas 
inovadoras e, principalmente no Brasil, a partir da década de 1990, houve um 
incentivo por parte do Governo Federal de estimular o empreendedorismo nas 
pequenas e médias empresas. Atualmente, a maioria das empresas busca por 
administradores empreendedores, para fomentar a inovação e criatividade 
empresarial. 
O quadro abaixo apresenta o conceito de empreendedorismo de diversos autores: 
Quadro 6.2 
 
Fonte: FABRETE, 2019, p. 6 
 
Diante de tantos conceitos e da importância desse tema atualmente, fica a seguinte 
dúvida: qual a diferença entre o administrador e o empreendedor? O quadro abaixo 
traz uma comparação entre eles. 
 
 
 
 
, 
 
 
138 
 
Quadro 6.3 
 
Fonte: FABRETE, 2019, p. 11 
 
Para um administrador ser empreendedor, precisa ter algumas características. 
Segundo Fabrete (2019), os empreendedores têm as seguintes características: 
 Visão do negócio; 
 Ousadia; 
 Sabe lidar com a pressão; 
 Comprometimento; 
 Apaixonado pelo que faz; 
 Não se considera vencido e nem derrotado, luta constantemente; 
 É otimista e independente; 
 Busca a liberdade; 
 É líder e sabe trabalhar em equipe; 
 Acredita nas pessoas; 
 Tem ampla rede de relacionamentos; 
 É organizado e sabe planejar; 
 Está constantemente atualizado, através de cursos, palestras e seminários; 
 Assume riscos calculados. 
, 
 
 
139 
 
Existem inúmeros tipos de empreendedores, o que significa que não se pode 
adotar um modelo como o mais adequado. Vai depender do tipo de negócio, 
empresa e ambiente. Os modelos mais tradicionais, segundo Fabrete (2019) são: 
 Empreendedor nato: já nasce com características do empreendedor e logo 
cedo, se torna um deles. O melhor exemplo brasileiro é Silvio Santos; 
 Empreendedor por oportunidade: é aquele que vira empreendedor por 
acaso, através de uma oportunidade que surgiu sem planejar; 
 Empreendedor corporativo: são os empreendedores que não tem seu 
negócio próprio, trabalham em empresas, mas são extremamente 
inovadores; 
 Empreendedor social: são aqueles que pensam mais em ajudar o próximo 
do que a si mesmo. Normalmente o foco desses empreendedores não é 
lado econômico, mas sim o lado social; 
 Empreendedor por necessidade: é aquele que, devido alguma necessidade 
repentina (desemprego, doença), necessita de uma renda maior e investe 
num negócio; 
 Empreendedor por sucessão familiar: é aquele que vira empreendedor por 
meio de uma sucessão familiar (pai, avó, irmão etc.) assumindo o negócio 
da família. 
Constantemente a empresa precisa inovar seus produtos e serviços para poder 
continuar no mercado, caso contrário, deixará de existir. Inúmeras empresas de 
sucesso deixaram o mercado por não querer inovar ou demorar muito, casos como a 
Blockbuster (maior empresa de locação de vídeos em VHS) e Kodak (maior empresa de 
fotografia). A inovação não necessariamente implica em criar um novo produto ou 
serviço, mas pode (e na maioria das vezes é assim) implementar melhorias naqueles já 
existentes. 
O importante é a empresa estar continuamente preocupada com a evolução 
tecnológica, as alterações nas necessidades dos clientes e as mudanças ambientais (de 
fornecedores, concorrentes, economia, legislação). Para conseguir isso, Tidd e Bessant 
apud Fabrete (2019), propuseram o quadro abaixo: 
, 
 
 
140 
 
Quadro 6.4 
 
Fonte: FABRETE, 2019, p. 28 
Saiba Mais 
Vide Unidade 1 – Empreendedorismo (p. 1-29) do livro FABRETE, Teresa Cristina Lopes. 
Empreendedorismo, 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2019. 
 
, 
 
 
141 
 
6.5 Tendências futuras da Administração 
Estamos vivendo uma era de constantes mudanças onde o tempo está cada vez mais 
comprimido e curto. As organizações precisam estar sempre atentas às mudanças 
ambientais e tecnológicas, alterando ou adequando suas estruturas organizacionaise 
procurando satisfazer ao máximo as necessidades dos clientes. 
A concorrência está cada vez mais acirrada, exigindo que as organizações adotem 
estratégias competitivas e saibam lidar e responder rapidamente às variações 
ambientais. Os clientes por sua vez, estão cada vez mais exigentes cobrando das 
empresas práticas ambientais, éticas e transparentes. 
Diante dessa complexidade, as Teorias da Administração e os administradores, são 
cada vez mais exigidos na busca de novas técnicas e ferramentas para atender tais 
necessidades. 
Conforme pesquisa realizada e divulgada pelo SEBRAE, os fatores condicionantes do 
sucesso empresarial são: 
Quadro 6.5 
 
Fonte: Sebrae, 2004 apud SOBRAL, 2008 
 
, 
 
 
142 
 
Atualmente, é necessário que as empresas saibam administrar da forma mais eficiente 
e eficaz possível, mas, diante de tantas variáveis e mudanças constantes, como fazer? 
Inúmeros estudos surgiram e estão surgindo na busca dessa resposta e vamos 
comentar alguns deles. 
Peter Drucker, considerado o “pai da administração” propôs um modelo de 
administração baseado no alcance dos objetivos planejados, conhecida como 
Administração por Resultados, mas somente isso não se tem apresentado saudável 
para várias empresas. 
Pensar na Administração como factual também é uma proposta, mas difícil de ser 
implantada, pois como se baseia na análise de fatos empresariais ocorridos, pode ser 
que não representem o que poderão ocorrer no futuro. Um exemplo do uso da 
Administração Factual está na tabela abaixo: 
Quadro 6.6 – Administração factual nas maiores empresas do mundo 
 
Fonte: SOBRAL, 2008, p. 144 
 
 
 
, 
 
 
143 
 
Atratividade: relação percentual entre lucro líquido e faturamento. Fazendo uma breve 
análise da tabela, podemos destacar os seguintes pontos: 
• As maiores empresas do mundo são antigas. 
• Quase todas as marcas são dos antigos proprietários, com exceção da GE. 
• As marcas mais fortes (Coca-Cola, McDonald’s), são as que faturam menos. 
Como pudemos observar, apenas um quadro pode dar várias discussões e 
interpretações para escolha do modelo ideal de gestão de empresas. 
No tocante à análise das Teorias de Administração, Chiavenato (2014) apresenta duas 
visões de mundo e duas diferentes visões organizacionais, conforme tabelas abaixo: 
Quadro 6.7 – Duas visões de mundo: a clássica e a quântica 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 469 
 
 
 
 
, 
 
 
144 
 
Quadro 6.8 – Duas diferentes visões organizacionais 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 470 
Teoria do Caos 
Desde o início das primeiras Teorias de Administração houve uma busca constante 
para evitar ou reduzir a incerteza através da lógica e racionalidade. Atualmente, na 
visão da ciência moderna, quase nada existente no universo é estável ou passivo, pois 
tudo muda e evolui. Nesse sentido, para a Teoria do Caos, mudanças, desordens e 
instabilidades fazem parte do cotidiano e as Teorias de Administração que se 
basearam em controle, estabilidade e previsibilidade, atualmente não funcionam. 
A Quinta Onda 
A revolução Industrial que iniciada no final do século XVIII e que predominou por 
quase todo o século XX, foi substituída pela Era da Informação. As mudanças são 
rápidas e contínuas, as empresas não podiam fazer projeções com base no passado ou 
no que acontecera recentemente. Ou seja, não é prudente organizar o que já existe, 
mas sim inovar para tornar cada vez melhor. 
 
, 
 
 
145 
 
A globalização e o surgimento da internet, dois elementos importantes da Quinta 
Onda, fazem com que as empresas aceitem a mudança como uma realidade constante 
e permanente. Segundo Kanter, apud Chiavenato (2014), a globalização apresentou 
quatro processos abrangentes: 
1. Mobilidade de capital, pessoas e ideias; 
2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo; 
3. Desvio – múltiplas escolhas; 
4. Pluralismo – o centro não pode dominar. 
Conforme Chiavenato (2014), para as empresas se adequarem a esses quatro 
processos, deverão realizar as seguintes ações: 
• Organizar em torno da lógica do cliente; 
• Estabelecer metas elevadas; 
• Definir cargos de forma abrangente e não de forma limitada; 
• Investir no empreendedorismo através de equipes empowerment; 
• Buscar e manter o aprendizado constante; 
• Manter constante colaboração com parceiros (fornecedores, clientes). 
Desafios da Era da Informação 
Segundo Chiavenato (2014), as principais diferenças entre a Era da Informação e Era 
Industrial são: 
 Conhecimento: o conhecimento deve ser sempre criado por pessoas, apesar da 
existência de Tecnologias Artificiais; 
 Digitalização: a nova economia é veloz e digital; 
 Virtualização: a tendência de cada vez mais as coisas físicas tornarem-se 
virtuais; 
 Molecularização: a nova economia e formada por diversas moléculas dinâmicas 
em constante mutação; 
 Integração: evolução constante das redes interligadas; 
, 
 
 
146 
 
 Desintermediação: o contato cada vez mais direto do cliente com o produtor 
elimina os intermediários; 
 Convergência: a economia está convergindo para empresas e serviços de 
computação e comunicação; 
 Inovação: com a redução dos ciclos de vida dos produtos, inovar é o novo 
modelo de produção; 
 Produ-consumo: a diferença entre o produtor e o consumidor está se tornando 
cada vez mais difícil de ser reconhecida; 
 Imediatismo: cada vez mais as empresas devem trabalhar com o imediato, pois 
um simples click no mouse de um computador pode gerar inúmeras ações; 
 Globalização: cada vez mais o mercado, as empresas e o conhecimento serão 
globais; 
 Discordância: inúmeras mudanças sociais estão ocorrem e isso traz conflitos 
que deverão ser bem administrados. 
Nova lógica das organizações 
Para a empresa poder ser competitiva e sobreviver no mercado complexo e 
globalizado que estamos vivendo, as principais tendências organizacionais que estão 
ocorrendo no mundo, segundo Chiavenato (2014) são: 
 Cadeias de comando mais curtas: enxugar os níveis hierárquicos da organização 
(downsizing), para torná-la mais ágil e flexível; 
 Menos unidade de comando: as empresas deverão sair do modelo de comando 
tradicional (vertical – cada funcionário tem apenas um chefe) para o modelo 
horizontal (um funcionário poderá ter mais de um chefe, de acordo como o 
processo ou projeto em que estiver trabalhando); 
 Amplitude de controle: o modelo tradicional de cada 5 ou 10 funcionários ter 
um chefe, está sendo substituído por um modelo onde centenas de 
funcionários são liderados por um único chefe, trabalhando com mais 
autonomia; 
 Mais participação e empowerment: o funcionário deve adotar nova postura, 
sendo proativo e tomando mais decisões; 
, 
 
 
147 
 
 Staff como consultor e não como executor: os especialistas (consultores) 
deverão deixar de realizar serviços e passar a assessorar orientando os 
funcionários operacionais; 
 Ênfase nas equipes de trabalho: redução de áreas, formação de equipes de 
trabalho com caráter definitivo ou transitório; 
 Organização como um sistema de unidades e negócios interdependentes: cada 
unidade da empresa passará a ser responsável por um negócio, tendo seu 
centro de custo e lucro específico; 
 Infoestrutura: organização deverá ser integrada, mas sem, necessariamente, 
estar num único local. Deverá utilizar intensivamente a Tecnologia da 
Informação e os recursos tecnológicos decorrentes; 
 Abrandamento dos controles externos às pessoas: cada vez mais a organização 
deverá se preocupar com os resultados obtidos e não em como serão 
realizados, deixando a responsabilidade para equipes autônomas; 
 Foco no negócio essencial (core business) e eliminação do acessório, supérfluo 
ou acidental: utilizar o máximo de terceirização (outsourcing) para focar 
somente no que é importante para a organização; 
 Consolidação da economia do conhecimento: o trabalho nas organizações será 
cada vez mais intelectual, obrigando-asa investir continuamente na busca do 
conhecimento. 
Organizações de aprendizagem 
O aprendizado da nova organização não poderá ser temporário ou por eventos 
específicos, mas sim contínuo para produzir cada vez mais o conhecimento. 
Portanto, é necessário que a organização consiga aprender a aprender, através do 
conhecimento dos seus funcionários. 
Segundo Chiavenato (2014), as organizações deverão abandonar as práticas da Era 
Industrial e adotar as da Era do Conhecimento, conforme tabela abaixo: 
 
 
, 
 
 
148 
 
Quadro 6.9 – Princípios da organização baseada no conhecimento 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 499 
Segundo Kanter apud Chiavenato (2014), as organizações para serem competitivas, 
deverão reunir os cinco Fs: 
• Fast (veloz) 
• Focused (focada) 
• Flexible (flexível) 
• Friendly (amigável) 
• Fun (divertida) 
, 
 
 
149 
 
Competência das pessoas 
Assim como as organizações precisam de novas práticas e estratégias para o mundo 
atual, os funcionários e trabalhadores do conhecimento deverão mudar e desenvolver 
novas competências. Segundo Chiavenato (2014) essas competências são: 
 Aprender a aprender: deve fazer parte do cotidiano do novo trabalhador para 
que o conhecimento seja uma constante; 
 Comunicação e colaboração: anteriormente a conclusão da atividade era o item 
mais importante para o trabalhador. Agora, saber comunicar-se e ser 
colaborador é fundamental; 
 Raciocínio criativo e solução de problemas: o trabalhador vai ter que descobrir 
por si só as soluções dos problemas que forem surgindo, desenvolvendo novas 
habilidades; 
 Conhecimento tecnológico: o computador é a principal ferramenta do 
trabalhador atual. Portanto deverá conhecer seu manuseio e o uso de sistemas 
de informações; 
 Conhecimento de negócios globais: o trabalhador deverá estar em constante 
contato com o meio ambiente para descobrir ou criar novos negócios, pois a 
mudança é muito rápida; 
 Liderança: deverá desenvolver habilidades de liderança, fundamentais na Era 
do Conhecimento; 
 Autogerenciamento da carreira: o trabalhador será o responsável pela sua 
carreira e desenvolvimento, não mais a empresa. 
 
 
 
 
 
, 
 
 
150 
 
Conclusão 
Com base nos conceitos e tipos de estratégias comentadas o administrador poderá 
saber distinguir a mais adequada para tornar sua empresa competitiva. Entendendo a 
importância da gestão ética e responsável, o administrador criará valores para a 
organização, tornando-a mais respeitada para os clientes e stakeholders. Utilizando a 
tecnologia adequadamente a empresa será inovadora e empreendedora, destacando-
se dos demais concorrentes. Conhecendo as principais tendências futuras e 
administração, o administrador e as empresas poderão adquirir novos conhecimentos 
necessários para atender às constantes demandas do mercado, enfrentando desafios 
com competência e eficiência. 
 
 
Referências 
ALENCASTRO, Mário S.C. Governança, gestão responsável e ética nos negócios. 
Curitiba: InterSaberes, 2017. 
CARSTENS, Danielle D.S. Gestão, tecnologia e inovação. Curitiba: InterSaberes, 2019. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri: 
São Paulo: Manole, 2014. 
FABRETE, Teresa C. L. Empreendedorismo. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2019. 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.