3 Dimensões básicas de análise das organizações

Prévia do material em texto

Dimensões básicas de análise das organizações
POT
Profª Msc Milena Coelho
Três dimensões são cruciais para uma análise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: 
A estrutura (Quais características e quais forças estão levando a experimentos que buscam construir os novos modelos pós-burocráticos e mais flexíveis de organização?)
As relações da organização com seu ambiente (Quais características e forças estão moldando os ambientes atualmente?)
As estratégias organizacionais (O que leva certas organizações a apresentar melhor desempenho que outras?)
Estrutura das organizações
Reflete um processo por meio do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado; Representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização. 
A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizações. 
Os organogramas definem a divisão do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato. 
Arquitetura organizacional vem sendo utilizada como sinônimo de estrutura organizacional, mas expande essa visão, pois organiza-se em três componentes-chave: hardware, abarca todas as dimensões e elementos que constituem a estrutura organizacional – o sistema de planejamento, os mecanismos de controle, os sistemas de medição, os relacionamentos de subordinação, os sistemas de recompensa e assim por diante; “pessoal”, compreende as novas habilidades cognitivas, interpessoais e emocionais que os gerentes e todos os trabalhadores precisam reunir para tocar o trabalho com efetividade nesse novo ambiente; software são redes e práticas informais que unem as pessoas, o sistema de valores e a(s) cultura(s) organizacional(is).
Mecanismos envolvidos na 
estruturação organizacinal
Um projeto de estrutura organizacional envolve um conjunto de conceitos que descrevem mecanismos básicos de divisão e integração / coordenação das partes, do trabalho ou das pessoas que compõem a organização. 
Mecanismos básicos envolvidos na estruturação organizacional
Tipos de diferenciação
Diferenciação horizontal pode gerar a especialização horizontal, criando especialistas em pequenas parcelas da produção, mas pouco motivados.
Uma opção é a criação de departamentos funcionais (departamentos de marketing, por exemplo, um grupo de especialistas) ou de departamentos por produto (ex: empresa de química com divisão de combustíveis e lubrificantes, mas também poderia gerar perda na eficiência econômica porque o esforço é duplicado ao longo das linhas de produtos da organização ).
Além desses dois critérios de departamentalização, podem existir outros, tais como o território ou a base geográfica em que a empresa atua, o tipo de cliente que atende ou, ainda, os processos envolvidos na produção. 
Em geral, as grandes organizações utilizam vários processos de departamentalização.
A especialização vertical relaciona-se ao grau de controle que o trabalhador tem sobre o trabalho – pouco ou muito controle. Envolve, também, o grau de separação entre planejamento e execução. Quanto mais alto o grau de especialização vertical, mais camadas justapõem-se na hierarquia de autoridade de uma organização – e maior a separação da administração de uma tarefa em relação ao seu desempenho.
Visando minimizar os problemas derivados da robotização humana e da falta de visão
global do trabalho, elaboram-se novas estratégias: 
a partir do enriquecimento horizontal do trabalho, o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestação de serviços, com a fabricação de produtos ou a fazer rotação de tarefas. 
Quando o trabalho é enriquecido verticalmente, além de ficar responsável por mais tarefas, o trabalhador ganha mais controle sobre elas. 
Os resultados dos processos de enriquecimento de cargo apontam para casos de sucessos e de insucessos, em função da natureza do trabalho. Esse processo é mais adotado em trabalhos altamente repetitivos e monótonos. Ademais, também vê-se o aumento nas tarefas sem alteração salarial.
Mecanismos de 
coordenação ou integração 
Integrar significa coordenar, ampliar a coesão e a sinergia entre diferentes funções ou unidades de uma organização 
Alguns fatores pressionam as organizações por maior integração e coordenação das suas partes:
a globalização e a competição mais intensa entre as organizações 
a necessidade de colocar produtos inovadores no mercado em tempos mais curtos
o crescente número de parcerias que as empresas têm que fazer 
a demanda por qualidade dos produtos, mesmo com sua diversificação.
Os mecanismos de integração se distinguem em função do nível de diferenciação da organização: 
Diretos: mais pertinentes para organizações com menores níveis de diferenciação, envolvendo políticas e regras organizacionais, metas, padronização de procedimentos e subordinação hierárquica.
Indiretos: adequados para estruturas muito diferenciadas (complexas) em que os mecanismos básicos precisam ser complementados com outros, como papéis criados para integrar, comitês, equipes multifuncionais, afiliações intergrupais, sistemas de informações gerenciais. 
Tipos de processos de padronização
Escolha dos mecanismos de coordenação 
Quais os fatores que influenciam a escolha dos mecanismos primários de coordenação intraorganizacional? 
o número de pessoas a ser coordenado;
a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas;
o grau de flexibilidade desejado; e
o custo. 
A padronização, no longo prazo, é menos dispendiosa que o ajuste mútuo – embora a situação de trabalho tenha de permanecer inalterada para que isso se verifique. Portanto, a padronização é menos flexível em comparação ao mecanismo de ajuste mútuo. 
Evidências de falhas nos 
mecanismos de coordenação
Formalização 
Como dito antes, padronização é um dos mecanismos básicos de integração organizacional. O resultado desse mecanismo revela-se no nível de formalização da organização. Assim, formalização refere-se ao grau em que as tarefas são padronizadas. 
Organizações que investem em coordenar a interdependência com a padronização também estão introduzindo formalização estrutural. Formalização é o meio de desenvolver padrões escritos necessários para a coordenação via padronização. 
Uma organização altamente formalizada apresenta todas as suas atividade descritas com detalhes, assim como tem definidos os critérios de desempenho e as regras para execução, tudo isso consolidado em manuais que documentam todo o processo de trabalho e que servem de base para avaliar possíveis desvios ou desconformidades. Quando a formalização é baixa, há uma dose maior de liberdade para a execução do trabalho. 
Complexidade 
As organizações podem variar largamente quanto a sua complexidade, em função de maiores níveis de diferenciação ou especialização – vertical, horizontal, pessoal ou espacial. 
Complexidade é uma dimensão ou um continuum que nos permite comparar distintas estruturas organizacionais. Maior complexidade requer mais mecanismos de coordenação para integrar as diferentes partes, o que pode contribuir para tornar a estrutura ainda mais complexa (com mais níveis hierárquicos, com mais grupos especiais, e assim por diante). 
Tipos de estrutura organizacional
Para compreendermos os sete tipos de estruturas, é necessário, antes, conhecer partes ou dimensões que compõem a estrutura de uma organização. 
Tipos de estrutura organizacional
Estruturas: pré-burocráticas, 
burocráticas e pós-burocráticas 
Max Weber definiu burocracia como uma organização baseada em regras e procedimentos regulares, em que cada indivíduo tem sua especialidade, responsabilidade e divisão de tarefas. 
Três fatores, para Weber, levaram ao desenvolvimento das burocracias modernas:
o desenvolvimento de uma economia monetária que permitiu que a moeda fosse usada como remuneração, fortalecendo a autoridade de quem paga;
o crescimentodo Estado moderno e de suas tarefas administrativas; 
a maior eficiência do modelo burocrático de administração. 
Vários rótulos surgiram para nomear a nova organização: organização pós-industrial, pós-burocrática, em rede, federalista, de aprendizado, autoprojetada, neoliberal, modular, virtual e colegiada, entre outros 
Os novos modelos, denominados “estruturas pós-burocráticas”, compartilham algumas características:
a) inclinam-se a apresentar uma estrutura mais horizontalizada que seus antecessores;
b) estimulam o empoderamento das pessoas;
c) sobrelevam a natureza dinâmica das estruturas organizacionais;
d) enfatizam a importância das competências organizacionais e individuais;
e) reconhecem o conhecimento como o ativo intangível que mais possibilita a alavancagem de uma organização. 
Organização formal e informal
Ambientes organizacionais