Estudo_de_Caso_-_Cargos_-_O_Nome_Certo_para_o_Cargo_Certo

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IH166 – Fundamentos da Gerência de Pessoal 
Tema: Cargos 
Prof. André Carvalho 
 
O NOME CERTO PARA O CARGO CERTO EVITA DOR DE CABEÇA 
Assistente de logística ou gerente de movimentação? Gestor de gente ou diretor de RH? Dar 
o nome correto a cada função pode evitar futuras dores de cabeça 
 
Demorou 15 anos, mas finalmente o empresário gaúcho Luciano Deos, dono do Gad Design, 
escritório de arquitetura e comunicação, assumiu: “Sou o presidente da empresa”. Apesar 
de ter fundado o empreendimento, que hoje fatura 14 milhões de reais por ano, Deos não se 
sentia à vontade para se intitular o principal executivo do próprio negócio. 
Até há pouco tempo — e depois de vários anos distribuindo cartões em que constava 
apenas o cargo de arquiteto –, Deos mantinha o título de sócio-diretor. Nos últimos anos, 
com a expansão do Gad e a entrada de novos executivos em posições de diretoria, é que 
apareceu a necessidade de rever a nomenclatura de seu cargo e dos de outros sócios. 
A Gad Design não é um exemplo isolado. A necessidade de rebatizar cargos aparece 
sempre que uma empresa prospera, salta para novos patamares de crescimento, a 
administração fica mais complexa e, eventualmente, surgem mais níveis hierárquicos. 
Outros motivos típicos para as nomenclaturas mudarem em empresas de menor porte são 
alguns processos comuns em fases de expansão, como a entrada de novos sócios ou a 
profissionalização da gestão. “São momentos em que o empresário precisa deixar de lado o 
‘personograma’ para definir uma estrutura com critérios objetivos”, diz o consultor William 
Bul, da Mercer, especializada em recursos humanos. 
Frequentemente, porém, se subestima a importância de fazer esse trabalho com base em 
critérios lógicos. É nessa hora que se inventam títulos de compreensão obscura para o 
resto do mercado, como “coordenador de gente” ou “gerente de assuntos jurídicos e 
tecnológicos”. O maior risco é dar nomes incompatíveis com o real nível hierárquico dos 
funcionários. 
Conferir o título de diretor a alguém que é, na verdade, um gerente pode ser a semente de 
um futuro mal-entendido ou mesmo de uma ação trabalhista — o que é possível acontecer 
se, por exemplo, o funcionário sentir-se injustiçado ao ver que outros diretores de seu setor 
ganham mais. 
Outra consequência pode ser a perda de talentos, que não enxergam na estrutura da 
companhia suas reais chances de crescimento. “Esse é um problema muito mais comum do 
que se imagina”, diz o consultor Winston Pegler, da Ray & Berndtson, que desenvolveu uma 
metodologia para ajudar empresas a definir cargos e salários. 
Independentemente do faturamento da empresa, para dar o nome certo ao cargo certo os 
especialistas recomendam o mesmo procedimento. É preciso colocar no papel as principais 
atribuições de cada um dos cargos, respondendo a perguntas como: qual a autonomia de 
decisão? Quem responde a ele? 
Depois, verificar seu peso em relação às demais posições na empresa, construindo uma 
estrutura hierárquica que leve em conta o porte da companhia. Num processo de expansão 
típico de empresas em fase de crescimento, diz Pegler, a tarefa começa com a definição da 
missão — uma atribuição do principal executivo ou empresário. Os objetivos de médio 
prazo, sua execução e os procedimentos operacionais a eles atrelados devem percorrer os 
demais escalões. 
“Um exemplo de empresa que passou mais de uma vez por isso conforme se tornava maior é 
a VCP, do grupo Votorantim”, diz Pegler. “Hoje as empresas do grupo têm um organograma 
no qual os principais acionistas decidem os rumos, e os executivos têm claro quais 
responsabilidades estão atreladas a seus cargos.” 
Levada a sério, a tarefa de batizar corretamente os cargos pode funcionar como um 
diagnóstico que mostra quais pedaços da empresa viraram terra de ninguém e quais são 
motivo de disputa entre funcionários de diferentes setores. “É possível enxergar vazios 
decisórios e sobreposição de funções”, diz Pegler. 
Para refletir a realidade, deve-se envolver os principais funcionários nesse trabalho, dando 
ouvidos aos executivos e deixando-os à vontade para que apontem eventuais diferenças ou 
conflitos entre suas atribuições e a de seus pares, superiores e subordinados. Desse 
mapeamento pode surgir a conclusão de que há pessoas sobrando. 
Embora esse seja um risco menor numa pequena empresa do que numa grande corporação, 
ele não deve ser totalmente ignorado. Se for esse o caso, o levantamento pode ser a base 
para um novo plano de ação, que tenha como objetivo remanejar pessoas de lugar — e, em 
último caso, demitir as que não se ajustam à nova estrutura. 
 
QUESTÕES 
 
1. O texto defende a utilização da descrição de cargos. Cite as vantagens desse 
processo apontadas pelo autor. 
 
2. Há um caso de problema de organização das responsabilidades funcionais nas 
empresas, característico de empresas em fase de expansão. Aponte o papel do 
gestor (ou consultor interno ou mesmo externo) no sentido de realinhar os papéis 
organizacionais e evitar esse imbróglio. 
 
 
3. “Levada a sério, a tarefa de batizar corretamente os cargos pode funcionar como um 
diagnóstico que mostra quais pedaços da empresa viraram terra de ninguém”. 
De acordo com o que foi visto nas aulas, o que seria essa “terra de ninguém”? O que 
isso impacta no funcionamento operacional das empresas? 
 
4. O processo de (re)estruturação da empresa é importante e, muitas vezes, frequente. 
De acordo com o que foi discutido em aula, explique o que seria o ‘personograma’ 
citado no quarto parágrafo do texto. 
 
5. Localize no texto o trecho que destaca o conflito previsto no Art. 461 da CLT. Como 
esse problema pode ser evitado?