GESTÃO DE PESSOAS - Aplicação e Desenvolvimento Humano

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DESCRIÇÃO
Aplicação e desenvolvimento humano no contexto das organizações.
PROPÓSITO
Compreender o Desenvolvimento Humano e sua aplicação no contexto corporativo, por meio
das principais técnicas utilizadas para desenvolver pessoas nas empresas e do debate sobre
suas características e aplicabilidade.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever a aplicação estratégica de pessoas no desenho organizacional, desenho de cargos e
descrição de cargos
MÓDULO 2
Relacionar a Educação Corporativa como fonte geradora do desenvolvimento humano
MÓDULO 3
Comparar Gestão de Carreira e Processo de Sucessão
INTRODUÇÃO
Neste conteúdo, vamos elaborar nosso conhecimento sobre a aplicação e o desenvolvimento
humano, descrevendo técnicas como o desenho organizacional, desenho e descrição de cargos.
Também será abordado o papel da Educação Corporativa como fonte geradora do
desenvolvimento humano. Por fim, refletiremos sobre a gestão da carreira e o processo de
sucessão, fazendo uma comparação entre essas duas ferramentas e como podem ser aplicadas
no desenvolvimento humano.
MÓDULO 1MÓDULO 1
 Descrever a aplicação estratégica de pessoas no desenho organizacional, desenho
de cargos e descrição de cargos
FERRAMENTAS DE GESTÃO
Neste módulo, vamos refletir sobre como algumas ferramentas de gestão podem auxiliar no
desenvolvimento humano nas empresas. Vamos descrever o desenho organizacional, o
desenho e a descrição de cargos.
DESENHO ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional, também chamado de design organizacional, é a forma com que a
empresa organiza seus processos internos e a estruturação de sua equipe. Imagine-o como um
“mapa”, que é composto por regras, normativos e distribuição hierárquica de uma organização.
O desenho organizacional tem como principal objetivo otimizar os processos de uma empresa.
Muitas organizações são criadas e se expandem sem pensar em seu desenho organizacional.
Essa falta de planejamento pode gerar diversos prejuízos à organização, que terá dificuldades
em se organizar e distribuir as atividades aos seus colaborares de forma racional. Isso significa
uma perda de eficiência, o que gera muito prejuízo.
Em um mundo cada vez mais competitivo, a alta administração de qualquer corporação deve,
sempre, refletir sobre seu desenho organizacional.
Moreno, Peris e Gonzáles (2001) dividiram desenho organizacional em quatro componentes:
Nível de Centralização
Nível de Formalização
Políticas de gestão de pessoas
Nível de conhecimento para realização do trabalho
Antes de explicar cada componente, é importante pontuar que não existe um nível perfeito de
cada item. Há diversos fatores, como tipo de mercado, cultura organizacional, tamanho, que
influenciarão, por exemplo, se uma empresa deve ser mais centralizada ou descentralizada.
Então, antes que vocês perguntem:
Qual a melhor forma de uma empresa organizar seu desenho organizacional?
A resposta é: Depende!
 
Imagem: Shutterstock.com
 Padaria
NÍVEL DE CENTRALIZAÇÃO
Muito se debate sobre qual é o nível ideal de centralização de uma empresa. Há empresas de
sucesso com alto nível de centralização, assim como algumas extremamente descentralizadas
que apresentam uma excelente performance. Portanto, não existe uma fórmula mágica em
relação à centralização.
Em geral, uma empresa pequena tende a ser mais centralizada que uma de grande porte.
Imagine uma pequena padaria de bairro com três funcionários. O gerente dessa padaria é
responsável por: logística (estoque de trigo e outras mercadorias), compras (lidar com
fornecedores), vendas (definir os preços), contabilidade (pagamento de aluguel, luz etc.) e RH
(controlar o ponto dos funcionários). Como se trata de uma empresa pequena, uma pessoa é
responsável pela tomada de decisão em diversas áreas, o que é natural, visto que a contratação
de outros gerentes aumentaria os custos.
Dessa forma, podemos observar algumas características de uma empresa com alto nível de
centralização:
VANTAGENS
DESVANTAGENS
VANTAGENS
Mais fácil controlar e avaliar a empresa.
Procedimentos tendem a ser mais uniformes.
Por ter menos chefes, a comunicação vertical é mais simples.
Tendência a ter menos duplicação de tarefas.
Decisões mais alinhadas aos objetivos da empresa.
DESVANTAGENS
Decisões longe do problema (o gerente da padaria não vai conseguir se especializar em
nenhuma área).
Demora na tomada de decisão (muitas vezes, o gerente estará sobrecarregado com uma
área e não poderá dar atenção à outra área).
Funcionários ficam frustrados por não serem ouvidos na tomada de decisão.
 
Imagem: Shutterstock.com
 Supermercado
DESCENTRALIZAÇÃO
Agora, imagine que essa padaria se expande, realiza uma grande reforma e torna-se um
supermercado, dessa vez com cerca de 50 funcionários. Seu desenho organizacional,
certamente, terá que ser remodelado. O primeiro gerente passa a ser diretor, que, por sua vez
conta, com cinco gerentes, e cada um deles tem dois supervisores em sua equipe. Percebem
que essa estrutura é menos centralizada que a primeira. Agora, existem três níveis hierárquicos
(diretor, gerente e supervisor), ou seja, a estrutura é mais descentralizada, pois, além do diretor,
existem gerentes e supervisores para a tomada de decisão em cada área.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
VANTAGENS
Mais autonomia ao tomar decisões.
Decisões são tomadas de forma mais ágil (a decisão não precisa ser tomada do alto
escalão).
Criatividade na decisão (várias pessoas pensam no problema).
Empregados ficam mais motivados, pois suas decisões passam a ter relevância.
Chefes se especializam mais na sua área.
DESVANTAGENS
Decisões podem não ser alinhadas com os objetivos da organização.
Dificuldade de acompanhar as decisões.
Duplicidade de ordens (que pode gerar retrabalho).
Problemas com avaliação e responsabilização.
Nível de formalização
A formalização da empresa, por outro lado, já está relacionada à forma com que ela lida com
questões internas e como isso reflete nas regras e regulamentos utilizados.
Por exemplo:
A empresa tem o valor de atender o cliente sempre de forma presencial. Esse valor está
expresso em algum documento ou é apenas um pacto informal de todos os
profissionais?
Existem empresas, com menor grau de formalização, que não se preocupam em formalizar por
meio de documentos quais os valores que consideram mais importantes, bem como a conduta
que os colaboradores devem seguir. Nesse tipo de organização, geralmente, as chefias têm esse
papel de “fiscalizar” se a atitude e o comportamento da equipe estão alinhados às expectativas
da alta administração da empresa.

Empresas com alto grau de formalização, por sua vez, apresentam diversos documentos
(manuais, códigos, portarias, regimentos) que definem como elas esperam que seja o
comportamento de seus colaboradores. Esse regimento é uma tentativa da alta cúpula da
organização em orientar os funcionários a seguir uma conduta alinhada aos princípios da
organização, conservando, dessa forma, a cultura organizacional vigente.
Política de gestão de pessoas
Uma empresa é formada por pessoas, logo, pensar sobre elas fará toda a diferença em seu
desenho organizacional. Dependendo das escolhas estratégicas dessa área, seu desenho
industrial será totalmente diferente. A política de gestão de pessoas não deve ser decidida
apenas na unidade de “RH”, mas em toda a organização, afinal, os gestores de uma empresa
também gerem pessoas.
Vamos a dois exemplos:
 
Imagem: Shutterstock.com
Imagine uma pequena empresa de siderurgia que necessita de plantões fixos entre funcionários,
nos quais as atividades executadas são de natureza repetitiva. Nesse tipo de empresa, a política
de gestão de pessoas tende a ser mais rígida e hierarquizada, ou seja, mais parecida com o
antigo conceito de “Departamento de Pessoal”. Alguns exemplos de atitudes: o funcionário não
é ouvido na tomada de decisão, a avaliação de desempenho não tem papel na gestão, são
ofertados poucos treinamentos e os funcionários não recebemincentivo para estudar.
 
Imagem: Shutterstock.com
Agora, imagine uma agência de publicidade. Esse ramo é muito concorrido e os concorrentes
sempre tentam capturar talentos que se destacam em outra empresa. Dessa forma, a área de
gestão de pessoas tende a desenvolver políticas mais modernas, tais como horário de trabalho
flexível, possibilidade de levar seu pet ao escritório, área de recreação aos funcionários, além de
incentivar o treinamento de seus colaboradores.
Essas duas formas de pensar na gestão de pessoas vão influenciar o desenho organizacional da
empresa, uma vez que uma estrutura mais rígida tende a gerar maior hierarquização e
formalização. Já uma estrutura mais flexível estimula a empresa a ser mais descentralizada e
menos formal.
Nível de conhecimento para realização do trabalho
Esse elemento está diretamente relacionado ao quanto os funcionários de uma empresa
conhecem suas atribuições e têm competência para exercer o papel definido pela empresa por
eles. Assim, quanto melhor preparada e organizada for a força de trabalho de uma organização,
mais seus colaboradores apresentarão autonomia para desenvolver suas atividades e entregar
seus resultados de maneira eficiente, não precisando de constante supervisão.
 RESUMINDO
Se os funcionários de uma empresa apresentam competência, habilidades e atitudes para
exercer, com excelência, suas atividades, essa empresa tende a possuir menos hierarquia,
prescindindo de supervisão de todas as suas atividades. Claro, toda a empresa necessita de
gestores, mas se todos sabem o que fazer, tornam-se desnecessários muitos níveis hierárquicos.
DESENHO E DESCRIÇÃO DE CARGOS
Agora que entendemos alguns aspectos do desenho organizacional, vamos focar no desenho e
na descrição de cargos, e sua importância para o desenvolvimento humano.
Desenho de cargos
O desenho do cargo está relacionado a conteúdo, métodos de trabalho e à relação com outros
cargos. Portanto, consiste no processo de organizar o trabalho, por meio de tarefas essenciais,
para alcançar os resultados esperados por um cargo específico. Por isso, é importante a coleta
de informações necessárias para estruturar os elementos necessários para exercer determinado
cargo, tais como: competência necessária do ocupante, atribuições, garantias, nível hierárquico
na empresa e área de atuação.
Para Bohlander e Snell (2009):
O DESENHO DE CARGOS CONTEMPLA OS DEVERES E
RESPONSABILIDADES INERENTES AO CARGO.

Nessa linha, Ivancevich (2008) define que um cargo deve apresentar três características:
A RELEVÂNCIA DE SUAS TAREFAS
Quais são as tarefas relacionadas ao cargo?
Qual é a relevância da tarefa para a empresa?
A AUTONOMIA DO CARGO
Qual é a localização do cargo na hierarquia da empresa?
Qual é a sua subordinação no organograma da empresa?
OS RESULTADOS DO CARGO
Como as tarefas desenvolvidas impactam na organização?
Definição
“O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações
com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e
sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante.” (RIBAS; SALIM, 2013, p. 45)
Descrição de cargos
A descrição de cargos apresenta natureza similar à documentação, todavia, tem maior foco na
documentação das tarefas, tendo como principal objetivo tornar claras as atividades a serem
exercidas e as expectativas do profissional que ocupará aquele cargo. Pontes (2006) define a
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descrição de cargo como um relato de tarefas descritas de maneira estruturada, auxiliando na
compreensão das atividades desenvolvidas.
Como podemos descrever um cargo?
Paschoal (1998) nos dá algumas recomendações ao descrever um cargo:
Descreva de forma clara e simples, fuja do formalismo.
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2
Evite termos rebuscados, palavras muito “pomposas” podem gerar uma visão distorcida do
cargo.
Não utilize expressões vagas e genéricas ao descrever um cargo.
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Seja sucinto, não hesite em retirar expressões desnecessárias.
Procure descrever de forma completa tudo que é importante em relação ao cargo.
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A descrição deve ser específica, na qual até pessoas não familiarizadas entendam a descrição.
Evite termos técnicos, siglas e palavras estrangeiras
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Não especifique demais as descrições, aspectos como a avaliação devem ser utilizados em
outro momento.
O cargo deve ser visto de forma organizacional, não pessoal.
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Essas foram algumas recomendações para a descrição de um cargo no ambiente corporativo. É
importante destacar que a descrição do cargo não deve ser vista como algo estático, mas como
uma ferramenta dinâmica, com os avanços tecnológicos, as mudanças nas atribuições e nas
exigências de um cargo são cada vez mais recorrentes. Assim, as empresas devem sempre
atualizar o que esperam do profissional ao ocupar aquela vaga e verificar se está alinhado às
demandas do mercado.
A seguir, vamos a um exemplo de descrição do cargo:
DESCRIÇÃO DE CARGO: GERENTE DE VENDAS
Descrição
Estamos em busca de Gerente de Vendas de alto desempenho para nos ajudar a atingir nossas metas
de aquisição de clientes e crescimento de receita, mantendo nossa empresa competitiva e inovadora. 
Você será responsável por maximizar o potencial de nossa equipe de vendas, elaborar planos de
vendas e justificar esses planos para a administração.
Responsabilidades
Construir e promover relacionamentos fortes e duradouros com os clientes, por meio de parcerias e
entendimento de suas necessidades. 
Manter os resultados do trabalho da equipe de vendas, aconselhando e disciplinando os funcionários,
além de planejar, monitorar e avaliar os resultados do trabalho. 
Apresentar relatórios de vendas, receitas, despesas e previsões realistas para a equipe de
gerenciamento. 
Identificar mercados emergentes e mudanças de mercado, ao mesmo tempo em que está plenamente
ciente dos novos produtos e do status da concorrência. 
Estabelecer e ajustar os preços de venda monitorando custos, concorrência e oferta e demanda. 
Manter o volume de vendas, o mix de produtos e o preço de venda, estando atualizado sobre a oferta e
a demanda, as mudanças de tendências, os indicadores econômicos e concorrentes.
Requisitos
Formação Superior em Administração de Empresas ou área correlata. 
Dois anos de experiência como representante ou gerente de vendas, atendendo ou superando metas de
maneira consistente. 
Ter um perfil comprometido com a educação continuada por meio de workshops, seminários e
conferências. 
Capacidade demonstrada para comunicar, apresentar e influenciar de forma eficaz em todos os níveis
da organização. 
Capacidade comprovada de conduzir o processo de vendas do plano para o fechamento. 
Forte senso comercial e experiência no setor. 
Excelentes habilidades de orientação de pessoas.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Neste módulo, analisamos algumas ferramentas que podem auxiliar na aplicação do
desenvolvimento humano com foco corporativo. São ferramentas que, indiretamente, auxiliam na
aplicação e no desenvolvimento humano, com foco na organização da empresa, para que os
profissionais possam desenvolver suas tarefas da melhor forma possível. De que adianta um
profissional extremamente competente se a organização não sabe seu papel na empresa? Não é
vantajoso para a empresa a ociosidade de seus funcionários. Para alcançar seus objetivos
institucionais, a organização deve manter seu corpo funcional motivado e trabalhando da melhor
forma possível.
 EXEMPLO
Imagine uma empresa de Varejo de Eletrodomésticos.
João é um profissional com experiência na área de Tecnologia da Informação, ele tem
competência para analisar diversos dados relacionadas a vendas, tais como: funcionários que
mais vendem, meses que vendem mais, quais produtos vendem mais, perfil do cliente. Esses
relatórios geram relatórios que podem auxiliar os gestores dessa empresa, entretanto, seusuperior imediato alega que esses dados são sigilosos. Logo, João não consegue desenvolver
suas habilidades, uma vez que não tem acesso aos dados necessários para elaborar os
relatórios que a diretoria solicitou quando o contratou.
Esse é um exemplo de erro de desenho de cargos, que acontece em vários tipos de empresa.
Quem nunca chegou ao trabalho no primeiro dia e o chefe não tinha ideia das suas atividades?
 
Foto: Shutterstock.com
 ESTRATÉGIA DE PESSOAS NO DESENHO
ORGANIZACIONAL, DESENHO DE CARGOS E
DESCRIÇÃO DE CARGOS
O especialista Leonardo Ferreira Bezerra dá exemplos da aplicação estratégica de pessoas no
desenho organizacional
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Desenho Organizacional
Desenho de cargos
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UM DOS OBJETIVOS DE FAZER O DESENHO ORGANIZACIONAL DE
UMA EMPRESA É RACIONALIZAR SEUS FLUXOS DE TRABALHO. SABE-
SE QUE EMPRESAS SÃO ORGANISMOS COMPLEXOS E, ASSIM, AO
FAZER ESSE DESENHO, O RESPONSÁVEL DA ÁREA DE GESTÃO DE
PESSOAS DEVE CONSIDERAR QUATRO COMPONENTES. APONTE, A
SEGUIR, UM COMPONENTE QUE NÃO FAZ PARTE DOS COMPONENTES
PROPOSTOS POR PERIS E GONZÁLES (2001):
A) Nível de Centralização
B) Nível de Formalização
C) Custos Operacionais da Empresa
D) Políticas de gestão de pessoas
E) Nível de conhecimento para realização do trabalho
2. DESCREVER UM CARGO NÃO É UMA TAREFA SIMPLES. ASSIM,
DIVERSOS AUTORES TECERAM RECOMENDAÇÕES DE COMO
REALIZAR ESSA TAREFA DA MELHOR FORMA POSSÍVEL. APONTE, A
SEGUIR, UMA RECOMENDAÇÃO INDICADA POR PASCHOAL (1998):
A) Utilize, predominantemente, termos técnicos.
B) Escreva de forma rebuscada.
C) Utilize expressões genéricas.
D) Seja sucinto.
E) A descrição deve ser genérica.
GABARITO
1. Um dos objetivos de fazer o desenho organizacional de uma empresa é racionalizar seus
fluxos de trabalho. Sabe-se que empresas são organismos complexos e, assim, ao fazer esse
desenho, o responsável da área de gestão de pessoas deve considerar quatro componentes.
Aponte, a seguir, um componente que NÃO faz parte dos componentes propostos por Peris e
Gonzáles (2001):
A alternativa "C " está correta.
 
Todas as outras alternativas correspondem a um componente descrito por Peris e Gonzáles
(2001). Custos operacionais não são um componente que, de início, deve ser observado ao
pensar em desenho organizacional.
2. Descrever um cargo não é uma tarefa simples. Assim, diversos autores teceram
recomendações de como realizar essa tarefa da melhor forma possível. Aponte, a seguir, uma
recomendação indicada por Paschoal (1998):
A alternativa "D " está correta.
 
Ser sucinto é evitar o uso de expressões que não auxiliem no entendimento.
MÓDULO 2MÓDULO 2
 Relacionar a Educação Corporativa como fonte geradora do desenvolvimento
humano
Antes de começar este módulo, vale citar uma famosa frase de Derek Bok:
“Se você acha que a instrução é cara, experimente a ignorância.” (BOK; BOWEN, 2004)
Dessa forma, este módulo tem como objetivo relacionar a Educação Corporativa como fonte no
desenvolvimento humano, mostrando sua importância no contexto educacional.
HISTÓRICO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A Educação Corporativa acompanhou a evolução das organizações. A partir da Revolução
Industrial, grandes corporações começaram a se instalar nos principais centros urbanos do
globo. Podemos dividir esse movimento em três fases:
 
Imagem: Autor desconhecido: A presente imagem é regida pelos termos do art. 45, inciso II, da
Lei nº 9.610/1998. Fica reservado ao autor eventual
Na Era Industrial Clássica (1850-1900), o empregado era visto como um recurso da empresa,
ou seja, um custo, logo, todo o treinamento não era visto como algo que poderia incentivá-lo ou
aprimorar sua sinergia com a empresa. Nesse contexto, as ações de capacitação eram raras, e
quando aconteciam eram apenas para treinar um novo procedimento, ou seja, de natureza
exclusivamente técnica, com o objetivo de o empregado executar a tarefa de forma mais rápida.
 
Foto: Shutterstock.com
Na Era Industrial Neoclássica (1950-1990), as empresas tiveram um período de grande
expansão, com a globalização do comércio, o que gerou maior competitividade e um mercado
mais flexível. Nesse contexto, já foi percebida a relevância de outros tipos de treinamento, além
dos técnicos. Assim, treinamentos voltados para comportamento e atitudes começaram a ganhar
espaço nas empresas. Ou seja, as empresas começam a promover treinamentos em dimensões
além da técnica, tais como habilidades gerenciais. Esses treinamentos têm como principal
objetivo o alinhamento estratégico entre os empregados e os objetivos da empresa.
 EXEMPLO
Imagine uma empresa alemã que fabrica automóveis. Essa empresa quer criar uma filial no
Brasil. Por ser uma empresa tradicional, deseja que a cultura e os valores originais sejam
mantidos nessa filial, entretanto, sabe que terá que contratar brasileiros, que têm uma cultura
totalmente diferente. Assim, adota a estratégica de promover treinamento para todos os
empregados, com o objetivo de lhes mostrar os valores e as crenças da empresa e de
convencê-los do quanto é importante respeitar a cultura organizacional da matriz. Além disso,
também são promovidos treinamentos gerenciais com a alta direção da empresa no Brasil, que é
alemã, com o objetivo de aprender a liderar e lidar com profissionais de uma cultura totalmente
diferente, como a brasileira.
 
Foto: Shutterstock.com
 
Foto: Shutterstock.com
A Era da Informação (1990 - atual) foi marcada pela Revolução Tecnológica, principalmente
nas comunicações, com o advento da Internet. No atual cenário, vimos surgir novas empresas
com uma velocidade jamais vista. Assim, as corporações entenderam que o ambiente nunca
esteve tão mutável, exigindo flexibilidade. Nesse contexto, o funcionário passa a ser visto não
como um “ativo” da empresa, mas como um agente com liberdade de criação e proatividade. Em
relação à Educação Corporativa, as empresas começaram a criar centros de ensino, também
chamados de universidade corporativa, com o objetivo de acompanhar as tendências que o
mercado exige e treinar da forma correta seus funcionários.
Como exemplo, vale citar grandes empresas de tecnologia que mudaram a forma de pensar a
relação de trabalho. É comum vermos reportagens de empresas que possuem espaços
recreativos (com ping-pong, lanchonete, videogame). Nesse contexto, pode-se observar uma
nova postura nas ações de desenvolvimento, que passam a ser mais dinâmicas e realizadas de
forma personalizada, com a finalidade de tornar o treinamento mais efetivo para todos.
Hoje, já se fala que vivemos a era do conhecimento, na qual esse valor é a nova base para as
empresas. Podemos observar que, atualmente, as organizações mais valiosas do mundo estão
relacionadas à informação. Isso impulsionou um investimento massivo em centros de educação
(Educação Corporativa) para desenvolver conhecimento nos funcionários e prepará-los para as
demandas do mercado.
A ASCENSÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Assim, pode-se observar que empresas, ao longo dos anos, apresentaram diferentes
abordagens nas práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Atualmente, com o mundo
cada vez mais mutável, o T&D se expandiu por diversas frentes. Entre essas, cabe destacar o
“autodesenvolvimento” e a “aprendizagem continuada”.
De acordo com Caldeira (2001):
O AUTODESENVOLVIMENTO É UMA CONDIÇÃO
ESSENCIAL PARA A SOBREVIVÊNCIA EM UMA

SOCIEDADE TECNOLÓGICA E INFORMATIZADA, COM
CADA VEZ MENOS OFERTAS DE EMPREGOS. ASSIM, O
SUJEITO DEVE CRIAR FORMAS DE SOBREVIVER AO
MERCADO.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008), por sua vez, definem a educação continuada como essencial para
o sucesso e a sobrevivência de qualquer empresa, já que opera em cenários de complexidade e
mudanças.
À luz dessas duas perspectivas, pode-se refletir sobre o papel da Educação Corporativa frente
às organizações. Atualmente, muitas empresas vêm se consolidando em relação às ações de
T&D, por meio das Universidades Corporativas.
A seguir, vamosver as principais razões do crescimento de projetos que envolvem educação
nas empresas, de acordo com Eboli (2004):
ORGANIZAÇÕES FLEXÍVEIS
As organizações, atualmente, são mais enxutas e flexíveis, e com menos níveis hierárquicos,
tendo, como consequência, capacidade de responder ao ambiente de forma rápida.
ERA DO CONHECIMENTO
Hoje o conhecimento é considerado o maior bem para gerar riqueza, de modo que a educação
está sendo muito valorizada nesse cenário. Além disso, esse foco no conhecimento estimulou a
criação de ferramentas que permitem a transmissão de conhecimento de forma fácil e
relativamente barata para todo o planeta.
RÁPIDA OBSOLESCÊNCIA
O prazo de validade do conhecimento nunca foi tão curto.
EMPREGABILIDADE
Vive-se em um mundo no qual se procura manter empregável durante toda a vida.
EDUCAÇÃO PARA ESTRATÉGIA GLOBAL
As empresas, cada vez mais, têm por objetivo formar profissionais com uma visão global.
De acordo com os autores, as faculdades e os colégios não estavam tão preparados para as
mudanças deste “novo mundo”, então, coube às empresas elaborarem instrumentos para o
desenvolvimento humano de seu corpo funcional. Entre estes, destaca-se a Universidade
Corporativa (UC).
TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO
Atualmente, as ações da área de Educação Corporativa são divididas em dois tipos: treinamento
e desenvolvimento. A seguir, vamos entender melhor a definição de cada um e o que os
diferencia.
Treinamento Desenvolvimento
Bases
Baseado no resultado de
avaliações de desempenho (foco
no passado)
Baseado em Competências (foco
no futuro)
Foco
Reativo: melhora imediata no
desempenho, processos e
instrumentos de trabalho
Proativo: desenvolvimento de
novas ideias, mudanças na
cultura organizacional
Escopo Foco no cargo e funções Foco na carreira
Ações Curto e médio prazos Médios e longos prazos
Oferta
Homogênea para indivíduos e
grupos
Customizada
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Quadro: Diferenças entre treinamento e desenvolvimento. 
Elaborado por: Leonardo Ferreira Bezerra
Assim, pode-se observar importantes diferenças, entre elas o foco. Imagine um treinamento com
foco a curto prazo, no aperfeiçoamento de sistemas e rotinas com a finalidade de melhoria de
produção. Ou seja, ao realizar esse curso, espera-se uma melhoria imediata no desempenho do
funcionário ao desenvolver suas tarefas. Por outro lado, o desenvolvimento já está ligado a
ações pensadas para o futuro, ou seja, a longo prazo. Tendo como finalidade preparar
funcionários pensando no futuro da empresa, como, por exemplo: formação de líderes,
mentoring, cursos de pós-graduação. A principal finalidade desse tipo de ação é a carreira do
profissional, sendo um tipo de aprendizagem customizada de acordo com o interesse da
empresa e do funcionário.
Araújo (2006) enumera quais são os principais objetivos do T&D:
Adequar a pessoa à cultura da empresa.
Mudar atitudes.
Desenvolver pessoas.
Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa.
Desfrutar da competência humana.
Preparar pessoas para serem remanejadas.
Passar informações adiante.
Reduzir custos na busca por objetivos empresariais.
ALGUNS ERROS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Muitas empresas apresentam resultados frustrantes em seus programas de Educação
Corporativa.
A seguir, vamos observar alguns desses problemas:
PANACEIA GERENCIAL
Exagero nos orçamentos destinados à área de T&D. Isso se deve ao fato de gestores
acreditarem que a Educação Corporativa resolverá todos os problemas da empresa, tais como
falta de motivação, conflito gerenciais, comunicação ineficiente, cultura organizacional
problemática. A Educação Corporativa pode auxiliar a resolver vários desses problemas, mas
jamais deve ser vista como uma política isolada da empresa. Essa área só funcionará se estiver
alinhada às demais áreas da empresa.
PROJETO INCONSISTENTE
Um projeto de Educação Corporativa deve ser top-down, ou seja, iniciar do topo da organização,
sendo difundido, de forma gradual, em todos os níveis. Com metas bem definidas, além de
amplo apoio da alta direção (patrocinadores). Também deve ser estabelecido qual o modelo de
gestão a ser adotado, quais as lacunas existentes e as competências que necessitam ser
desenvolvidas para que o projeto possa ter definido seu objetivo estratégico para a organização.
FALTA DE ALINHAMENTO
O treinamento está desconexo com os objetivos institucionais. Imagine uma organização que
está prestes a se expandir para outro país, e a organização não oferece cursos para que seus
profissionais estejam preparados para essa expansão. Por exemplo: curso de idioma, cursos
comportamentais ligados à cultura do novo país.
CONTEÚDO E METODOLOGIA
O conteúdo e as ações de metodologia devem ser compatíveis com o público, ou seja, não
adianta contratar um curso com disciplinas complexas se os alunos não estão preparados para
isso. Uma empresa deve conhecer o perfil dos seus colaboradores e adequar o conteúdo e a
metodologia de acordo com esse perfil.
 O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
PARA O DESENVOLVIMENTO HUMANO
O especialista Leonardo Ferreira Bezerra apresenta formas de T&D no desenvolvimento humano
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Ascensão da Educação Corporativa
Treinamento x Desenvolvimento
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AS EMPRESAS SEMPRE BUSCARAM A MELHORIA NO DESEMPENHO
DE SEUS FUNCIONÁRIOS POR MEIO DE AÇÕES DE TREINAMENTO.
DESDE A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL, PODE-SE OBSERVAR UMA
GRANDE PREOCUPAÇÃO DAS CORPORAÇÕES EM CAPACITAR SEUS
FUNCIONÁRIOS. APONTE, A SEGUIR, EM QUAL MOMENTO HISTÓRICO O
TREINAMENTO APRESENTA FOCO EXCLUSIVO NA MELHORIA DE
TAREFAS DO COTIDIANO DO TRABALHADOR:
A) Era Industrial Clássica
B) Era Industrial Neoclássica
C) Era da Informação
D) Era do Conhecimento
E) Era Moderna
2. A EXPANSÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA FOI IMPULSIONADA POR
DIVERSOS FATORES, ENTRE ELES O DE ESTARMOS EM UMA ÉPOCA
EM QUE O CONHECIMENTO É CONSIDERADO O ATIVO MAIS
IMPORTANTE DE UMA EMPRESA. DESSA FORMA, APONTE UMA
VANTAGEM DO ATUAL MOMENTO PARA A EDUCAÇÃO CORPORATIVA:
A) As pessoas estão mais distantes, sem possibilidade de comunicação.
B) As ferramentas atuais permitem o compartilhamento rápido de conhecimento.
C) O aumento de grandes corporações no globo.
D) A volatilidade do mercado e a facilidade de incentivo a empreendedores.
E) A restrição do fluxo de informação no mundo
GABARITO
1. As empresas sempre buscaram a melhoria no desempenho de seus funcionários por meio
de ações de treinamento. Desde a Revolução Industrial, pode-se observar uma grande
preocupação das corporações em capacitar seus funcionários. Aponte, a seguir, em qual
momento histórico o treinamento apresenta foco exclusivo na melhoria de tarefas do
cotidiano do trabalhador:
A alternativa "A " está correta.
 
Nessa época, o colaborador era visto como uma “máquina”, logo, os treinamentos focavam-se,
exclusivamente, em fazer essa máquina trabalhar mais rápido.
2. A expansão da Educação Corporativa foi impulsionada por diversos fatores, entre eles o de
estarmos em uma época em que o conhecimento é considerado o ativo mais importante de
uma empresa. Dessa forma, aponte uma vantagem do atual momento para a Educação
Corporativa:
A alternativa "B " está correta.
 
Justificativa: A era do conhecimento trouxe inúmeras vantagens, entre elas a possibilidade de o
conhecimento ser transmitido de forma instantânea por todo o planeta, de forma rápida e
relativamente barata.
MÓDULO 3MÓDULO 3
 Comparar Gestão de Carreira e Processo de Sucessão
Pensando no desenvolvimento humano, cada vez mais organizações têm refletido sobre as
melhores formas de gestão de carreira e como fazer o plano de sucessão de forma correta.
A seguir, vamos debater com mais detalhes esses dois temas.
GESTÃO DE CARREIRA
“A empresa tem um único recurso verdadeiro: as pessoas que a compõe”
Essa visão do teórico Peter Drucker é relativamente nova no mundo empresarial. Podemos dizer
que as empresas passarama valorizar mais o lado humano a partir de 1950. Com a criação de
grandes organizações, os planos de carreira tornaram-se mais complexos, pois a organização
passou a possuir diversos níveis. Com a globalização, a partir da década de 90, esse movimento
foi potencializado.
Diante desse crescimento, as corporações tiveram que responder à seguinte pergunta:
A CARREIRA DEVE SER GERENCIADA PELA
ORGANIZAÇÃO OU PELO PRÓPRIO PROFISSIONAL?
RESPOSTA
RESPOSTA
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Atualmente, o profissional que deve pensar na sua carreira, respondendo às seguintes
perguntas:
O que se espera de mim?
Quais os serviços que devo apresentar?
Como estou indo?
O que preciso mudar, como e para quê?
Em uma visão mais contemporânea, pode-se definir carreira da seguinte maneira:
Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de
uma pessoa.
A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem
necessidades, motivos, aspirações individuais, expectativas e imposições da organização e da
sociedade.
ÂNCORAS DA CARREIRA
Em praticamente todas as nossas atividades diárias, necessitamos de uma motivação. Por
exemplo: vou treinar na academia para emagrecer, vou economizar hoje para poder viajar no
ano que vem. Cada pessoa tem sua motivação, que pode ser implícita ou explícita. Além disso,
você mesmo pode se motivar ou ser motivado externamente. Em nosso trabalho não é diferente.
A seguir vamos entender como surge a motivação para seguir determinado caminho em sua
carreira.
Schein (1976) chamou de âncoras da carreira os elementos que definem a inclinação profissional
de um indivíduo. Esse autor desenvolveu diversas pesquisas sobre o trabalho nas organizações,
principalmente na área de carreiras e cultura organizacional.
 
Foto: Shutterstock.com
A seguir, vamos observar tipos de âncora definidos pelo supracitado autor, à luz de Gomes,
Barbosa, Moraes e Trevisan (2013):
COMPETÊNCIA TÉCNICA / FUNCIONAL (TF)
Nessa âncora, a realização profissional surge a partir da capacidade de resolver desafios da área
técnica, a partir das habilidades técnicas de um profissional.
COMPETÊNCIA ADMINISTRATIVA GERAL (CAG)
Grande parte dos profissionais utilizam essa âncora, na qual formam um “contrato” psicológico
com a organização e assimilam que o sucesso da organização também é seu sucesso, sendo
muito ligado a funções de liderança.
AUTONOMIA / INDEPENDÊNCIA (AI)
Esse grupo é formado pelos que desejam maior autonomia, já que não aceitam, com facilidade,
regras estabelecidas por outras pessoas
SEGURANÇA / ESTABILIDADE (SE)
O profissional, nessa âncora, baseia sua carreira na baixa volatilidade, ou seja, segurança e
estabilidade são prioridades.
CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA (CE)
Nesse grupo, estão profissionais que focam na criação de novas organizações, serviços ou
produtos.
DEDICAÇÃO A UMA CAUSA (SD)
Essa âncora está relacionada ao equilíbrio entre os valores pessoais e profissionais do indivíduo.
PURO DESAFIO (DP)
A busca por superar obstáculos e a solução de problemas difíceis definem o sucesso para os
profissionais aqui ancorados.
ESTILO DE VIDA (EV)
Nessa âncora, o profissional procura uma maneira de integrar família, necessidade individual e
carreira.
Para que os profissionais possam trilhar o caminho que desejam pelos motivos corretos, é
fundamental o alinhamento entre as âncoras e os objetivos da empresa. Imagine, por exemplo,
se você tem um colaborador que tem como âncora a Criatividade Empreendedora e não tem
oportunidades de mostrar suas ideias, sendo, muitas vezes reprimido pela empresa.
As âncoras são bem particulares, por isso, é muito importante a empresa conhecer bem seus
funcionários e descobrir a melhor forma de utilizar o potencial de cada um.
É importante pontuar a complexidade do ser humano. A mesma pessoa pode estar utilizando
diversas âncoras ao mesmo tempo, ou trocá-las de acordo com o amadurecimento profissional e
pessoal. Cada profissional tem características únicas e as organizações devem considerar isso
ao desenvolver políticas de gestão de pessoas.
Nesse contexto, diversas empresas elaboraram várias formas de desenvolver seus profissionais,
considerando suas âncoras (alinhamento profissional) com o objetivo de extrair o melhor deles.
Entre essas ferramentas, destaca-se o Processo de Sucessão.
PROCESSO DE SUCESSÃO
Um processo de sucessão é sempre complicado em qualquer empresa, por isso, cada vez mais
cedo, a alta administração de empresas começa a refletir sobre como esse processo será
realizado.
No instante que o Presidente/Diretor de uma empresa percebe a necessidade de delegar
atribuições que exigem maior responsabilidade, com a finalidade de reduzir sua carga horária e
poder se afastar do cargo, deve ser o momento de iniciar a preparação de uma nova pessoa
para sucedê-lo (LANSBERG, 1999).
 SAIBA MAIS
Um processo sucessório mal executado pode colocar em risco a estabilidade de uma
organização, frustrando tanto o atual gestor como o que está sendo preparado para o futuro. Em
razão disso, é muito importante o planejamento correto de um processo de sucessão (NEVES,
2001). Dessa forma, o processo precisa ser bem desenhado, sem pressa, podendo levar anos
(PETRY; NASCIMENTO, 2009). É recomendado que o processo ocorra enquanto o ocupante do
cargo ainda esteja na organização, para que a interação com o sucessor possa amadurecer esse
processo.
A sucessão, em geral, ocorre de duas formas (SOUZA,2012):
SUCESSOR ENTRE OS FAMILIARES
CONTRATAR UM PROFISSIONAL
SUCESSOR ENTRE OS FAMILIARES
esse processo é comum em empresas familiares, na qual a presidência da empresa é passada
para o filho do fundador ou alguém da família que possa dar continuidade ao negócio
CONTRATAR UM PROFISSIONAL
que apresente competência para gerir a empresa e que possa tomar decisões para a
manutenção das estratégicas e políticas adotadas pelo fundador.
Hall (1986), Ohtsuki (2012) e Ferreira (2015) observam que, em relação ao processo seletivo,
pode-se destacar três tipos de abordagem:
1. Planejamento de reposição: a alta administração escolhe os sucessores sem pensar na
necessidade real da organização. Essa abordagem acontece em um cenário de baixa
competitividade, no qual os processos internos e a estrutura organizacional estão estabilizados.
2. Planejamento sucessório com ênfase no desenvolvimento: a alta administração reflete
sobre a sucessão à luz do desenvolvimento dos sucessores. Dessa maneira, o processo é mais
objetivo e transparente, uma vez que as decisões são tomadas de acordo com aspectos
técnicos.
3. Planejamento sucessório com ênfase nas necessidades estratégicas do negócio:
nesse cenário, a alta administração foca nas necessidades estratégicas do negócio, formando
um sistema de gestão sucessória. Nessa situação, são observados todos os fatores críticos da
organização.
Rothwell (2005) destaca seis benefícios de executar um planejamento de sucessão da forma
correta:
BENEFÍCIO 1
BENEFÍCIO 2
BENEFÍCIO 3
BENEFÍCIO 4
BENEFÍCIO 5
BENEFÍCIO 6
BENEFÍCIO 1
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Permite que a organização conheça seus talentos de forma clara e transparente.
BENEFÍCIO 2
Possibilita a identificação, de forma ágil, de colaboradores aptos a preencher posições
chaves na organização a curto, médio e longo prazo.
BENEFÍCIO 3
Possibilita escolher entre diferentes planos de sucessão, adaptando o plano às mudanças
de cenários do mercado.
BENEFÍCIO 4
Define, de forma objetiva, as trilhas possíveis dentro da organização, estabelecendo o
esforço necessário para alcançar as metas definidas no plano estratégico de negócios da
empresa.
BENEFÍCIO 5
Os funcionários vislumbram maiores benefícios, já que podem fazer parte de um processo
de mudança dentro da organização.
BENEFÍCIO 6
Permite a contratação e a seleção de profissionais que contribuam para o alcance dos
objetivos organizacionais. EXEMPLO
Imagine uma empresa que vende material hospitalar. Ela foi fundada por José, que hoje tem 65
anos. Ele tem dois filhos que não se interessam tanto pela empresa. Em sua organização, há um
diretor que se destaca dos demais. Esse diretor conhece muito bem a empresa, sua cultura e
está alinhado à visão atual da empresa.
Assim, percebe-se que José tem duas opções de processo de sucessão:
1ª Opção: Delegar para os filhos a direção da empresa, pois, apesar de não se interessarem,
são do mesmo “sangue” e, portanto, entendem o valor da empresa, e, após um período de
treinamento, podem entender melhor do negócio.
2ª Opção: Escolher o diretor para ser o novo presidente, já que ele está na empresa há muito
tempo, provando-se competente, e, além disso, é um funcionário que sempre “deu o sangue”.
Qual é a melhor opção? Vamos analisar!
É importante pontuarmos um aspecto positivo nesse processo de sucessão: o fato de o
presidente estar trabalhando, ou seja, a pessoa que irá delegar a função pode preparar o futuro
responsável a assumir essa responsabilidade. Assim, essa empresa não terá uma grande ruptura
de lideranças.
1ª OPÇÃO 2ª OPÇÃO
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1ª OPÇÃO
A primeira opção é mais comum de ocorrer no Brasil, pois a grande maioria das empresas
é familiar, possuindo como característica a questão da hereditariedade, ou seja, são
passadas de pai para filho. Percebemos que nessa situação nenhum dos filhos se mostra
interessado na empresa, entretanto, se o processo de sucessão for bem executado, pode
haver um filho que se interesse mais e seja capaz de assumir o lugar do pai. Essa decisão
tem como lado positivo a manutenção da família do fundador à frente da empresa,
contudo, pode frustrar funcionários que esperavam maiores posições.
2ª OPÇÃO
A segunda decisão, por sua vez, valoriza mais a “prata da casa”. Dar oportunidade a
pessoas que se empenharam na empresa para que assumam posições de liderança na alta
administração. Isso, com certeza, é um grande estímulo ao corpo funcional, uma vez que
profissionalizará a gestão da empresa. Entretanto, essa decisão pode gerar problemas
entre os sócios da empresa, devendo ser tomada de comum acordo entre os donos da
empresa e seus herdeiros.
Dessa forma, percebe-se que não existe um processo de sucessão melhor que outro. Tudo
depende das lideranças da empresa, bem como do mercado no qual ela se insere. Às vezes,
para uma empresa familiar, a decisão mais correta é delegar a uma liderança da empresa a
presidência, pois, dessa forma, o presidente passa a ser um cargo e deve ser remunerado, e os
filhos (futuros donos) se preocuparão apenas com o lucro. Todavia, pode haver empresas em
que seja mais benéfico que os filhos assumam o controle após a aposentadoria do fundador.
 COMPARAÇÃO ENTRE GESTÃO DE
CARREIRA E PLANO DE SUCESSÃO
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Plano de Sucessão
Âncoras de Carreira
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A GESTÃO DA CARREIRA TEM SIDO UM TÓPICO BASTANTE
REFLETIDO, POIS, COM O MUNDO CADA VEZ MAIS DINÂMICO, O
PROFISSIONAL DEVE TER BEM DEFINIDOS OS CAMINHOS QUE
PRETENDE TRILHAR NA EMPRESA. A RESPEITO DESSE TEMA,
APONTE, A SEGUIR, QUEM DEVE SER O PROTAGONISTA DO
PROCESSO DE GESTÃO DA CARREIRA:
A) A Empresa
B) O Profissional
C) O Governo
O especialista Leonardo Ferreira Bezerra fala sobre a comparação entre Gestão de Carreira e
plano de sucessão
D) O Sindicato
E) O Superior Hierárquico
2. DE ACORDO COM SOUZA (2012), A SUCESSÃO PODE OCORRER DE
DUAS FORMAS, APONTE, A SEGUIR, QUAIS SÃO ELAS:
A) Sucessão entre os familiares / Vender a Empresa
B) Vender a Empresa / Contratar um Profissional
C) Sucessão entre os familiares / Contratar um Profissional
D) Renegociar as Dívidas / Vender a Empresa
E) Vender a Empresa / Realizar um empréstimo
GABARITO
1. A Gestão da Carreira tem sido um tópico bastante refletido, pois, com o mundo cada vez
mais dinâmico, o profissional deve ter bem definidos os caminhos que pretende trilhar na
empresa. A respeito desse tema, aponte, a seguir, quem deve ser o protagonista do processo
de gestão da carreira:
A alternativa "B " está correta.
 
O profissional deve ser o protagonista da sua carreira. Claro que a empresa pode fornecer
ferramentas, mas o profissional é o responsável pelas decisões de sua carreira.
2. De acordo com Souza (2012), a sucessão pode ocorrer de duas formas, aponte, a seguir,
quais são elas:
A alternativa "C " está correta.
 
Há duas maneiras de ocorrer o processo de sucessão: a sucessão entre os familiares,
geralmente o filho do dono (fundador), ou contratar um profissional para assumir a função de
presidente da empresa, podendo ser um funcionário.
CONCLUSÃOCONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo deste conteúdo, refletimos sobre formas de aplicação e desenvolvimento humano,
com foco nas organizações.
Inicialmente, foi observado como a estrutura e a organização das empresas podem auxiliar no
desempenho dos seus profissionais. Outro fator observado foi o desenho e a descrição dos
cargos. Esses elementos somados possibilitam que o colaborador desempenhe suas atividades
com mais eficiência.
Posteriormente, o desenho humano foi relacionado à Educação Corporativa como uma
importante fonte geradora de desenvolvimento humano, visto que gera uma ação, seja de
treinamento seja de desenvolvimento.
Por fim, também foram demonstradas a importância da gestão de carreira e a do plano de
sucessão na aplicação e no desenvolvimento humano, já que guiam o profissional para o futuro,
para que tanto a empresa quanto os funcionários possam se desenvolver de forma conjunta e
alinhada.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
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BOK, D.; BOWEN, W. G. O curso do rio. Rio de Janeiro: Garamond, 2004.
CALDEIRA, E. Educação social para a empresa: é possível construir a consciência
democrática? Itajaí: Univali, 2002.
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004
DRUCKER, P.F. O gestor eficaz. São Paulo: LTC, 1990.
FERREIRA, A. A. M. Processo sucessório em organizações brasileiras: um estudo com uso
de ground theory. Trabalho de conclusão de pós-graduação da FEA-USP, 2015.
GOMES, D. F. N.; BARBOSA, R. P.; MORAES, K. S.; TREVISAN, L. N. Âncoras de carreiras:
revisão do conceito de mobilidade a partir de estudo com egressos do curso de administração
em dois momentos – 2007 e 2010. Revista de Carreiras e Pessoas, v. 3, n. 1, p. 50-62, 2013.
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Human Resource Management, v. 25, n. 2, p. 235-265, Summer 86, 1986
LANSBERG, I. Succeeding generations: realizing the dream of families in business. Boston:
Harvard Business School Press, 1999.
MORENO-LUZÓN, M. D.; PERIS-BONET, F. J.; GONZÁLEZ, T. Gestión de la calidad y diseño de
organizaciones: teoría y estudio de casos. Madrid: Prentice Hall, 2001.
NEVES, J. C. das. A sucessão na empresa familiar: a estrutura de governo e o controlo do
capital. Conferência de Finanças, Universidade Dos Açores, 2001.
OHTSUKI, H., C. Como as organizações brasileiras identificam pessoas aptas a assumir
atribuições e responsabilidades no contexto do processo sucessório: um estudo de caso.
Trabalho de conclusão de pós-graduação da FEA-USP, 2013.
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1998.
PETRY, L. I.; NASCIMENTO, A. M. Um estudo sobre o modelo de gestão e o processo
sucessório em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanças, v. 20, n. 49, p. 109-125,
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PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTR, 2006.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
RIBAS, L.; SALIM, C. R. Gestão de pessoas para concursos. São Paulo: Alumnus, 2013.
ROTHWELL, W. J. Career planning and succession management: developing your
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trabalho. São Paulo: Nobel, 1996.
SOUSA, A. A. Empresas familiares: a importância do planejamento sucessório. 2012.
Consultado na Internet em: 30 maio 2021.
EXPLORE+
Leia Treinamento e desenvolvimento de pessoas, livro de Raymond A. Noe, que explica a
importância do treinamento e desenvolvimento no contexto empresarial, mostrando os
principais pontos que devem ser observados pela área de gestão de pessoas.
Assista ao desenho animado O Rei Leão. Se vista sobre o prisma desse tema, a obra pode
gerar importantes reflexões sobre o processo sucessório, entre elas sobre a questão de os
filhos aceitarem a empresa e o peso de assumir uma função de direção.
CONTEUDISTA
Leonardo Ferreira Bezerra
 CURRÍCULO LATTES
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