Gestão de Pessoas Unid 4

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Gestão de Pessoas
Unidade IV
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS
7.1 O processo de segurança e qualidade de vida
O processo de segurança visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida no 
trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 29
Desde o início do século, a racionalização do trabalho a partir de métodos científicos foi uma 
tendência dominante. O objetivo maior era a elevação da produtividade. Essa preocupação permanece 
até os nossos dias, porém se tende a um tratamento mais humanizado.
Segundo Fernandes (1996, p. 40), “apesar de a preocupação voltada para organizar o trabalho 
ter sido uma constante desde o advento da administração científica, só recentemente as empresas 
vêm‑se preocupando com a satisfação do trabalhador na execução de suas tarefas, como requisito para 
atingirem altos índices de produtividade”.
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A noção de QVT surgiu no início da década de 50, na Inglaterra, por meio de Eric Trist e colaboradores, 
que estudaram um modelo para agrupar o trinômio “indivíduo/trabalho/organização. Para Nadler; Lawler 
(1983, p. 20), QVT “é a grande esperança das organizações para atingirem alto nível de produtividade, 
sem esquecer a motivação e satisfação do indivíduo”.
A ciência comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados ao bem‑estar das pessoas 
em situação de trabalho, desenvolveu uma linha de pesquisas cujo foco central era o questionamento 
das formas a serem adotadas, “para que os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com 
vantagens para as pessoas e organizações, mediante a reformulação de desenho de cargos e postos de 
trabalho” (WALTON, 1974, p. 52).
A tecnologia da QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização 
do trabalho, a fim de que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve 
também a produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados nos 
processos relacionados ao seu trabalho.
As reformulações em nível do trabalho constituem o objetivo implícito das ações de QVT, visando 
garantir maior eficácia e produtividade e, simultaneamente, o atendimento das necessidades básicas 
dos trabalhadores, como enfatiza Walton (1973, p. 11).
O conceito de QVT é, de certa forma, abrangente e precisa ser definido com clareza, uma vez que, 
como afirmam Werther; Davis (1983, p.36), “os cargos / postos de trabalho representam não apenas uma 
fonte de renda para os trabalhadores, mas um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, 
com reflexos evidentes em sua qualidade de vida”. Os trabalhadores têm no trabalho uma fonte de 
realização pessoal, principalmente quando fazem aquilo de que gostam e, consequentemente, o fazem 
com prazer.
Segundo Fernandes (1996, p. 40), “quanto à expressão Qualidade de Vida no Trabalho, (...) não se 
pode atribuir uma definição consensual. O conceito engloba, além dos atos legislativos que protegem o 
trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de humanização do 
trabalho e na responsabilidade social da empresa”.
A princípio, pode‑se pensar que as exigências por melhor qualidade de vida se referem apenas à 
remuneração. Mas, especialmente no que tange à melhoria das condições de trabalho e da organização 
psicossocial, é que existe demanda por mudanças no comportamento organizacional, isto é, trata‑se de 
atender às necessidades humanas. Esse seria o ponto de partida para qualquer programa de QVT, uma 
vez que sua gestão é flexível, porque organizações e pessoas mudam constantemente, e cada empresa 
tem a sua realidade.
De acordo com Fernandes (1996, p. 46):
pouco resolve atentar‑se apenas para fatores físicos, pois os aspectos 
sociológicos e psicológicos interferem igualmente na satisfação dos 
indivíduos em situação de trabalho; sem deixar de considerar os aspectos 
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tecnológicos da organização do próprio trabalho que, em conjunto, afetam a 
cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade 
e na satisfação dos empregados.
É preciso atentar para uma gama de fatores que, quando presentes numa situação de trabalho, se 
refletem na satisfação e na participação do indivíduo, mobilizando suas energias e atualizando seu 
potencial.
Dessa forma, pode‑se dizer que há fatores intervenientes na qualidade de vida das 
pessoas, quando em situação de trabalho. Dependendo de seu competente gerenciamento, 
eles proporcionarão condições favoráveis, imprescindíveis aos melhores desempenho e 
produtividade.
Ao se estudar a produtividade de uma empresa, não se pode, apenas, concentrar atenção nos 
processos de trabalho e na tecnologia a ser aplicada. O fator humano é uma ferramenta relevante 
dentro deste processo; portanto, deve ser dada a ele uma atenção toda especial.
Segundo Lima (1998, p. 41):
ao planejar a capacidade de produção de um grupo de pessoas é preciso 
levar em conta sua motivação, a qual depende (...) de sua satisfação com 
a empresa (...). A tecnologia da QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode 
ser utilizada exatamente para que as pessoas queiram fazer mais, como 
decorrência de um envolvimento maior com o trabalho que realizam (...) 
sintam‑se estimuladas e motivadas a produzir, satisfazendo seus anseios 
e necessidades, e ao mesmo tempo indo ao encontro dos objetivos 
organizacionais.
Nos dias atuais, a preocupação das empresas está voltada para os aspectos que possam ajudar o 
trabalhador a ter melhor qualidade de vida, também, no trabalho. Nota‑se que o mercado hoje está 
voltado para quem conseguir obter maior eficiência em produzir mais, melhor e em menos tempo. Tudo 
isso sem prejudicar a saúde, no sentido amplo do termo, dos funcionários, pois ela é fundamental ao 
processo produtivo.
Cipriani (1998, p. 12) afirma: “Acredito que investimentos em proteção e prevenção do 
funcionário sejam indispensáveis no mercado que busca produtividade, competitividade e 
asseguramento de liderança”. Empresas que têm esse tipo de preocupação podem desfrutar de 
vantagens oferecidas pela QVT, com o retorno do capital investido, ao tentarem proporcionar o 
melhor ambiente de trabalho.
Como observa Lima (1998, p. 11), “um programa de qualidade de vida representa custos. No entanto, 
vale a pena se a empresa tem a intenção de melhorar a sua produtividade, sua imagem, ter funcionários 
contentes convivendo em um ambiente saudável”.
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Segundo Harck apud Rodrigues (1999, p. 25):
compreende‑se que não se pode desprezar o aspecto financeiro da questão, 
já que as empresa precisam investir dinheiro para manter esses programas, 
e precisam aferir algumaforma de retorno. Quando bem desenhados e 
dirigidos ao público certo na dosagem certa, esses programas têm bom 
custo‑benefício.
Um dos fatores almejados pelas empresas atuais é a formação de uma imagem positiva, em relação 
não só ao cliente interno como também ao externo. Uma boa imagem a ser alcançada por uma empresa 
que procura proporcionar melhor QVT poderá ser altamente benéfica para sua lucratividade, como 
prêmio desse investimento.
A melhoria dos fatores físicos ou tangíveis nas condições de trabalho, tais como flexibilidade 
de horário, modificação do local dos equipamentos, entre outros, pode acarretar uma melhora de 
desempenho. Conforme Huse; Cummings apud Rodrigues (1994, p. 91), “com a melhoria das condições 
de trabalho, os operários tornam‑se mais satisfeitos com seus serviços. A QVT afeta positivamente a 
produtividade de forma indireta1.”
7.1.1 Produtividade e QVT
A QVT e a produtividade são componentes do mundo organizacional que estão estreitamente 
interligados. Podem representar tanto para o indivíduo quanto para a organização uma fonte 
desenvolvimento ou de estagnação. Mas para que isso ocorra, é preciso que as condições oferecidas 
atendam ou não às exigências humanas e organizacionais necessárias à melhoria da qualidade de vida 
no trabalho que, por sua vez, afeta o nível de produtividade.
Assim, a qualidade de vida no trabalho pode ser um fator de desenvolvimento humano, mas pode 
também constituir‑se em um fator de instrumentação somente para aumentar o nível de produtividade, 
sem uma preocupação mais profunda e sincera com o indivíduo. Hackman; Oldham apud Rodrigues 
(1994, p.124) entendem que a QVT tem muito a ver com produtividade e também com a relação de 
satisfação entre o indivíduo e a organização na qual trabalha.
Nesse sentido, desde a origem dos estudos sobre QVT, percebe‑se que a mesma nasceu voltada 
para as questões relativas à produtividade. Autores como Werther; Davis (1983) constatam que os 
esforços para melhorar a qualidade de vida do trabalhador, na verdade, devem atender às necessidades 
de produção da organização.
7.1.2 QVT
Rodrigues (1994) oferece uma compreensão da QVT como um meio para beneficiar simultaneamente 
o indivíduo e a organização, por meio da melhoria do desempenho humano e consequentemente do 
1Disponível em: <http://www.moraesjunior.edu.br/pesquisa/cade7/qualidade.doc>.
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aumento do nível de produtividade. Em consequência é possível inferir que ela, ainda que propicie 
benefícios para o homem, é principalmente um instrumento da produtividade necessária às organizações.
A melhoria das condições de trabalho envolve flexibilidade de horário, modificação do local, entre 
outros, que podem tornar os indivíduos mais satisfeitos e consequentemente melhores em seus serviços.
Mais uma vez observa‑se que a QVT afeta a produtividade, ainda que indiretamente, como pode ser 
visto na figura acima. Conforme pode ser observado nessa figura, sua melhoria desenvolve positivamente, 
de imediato, a coordenação, a capacidade e a motivação, que são fatores do interesse da organização, 
pois são pré‑requisitos para um melhor desempenho e, consequentemente, uma maior produtividade.
7.1.3 Conceito de QVT
O termo Qualidade de Vida no Trabalho engloba motivação, satisfação, condições de trabalho, estilos 
de liderança, dentre outros. Relacionados a esses aspectos, a lista de fatores que se constituem em pontos 
positivos e negativos do trabalho é bem ampla. Um dos principais expoentes no estudo da questão, 
Walton (1973) afirma que a ideia de QVT é calcada em humanização do trabalho e responsabilidade 
social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo, por meio da 
reestruturação do desenho de cargos e de novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação 
de equipes com um maior poder de autonomia e uma melhoria do meio organizacional.
Fernandes (1996) sugere que o termo sustenta‑se sobre quatro pontos básicos:
1. a resolução de problemas com o envolvimento de todos os funcionários (participação, sugestões, 
inovações);
2. a reestruturação da natureza do trabalho (enriquecimento de tarefas, redesenho de cargos, rotação 
de funções, grupos autônomos ou semi‑autônomos);
3. a inovação no sistema de recompensas (remunerações financeiras e não‑financeiras);
4. a melhoria do ambiente organizacional (clima, cultura, ambiente físico, aspectos ergonômicos e 
assistenciais).
7.1.4 Programa de QVT
No Brasil, na década de 90, falar em QVT não passava de simples utopia. Hoje se percebe que 
esse quadro mudou substancialmente, não em função de um “modismo”, mas por determinantes de 
sobrevivência num cenário competitivo. Tanto que Silva; De Marchi (1997, p.12) destacam que no Brasil 
os programas de QVT têm despertado grande interesse nos últimos anos e que as empresas perceberam 
que ela está inteiramente ligada a maior produtividade e vantagem competitiva.
Para Fernandes (1996, p. 59), em primeiro lugar convém lembrar que QVT, na prática, não dispensa 
em absoluto a teoria, ou seja, é preciso a fundamentação advinda de conhecimentos interdisciplinares e 
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em especial ligados à ciência comportamental, pois não se pode implantar um programa sem um forte 
apoio teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada experiência de implantação de 
projetos de QVT seja única, é possível, a título de sistematização, se estabelecerem algumas fases que, 
independentemente das características particulares, se aplicam a todas as empresas.
Alguns autores têm feito recomendações sobre a implantação de programas de QVT. Vellozo (1996, 
p.68) diz que não existem fórmulas prontas para implantá‑los. Em cada organização existe um processo 
particular que deve ser analisado cuidadosamente. A autora entende QVT como uma política de trabalho 
que deve ser definida e adotada após minucioso levantamento de necessidades, devidamente analisadas 
de forma consciente e comprometida com as mudanças que se fizerem necessárias. Em empresas cujo 
estágio organizacional seja pouco desenvolvido, dificilmente um programa será efetivo sem o apoio de 
uma nova filosofia gerencial, sem o aval e o apoio da administração superior. Ou seja, os responsáveis 
pela área de RH das organizações têm que convencer a todos – especialmente as principais lideranças – 
de que QVT é responsabilidade de todos e não apenas de alguns. Mesmo porque iniciativas e/ou esforços 
particulares, ainda que da área própria, não terão capacidade de obter resultados efetivos.
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT
Existem diversos métodos desenvolvidos por estudiosos, visando identificar os aspectos presentes 
no trabalho e que estão relacionados à QVT. O modelo proposto por Walton (1973) permite analisar as 
práticas adotadas nas melhores empresas para trabalhar no Brasil e as dimensões de QVT. As dimensões 
e os seus respectivos indicadores apresentados por Walton (1973) são as exibidas no quadro abaixo.
Essas oito dimensões permitem ao pesquisador apreender os pontos percebidos pelos trabalhadores 
como positivos ou negativos na situação de trabalho. Possibilitam analisar tanto o conjunto de condições 
e práticas organizacionais, quanto aspectos relacionados às satisfação e percepção dos empregados 
sobre os fatores positivos no trabalho (SILVA; TOLFO, 1995).
Quadro 22 – Categorias conceituais de QVT
Critérios Indicadores de QVT
1 – Compensação justa e adequada
equidade interna e externa
justiça na compensação
partilha dos ganhos de produtividade
proporcionalidade entre salários
2 – Condições de trabalho
jornada de trabalho razoável
ambiente físico seguro e saudável
ausência de insalubridade
3 – Utilização e desenvolvimento de 
capacidades
autonomiaautocontrole relativo
qualidades múltiplas
informações sobre o processo total do 
trabalho
4 – Oportunidade de crescimento e 
segurança
possibilidade de carreira
crescimento pessoal
perspectiva de avanço salarial
segurança de emprego
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5 – Integração social na organização
ausência de preconceitos
igualdade
mobilidade
relacionamento
senso comunitário
6 – Constitucionalismo
direitos e proteção do trabalhador
privacidade pessoal
liberdade de expressão
tratamento imparcial
direitos trabalhistas
7 – O trabalho e o espaço total de 
vida
papel balanceado no trabalho
estabilidade de horários
poucas mudanças geográficas
tempo para lazer da família
8 – Relevância social do trabalho 
na vida
imagem da empresa
responsabilidade social da empresa
responsabilidade pelos produtos
práticas de emprego
Fonte: Walton (1973, p. 11).
7.1.6 QVT e sua prática nas empresas
Os resultados positivos de pesquisas que avaliam a QVT, especialmente no Brasil, têm sido fonte de 
desconfiança por parte de estudiosos mais críticos. Concebida na sociedade americana, preocupada com 
as condições de trabalho e os seus reflexos sobre o bem‑estar do trabalhador, encontra um contexto 
social bastante diferenciado nos países menos desenvolvidos. Isso pode ser vislumbrado nos resultados 
da presente análise, em que anualmente foram selecionadas muitas empresas, mas poucas receberam 
avaliação máxima em relação à metade ou mais dos itens considerados essenciais para que elas sejam 
consideradas um excelente lugar para trabalhar. Pode‑se inferir, então, que é muito reduzido o número 
de empresas atuando no país que efetivamente põem em prática ações que visem a QVT do seu pessoal.
Nesse sentido, concorda‑se com Drucker (1995, p. 51), quando ele assinala que hoje todas as organizações 
dizem: “as pessoas são o nosso maior ativo”. Entretanto, poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda 
acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez não conscientemente, naquilo que acreditavam 
os empregadores do século XIX: as pessoas precisam mais de nós do que nós delas.
7.1.7 Indicadores de QVT
Eis alguns indicadores de QVT:
Orgulho de trabalhar na empresa. Um item muito representativo da QVT é o orgulho do trabalho 
e da empresa. Isso significa que os funcionários avaliam positivamente a imagem da empresa na 
sociedade. Os empregados das empresas consideradas excelentes lugares para trabalhar percebem 
que essa possibilidade é decorrente, em primeiro lugar, do papel social do trabalho.
Segurança e confiança na gestão. A segurança e a confiança na gestão são aspectos também 
muito valorados pelos empregados. As chefias vêm desenvolvendo cada vez melhor os conceitos 
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introduzidos com as novas formas de organização e que prescrevem a elas um papel de articuladores 
de equipes, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais.
Oportunidades de carreira e treinamento. As oportunidades de carreira e treinamento (que, 
para Walton, significa possibilidade de crescimento e segurança) são valorizadas (especialmente 
quando avaliada a carreira em separado) como um dos itens mais importantes para que uma 
organização seja excelente para se trabalhar. Por outro lado, existe farta literatura que sinaliza 
o fim do emprego e da carreira (BRIDgES, 1995; TOMEI apud DAVEL e VASCONCELOS, 1996). Os 
resultados permitem inferir que existe aí um ponto de divergência entre aquilo que os empregados 
esperam das organizações e a perspectiva que vem sendo destacada de um tipo de carreira mais 
horizontalizada, frente ao modelo vigente até pouco tempo atrás.
Salários e benefícios. Os salários e benefícios aparecem entre os aspectos menos contemplados 
pelas empresas avaliadas como um lugar excelente para trabalhar no Brasil. Este item pode ser 
relacionado ao fator descrito por Walton (1973) como compensação justa e adequada, que 
compreende a renda pertinente ao trabalho realizado, a equidade interna e a equidade externa. Tal 
questão é amplamente estudada e comporta diversas possibilidades. Se buscarmos a origem nos 
estudos da psicologia, a contribuição de Herzberg apud Bergamini (1993) continua importante, 
quando confere ao salário uma função higiênica: a remuneração e os benefícios não são fonte de 
motivação, mas evitam a desmotivação.
O quadro a seguir apresenta os indicadores apontados com maior destaque pelo conjunto de chefias 
e trabalhadores das empresas consideradas como melhores locais para se trabalhar no Brasil. Ele mostra 
bastante diversidade, se compararmos os três anos estudados.
Quadro 23 – Indicadores de QVT mais identificados 
pelos empregados das melhores empresas
1999 2000 2001
• orgulho do trabalho e 
da empresa;
• segurança e confiança 
na gestão;
• oportunidade de 
carreira;
• camaradagem no 
ambiente de trabalho;
• treinamento;
• inovação no sistema de 
trabalho;
• benefícios;
• clareza e abertura na 
comunicação interna;
• salários. 
• oportunidade de 
carreira e treinamento;
• segurança e confiança 
na gestão;
• orgulho do trabalho e 
da empresa,
• salários;
• benefícios;
• responsabilidade social;
• clareza e abertura na 
comunicação interna.
• segurança e confiança 
na gestão;
• camaradagem no 
ambiente de trabalho;
• orgulho do trabalho e 
da empresa;
• clareza e abertura na 
comunicação interna;
• oportunidade de 
carreira e treinamento;
• salários;
• benefícios;
• responsabilidade social.
Fonte: Tolfo; Piccinini (2003).
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Gestão de Pessoas
 Lembrete
É importante lembrar que a qualidade de vida no trabalho permite 
elevar o nível de satisfação do pessoal tendo em contrapartida a elevação 
da produtividade da empresa.
7.2 Segurança no trabalho
Segurança do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de medidas que são adotadas visando 
minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem como proteger a integridade e a 
capacidade de trabalho do trabalhador.
A Segurança do Trabalho estuda diversas disciplinas como Introdução à Segurança, Higiene e 
Medicina do Trabalho, Prevenção e Controle de Riscos em Máquinas, Equipamentos e Instalações, 
Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e Treinamento, Administração Aplicada à 
Engenharia de Segurança, O Ambiente e as Doenças do Trabalho, Higiene do Trabalho, Metodologia 
de Pesquisa, Legislação, Normas Técnicas, Responsabilidade Civil e Criminal, Perícias, Proteção 
do Meio Ambiente, Ergonomia e Iluminação, Proteção Contra Incêndios e Explosões e gerência 
de Riscos.
O quadro de segurança do trabalho de uma empresa compõe‑se de uma equipe multidisciplinar 
composta por técnico de segurança do trabalho, engenheiro de segurança do trabalho, médico do 
trabalho e enfermeiro do trabalho. Esses profissionais formam o que chamamos de Serviço Especializado 
em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT). Também os empregados da empresa 
constituem a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que tem como objetivo a prevenção 
de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o 
trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No Brasil a Legislação de Segurança do 
Trabalho compõe‑se de Normas Regulamentadoras, Normas Regulamentadoras Rurais, outras leis 
complementares, como portarias e decretos e também as convenções Internacionais da Organização 
Internacional do Trabalho, ratificadas pelo Brasil2.
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho
Conceitos fundamentais3:
Acidentes de trabalho – São situações que ocorrem pelo exercício do trabalho;a serviço da empresa; 
acidente por doença profissional ou do trabalho e ainda acidente de trajeto, que é aquele que ocorre 
2 Disponível em: <http://www.areaseg.com/seg/>
3 Disponível em: <http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/Arquivos/Sala311.doc>.
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no percurso entre a residência do empregado e o local de exercício profissional, ou entre dois locais de 
trabalho. Recai sobre o empregador, ou o órgão gestor de mão de obra, a responsabilidade pela emissão, 
em seis vias, da Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT) e o seu envio à Previdência, mesmo que o 
acidente não justifique afastamento do trabalho e concessão de benefícios. A empresa que não informar 
acidentes de trabalho está sujeita a multa.
Doenças laborais – No caso dos trabalhadores que desenvolvem doenças relacionadas ao trabalho, 
a empresa deve também emitir a CAT em seis vias e enviar à Previdência.
7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência
Auxílio‑doença – É o benefício concedido ao segurado impedido de trabalhar, devido a doença 
ou acidente, por mais de 15 dias consecutivos. Os primeiros 15 dias são pagos pelo empregador. 
No caso de contribuinte individual (como empresários, profissionais liberais e autônomos), 
a Previdência paga todo o período da doença ou do acidente (desde que o trabalhador tenha 
requerido o benefício). Tem direito ao auxílio‑doença acidentário o empregado, o trabalhador 
avulso, o médico residente e o segurado especial. O benefício não é concedido quando, mesmo 
doente, o trabalhador tem condições de permanecer em atividade. A concessão do auxílio‑doença 
acidentário não exige tempo mínimo de contribuição. O auxílio deixa de ser pago quando o segurado 
recupera a capacidade e retorna ao trabalho ou quando o benefício é trocado pela aposentadoria 
por invalidez.
Auxílio‑acidente – É um benefício concedido, como forma de indenização, ao segurado empregado, 
ao trabalhador avulso urbano e rural e ao segurado especial quando, após consolidação das lesões 
decorrentes de acidente de qualquer natureza, resulte em sequela definitiva que impeça as atividades 
laborais. Essa regra não inclui o trabalhador doméstico, o contribuinte individual e o segurado facultativo. 
Caso o segurado não se reabilite em 15 dias, deve solicitar o benefício.
Aposentadoria por invalidez – Concedida aos trabalhadores que, por doença ou acidente, forem 
considerados incapacitados para exercer suas atividades ou outro tipo de serviço que lhes garanta o 
sustento. Não tem direito à aposentadoria por invalidez quem, ao se filiar à Previdência Social, já tiver 
doença ou lesão que geraria o benefício, a não ser quando a incapacidade resultar do agravamento da 
enfermidade. Quem recebe aposentadoria por invalidez deve passar por perícia médica de dois em dois 
anos. A aposentadoria deixa de ser paga quando o segurado recupera a capacidade. Para ter direito, o 
trabalhador tem que contribuir por no mínimo 12 meses, no caso de doença. Se for acidente, esse prazo 
não é exigido, mas é preciso estar inscrito na Previdência.
Aposentadoria especial – Benefício concedido ao segurado que tenha trabalhado em condições 
prejudiciais à saúde ou à integridade física. O trabalhador deve comprovar, além do tempo de trabalho, 
efetiva exposição aos agentes físicos, biológicos ou associação de agentes prejudiciais pelo período 
exigido (dependendo do agente, 15, 20 ou 25 anos). A comprovação será feita em formulário do 
Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP), preenchido pela empresa com base em Laudo Técnico de 
Condições Ambientais de Trabalho (LTCA), expedido por médico do trabalho ou engenheiro de segurança 
do trabalho.
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Pensão por morte – Os dependentes de segurado que recebia benefício como aposentadoria ou 
auxílio‑doença e faleceu podem requerer a pensão por morte4.
 Saiba mais
Conheça a Associação Brasileira dos Profissionais de Segurança e Saúde 
no Trabalho e do Meio Ambiente em: <http://www.pr5.com.br/abraphiset/
associacao.htm>.
7.3 Liberdade sindical
De acordo com Siqueira Neto (2008), a liberdade sindical e a representação dos trabalhadores nos 
locais de trabalho nos moldes consagrados pelo direito internacional ocupam, indiscutivelmente, um 
papel determinante na configuração dos sistemas de relações de trabalho nos países de democracia 
consolidada.
As ideias de um sindicalismo livre e sua concepção foram cristalizadas nos países de democracia 
consolidada e de industrialização avançada no segundo pós‑guerra, assim permanecendo até os dias 
atuais, sem qualquer objeção significativa, mesmo diante das constantes crises dos últimos decênios e 
da investida conservadora dos anos 1980 e de meados dos anos 1990 na Inglaterra. O resultado disso 
é que os direitos de associação sindical e de representação dos trabalhadores por local de trabalho 
são direitos fundamentais para equilibrar a desigual distribuição de poder nas relações de trabalho. E, 
uma vez estruturados de forma livre, sem interferência limitadora da autonomia por parte do Estado 
e dos empregadores, com garantia de efetivo exercício da ação coletiva, transformam‑se no centro 
de gravidade mais evoluído do direito do trabalho. Funcionando, assim, como ponto de partida da 
negociação coletiva entendida em seu sentido mais moderno, e, por conseguinte, de todo o sistema de 
relações de trabalho.
Siqueira Neto (2008) afirma ainda que a liberdade sindical e a representação dos trabalhadores 
nos moldes consagrados pela Declaração Universal dos Direitos do Homem, da Organização 
das Nações Unidas (ONU), de 1948, pelos pactos internacionais dela decorrentes, sobre os 
direitos econômicos, sociais, culturais, civis e políticos, ambos de 1966, e pelos instrumentos da 
Organização Internacional do Trabalho (OIT), indiscutivelmente, jogam um papel determinante 
na configuração orgânica dos sistemas de relações de trabalho nos países de industrialização 
avançada e de democracia participativa consolidada (Estados Unidos, Japão e países da Europa 
Ocidental).
Segundo o autor, no âmbito internacional, o primeiro ato com repercussões trabalhistas foi a 
Declaração de Filadélfia, de 1944, que ampliou o campo de ação da OIT. Em seguida, diversos tratados e 
documentos internacionais versaram sobre a liberdade sindical ou temas a ela ligados.
4 Disponível em: <http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/Arquivos/Sala311.doc>.
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Nesse rol podemos destacar:
• a Declaração Universal dos Direitos do Homem (ONU) de 1948;
• as convenções da OIT de nº 87 (sobre liberdade sindical e a proteção do direito sindical) de 
1948 e nº 98 (sobre a aplicação dos princípios do direito de sindicalização e de negociação 
coletiva) de 1949;
• a Convenção Europeia dos Direitos Humanos e Liberdade Fundamentais de 1950;
• a Carta Social Europeia de 1961;
• o Pacto Internacional de Direitos Civis e Políticos e o Pacto Internacional de Direitos Econômicos, 
Sociais e Culturais, ambos da ONU e de 1966;
• as Convenções da OIT de nº 135 (sobre proteção e facilidades a serem dispensadas a representantes 
de trabalhadores na empresa), nº 141 (sobre organizações de trabalhadores rurais e seu papel no 
desenvolvimento econômico social) e 154 (sobre a promoção da negociação coletiva).
No Brasil a liberdade sindical foi tratada pelo art. 8º da Constituição da República Federativa do 
Brasil (CRFB) de 1988, inserido no Título II, dos Direitos e garantias Fundamentais, Capítulo II, Dos 
Direitos Sociais. Os dispositivos específicos, entretanto, comportam contradições incompatíveis 
com a liberdade sindical consagrada no direito internacional, e por isso incapazes degerar um 
sistema de relações de trabalho realmente harmônico. Pela importância do assunto, achamos 
oportuno transcrever o art. 8º da CRFB, para depois apresentar o nosso entendimento sobre suas 
principais consequências.
“Art. 8º – É livre a associação profissional ou sindical, observado o seguinte:
I – a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato, ressalvado 
o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção 
na organização sindical;
II – é vedada a criação de mais de uma organização sindical, em qualquer grau, 
representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, que será 
definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área 
de um Município;
III – ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da 
categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas;
IV – a assembleia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional, 
será descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical 
respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei;
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V – ninguém será obrigado a filiar‑se ou manter‑se filiado a sindicato;
VI – é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho;
VII – o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizações sindicais;
VIII – é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da candidatura 
a cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano 
após o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei.
Parágrafo único. As disposições deste artigo aplicam‑se às organizações de sindicatos 
rurais e de colônias de pescadores, atendidas as condições que a lei estabelecer”.
 Observação
Segundo o Ministério do Trabalho, há mais de 15 mil sindicatos no 
Brasil.
7.3.1 Representação dos trabalhadores
Pela primeira vez, em 1988, uma constituição brasileira consagrou a Representação dos Trabalhadores 
nos Locais de Trabalho. O art. 11 da CFRB assegura, nas empresas de mais de duzentos empregados, a 
eleição de um representante deles com a finalidade de promover seu entendimento direto com os 
empregadores.
Trata‑se, portanto, de uma representação dos trabalhadores e não representação sindical. A 
Constituição não assegurou a estabilidade ao representante dos trabalhadores, já que o art. 11 é, quanto 
a isso, omisso e o inciso VIII do art. 8º refere‑se apenas a dirigentes e a representantes sindicais. O objetivo 
da representação dos trabalhadores nos locais de trabalho é promover o entendimento direto com o 
empregador. Assim, o representante dos trabalhadores não tem poderes para assinar acordos coletivos 
de trabalho. A representação é por empresa e não por estabelecimento. O dispositivo constitucional 
enfocado não depende de lei alguma para vigorar, apesar de não existir qualquer impedimento à edição 
de uma lei a respeito. São raros os representantes eleitos desde a promulgação da Constituição de 1988.
O legislador constituinte distinguiu claramente a representação dos trabalhadores nos locais de 
trabalho da co‑gestão e da participação dos trabalhadores nos lucros das empresas. Tanto é que regulou 
esses dois últimos institutos em artigo distinto (art. 7º, inciso XI).
O sistema de representação dos trabalhadores nos locais de trabalho:
é aquele instituído por lei, com representação geral, autônoma e 
independente dos sindicatos, mas com respeito à atividade sindical nos 
moldes do direito internacional, com competência para todos os assuntos 
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ligados direta ou indiretamente aos interesses dos trabalhadores nos locais 
de trabalho, composto unicamente por trabalhadores na proporção da 
força de trabalho, eleitos pelo voto direto dos representados, com atuação 
singular ou colegiada conforme o tamanho da empresa, com funções 
e atribuições de informação, de consulta e de negociação coletiva nos 
limites estabelecidos pela lei e pela contratação coletiva de categoria, com 
mecanismos internos à disposição dos trabalhadores e dos sindicatos mais 
representativo, de controle da instituição e da eleição dos organismos, assim 
como do mandato dos representantes5.
7.3.2 Relação de trabalho
Para Siqueira Neto (2008), a relação de trabalho é uma relação de poder, e o principal escopo da 
legislação do trabalho sempre foi — e sempre será — aquele de constituir uma força balanceadora 
destinada a neutralizar a disparidade contratual imanente dessas relações. O trabalhador individualmente 
considerado é constrangido a aceitar as condições que o empregador lhe oferece. Para ele, o poder é 
somente coletivo. O empregador individual, ao contrário, constitui‑se em um complexo de recursos 
materiais e humanos. Socialmente falando, a empresa é em si mesma um “poder coletivo” em tal senso.
As relações de trabalho somente são equilibradas quando o contra‑poder coletivo dos trabalhadores 
se manifesta. Sem isso, ele concentra‑se exclusivamente nas mãos do empregador. É certo que o Estado 
pode impor, como de fato impõe, condições mínimas de trabalho. Porém, se esse mesmo Estado não 
dotar os organismos coletivos dos trabalhadores de prerrogativas e de garantias suficientes para realizar 
o acompanhamento efetivo das manifestações quotidianas das relações de trabalho, o “standart” 
mínimo trabalhista imposto pela ordem jurídica somente se prestará à burocratização das relações entre 
empregados e empregadores.
O equilíbrio do poder nas relações de trabalho, portanto, não vem da lei trabalhista protetiva em si, 
porém da existência de sindicatos livres, autônomos, atuantes e independentes. A lei trabalhista, sem 
sindicatos livres, não protege o trabalhador, tampouco limita o poder do empregador.
Dessa maneira, o Estado, além de reconhecer o direito de associação sindical, deve passar a protegê‑lo 
(dos trabalhadores e das organizações) do poder e da influência indevida do empregador, como forma 
de assegurar o equilíbrio do próprio sistema de relações de trabalho. Os dispositivos da Convenção nº 
98, da OIT, de 1949, identificam perfeitamente tais preocupações.
8 RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS
8.1 Área de RH e sua contribuição
O processo de monitoração visa saber como os indivíduos executam as atribuições que lhes são 
confiadas na organização, identificando pontos fortes e fracos. Seu objetivo também é dar subsídio à 
5 Disponível em: <http://library.fes.de/fulltext/bueros/saopaulo/ 00658004.htm>.
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alta administração, para a implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. 
Ele é conhecido como auditoria de pessoal ou avaliação de desempenho.
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 30
Oliveira et alli (2001) afirmamque em ambientes competitivos a gestão de pessoas assume um papel 
de maior importância em grande parte das organizações. Nesse contexto, a avaliação de resultados 
de RH torna‑se primordial para que os administradores possam verificar se os objetivos da gestão de 
pessoas estão sendo cumpridos, e como a área poderia melhorar seu alinhamento com as metas globais 
da empresa.
A área de RH assume cada vez mais uma importância primordial e merece esforços cada 
vez maiores no sentido de desenvolver suas políticas e práticas. Um dos campos onde há 
grandes possibilidades para seu desenvolvimento é o alinhamento das práticas da área com 
os objetivos globais das empresas, de maneira a explicitar o papel que ela exerce sobre os 
resultados almejados pelas organizações. Essa foi uma das principais conclusões de uma 
pesquisa realizada por Wright et al (2001) com 14 empresas americanas e que analisou a 
percepção que os executivos de linha (59 entrevistados) tinham sobre a contribuição dessa área 
para os objetivos da empresa.
A pesquisa comparou os resultados desse público com as percepções que os executivos da área de RH 
(44 entrevistados) tinham sobre a mesma questão. Descobriu‑se que os executivos de RH acreditavam que 
a área tem uma eficácia maior do que afirmaram os executivos de linha. Os pontos mais contrários nos 
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dois públicos foram em relação aos aspectos mais importantes ou ligados diretamente ao cumprimento 
de metas. Embora a amostra da pesquisa tenha sido pequena, é de alguma significância, já que duas 
das empresas pesquisadas fazem parte da classificação das “100 melhores empresas para se trabalhar”, 
da revista “Fortune”, e outras 5 fazem parte das “100 empresas mais admiradas de 1997”, segundo 
outra publicação da mesma revista (WRIgHT et al, 2001). Sabendo‑se que os resultados não podem ser 
generalizáveis, pelo tamanho da amostra, a pesquisa apresenta, entre suas conclusões, indícios de que:
• há espaços e necessidade de se promover uma maior integração entre as ações de RH e a estratégia 
global das empresas;
• há necessidade, também, de se avaliarem os resultados da área de RH.
A pesquisa demonstra que, hoje em dia, em muitas empresas, a área de RH ainda exerce um alto 
volume de atividades rotineiras que, embora sejam de importância vital para o dia‑a‑dia, não garantem 
necessariamente melhores resultados, principalmente financeiros. A avaliação desses resultados tem, 
nesse sentido, um papel importante em ambientes competitivos. Esse papel seria o de auxiliar os gestores 
de negócios e profissionais de RH a administrar o nível de eficácia desejado para as práticas de gestão 
de pessoas, possibilitando a realização de ações que contribuam para a diferenciação das empresas em 
ambientes competitivos.
Por meio da avaliação, consideráveis ganhos poderiam ser obtidos pela área de RH e, consequentemente, 
pela empresa. Um dos mais significativos seria a possibilidade de direcionar os investimentos para os 
resultados que agreguem valor real para a organização, alinhando a gestão de pessoas aos objetivos e 
metas da empresa (SAMMARTINO, 1995).
No entanto, dizem Oliveira et alli (2001), avaliar esses resultados não é uma tarefa simples. Tomando‑se 
os programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e 
de benefícios, programas de QVT, como apenas exemplos das atividades que podem ser desenvolvidas 
pela área de RH, percebe‑se que, muitas vezes, os resultados decorrentes não estão ligados diretamente 
com a obtenção de valores financeiros, contrariamente ao que ocorre com as práticas de vendas de uma 
empresa (CHIAVENATO, 1996).
Essa dificuldade de se relacionar os programas de RH com os ganhos que eles trazem para a empresa 
faz com que muitos profissionais da área deixem em segundo plano a tarefa de avaliar o que resultou 
do que foi investido. Existe, conforme afirma Fitz‑enz (1995), um mito de que os resultados da área não 
podem ser avaliados, a não ser muito subjetivamente. Esse mito é uma das causas prováveis da pequena 
difusão dessa prática de avaliação.
Becker, Huselid; Ulrich (2001) acrescentam uma nova dimensão à avaliação dos resultados em RH. 
De acordo com eles, muitos chegam a coletar dados sobre as operações do dia a dia, tais como o 
índice de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. Mas poucas 
empresas correlacionam esses dados com as atividades de RH que estariam influenciando as operações 
da organização consideradas mais importantes para seus objetivos globais.
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Para Oliveira et alli (2001), há relativamente poucas pesquisas e casos escritos sobre metodologias de 
avaliação de resultados em RH.
8.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH
 Observação
Metodologias de avaliação de resultados em RH podem ser um bom 
tema para o desenvolvimento de pesquisas acadêmicas.
Banco de dados é um conjunto de informações relacionadas entre si que se referem ao mesmo 
assunto, organizadas de uma forma prática para que o usuário possa obter as informações facilmente. 
O sistema de informação é o gerenciamento do fluxo de dados na organização e tem como objetivo 
principal auxiliar no planejamento, na implementação e no controle dos processos, no caso específico 
do trabalho de RH. Nesse sentido, a auditoria é a verificação das políticas e práticas do pessoal da 
organização por meio da análise da conformidade das mesmas.
As informações que devem conter em um banco de dados para atender aos recursos humanos são:
• Avaliação de desempenho – informações com base nas competências que os cargos exigem: 
avaliação individual ou geral dos funcionários, armazenamento da série histórica das competências 
e do desempenho do funcionário.
• Administração de treinamento – informações das necessidades de treinamentos com base no 
perfil do cargo.
• Avaliação e pesquisa – informações da eficácia dos treinamentos com base em pesquisas de 
opiniões e demonstrações de como se encontra o clima organizacional.
• Provisão de pessoal – informações que possibilitem a visualização dos currículos cadastrados, 
possibilidade de triagem de candidatos por perfil estabelecido, agenda de entrevistas e 
acompanhamento do processo de seleção.
De acordo com Chiavenato (2004), na área de RH, os vários bancos de dados interligados permitem 
obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade, como:
1. dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro;
2. dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro;
3. dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um cadastro;
4. dados sobre os salários e incentivos salariais, formando um cadastro de remunerações;
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5. dados sobre os benefícios e serviços sociais, formando um cadastro de benefícios;
6. dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de treinamento 
(cadastro de treinamento).
Entrada
de dados
Cadastro de pessoal
Cadastro de cargos
Cadastro de seções
Cadastro de remuneração
Cadastro de benefícios
Cadastro de médico
Saída
de informações
Banco de dados
Figura 31
Um sistema de informação de recursos humanos requer análise da organização ou de seus 
subsistemas e das respectivas necessidades de informação. Um sistema de informação deve 
identificar e envolver toda a rede de fluxo de informação para ser projetado para cada grupo de 
decisão. A ênfase deve ser colocada na necessidade de informação e não no uso da informação, como 
convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informaçãoé a base do processo decisório da 
organização. Para Chiavenato (1997, p.117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados 
elementos fornecidos por:
a. banco de dados de recursos humanos;
b. recrutamento e seleção de pessoal;
c. treinamento e desenvolvimento de pessoal;
d. avaliação de desempenho;
e. administração de salários;
f. higiene e segurança;
g. estatísticas de pessoal;
h. registros e controles de pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc.
O ponto de partida de um sistema de informação de RH, segundo Chiavenato (2004), é o 
banco de dados. O objetivo final de um sistema de informação é abastecer as gerências de 
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informações sobre seu pessoal. Um sistema de informação é, por definição, um sistema por 
meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados em informações, de forma 
esquematizada e ordenada, para servirem de subsídio ao processo de tomada de decisão. O 
sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em 
saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices, listagens, medidas estatísticas 
de posição ou tendências.
O quadro abaixo demonstra os dados processados e incorporados ao sistema de informações 
de RH.
Boletim de 
inclusões de 
cadastro
Boletim de 
alterações de 
cadastro
Boletim de 
exclusões de 
cadastro
Cartões de
ponto
Vales emitidos
Plano de
contas
Programas
(softwares)
Outras
entradas
Entradas
Folha de 
pagamento e 
relatórios
Relatórios
legais (INSS, IR, 
FgTS etc.)
Relatórios do 
efetivo por
seção
Relatórios do 
efetivo por
cargo
Relatório de faltas 
e atrasos e índice de 
absenteísmo
Relatório de 
rotação de 
pessoal e motivos
Relatório de 
situação de férias 
por seção
Outros
relatórios
Saídas
Dados Informações
Processamento e
memória
Banco de dados
Cadastro
de pessoal
Cadastro
de seções
Cadastro
de cargos
Cadastro
de acumulação 
de dados
Figura 32
8.3 Auditoria de recursos humanos
Auditoria compreende um “exame pericial que segue o desenvolvimento das operações” e que tem 
por objetivos revisar e controlar o programa em desenvolvimento, analisar as políticas adotadas pela 
organização e avaliar o seu funcionamento, assim como, informar à administração a atual situação 
dessa perícia, mostrando sua eficiência e eficácia.
A auditoria em RH, segundo Mee apud Chiavenato (1994, p. 483), pode ser definida “como análise 
das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do funcionamento atual, seguida de 
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sugestão para melhoria”. A empresa busca se conhecer melhor, para poder assim alcançar seus resultados 
de uma maneira mais eficiente.
Chiavenato (1997, p. 124) alega que o “propósito principal da auditoria de recursos humanos é mostrar 
como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização 
ou que não estão compensando o seu custo, ou ainda práticas e condições que devem ser acrescentadas”.
As funções da auditoria podem ser indicar as falhas e problemas, determinar as possíveis soluções e 
sugestões, bem como salientar os aspectos positivos e tentar melhorá‑los. Segundo Chiavenato (1997, 
p. 124), a auditoria de RH, dependendo da política da organização, poderá ser bastante profunda, 
focando em um ou todos os seguintes níveis de profundidades:
• resultados: estão relacionados com as realizações, bem como com os problemas existentes;
• programas: incluem práticas e procedimentos detalhados que compõem o programa;
• políticas: podem ser tanto as explícitas quanto as implícitas;
• filosofia: da administração, seus valores, objetivos, etc.;
• teoria: que possa explicar a filosofia, as políticas, práticas e os contínuos problemas.
Os principais aspectos que a Auditoria de Recursos Humanos (ARH) permite verificar são:
• objetivos e expectativas quanto à administração de RH, em relação a quantidade, qualidade, 
tempo e custo;
• contribuição do RH aos objetivos e resultados da organização;
• eficiência e eficácia quanto ao treinamento, desenvolvimento de pessoas, bem como remuneração, 
benefícios sociais, relação sindical entre outros;
• clima organizacional;
• política de RH.
Para desenvolver auditoria, em geral, as organizações preferem contratar consultores externos. Porém, 
as melhor estruturadas formam comissões de auditoria. Tanto os auditores externos quanto internos são 
profissionais capacitados para analisar operações trabalhistas, direitos e deveres do empregado e do empregador.
Yoder apud Chiavenato (1997, p. 127) afirma que as principais mudanças que alteraram o cenário 
da ARH são:
• Mudança nas filosofias e teorias administrativas, o empregado passa a ter influências positivas e 
significativas no incentivo e no êxito da organização;
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• mudança no papel do governo – aumenta a intervenção desse, a fim de propiciar a segurança 
econômica e o pleno emprego; o governo passa a proteger mais os empregados;
• expansão dos sindicatos;
• elevações salariais, aumento dos custos da mão de obra e também maiores oportunidades de 
vantagem competitiva na administração de pessoal;
• competência internacional mais agressiva.
Quanto maior e mais descentralizada a organização, tanto maior a necessidade de uma cobertura 
sistemática de auditoria, diz Chiavenato (2004). Muitas vezes, a auditoria serve como reforço ao 
treinamento dos executivos que atuam na área de RH. Deixando de lado seu caráter fiscalizador, a 
auditoria pode desenvolver forte impacto educacional, pois permite relacionar a qualidade da 
administração de recursos humanos com os diversos indicadores de eficiência da organização.
Ainda, segundo Chiavenato (2004), a auditoria permite verificar até que ponto a política de RH 
baseia‑se em uma teoria aceitável; até que ponto a prática e os procedimentos são adequados às 
política e teorias adotadas.
8.4 Principais indicadores de desempenho relativo a RH
Um indicador de desempenho, de acordo com Meireles (2001), é uma medida que quantifica a forma 
como a empresa faz alguma transformação. Nesse sentido é um indicador dinâmico.
De Paula; Ichikawa (2002) afirmam que os indicadores de desempenho podem ser classificados de 
várias formas. A classificação mais comumente utilizada é estabelecida em qualidade e produtividade. 
Enquanto os indicadores de qualidade estão relacionados com a satisfação do cliente, os de produtividade 
medem o desempenho dos diferentes processos de uma organização e estão relacionados com a maneira 
pela qual são utilizados os recursos disponíveis.
Os indicadores de desempenho são úteis por várias razões, conforme defendem Warrack et al (2001, 
p. 170): a) eles permitem comparar os resultados com padrões previamente estabelecidos; b) avaliam 
quantitativamente o nível de desempenho de resultados desejados, sejam eles de natureza quantitativa 
ou qualitativa; c) oferecem a oportunidade de serem tratados como alvo de permanente desafio.
De acordo com Zilber; Fischmann (2002), o sistema de indicadores de uma organização deve conter 
alguns pressupostos:
• Os dados e informações a serem utilizados para elaboração dos indicadores devem ter consistência 
e fidedignidade e estarem disponíveis dentro de prazos rígidos para refletir comportamentos em 
períodos de tempo previamente definidos.
• As áreas da empresa devem estar envolvidas na produção, no manuseio e na disposição dos dados 
e informações.
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• As áreas da empresa devem estartreinadas e preparadas para a produção desses dados e 
informações, e posterior utilização dos indicadores com eles construídos, como instrumento da 
gestão estratégica da companhia.
• Os indicadores a serem construídos deverão refletir os principais objetivos estratégicos 
dimensionados dentro do processo de planejamento da empresa.
• Após a construção do sistema de indicadores, este deverá ser utilizado como base para a própria 
elaboração do planejamento estratégico da empresa.
• Os indicadores devem refletir valores e variações reais do desempenho.
• Os indicadores devem representar sempre uma relação matemática, normalmente computando 
divisões, proporções ou multiplicações. Assim um valor puramente não deve ser entendido como 
indicador, mas como um dado, informação ou informação gerencial.
• Os cálculos deverão possibilitar análise de tendência dos indicadores.
• A estrutura dos índices deve possibilitar avaliações ligadas às funções empresariais e aos objetivos 
estratégicos.
Zilber; Fischmann (2002) apontam que os indicadores referentes a RH devem contemplar, entre 
outros:
• índice de empregados totais;
• salário médio;
• índice de frequência de acidentes;
• índice de gravidade de acidentes;
• índice de gastos com treinamento;
• índice de treinamento efetivo;
• índice de rotatividade global.
 Saiba mais
Leia um artigo sobre Indicadores de Desempenho de RH: FÁVERO, R. 
Indicadores de desempenho: desafios da escolha e do uso. Rhevista RH, 29 
fev. 2012. Disponível em: <http://www.rhevistarh.com.br/portal/?p=6490>. 
Acesso em: 28 jun. 2013.
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8.4.1 O que são indicadores e para que servem?
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto articulado de quantificadores de 
parâmetros referentes às partes interessadas dela, importantes ou potencialmente importantes para o 
sistema de informações usado para compreendê‑la, avaliá‑la e administrá‑la.
Os indicadores existentes numa organização não só devem capacitar os gerentes e os operadores 
para que compreendam e avaliem a empresa, como devem possibilitar a gestão da mesma. E o que é 
administrar uma organização? Herbert Simon (1965) afirma que “decidir é sinônimo de administrar”.
Um indicador organizacional, de acordo com Meireles (2001), é um quantificador de descritores 
funcionais de objetos pertinentes às partes interessadas da organização (funcionários, fornecedores, 
acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizações 
não‑governamentais, órgãos da imprensa etc.) importantes ou potencialmente importantes para o 
sistema de informações, usado para compreender e avaliar, e, portanto, de interesse de diversos grupos 
funcionais, como a alta administração, a gerência e a operação.
Numa organização os indicadores podem estar associados a parâmetros descritores de objetos de 
input, de output ou de processo. Land (1971) distingue estes três tipos de indicadores:
1. indicadores descritivos de produto (output), isto é, medidas dos produtos finais dos processos;
2. indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs);
3. indicadores de fluxo (throughput).
Por exemplo:
Indicadores de input:
• qualidade da matéria‑prima;
• índice de defeitos da matéria‑prima;
• prazo de entrega dos fornecedores;
• desempenho de fornecedores de serviço de manutenção;
• índice de lotes entregues com atraso;
• quantidade de horas paradas por falta de energia elétrica.
Indicadores de processo associados a objetos referentes aos processos organizacionais:
• produtividade operacional;
• redução de resíduos (ou perda de matéria‑prima);
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• redução de custos por inovações ou melhorias;
• tempo de ciclo do processo.
Indicadores de output associados a objetos que saem da organização:
• número de reclamações de consumidores;
• satisfação do consumidor;
• qualidade do produto;
• índice de defeitos do produto;
• prazo de entrega aos consumidores;
• índice de lotes entregues com atraso.
Os indicadores de input são referentes aos insumos do processo e medem, habitualmente, o custo, 
a conformidade e a disponibilidade da entrega; os indicadores de processo referem‑se ao processo de 
transformação em si, e têm foco na mão de obra, máquinas, meio ambiente, métodos e medidas. Tais 
indicadores referem‑se ao custo do processo, às suas anomalias, ao valor agregado, à produtividade, à 
velocidade e à flexibilidade, incluindo a funcionalidade da mão de obra: custo dos retrabalhos, custo 
das devoluções motivadas, autonomia do operador, envolvimento, solução de anomalias, solução de 
não‑conformidades, velocidade e prontidão. Os indicadores de output referem‑se à excelência do output 
do processo: custo, conformidade e disponibilidade, por exemplo.
8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) realizou seu primeiro processo de premiação em 1992, 
adotando integralmente os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige, de 1991. A escolha desse modelo 
decorreu de amplo estudo dos prêmios existentes no Brasil e no exterior, partindo do precursor de todos, 
o Deming (1980), do Japão. O modelo Baldrige teve preferência sobre os demais por estabelecer seus 
critérios de avaliação com base nos referenciais de excelência da gestão da Qualidade Total. Sem, com 
isso, prescrever metodologias específicas para sua implementação.
Além disso, ampla bibliografia disponível sobre o mesmo facilitou a aplicação. Em 1993, o PNQ 
aproximou‑se da EFQM, administradora do prêmio europeu, o que possibilitou uma coleta adicional 
de valiosos subsídios e, em 1994, do SIQ e MFQ, que administram, respectivamente, os prêmios sueco 
e francês. Também em 1994, foram acrescidos tópicos das normas NBR ISO 9004. Alguns prêmios 
sulamericanos forneceram subsídios adicionais.
Os critérios do PNQ formam o embasamento para a premiação e a retroalimentação das empresas 
candidatas. A isso somam‑se três outros importantes papéis no fortalecimento da competitividade:
• auxiliar a melhoria das práticas de desempenho e de capacitação das organizações;
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• facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas entre todos os tipos de 
organizações;
• servir como ferramenta de trabalho para entender e pôr em prática a gestão do desempenho, para 
planejamento, treinamento e avaliação.
Diversas organizações vêm utilizando internamente os critérios de excelência do PNQ, induzindo a 
melhorias nos seus sistemas de gestão a partir dos resultados advindos da auto‑avaliação, inclusive com 
a criação de premiações internas, como no caso de Furnas, Petrobrás, gerdau, Serpro, SENAI, Delegacias 
Federais de Agricultura, Siemens, Sadia, dentre outras. Os critérios de excelência do PNQ nasceram da 
observação de empresas bem‑sucedidas, em meados dos anos 80. À medida que novos valores de gestão 
de organizações excelentes são desenvolvidos e identificados, os fundamentos da excelência passam por 
atualizações.
Os critérios estão divididos em 7 grandes grupos, que formam na verdade um sistema, que tem como 
resultado a excelência da empresa, caso sejam todos observados.
De acordo com o modelo, as boas práticas de liderança da empresa darão origem a estratégias 
e planos de sucesso, que deverão ser apoiados por informações e conhecimentos coletados e 
disseminados nela. Essas práticas dão origem e sustentação ao tripé que originará os resultados: a 
relação da empresa com os seus clientes e a sociedade, apoiada por uma gerência de processos e 
de pessoas.
Modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
Uma visão sistêmicada organização
Clientes
Liderança
Pessoas
Processos
Resultados
Sociedade
Estratégias 
e planos
Inform
ações e Conhecimento
Informações e Conhecimen
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É importante notar, também, que as empresas ganhadoras do prêmio possuem não só 
esses critérios muito desenvolvidos dentro da organização, como também instrumentos de 
mensuração de resultados para cada um dos grandes grupos. A medição dos resultados por 
índices consistentes é um dos fatores que somam pontos na avaliação geral da empresa 
candidata ao prêmio.
Dentro do grupo “pessoas” são avaliados indicadores de desempenho dos sistemas de trabalho, 
capacitação e desenvolvimento, e qualidade de vida.
Esse critério examina como são proporcionadas condições para o desenvolvimento e a utilização 
plena do potencial das pessoas que fazem parte da força de trabalho, em conjunto com as estratégias 
organizacionais. O critério também examina os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho 
e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao 
crescimento pessoal e da organização.
Os fatores avaliados pelo prêmio no quesito qualidade de vida são:
• Como são identificados e tratados os perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à 
ergonomia?
• Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem‑estar, a satisfação e a motivação 
da força de trabalho?
• Como o clima organizacional é mantido propício ao bem‑estar, à satisfação e à motivação das 
pessoas?
• Como é verificado se os padrões de trabalho das práticas de gestão relatadas estão sendo 
cumpridos e como as ações decorrentes são implementadas?
• Como é feita a avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho desse item?
• Como as principais inovações ou melhorias decorrentes da avaliação das práticas de gestão e dos 
respectivos padrões de trabalho são implementadas?
É importante relembrar a relação que existe entre os programas de desenvolvimento e 
capacitação e a qualidade de vida, na medida em que aqueles contribuem para o desenvolvimento 
pessoal e de maneira indireta para a qualidade de vida dos profissionais, como aponta o modelo de 
Limongi‑França (1996).
Com relação ao aspecto “pessoas”, a FPNQ considera que um determinado conjunto de práticas seja 
levado a cabo. Tal conjunto propicia a existência de indicadores.
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Gestão de Pessoas
Com relação a “pessoas”:
1. As pessoas são consideradas como parceiros e conduzem os negócios da empresa, utilizam as 
informações disponíveis, aplicam suas habilidades e seus conhecimentos e tomam as opções mais 
adequadas para garantir e obter os resultados desejados?
2. A organização faz uso de memos, circulares, boletins, manuais de instrução, publicações etc., para 
promover a comunicação descendente e de relatórios de feedback para a comunicação ascendente 
de resultados?
3. Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a iniciativa?
4. Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a criatividade?
5. Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial 
das pessoas?
6. Os sistemas de trabalho são sistemática e periodicamente avaliados por indicadores especificamente 
projetados para tal fim e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou 
incompatíveis com as metas?
7. A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a iniciativa?
8. A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a criatividade?
9. A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial 
das pessoas?
10. A seleção de pessoas permite a compatibilização dos requisitos de desempenho dos cargos com 
os profissionais?
11. A contratação de pessoas permite a compatibilização dos requisitos de desempenho dos cargos 
com os profissionais?
12. A organização possui formas de incentivar as pessoas a alcançarem as metas estabelecidas?
13. A organização possui formas de reconhecimento das pessoas por alcançarem as metas 
estabelecidas?
14. As formas de remuneração da organização ou o sistema de recompensas levam em conta o 
desempenho pessoal e o das equipes, reforçando o desempenho e o aprendizado?
15. O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades da organização?
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16. O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades das pessoas?
17. Decisões, treinamento e desenvolvimento são compartilhados entre colaboradores e gerentes 
de outras áreas, levando em conta as necessidades dos funcionários e dos negócios da empresa, 
qualificando os funcionários para o desempenho de funções futuras alinhadas com os objetivos 
da organização?
18. O desenvolvimento das pessoas, incluindo treinamento e conhecimento, é periodicamente 
avaliado e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou incompatíveis com 
as metas?
19. A organização identifica os fatores que podem afetar a saúde das pessoas?
20. A organização trata dos fatores que podem afetar a saúde das pessoas?
21. A organização identifica os fatores que podem afetar a segurança das pessoas?
22. A organização trata dos fatores que podem afetar a segurança das pessoas?
23. Os fatores que promovem o bem‑estar das pessoas são identificados?
24. Os fatores que promovem o bem‑estar das pessoas são desenvolvidos?
25. O bem‑estar das pessoas concernente ao nível de comodidade das instalações, segurança, grau 
de participação, comprometimento da liderança, é promovido continuamente?
26. Os fatores que afetam o bem‑estar das pessoas, tais como nível de comodidade das instalações, 
segurança, grau de participação, comprometimento da liderança, são identificados e implementados 
com vista a melhores resultados?
27. Os fatores que promovem a satisfação das pessoas são identificados?
28. Os fatores que promovem a satisfação das pessoas são desenvolvidos?
29. O clima organizacional, incluindo a satisfação dos funcionários e o nível de comprometimento da 
liderança, é periodicamente avaliado e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis 
ou incompatíveis com as metas?
30. Os fatores que promovem a motivação das pessoas são identificados?
31. Os fatores que promovem a motivação das pessoas são desenvolvidos?
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Gestão de Pessoas
 Lembrete
Lembre‑se da importância de se adotar indicadores referentes a 
Recursos Humanos para melhorar a gestão empresarial.
8.5 Um estudo de caso
Em Oliveira et alli (2001) é possível ver um estudo de caso referente a indicadores de RH segundo o 
modelo da FNPQ. A Serasa, em 1995, conquistou o Prêmio Nacional da Qualidade, repetindo o feito no 
ano 2000, e foi a primeira empresa de origem brasileira a receber o PNQ, que lhe concedeu o status de 
“empresa classe mundial”.
A Serasa é uma das maiores empresas do mundo em análises de informações econômico‑financeiras 
e cadastrais para apoiar decisões de crédito e de negócios. Criada em 1968 pelos bancos, com a 
finalidade de centralizar informações, racionalizar custos administrativos e obter incrementos 
qualitativos de especialização, nesta última década, ela estendeu sua atuação para todos os setores 
da economia.
No aspecto QVT, são muitas as ferramentas e metodologias que visam criar e manter na Serasa 
um ambiente de trabalho seguro, saudável e agradável. O processo de qualidade de vida é alinhado 
com o da qualidade total e tem o objetivo de proporcionar aos funcionários o gerenciamento 
de sua saúde e seuestilo de vida, condições de bem‑estar pessoal e profissional, melhoria dos 
relacionamentos interpessoais, visando: o equilíbrio entre mente e corpo, o desenvolvimento de 
forma pró‑ativa da melhoria da satisfação com o trabalho, a melhoria das práticas de saúde e a 
redução de riscos.
A Serasa utiliza as seguintes práticas de avaliação e monitoria dos resultados de seus programas de 
qualidade de vida:
• Realização de fóruns e comitês de atuação executivos e técnicos, com a participação permanente 
de diretores, superintendentes e gerentes, visando manter a integridade e a flexibilidade da 
organização, coordenando e avaliando os diversos projetos que estão sendo desenvolvidos na 
empresa. Os fóruns e comitês de atuação constituem uma das ferramentas de avaliação qualitativa 
dos processos organizacionais da Serasa, inclusive de RH.
• Outras ferramentas qualitativas de avaliação utilizadas pela Serasa são: os grupos de qualidade, 
formados por voluntários que se reúnem para analisar, entre outros assuntos, melhorias no 
ambiente de trabalho e questões de qualidade de vida. A Expo Serasa, que consiste em uma feira 
de reciclagem e aprendizado, criada pela empresa, a fim de apresentar e discutir com funcionários 
e familiares, entre outros assuntos, programas de desenvolvimento humano e profissional 
(qualidade de vida, treinamento etc.).
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• Os prefeitos 5s, funcionários eleitos eletronicamente, que, dentro do seu mandato, ficam 
responsáveis por monitorar, entre outras questões, as questões de QVT no seu andar. Entre as 
ferramentas que eles utilizam, podem‑se citar as auditorias internas, que avaliam índices de 
evolução e retorno do programa.
• Em educação e treinamento, questões que contribuem de forma indireta para a qualidade de 
vida dos funcionários na medida em que permitem seu desenvolvimento pessoal, são avaliadas: 
desempenho real do período, análise de desempenho no trabalho comparada com a análise dos 
requisitos do cargo e as metas e planos pessoais e profissionais, avaliações de desempenho dos 
funcionários, comitês de avaliação de treinamento. A área de treinamento é dividida em quatro 
áreas, com a finalidade de acompanhar os resultados obtidos pelos conhecimentos e habilidades 
recém‑adquiridos pelos profissionais.
• Indicadores de resultados específicos dos programas de saúde e bem‑estar no trabalho: 
manutenção de níveis adequados de absenteísmo, rotatividade, colesterol, pressão arterial, 
diabetes dos funcionários, exames pré‑admissionais comparados com exames periódicos de 
mudança de função, de retorno ao trabalho e demissionais.
• Pesquisas de clima organizacional.
• Pesquisa do cliente interno.
• Pesquisas de satisfação pessoal, estratificadas segundo os seguintes fatores de satisfação: 
imagem da empresa para o funcionário; reconhecimento pelas outras pessoas e áreas; percepção 
do compromisso com a qualidade; clareza dos objetivos organizacionais; ambiente físico da 
empresa; integração e comunicação entre pessoas; práticas de gestão de pessoas; estilo gerencial; 
reconhecimento profissional; clima organizacional – vitalidade; e, finalmente, a satisfação em 
trabalhar na empresa. Os questionários não são identificados e são ainda analisados por um 
instituto independente externo, para garantia de maior segurança no processamento dos dados. 
Os resultados das pesquisas são divulgados pela TV Ser Serasa, para envolvimento de todos com 
as melhorias desejadas.
• Outras pesquisas específicas são realizadas periodicamente, para questões que envolvem temas 
como assistência odontológica, entrevistas de desligamento etc.
• Índice de existência de greves ou paralisações, de problemas sindicais e de reclamações trabalhistas.
A Serasa também possui indicadores para avaliar os resultados gerais da gestão de pessoas. Eles são 
avaliados a partir de alguns índices relacionados às práticas de RH:
1. horas de treinamento/ano por funcionário;
2. investimento em treinamento por funcionário;
3. evolução do número de funcionários;
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4. evolução do programa de participação nos resultados/despesa total de pessoal;
5. evolução dos benefícios/faturamento líquido;
6. evolução do salário nominal médio.
Quadro 24
Instrumentos de avaliação de resultados da SERASA
Práticas relacionadas ao 
bem‑estar no trabalho
Instrumento de avaliação 
destas práticas
Indicadores de resultados 
da área de RH
Programas gerais de RH com interface 
em QVT
Programas gerais de RH com 
interface em QVT
Horas de treinamento por 
funcionário
Atuação dos consultores de desenvolvimento 
humano da empresa Fóruns comitês de atuação
Implementação de equipes multifuncionais e 
células de trabalho
grupos de
qualidade Investimento em treinamento
Programa gerente Empresário EXPOSERASA
Programa Estrategiários Prefeitos 5S
Banco de talentos, concurso de fotografia e coral Níveis de absenteísmo
Comemoração de datas Níveis de rotatividade pessoal
Pesquisa de clima organizacional
Programas de treinamento 
desenvolvimento, com interface em QVT Pesquisa do cliente interno Evolução do número de funcionários
Educação corporativa:
aplicação de treinamento,
programa de integração,
programa de relacionamento interpessoal. 
(Conhecer SERASA), programa de 
treinamento em qualidade
Pesquisa de satisfação pessoal
Programa específico de QVT Pesquisas específicas
Ações e campanhas de cuidado com a saúde Índices de greves, problemas sindicais e reclamação trabalhista
Programas de ergonomia e ginástica laboral Programas de treinamento desenvolvimento, com interface em QVT
Evolução do PPR/despesa 
total de pessoal
Cursos e palestras de conscientização (saúde, 
prevenção de incêndio e primeiros socorros)
Desempenho real
do trinamento
Promoção de saúde
Análise do desempenho no trabalho x; 
análise dos requisitos do cargo x; metas 
e planos pessoais e profissionais
Evolução dos benefícios/faturamento 
líquido
Programa de prevenção de riscos ambientais Avaliação de desempenho dos funcionários
Comitês de avaliação de treinamento
Divisão da área de treinamento em 4 
sub‑áreas
Programa específico de QVT
Níveis de colesterol, pressão arterial e 
diabetes dos funcionários Evolução do salário nominal médio
Exames médicos (pré‑admissionais x 
periódicos x demissionais)
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Conclusão
Acreditamos que o presente curso de Administração de Pessoas tenha facilitado a aquisição do 
instrumental básico conceitual pertinente à complexa área. Antecipadamente pedimos desculpas por 
eventuais omissões, já que a limitação de tempo e de espaço obrigam a uma seleção de tópicos a abordar.
 Resumo
Nesta Unidade tratamos sobre Qualidade de Vida no Trabalho. O 
objetivo principal foi mostrar como se realiza um programa de QVT usando 
o modelo de Walton. Faz parte da qualidade de vida dos indivíduos dentro 
da organização a segurança e, sobre isto, foi discutido sobre os direitos e 
os benefícios de previdência. Tratou‑se também, neste contexto, sobre as 
questões sindicais e sobre os principais indicadores de desempenho relativos 
ao RH, tendo como modelo os indicadores de desempenho segundo a FNPQ.
 Exercícios
Questão 1. Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da Bom Tempo S.A. Entretanto, os 
resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivação com o Trabalho são os que mais preocupam 
Jorge, o diretor de recursos humanos. Estes são os resultados da pesquisa:
Responsabilidade e Motivação com o Trabalho Índice de 5 a 1*
Grau de
Importância**
1. Satisfação com o conteúdo e a variedade do trabalho 2,2 Muito importante
2. Satisfação com o nível de responsabilidade