APOSTILA Indicadores de Desempenho em RH

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Por que medir?
Analice Aparecida dos Santos
Introdução
Vivemos em um mundo em que tudo é medido, com escalas de medição para quase tudo em nossas vidas. Nas
empresas, é preciso medir diversos fatores da organização, como o desempenho das pessoas, buscando entender
quais são os pontos frágeis que possuem e quais são as suas potencialidades. Você já parou para pensar como
pode ser medido o desempenho de um funcionário? Qual é a importância de avaliar o desempenho dos
funcionários?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender a relação existente entre as medidas e o ser humano; 
• conhecer a importância de Jac Fitz-enz como pioneiro da avaliação do capital humano; 
• compreender como a avaliação de desempenho pode ser uma ferramenta útil para a organização.
A importância das medições
Quando se fala em medir, é comum pensarmos nas medidas de comprimento, réguas ou fita métrica, mas esse
conceito é muito mais amplo. Medir um comprimento é apenas um caso particular de uma ação que pode estar
associada a outras grandezas.
Para Nunes e Bryant (1997), medir é comparar: quando medimos a temperatura dos dias da semana, estamos
comparando a fim de concluir qual foi o dia mais quente ou mais frio. Quando mensuramos a área de um
apartamento, comparamos e podemos identificar se o tamanho é suficiente para a quantidade de pessoas que
morarão no local.
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Figura 1 - Medida como critério de comparação
Fonte: Evgeny Atamanenko, Shutterstock, 2019.
As unidades de medida estão presentes em nosso cotidiano. Por exemplo, em um jornal, na previsão do tempo,
podemos verificar uma temperatura esperada de 37º C para cada dia; nos anúncios de aluguéis de apartamentos,
notamos que aqueles que possuem dois quartos têm em média uma área de 75 m².
Ao medir grandezas, também estamos quantificando o mundo ao nosso redor. Diariamente, deparamo-nos com
vários tipos de objetos, pessoas e situações que possuem tamanhos, pesos, volumes, temperaturas e capacidades
diferentes.
Em várias circunstâncias, utilizamos um vocabulário específico, que tem origem nas situações que envolvem
medidas: comprido, curto, longe, perto, mais baixo, mais alto, mais velho, mais novo, grande, pequeno, quente,
frio, muito, pouco, pesa 0,5 kg, mede 3 m, a velocidade é de 90 km/h etc.
Como Boyer (2001) afirma, as primeiras civilizações precisavam delimitar seus espaços no comércio, mensurar
os produtos a serem vendidos e por quais mercadorias ou objetos seriam trocados. Para que as vendas e as
divisões ficassem justas, era preciso estabelecer um padrão. Por exemplo, se o polegar de um vendedor for maior
que o do outro, 20 polegadas não vão medir igualmente os produtos.
Dessa forma, vemos a necessidade que há da existência de medidas. No contexto empresarial não é diferente,
pois, para que saibamos como está o funcionamento da empresa, é preciso também medir as capacidades e o
desempenho dos funcionários que ali estão.
Essas medidas são recursos de que a gestão de RH disporá para definir suas estratégias e buscar potencializar as
habilidades e as competências dos seus funcionários, garantindo o desenvolvimento do capital humano.
EXEMPLO
Até mesmo o corpo humano pode ser usado para a mensuração. Veja alguns exemplos de
frases que demonstram o ato de mensurar e que podem ser utilizadas por qualquer pessoa:
cortei dois dedos de comprimento do meu cabelo; mantive a saia do uniforme a um palmo
abaixo do joelho, conforme a recomendação.
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A contribuição de Jac Fitz-enz
Jac Fitz-enz, um dos grandes estudiosos de gestão de pessoas, apresentou um modelo de gestão da atividade de
Recursos Humanos: o modelo Gestão do Capital Humano para o século XXI (HMC:21) (FITZ-ENZ, 2001).
Com o HMC, propõe uma cadeia de valor composta por três momentos diferentes, objetivando um sistema que
busque medir o desempenho das atividades de RH. Para representar esses momentos, são utilizadas quatro
dimensões, que demonstram a flexibilidade e os critérios utilizados para a definição dos indicadores (FITZ-ENZ,
2001).
FIQUE ATENTO
Saiba que Jac Fitz-Enz defende a existência de uma cadeia de valor que seja correspondente à
combinação de indicadores baseados no passado, no presente e no futuro, de acordo com as
dimensões de números e custos, satisfação, desempenho e sustentabilidade.
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Figura 2 - Dimensões dos critérios de definição dos indicadores
Fonte: Elaborada pela autora, 2019.
A primeira etapa é a análise das forças e oportunidades que a empresa oferece e como isso pode influenciar o
capital humano, estrutural e relacional. Depois, é feito um planejamento da força de trabalho necessária para se
criar uma gestão de RH sustentável à organização e que possibilite o desenvolvimento da empresa. Em seguida, é
proposta a produção, visando uma análise estatística para se buscar conhecer as combinações mais eficientes.
Por fim, há a proposta de uma previsão através de um sistema que proponha indicadores estratégicos,
operacionais e previsionais (FITZ-ENZ, 2001).
A importância da medição para a gestão de RH
É fundamental ao RH de uma organização medir alguns aspectos de seus funcionários como forma de analisar
suas potencialidades e fragilidades. Para isso, um dos principais recursos utilizados é a avaliação de
desempenho.
Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é um processo de medição da performance de um
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Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é um processo de medição da performance de um
funcionário, uma oportunidade para se reverem as atividades que realizou ao longo de um período e avaliar a
contribuição delas para o atingimento dos objetivos da área e da empresa. Trata-se de um mecanismo ao qual as
organizações recorrem para identificar, mensurar e administrar o desempenho das pessoas.
Figura 3 - Avaliação de desempenho como forma de atingir objetivos
Fonte: Shutterstock, 2019.
Tal avaliação faz parte do que, em administração, denomina-se gestão de desempenho, a qual contempla um
conjunto de políticas, práticas e padrões atitudinais, assim como instrumentos utilizados pela entidade para
influenciar o comportamento humano e direcioná-lo no contexto laboral. Tanto o modelo de gestão do
desempenho quanto a prática de avaliação de desempenho precisam ser coerentes com a estratégia
organizacional (GOULART, 2003).
As empresas avaliam o desempenho dos funcionários porque as pessoas precisam receber para saberfeedback
como estão se saindo e também porque as organizações têm necessidade de saber sobre a performance de seus
colaboradores para ter uma ideia do potencial de cada um e quais competências precisam ser formadas ou
desenvolvidas.
Nesse sentido, a avaliação de desempenho é feita com foco no diagnóstico das habilidades, conhecimentos e
atitudes apresentados e que são comparados ao perfil de competências definido pela empresa para o cargo
(GOULART, 2003).
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Figura 4 - Análise do desempenho do colaborador pelo gestor
Fonte: sirtravelalot, Shutterstock, 2019.
Quando uma empresa elabora um planejamento estratégico, define objetivos e metas para períodos que duram
de um a três anos, os quais se ligam ao seu posicionamento com relação ao mercado, aos produtos e serviços que
gera, às relações que estabelece com os públicos internos e externos, à imagem e reputação e à melhoria dos
processos internos, entre outras categorias. O foco são as variáveis da organização que necessitam ser
aperfeiçoadas para garantir sustentabilidade e fortalecimento e atender os interesses dos .stakeholders
São os desempenhos dos processos de trabalho e das pessoas que garantem que as estratégias da organização e
os objetivos e metas serão alcançados, pois processos e pessoas necessitam estar alinhados com a estratégia
empresarial.
No modelo de gestão por competências, o que promove o alinhamento das pessoas com as estratégias são
conhecimentos, habilidades e atitudes que a empresa e os profissionais precisam ter. Por essa razão, tais
estratégias devem ser explicitadas e divulgadas, pois é isso que fixará ocontexto e o direcionamento a ser dado
ao desempenho das equipes e das pessoas (ZARIFIAN, 2003; ASSIS, 2005).
SAIBA MAIS
Para que você entenda com clareza o quanto a avaliação de desempenho pode ser útil à
empresa e ao crescimento dos colaboradores, no sentido de que esta alcance satisfatoriamente
os objetivos e metas traçados, leia “Gestão estratégica de pessoas”, de Mascarenhas (2008).
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A gestão do desempenho é um processo de esclarecimento, contrato, acompanhamento, avaliação e plano de
melhoria do desempenho das pessoas. Os principais protagonistas são o gestor (ou líder) e o profissional do qual
se espera determinado desempenho. Em muitas empresas, a área de gestão de pessoas também é sujeito ativo,
assessorando o gestor na avaliação, a partir de uma sequência de momentos, conheça-a!
 Esclarecimento: o gestor explica aos profissionais de sua equipe as estratégias da empresa e o que é esperado do
desempenho deles com relação às responsabilidades, iniciativas para solução de problemas, consecução de
resultados e interações com outros atores.
 Contrato e plano de ação: gestor e profissional formulam um acordo detalhado em que deixam claro às partes o
que se espera do funcionário (resultados) e qual será o apoio que receberá do líder/gestor. Essas definições são
registradas em um formulário.
 Desempenho e acompanhamento: o gestor acompanha (geralmente em um ano) a performance do profissional:
observa constantemente a atuação dele; oferece apoio quando necessário; oportuniza treinamento seon the job
for preciso; realiza periódico e sistemático e disponibiliza recursos para que ele possa realizarfeedback
determinada atividade.
 Avaliação e novo plano de ação: gestor e profissional realizam a avaliação formal de desempenho ao fim do
período de um ano. Analisa-se o atingimento de resultados esperados; discute-se como estes foram atingidos e
avaliam-se a mobilização e a maturidade de competências que o funcionário apresentou; por fim, identificam-se
as competências a serem formadas e/ou desenvolvidas e cria-se um novo plano de ação para melhoria.
Fechamento
Neste tema, entendemos que nosso desempenho profissional é medido por meio de provas e avaliações. Dentro
das organizações, é indispensável avaliar as fragilidades e potencialidades dos funcionários, bem como valorizar
o capital humano que a empresa possui. Vimos o quanto é necessário estabelecer formas de se mensurar o
desempenho, como forma de buscar o desenvolvimento das empresas.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• compreender a relação existente entre as medidas e o ser humano; 
• conhecer a importância de Jac Fitz-enz como pioneiro da avaliação do capital humano; 
• compreender como a avaliação de desempenho pode ser uma ferramenta útil para a organização.
FIQUE ATENTO
A avaliação precisa incluir uma apreciação da evolução global do profissional, do seu
desenvolvimento na organização. Além disso, deve permitir comparar dados ao longo do
tempo visando identificar as evoluções do funcionário, bem como entender os pontos em que
ele ainda precisa evoluir.
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Referências
ASSIS, M. T. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de
processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
FITZ-ENZ, J. – medindo o valor econômico do desempenho dosRetorno do investimento em capital humano 
funcionários. São Paulo: Makron Books, 2001.
BOYER, C. B. História da Matemática. São Paulo: Edgard Blücher, 2001.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 2004.
GOULART, I. B. (Org.). Psicologia Organizacional e do Trabalho: teoria, pesquisa e temas correlatos. São Paulo:
Casa do Psicólogo, 2003.
MASCARENHAS, A. O. . São Paulo: Cengage Learning, 2008.Gestão estratégica de pessoas
NUNES, T.; BRYANT, P. Crianças fazendo matemática. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
ZARIFIAN, P. O Modelo da Competência: trajetória histórica, desafios atuais e propostas. São Paulo: Senac,
2003.
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A importância das métricas
Analice Aparecida dos Santos
Introdução
Você sabe como é medido o desenvolvimento do capital humano dentro das empresas? E como a empresa saberá
que está no caminho certo? Para isso, podem ser utilizadas algumas métricas, chamadas indicadores. Tais
indicadores apresentarão resultados e perspectivas de como a Gestão de Pessoas está caminhando e quais são as
melhores direções para promover o capital humano da organização. Fique atento aos estudos deste tema e
entenda mais!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a importância do uso de indicadores como forma de medição do desempenho de pessoal;
 
• compreender o formato <i>benchmarking</i> e sua relevância organizacional.
A importância dos indicadores
A avaliação de resultados em Gestão de Pessoas existe desde 1970, apesar de ser pouco utilizada pelas
organizações (ALBUQUERQUE; LEITE, 2009). As ideias surgidas nessa época contribuíram para o
aprofundamento e aplicabilidade dos indicadores de recursos humanos. A partir dos anos 1990, a preocupação
das organizações em medir os resultados da área de RH aumentou, tendo em vista o aumento da importância do
capital intelectual, que é formado pelo capital estrutural, relacional e humano (CHIAVENATO, 2010).
Um indicador nada mais é do que medidas qualitativas ou quantitativas que auxiliam uma empresa nas tomadas
de decisões gerenciais. Para Assis (2014), são métricas utilizadas para compreender o passado e suas
consequências no presente.
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Figura 1 - Indicadores como auxílio nas tomadas de decisões
Fonte: Shutterstock, 2019.
Os indicadores permitem que os gestores avaliem, acompanhem, sugiram, decidam e interfiram na posição e na
evolução dos processos da organização. Servem para compreender e controlar determinado processo,
contribuindo para a definição e o equilíbrio das metas de desempenho (ASSIS, 2014).
Indicadores de RH são dados quantificados dos resultados de um processo ou sistema que permitem fazer
comparações com as metas definidas e também com outras empresas e fornecem informações para os gestores
tomarem decisões. Por exemplo, o índice de rotatividade da empresa pode demonstrar que existe algum
problema em determinada área que precisa ser analisado e solucionado.
Para que cumpram seu papel, é necessário que os indicadores de RH demonstrem claramente seu objetivo,
sendo quantificáveis, realistas, concretos, precisos e mensuráveis, em um período de tempo definido. Conheça as
principais características dos indicadores.
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Quadro 1 - Características dos indicadores
Fonte: Adaptado de Schroeder, 2005.
A finalidade dos indicadores é mensurar um processo no presente, descrevê-lo e compará-lo com dados
anteriores para determinar seu resultado. Por isso, são expressos em porcentagens ou frações, que permitem o
estabelecimento de padrões de acompanhamento.
Mensurar um processo no presente fornece informações da situação atual da empresa, que é analisada em
conjunto com os gestores para a definição de metas. Os resultados são comparados com dados anteriores,
formando uma série histórica, e também com as metas definidas, possibilitando corrigir distorções. São
fundamentais também para a avaliação dos processos e das políticas de RH, para conhecer e registrar sua
eficiência.
Para a elaboração dos indicadores, é necessária a colaboração de todos os subsistemas de RH, fornecendo
informações para o setor que elabora os índices. Cada subsistema terá um ou mais indicadores, por isso,
precisam manter planilhas com dados da atividade que serão encaminhadas ao setor responsável pela
elaboração dos indicadores.
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Com os dados mencionados, é possível calcular o índice de rotatividade, de absenteísmo e apresentar o quadro
de empregados por área, por exemplo. Por isso, é muito importante o papel do gestor de pessoas na definição
dessas tarefas.
Todavia, não basta somente gerar números. É preciso acompanhar desde a evolução até o desfecho. Além disso, é
importante apresentar os resultados aos superiores hierárquicos,buscando espaço em reuniões e comitês para
que todos os gestores tenham uma visão geral dos índices da empresa.
A importância das fórmulas
Normalmente, não conseguimos mensurar de forma isolada a participação da Gestão de Pessoas no resultado
organizacional. Contudo, precisamos saber que essa contribuição existe.
Nesse sentido, a avaliação dos processos de Gestão de Pessoas precisa ser alinhada à concepção de “pessoas
como fontes de receita e não apenas como custos ou centros de despesas” (CHIAVENATO, 2010, p. 551).
Além disso, a contabilidade não consegue mensurar o valor dos ativos intangíveis que fazem as empresas
prosperarem. Tais ativos são: competências dos colaboradores, estrutura interna (marcas, patentes, modelos e
sistemas administrativos e computacionais, cultura organizacional) e estrutura externa (relações com os
clientes, fornecedores e outras organizações, bem como a imagem da empresa).
Perceba que, por trás de cada um dos ativos intangíveis que agregam valor às empresas, estão as pessoas: o
capital humano da organização, que representa uma fonte de receita, e não custos organizacionais.
Para avaliar os ativos intangíveis, é possível utilizar indicadores de desempenho da gestão de pessoas. Sobre
esse assunto, Jac Fitz-Enz publicou as primeiras métricas na área de Gestão de Pessoas em 1978, em “Retorno do
investimento em capital humano: medindo o valor econômico do desempenho dos funcionários”, em que são
EXEMPLO
A área de operações (registro de funcionários, cálculo de rescisões, controle de registro de
ponto etc.) envia para o setor o resumo da folha de pagamento do mês, contendo: quantidade
de admitidos e demitidos no mês, quantidade de empregados no início do mês e no fim do mês,
quantidade de horas de ausência ao trabalho com justificativa e sem justificativa, e outros
dados que possam ser extraídos da folha de pagamento.
SAIBA MAIS
Lembre-se de que o capital humano e o intelectual passam a ser cada vez mais importantes
para as organizações contemporâneas. Para entender mais sobre essa importância no contexto
empresarial, leia “Gestão de Pessoas: perspectivas estratégicas”, de Albuquerque e Leite
(2009).
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investimento em capital humano: medindo o valor econômico do desempenho dos funcionários”, em que são
levantados indicadores para mensurar o retorno dos programas de Gestão de Pessoas.
Figura 2 - Indicadores de desempenho influenciam nos resultados organizacionais
Fonte: Shutterstock, 2019.
Lembre-se de que cada empresa precisa desenvolver e implementar indicadores compatíveis com seus objetivos
específicos. Então, compreende-se que duas empresas dificilmente desenvolverão os mesmos indicadores para
avaliar a Gestão de Pessoas.
A importância do benchmarking
Benchmarking é uma ferramenta de gestão utilizada na comparação das práticas empresariais com as de outras
empresas, normalmente com a empresa líder do seu segmento ou com algum concorrente relevante.
Trata-se de um poderoso instrumento de conhecimento que visa ao aperfeiçoamento do desempenho de tarefas
e processos, pois permite ao gestor de pessoas fazer comparações de projetos, de práticas, de políticas e de
procedimentos de uma empresa com outras (CHIAVENATO, 2010).
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Para Araújo (2011), as empresas já se conscientizaram da importância de fazer , pois esse recursobenchmarking
permite visualizar oportunidades, ameaças e ajustar-se, com o objetivo de manter ou elevar a vantagem
competitiva da organização.
Figura 3 - Benchmarking na vantagem competitiva organizacional
Fonte: designer491, Schutterstock, 2019.
Note que, se a área de Gestão de Pessoas não tiver condições de fazer comparações de suas políticas e práticas
sem um sistema de indicadores de RH, o constitui-se como a ferramenta que permite verificar sebenchmarking
essas ações estão alinhadas ao mercado.
FIQUE ATENTO
A palavra é uma expressão inglesa que pode ser traduzida para a Língua benchmarking
Portuguesa como aferimento ou comparação. Destaca-se que esse termo é muito utilizado no
âmbito empresarial, mais especificamente, na área de administração de empresas
(CHIAVENATO, 2010).
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Perceba que a prática do é uma troca de informações, devendo seguir alguns princípios. Um delesbenchmarking
é o da reciprocidade, pois todos se beneficiam das informações apresentadas. Então, há que se estabelecer os
limites dos dados e informações a serem trocadas, bem como as intenções de cada participante do estudo
(MADEIRA, 1999).
Outro princípio é o da analogia, em que produtos, serviços e/ou processos em estudo devem ter certa
semelhança; ser caracterizados pela elevada transferência de conhecimentos entre as empresas participantes do
estudo. Quando isso não ocorre, as organizações devem demonstrar como adaptarão o aprendizado a suas
práticas (MADEIRA, 1999).
O promove uma comparação do desempenho das empresas, assim como o entendimento dosbenchmarking
motivos que levam uma organização a ter melhor resultado que outra, além de compará-los com as líderes na
execução desses procedimentos que estão sendo comparados. A esse princípio damos o nome de medição
(MADEIRA, 1999).
A validade é mais um dos princípios do , a qual considera que os praticantes não devem confiar embenchmarking
suposições ou intuições, mas procurar, por metodologia, estatísticas que confirmem o que está sendo analisado
(MADEIRA, 1999).
Fechamento
Neste tema, estudamos sobre os indicadores de desempenho e o funcionamento das avaliações de desempenho,
entendendo alguns conceitos relacionados ao funcionamento da Gestão de Pessoas e a importância dos
indicadores e como eles se organizam em prol do desenvolvimento da organização. Estudamos sobre o
funcionamento das fórmulas e como funciona a perspectiva de medir o desempenho, algo tão subjetivo. Por fim,
compreendemos o que é o e a sua importância.benchmarking
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• entender a importância do uso de indicadores como forma de medição do desempenho de pessoal;
&nbsp;
• compreender o formato <i>benchmarking</i> e sua relevância organizacional.
Referências
ALBURQUERQUE, L. G.; LEITE, N. P. : perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.Gestão de pessoas
ARAÚJO, L. C. G. de. . São Paulo: Atlas, 2011.Gestão de pessoas
ASSIS, M. T. . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014.Indicadores da Gestão de Recursos Humanos
FIQUE ATENTO
A palavra japonesa “dantotsu” significa lutar para ser o melhor dos melhores. Trata-se de um
procedimento que procura encontrar e superar os pontos fortes de outras empresas, trazendo
nova abordagem para o planejamento estratégico, apresentando resultados significativos,
como o .benchmarking
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ASSIS, M. T. . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014.Indicadores da Gestão de Recursos Humanos
CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas organização. 3. ed. Rio de Janeiro:Gestão de pessoas
Elsevier, 2010.
MADEIRA, P. J. : a arte de copiar. [S. l.; S. n.], 1999.Benchmarking
SCHROEDER, C. S. et al. Sistemas de treinamento corporativo virtual: definindo critérios e indicadores de
avaliação. , Porto Alegre, v. 11, n. 1, p. 1-24, 2005.Revista Eletrônica de Administração
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Tipos de indicadores de 
desempenho
Analice Aparecida dos Santos
Introdução
Você já parou para pensar o que deve ser mensurado com os indicadores de desempenho? Neste tema, vamos
conhecer quais são os tipos de indicadores existentes e entenderemos quais são as suas contribuições na
construção da avaliação de desempenho e para o melhor desenvolvimento do funcionário e da organização.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• analisar os fatores quantitativos e qualitativos dos indicadores;&nbsp;
• compreender a importância dos indicadores de custo e de satisfação;&nbsp;
• identificar as características de um bom indicador.
Indicadores quantitativos e qualitativos
A avaliação está relacionada a medir, mensurar. Já desempenho é uma palavra que, em nossa língua, tem muitas
interpretações, geralmente ligadas à performance, disputa, representação, rendimento, funcionamento e outras
definições.O desempenho, conforme Araújo e Garcia (2014), pode ser considerado o efeito da atividade do
trabalhador no ambiente organizacional.
Sendo assim, a avaliação do desempenho é “[...] uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no
cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro” (CHIAVENATO, 2009, p. 247), tendo como objetivo julgar
valor, qualidade e desempenho das pessoas contidas na organização.
Todas as decisões nas organizações devem ser baseadas em dados, fatos e informações quantitativas. Nesse
sentido, temos os indicadores de desempenho como ferramenta de mensuração e valorização das estratégias da
organização, que devem responder pela maneira como as decisões são tomadas. Suas características são:
 relação matemática que demonstra uma medida quantitativa;
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EXEMPLO
A subsidiária brasileira da General Electric, no ano de 2015, deixou de usar a avaliação
tradicional com base em preenchimento de formulários, anualmente. A empresa utiliza, agora,
um software em que os colaboradores publicam, sem um cronograma rígido, suas conquistas e
anseios relativos à carreira.
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 relação matemática que demonstra uma medida quantitativa;
 identificação do padrão de um processo ou do seu resultado (produto);
 relacionamento com metas numéricas estabelecidas pela organização.
Os indicadores de desempenho são ferramentas de planejamento, medição e controle que devem ser de fácil
utilização e ter razoável consistência na informação transmitida, pois são utilizados para as tomadas de decisão.
Além disso, a obtenção dos valores medidos pelos indicadores de desempenho demanda recursos e tempo. Esses
requisitos estão contidos nas quatro propriedades que eles devem possuir:
 não serem ambíguos;
 possuir facilidade de apuração;
 serem facilmente compreendidos e analisados;
 permitir e ser de fácil comparação.
Figura 1 - A utilização de indicadores de desempenho pressupõe o que se pretende medir e o referencial 
numérico para sua comparação
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2019.
Como ferramenta de planejamento e controle, os indicadores de desempenho são utilizados nos diversos níveis
hierárquicos da organização. Por exemplo, no planejamento estratégico das empresas, esses indicadores devem
medir macro efeitos no nível corporativo; no planejamento operacional, relatam resultados localizados.
Seguindo os níveis de responsabilidades funcionais (hierárquicas) das organizações, é comum utilizar
indicadores de desempenho de interesse dos referidos níveis.
Há duas formas básicas de avaliar o desempenho das pessoas pelos indicadores (PONTES, 2010):
FIQUE ATENTO
Evidentemente, à medida que subimos nos níveis dos indicadores de desempenho, estes
refletem resultados de mais difíceis inferências. Estabelecer a árvore de causas ou o
desdobramento entre os indicadores dos diversos níveis não é tarefa fácil, porém, necessária
em qualquer organização.
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Há duas formas básicas de avaliar o desempenho das pessoas pelos indicadores (PONTES, 2010):
 quantitativa: mensura os resultados em termos objetivos. O ciclo da avaliação de desempenho segue passos
quantificáveis, como planejamento estratégico, definição dos objetivos das unidades, combinação dos objetivos,
indicadores e padrões de desempenho do grupo ou individuais e acompanhamento dos resultados;
 qualitativa: segue ciclo similar, também se combinam desempenhos esperados em relação às competências, com
acompanhamento e avaliação final. O diferencial é que os resultados podem não ser tão quantificáveis, tais como
desenvolver habilidades de negociação ou ter melhor relação com a equipe de trabalho, devendo ser
comprovado em aumento nos resultados de vendas ou pesquisa de clima, respectivamente.
Dessa forma, as classificações dos indicadores de desempenho costumam ser diferentes para cada organização:
indicadores que são classificados como intermediários, em uma organização, podem ser classificados como
indicadores elementares em outra.
Indicadores de custo e satisfação
Ao se estabelecerem as metas estratégicas para a organização, estas determinam as demais metas nas
hierarquias funcionais. Os indicadores de desempenho, como controle utilizado para acompanhamento da
realização dessas metas, devem ter idêntico desdobramento. Destaca-se que não apenas deve-se construir a
árvore dos indicadores de desempenho (o que medir) como também estabelecer as metas com as quais eles
serão comparados.
Indicadores elementares podem ser deduzidos a partir de um processo de desdobramento de macro indicadores,
numa abordagem de cima para baixo. Da mesma forma, macro indicadores podem ser formados a partir de
indicadores mais detalhados, segundo um processo de composição, ou seja, seguindo uma abordagem de baixo
para cima. Nos dois casos, há formação de uma árvore de indicadores.
Figura 2 - Pessoas, sistemas de informação e motivação são elementos de aprendizado e crescimento 
organizacional
Fonte: Ellagrin, Shutterstock, 2019
O processo a ser seguido (desdobramento ou composição) depende da origem dos indicadores de desempenho,
os quais espelham fatores críticos de sucesso da empresa e devem ser desdobrados em indicadores de
desempenho mais detalhados ao longo da organização e vice-versa.
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Os indicadores de desempenho devem ser capazes de monitorar o alcance das estratégias definidas pela
organização e seus respectivos processos, sendo utilizados para:
 gerar uniformidade e consenso de entendimento da estratégia;
 comunicar a toda a organização a estratégia;
 compartilhar metas departamentais e pessoais relacionadas à estratégia;
 identificar e oportunizar iniciativas estratégicas;
 promover atualizações estratégicas periódicas e sistemáticas;
 obter para melhorar a estratégia.feedback
As metas a serem buscadas devem ser realistas e desafiadoras. O processo de criação e priorização das metas
deve ser feito considerando as que têm impactos e relação direta com os objetivos estratégicos.
Características de um bom indicador
A organização deve estabelecer os indicadores de desempenho que melhor se ajustem a sua estrutura,
planejamento e estratégias para a tomada de decisões. Em cada categoria são selecionados os indicadores nos
níveis apropriados (estratégico, tático e operacional) às funções existentes, estabelecendo-se “o que medir”. Em
seguida, são definidos os referenciais (numéricos) que servirão para comparação da evolução das estratégias e
processos da organização. Finalizando o planejamento, implementa-se a fase de controle, ou seja, a avaliação,
contínua, dos processos e dos resultados em relação aos referenciais.
Podemos apontar como características essenciais dos indicadores de desempenho a sua relevância e
credibilidade; a relação benefício e custo que promovem; a não sobreposição, e sim a promoção de
complementaridade, e por fim, a praticidade e simplicidade nas formas de medição (ASSIS, 2005).
Para implementação dos indicadores de desempenho, deve-se:
SAIBA MAIS
Leia “Empresas Feitas para Vencer”, de Collins (2001), e entenda como uma companhia
classificada como “mais ou menos sucedida” passa a sustentar lucros por longos períodos. O
autor apresenta uma análise com todas as 1.400 companhias da revista Fortune 500, desde
1965, e aponta a lista das 11 companhias que mantiveram excelência pelo tempo.
FIQUE ATENTO
Você já pensou sobre indicadores na área ambiental? Essa categoria começa a ganhar espaço
em nível mundial, na qual é avaliada a relação da organização com o meio ambiente. O tema
ambiental possui importância e vem ganhando força com normas internacionais que buscam
incentivar e orientar as empresas nesse assunto.
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Para implementação dos indicadores de desempenho, deve-se:
 verificar a abrangência de cada objetivo e meta; avaliar os planos globais e setoriais da organização, estratégias
e processos associados;
 para cada objetivo e meta, previamente analisados em relação as suas abrangências, determinar os seus fatores
críticos de sucesso;
 priorizar os dados e informações para a avaliação do desempenho e verificarse essas informações subsidiarão a
tomada de decisões (ações corretivas para a manutenção de rotinas e ações voltadas para as melhorias
contínuas);
 definir os respectivos indicadores de desempenho;
 definir os responsáveis pela coleta de dados e sua frequência pelo tratamento e análise das informações e pela
divulgação dos indicadores;
 estruturar para cada setor ou função da organização um quadro com os seguintes dados:
Quadro 1 - Exemplo de quadro de indicadores de desempenho
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Os indicadores de desempenho do sistema devem representar a visão da direção e a das partes interessadas
(cliente, acionista, sociedade). Conheça alguns indicadores para avaliação da eficácia e eficiência do sistema.
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Quadro 2 - Exemplo de indicadores de desempenho utilizados nas organizações
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Com as pessoas certas nas funções adequadas, as estratégias formuladas, desdobradas e implementadas
adequadamente, conectadas a um processo de operação que resultará na adoção de ações específicas com
responsabilidades determinadas, transcenderão o exercício tradicional de planejamento e farão a estratégia
acontecer, gerando resultados de maneira sustentável.
Fechamento
Neste tema, conhecemos os indicadores de desempenho. Identificamos os indicadores quantitativos e
qualitativos e sua aplicação nas avaliações de desempenho; conhecemos as funções desses indicadores, suas
características e como são construídos. Entendemos que tudo isso amplia o conhecimento relacionado ao
processo de gestão de pessoas e contribui para a atuação profissional.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• analisar os fatores quantitativos e qualitativos dos indicadores;&nbsp;
• compreender a importância dos indicadores de custo e de satisfação;&nbsp;
• identificar as características de um bom indicador.
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Referências
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. : estratégias e integração Gestão de Pessoas organizacional. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2014.
ASSIS, M. T. : usando indicadores demográficos, financeiros e deIndicadores de gestão de recursos humanos
processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
CHIAVENATO, I. : o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.Recursos Humanos
COLLINS, J. . Rio de Janeiro: Alta Books, 2001.Empresas feitas para vencer
PONTES, B. R. : métodos clássicos e contemporâneos, Avaliação de Desempenho avaliação por objetivos. 11. ed.
São Paulo: LTR, 2010.
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Como gerir o capital humano
Analice Aparecida dos Santos
Introdução
Muitas empresas já perceberam a importância de investir não apenas nos seus recursos físicos, mas também nos
recursos intelectuais que podem ser adquiridos. Você já parou para pensar em como as empresas podem investir
em pessoas? É isso que veremos neste tema: como as empresas vêm investindo no seu capital humano e
intelectual e como isso pode gerar retornos positivos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender a importância do investimento no capital humano;&nbsp;
• analisar as possibilidades de retorno ao se investir em capital humano;
O capital humano como um ativo estratégico
O ambiente onde as empresas estão inseridas sofre rápidas, profundas e constantes transformações. Essas
mudanças exigem que as empresas se tornem capazes de se adaptar rapidamente, mas também que saibam
reter, manter e desenvolver seus colaboradores para que estejam sempre se adaptando às exigências do
ambiente em que atuam.
Por isso, os gestores responsáveis pela área de Gestão de Pessoas precisam ter sensibilidade para identificar
mudanças nos ambientes externo e interno da empresa, obtendo maior rapidez de respostas estratégicas, com o
desenvolvimento adequado das pessoas que nela estão inseridas, mantendo-se competitiva e agregando valor
por meio das competências individuais.
Um ponto muito importante é a aprendizagem organizacional, que é “a aquisição de conhecimentos, habilidades,
valores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização”
(GUNS, 1998, p. 33). As pessoas precisam ser valorizadas, pois são as detentoras do capital intelectual da
empresa. Então, é preciso ter um plano bem definido do desenvolvimento de pessoas para que todos os
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FIQUE ATENTO
A GP tem o papel de desenvolvimento da estratégia da organização, pois cuida de atrair,
manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais.
Como as empresas precisam estar preparadas para enfrentar todo tipo de mudança, a GP tem
um papel fundamental de reter os colaboradores na empresa (DUTRA, 2006).
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empresa. Então, é preciso ter um plano bem definido do desenvolvimento de pessoas para que todos os
colaboradores possam ter suas competências atualizadas e sentirem-se integrados, participando das mudanças
organizacionais (GUNS, 1998).
Para isso, é necessário preocupar-se com a gestão do conhecimento, que é “a tarefa de identificar, desenvolver,
disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos
internos, seja por meio de processos externos às empresas” (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001, p. 19).
Figura 1 - Treinamento para aprimorar conhecimentos estratégicos relativos às atividades laborais
Fonte: Shutterstock, 2019.
Para que os colaboradores possam estar motivados e tenham qualidade de vida no trabalho, é necessário que a
organização crie condições ambientais e psicológicas satisfatórias para suas atividades, como: disciplina, higiene,
segurança e com as relações com os sindicatos (LIMONGI-FRANÇA, 2011).
Tais atividades são preventivas, por isso, nem todas as empresas dão grande atenção a elas. Saiba que cabe ao
responsável pela GP interceder e argumentar para negociar tais questões. O modelo de Walton, descrito por
Fernandes (1996), propõe oito dimensões da qualidade de vida no trabalho.
1) Compensação justa e adequada: a remuneração precisa ser adequada ao trabalho desenvolvido, tendo
equidade interna (compatível com os outros colaboradores) e externa (compatível com o mercado de trabalho).
2) Condições de trabalho: o colaborador precisa de condições seguras e saudáveis, o foco está na segurança e na
EXEMPLO
Universidade corporativa é uma instituição de ensino (técnico ou superior) vinculada a
empresas (privadas ou públicas) que tem como objetivo oferecer cursos técnicos específicos
para os colaboradores da empresa. Os cursos são customizados de acordo com as
necessidades, valores, políticas e estratégias empresariais.
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2) Condições de trabalho: o colaborador precisa de condições seguras e saudáveis, o foco está na segurança e na
salubridade. A jornada de trabalho precisa ser justa e compatível, e o ambiente de trabalho precisa ser seguro e
saudável.
3) Uso e desenvolvimento de capacidades: oportunidade de usar e desenvolver competências. O colaborador
precisa de desafios que possibilitem empregar as competências.
4) Oportunidade de crescimento e segurança: possibilidade de ascensão na carreira, de desenvolvimento e
aplicação de novas competências. Preocupação com o desenvolvimento/crescimento pessoal e profissional,
carreira e estabilidade.
5) Integração social na organização: ambiente favorável às relações pessoais, sem preconceitos, democrático,
amigável, sem diferenças hierárquicas significativas, com comunicação direta, senso comunitário e igualdade de
oportunidades.
6) Constitucionalismo: noção de cidadania, foco nos direitos e deveres legais dos cidadãos, respeito às leis e
direitos trabalhistas, privacidade, liberdade de expressão e às normas e regras da organização.
7) Trabalho e espaço total de vida: valorização dos outros pilares que sustentam a vida das pessoas, como a
família e o lazer. O trabalho não pode monopolizar o tempo da pessoa.
8) Relevância social da vida no trabalho: visão do colaborador sobre a imagem da empresa. Relaciona-se às ações
referentes ao meio ambiente, oportunidade de emprego, atendimento das necessidades sociaisde saúde,
transporte, comunicação, educação e higiene.
Figura 2 - O profissional deve estar motivado e em um ambiente de trabalho seguro
Fonte: michaeljung, Shutterstock, 2019.
Além disso, é importante que a empresa ofereça programas, palestras e cursos que incentivem os colaboradores
na melhoria profissional e pessoal. Esse alinhamento é muito importante e deve ser apoiado pela organização.
FIQUE ATENTO
A Pirâmide de Maslow é um conceito criado pelo psicólogo norte-americano Abraham Maslow,
que determina as condições necessárias para que cada ser humano atinja a sua satisfação
pessoal e profissional em uma hierarquia de necessidades. É preciso satisfazer as necessidades
do nível mais baixo antes das de nível mais alto. Na base estão as necessidades fisiológicas;
depois, de segurança; sociais; de estima; e, no topo, necessidades de autorrealização.
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Outro fator de extrema importância para a retenção e manutenção dos talentos é a remuneração. Quando
falamos em remuneração, não estamos levando em conta apenas os salários dos colaboradores, mas também os
benefícios (os dois formam a remuneração fixa) e a remuneração variável (participação nos lucros, comissões,
entre outros).
A remuneração tem papel estratégico na GP, pois está relacionada à valorização do capital humano e à
motivação. Trata-se de um fator que precisa ser bem administrado para que possa acarretar um bom
relacionamento entre a empresa e o colaborador.
O retorno sobre o investimento em capital 
humano
A premissa básica da gestão de desempenho é o desenvolvimento de indivíduos e equipes em torno da aquisição
e expressão de competências relacionadas ao seu trabalho, avançando em direção a objetivos e metas
predeterminadas nas organizações (CHIAVENATO, 2010).
SAIBA MAIS
A gestão da remuneração é uma das tarefas mais importantes e complexas da GP. Tal
complexidade torna-se mais evidente com as incessantes mudanças ambientais e
organizacionais que geram impactos no sistema de remuneração, que compreende políticas,
componentes, instrumentos de gestão etc. Para saber mais, leia “Práticas de Recursos
Humanos”, de Limongi-França (2011).
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Figura 3 - A GP deve estar alinhada aos resultados organizacionais almejados pela empresa
Fonte: Michael D Brown, Shutterstock, 2019.
Para um melhor entendimento, vamos analisar de forma mais aprofundada cada uma das etapas propostas por
Chiavenato (2010).
1ª etapa – Planejamento: as responsabilidades da função e as competências esperadas de cada um serão
definidas nessa etapa. As metas e os indicadores de desempenho aguardados precisam estar claros. Os gestores
devem estabelecer critérios de monitoramento e avaliação, garantir comunicação contínua e divulgação das
expectativas de desempenho.
2ª etapa – Execução: nem sempre o colaborador já possui as competências necessárias ao bom desempenho das
tarefas. Assim, podem ser necessárias capacitações, bem como deve ser sempre incentivado o desenvolvimento
contínuo, buscando o desenvolvimento de competências necessárias. Espera-se que as competências sejam
colocadas em prática, gerando resultados que agreguem valor ao seu desempenho ocupacional. A gestão de
desempenho deve ser realizada no sentido de identificar as prováveis causas ambientais que podem afetar o
desempenho das equipes.
3ª etapa – Monitoramento: de caráter formativo, permite um redirecionamento contínuo durante a execução dos
planos de trabalho. É necessário que o gestor desenvolva estratégias e mecanismos para acompanhar,
supervisionar e controlar o que os colaboradores fazem. Podem ser estabelecidos objetivos de curto, médio e
longo prazos juntamente com o colaborador, dando subsídios para que o gestor controle e oriente o trabalho que
está sendo realizado.
4ª etapa – Avaliação: nessa etapa, ocorre a avaliação de desempenho propriamente dita. Busca-se identificar
informações precisas e válidas de quanto o desempenho do colaborador é compatível com o esperado para a
função. A avaliação de desempenho possui caráter somativo. Os gestores e colaboradores precisam discutir de
forma objetiva, com , os resultados da avaliação, sendo muito importante a valorização dos pontosfeedback
positivos identificados, mas tratando os ou lacunas de desempenho. É preciso ter foco no aspecto corretivogaps
da avaliação.
5ª etapa – Revisão: na última etapa, elabora-se um novo planejamento de desempenho, no qual as metas e os
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5ª etapa – Revisão: na última etapa, elabora-se um novo planejamento de desempenho, no qual as metas e os
objetivos são revistos pelos gestores e pelos colaboradores, considerando os resultados da avaliação atual
obtidos pela pessoa.
Figura 4 - Etapas da Gestão de Desempenho Humano no Trabalho
Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2010.
Diante disso, você pode perceber que avaliar os resultados advindos da GP é muito importante para que se possa
dar continuidade aos processos e práticas e renová-los, bem como ganhar espaço no universo da organização.
Não adianta realizar contratações e treinamentos, por exemplo, sem saber se eles estão trazendo resultados
positivos à empresa, impactando no desempenho da organização.
Fechamento
Neste tema, estudamos sobre a importância do capital humano para as empresas. Vimos que uma das principais
tendências na área de GP é o investimento, não apenas nos recursos físicos, mas também nos recursos humanos.
Percebemos o quanto pode ser interessante para as empresas garantir que os seus funcionários estejam
motivados e preparados para desenvolver suas funções e atingir as metas que são estabelecidas pelas
organizações.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• compreender a importância do investimento no capital humano;&nbsp;
• analisar as possibilidades de retorno ao se investir em capital humano;
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Referências
CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:Gestão de Pessoas
Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. : modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.Gestão de pessoas
GUNS, B. : seja competitivo utilizando o aprendizado organizacional. SãoA organização que aprende rápido
Paulo: Futura, 1998.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. de M. (Orgs.). : integrandoGestão estratégica do conhecimento
aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. : conceitos, ferramentas e procedimentos. SãoPráticas de Recursos Humanos – PRH
Paulo: Atlas, 2011.
FERNANDES, E. C. : como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade,Qualidade de vida no trabalho
1996.
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Como medir o desempenho
Analice Aparecida dos Santos
Introdução
Você já parou para pensar sobre quais são as medidas que podemos utilizar para avaliar o desempenho?
Estudaremos, neste tema, essas medidas, a classificação dos indicadores e a sua utilização.
Além disso, temos de nos questionar também sobre outra questão: se estamos medindo desempenho, como
garantir que essas medidas sejam exatas? Por isso, estudaremos algumas das principais dificuldades e desafios
em avaliar o desempenho de funcionários.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer os recursos utilizáveis para se medir o desempenho;
• analisar criticamente as possíveis dificuldades em medir o desempenho;&nbsp;
As medidas para avaliar o desempenho
Devido à importância dos indicadores na gestão de desempenho, é necessária a sua classificação. Em geral, essa
classificação é feita da seguinte forma (NOVAES, 2007; GOLDRATT; COX, 1993):
 (indicador de saída relacionado aos resultados);outbound
 (indicador de entrada relacionado aos recursos necessários à execução dos processos);inbound
 indicadores de processos;
 indicadores de utilização dos recursos.
Os indicadores estão relacionados às atividades que ocorrem após o processo produtivo, as quaisoutbound
iniciam com o planejamento das distribuições das mercadorias e terminam com a aquisição dos produtos pelos
consumidores. Além disso, existem as atividades vinculadas à logística reversa que, para os produtos que
apresentem alguma toxidade – como pilhas e baterias,por exemplo – também é parte ativa do processo
(NOVAES, 2007; GOLDRATT; COX, 1993).
Esses indicadores são usados para avaliar a eficácia dos processos, medindo-se o número de pedidos perfeitos, o
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FIQUE ATENTO
O indicador é uma medida, quantitativa ou qualitativa, com um significado claro para a gestão:
capturar e organizar informações dos elementos operacionais, financeiros e estratégicos
relevantes ao gestor. É uma ferramenta importante e reflete de maneira empírica o estado e a
evolução do aspecto observado.
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Esses indicadores são usados para avaliar a eficácia dos processos, medindo-se o número de pedidos perfeitos, o
nível de avaria no transporte, erros em faturas etc. Todos os dados são importantes para se atingir as metas
estabelecidas pela estratégia, motivo pelo qual esses indicadores são chamados de métricas de resultados
(NOVAES, 2007; GOLDRATT; COX, 1993).
Os indicadores estão relacionados às atividades pré-produção, tratando dos fluxos de materiais. Essesinbound
fluxos iniciam nos fornecedores responsáveis pelas matérias-primas e finalizam no recebimento dos insumos no
local de produção. São indicadores importantes para avaliar o cumprimento de prazos, qualidade e a própria
relação com os fornecedores (NOVAES, 2007; GOLDRATT; COX, 1993).
Os indicadores de desempenho são medidas adotadas pelas organizações com o objetivo de monitorar as
atividades operacionais de um processo. São definidos para mensurar os resultados das atividades, verificando o
cumprimento dos objetivos e metas definidos. O desempenho pode ser classificado como eficiente, eficaz ou
efetivo (NOVAES, 2007; GOLDRATT; COX, 1993).
Figura 1 - Mensurando resultados
Fonte: Romolo Tavani, Shutterstock, 2019.
O desempenho é considerado eficiente ao se utilizar da melhor forma possível os recursos disponíveis para a
execução do processo. Por exemplo, uma máquina vaza óleo quando trabalha por mais de 8 horas seguidas.
Como o turno dessa fábrica é de 9 horas, todos os dias, um funcionário gasta meia hora para limpá-la.
Por sua vez, uma medida é considerada eficaz ao desenvolver ações que visem atingir os objetivos da
organização. Sendo assim, uma ação é mais eficaz se colocar a empresa mais próxima de alcançar seus resultados
a partir das atividades que estão dentro dos processos de negócio (ASSIS, 2005).
EXEMPLO
Os chamados processos de negócio são aqueles que alocam valor direto ao bem ou serviço final
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Também serve como exemplo a máquina que vaza óleo ao ser muito utilizada, dessa vez, com uma medida
diferente: em vez de comprar um novo esfregão, o gestor decide consertar ou trocar a máquina. Assim, não
haverá mais vazamento no equipamento após sua utilização por longos períodos e, portanto, o funcionário será
designando para tarefas que produzam resultados para a organização (NOVAES, 2007; GOLDRATT; COX, 1993).
Por fim, o desempenho classificado como efetivo refere-se à qualidade das ações da organização em relação aos
elementos sociais e ambientais. Diferentemente das duas primeiras (eficiente e eficaz), essa classificação
considera todo o contexto no qual a empresa está inserida, não apenas o sistema produtivo. Por exemplo, uma
empresa química expandirá uma de suas unidades industriais. No entanto, a expansão aumentará
consideravelmente a poluição no município. Essa medida não pode ser considerada efetiva, pois o desastre
ambiental anulará qualquer ganho proporcionado pela expansão dessa fábrica (NOVAES, 2007; GOLDRATT; COX,
1993).
Figura 2 - Formas de se avaliar o desempenho
Fonte: Bacho, Shutterstock, 2019.
De acordo com Goldratt e Cox (1993), há uma série de indicadores que interferem nos processos:
 indicador de capacidade – taxa real de utilização do sistema em relação ao objetivo para o qual ele foi projetado;
 indicador de flexibilidade – mudanças no fluxo produtivo de forma rápida e eficaz;
 indicador de velocidade – respostas aos clientes internos ou externos;
 indicador de confiabilidade – resposta de acordo com o prometido pelo processo e esperado pelos clientes.
Os chamados processos de negócio são aqueles que alocam valor direto ao bem ou serviço final
na organização. Uma das principais ferramentas de gestão desse tipo de processo é conhecida
pela sigla BPM, do inglês (gerenciamento de processos deBusiness Process Management
negócio), que eleva o desempenho da organização.
SAIBA MAIS
Leia “A Quinta Disciplina”, de Senge (2013), em que o autor desenvolveu cinco disciplinas
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A partir da definição dos indicadores, é possível conhecer o real desempenho dos processos. As métricas de
desempenho permitem avaliar os processos e propor, se necessário, medidas que visem melhorias, “atacando” as
atividades ineficientes ou ineficazes (ASSIS, 2005).
A dificuldade de se medir o desempenho em 
gestão de RH
A avaliação de desempenho é um processo personalizado, pois cada organização tem suas características e
necessidades. Seu corpo profissional deve ser dotado de atributos que promovam o alcance de seus objetivos.
Aliado a isso, organização e trabalhadores estão inseridos em um contexto social e cultural que influencia
diretamente nas escolhas e formas de avaliação.
As responsabilidades e formas de avaliar se alteram de um mercado para outro, de uma empresa para outra, de
uma região para outra e de uma realidade para outra. No entanto, para todas as organizações que pretendem
implementar um processo de AD, Araújo e Garcia (2014) levantam algumas perguntas.
 Quem deve avaliar quem?
 A autoavaliação pode funcionar?
 Qual é o papel dos supervisores na AD?
 O grupo interfere na avaliação individual ou o indivíduo interfere na atuação
do grupo?
 Qual(is) enfoque(s) melhor se ajusta(m) à realidade?
Figura 3 - A responsabilidade do processo de AD
Fonte: Sergey Nivens, Shutterstock, 2019.
Leia “A Quinta Disciplina”, de Senge (2013), em que o autor desenvolveu cinco disciplinas
essenciais de uma verdadeira organização de aprendizado, a qual, continuamente, melhora (e
permanece competitiva), através do auxílio no ensinamento aos seus membros.
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Além destas, a implementação da AD certamente gera inúmeras dúvidas e inseguranças naturais em um
processo tão importante e complexo. Respondendo em partes aos questionamentos realizados, Chiavenato
(2009) indica que a responsabilidade pela AD pode ser de diversos atores.
 Gerente/superior: as organizações privilegiam a visão do gerente ou superior para avaliar seus subordinados,
pois este avalia sua equipe com base em critérios estabelecidos pelo RH, uma vez que não tem capacitação
técnica para elaborar e sistematizar um programa de AD. Essa avaliação é bastante utilizada porque as
organizações compreendem que, como a responsabilidade dos resultados do setor ou departamento recai sobre
seu superior hierárquico, sua equipe deve estar alinhada a seus critérios, assim como a proximidade do dia a dia
é importante para que ocorra uma avaliação baseada em um histórico.
 Própria pessoa: outra forma de avaliação é permitir que o próprio indivíduo avalie seu desempenho. Isso ocorre
em instituições mais democráticas. O gerente ou a organização determina os parâmetros para que ocorra a
autoavaliação, que pode, conforme Araújo e Garcia (2014), causar um “exagero positivo”, mas cabe ao superior
hierárquico alinhar eventuais excessos com o subordinado.
Figura 4 - Quem deve avaliar quem?
Fonte: Shutterstock, 2019.
 Equipe de trabalho: cada membro da equipe avalia os demais e também é avaliado pela equipe. A intenção é que
se crie uma espécie de “autorregulamentação”, em que os próprios membros providenciem as ações para
melhorar o desempenho dos indivíduos. A importância do grupo também é valorizada por meio de trocas de
experiências (ARAÚJO; GARCIA, 2014).
 Órgão de RH: organizações mais conservadoras optam pela avaliação centrada no setor de RH, pois acreditam
que as pessoas locadas nesse departamento têm capacidade técnica para promover a avaliação das equipes.
De fato, os profissionais de RH detêm conhecimento técnico para elaborar e implementar umprocesso de AD,
mas o distanciamento do cotidiano dos setores faz a avaliação ser genérica, burocrática e extremamente
centralizada, o que pode não apresentar resultados consistentes.
O RH é muito importante para a implementação da AD, mas deve ter o papel de , e o gerente deve terstaff
responsabilidade de linha na AD, uma vez que o conhecimento técnico é do RH, e o conhecimento das atividades
cotidianas e do desempenho individual é do gerente ou supervisor.
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Perceba que avaliar pessoas é algo essencial, mas também delicado de se fazer, pois é um trabalho que lida com
pessoas, o que envolve julgamentos subjetivos e opiniões próprias. Daí a importância de se garantir que esse
processo seja transparente e o mais neutro possível.
Fechamento
Neste tema, estudamos sobre a importância de se avaliar as pessoas e como isso deve ser feito. Compreendemos
um pouco melhor alguns dos principais tipos de indicadores e como eles são utilizados em seus devidos
contextos. Analisamos quais são as particularidades de se fazer uma avaliação de desempenho e vimos como este
pode ser um assunto delicado dentro das empresas e o quanto é necessário que esse processo seja feito de forma
clara e imparcial. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• conhecer os recursos utilizáveis para se medir o desempenho;
• analisar criticamente as possíveis dificuldades em medir o desempenho;&nbsp;
Referências
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. : estratégias e integração organizacional. 3. ed. São Paulo:Gestão de Pessoas
Atlas, 2014.
ASSIS, M. T. : usando indicadores demográficos, financeiros e deIndicadores de gestão de recursos humanos
processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
CHIAVENATO, I. : o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.Recursos Humanos
GOLDRATT, E. M.; COX, J. : um processo de melhoria contínua. 2. ed. Barueri, SP: Nobel, 1993.A Meta
NOVAES, A. G. . 3. ed. Rio Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição de Janeiro: Elsevier, 2007.
SENGE, P. M. : a arte prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 2013.A quinta disciplina
Linha são os cargos constantes do organograma, como o gerente financeiro. são cargos deStaff
assessoria e aconselhamento, normalmente profissionais especializados que auxiliam um
cargo-linha. O assessor jurídico, por exemplo, não recebe ordens, mas ajuda a direção nos
assuntos legais.
FIQUE ATENTO
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Conhecendo o perfil do RH de 
uma organização
Andrea Rosa da Silveira
Introdução
Um ambiente empresarial constitui sua identidade, o seu perfil. Por exemplo, numa empresa de vestuário
feminino, o perfil dessa organização estará ressaltando as maneiras que levam o público-alvo a adquirir o
produto. Vamos pensar que uma empresa é definida pelo departamento de Recursos Humanos (RH). Nesse
contexto, como conhecer o perfil do RH de uma empresa? Você sabe como se caracteriza a ênfase atribuída aos
profissionais numa organização? Lembre-se de que as pessoas são um fator muito relevante, em Recursos
Humanos, pois têm grande valor para o êxito da instituição.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer o perfil de um bom setor de RH através de sua composição, suas características, suas 
potencialidades e vulnerabilidades.&nbsp;
Setor de Recursos Humanos: composição e 
características
Tendo em vista a importância da valorização do quadro de profissionais para o desenvolvimento de uma
empresa, Vermeeren . (2014) afirmam que a ampliação do desempenho da organização é um dos objetivoset al
primordiais da gestão de pessoas. Nesse contexto, é fundamental definir o seu quadro de profissionais atuantes
como o recurso mais valioso da empresa.
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Figura 1 - Gestão de pessoas
Fonte: Jirsak, Shutterstock, 2019.
Para que uma empresa funcione bem, é imprescindível contar com a colaboração do profissional de RH, pois este
tem o dever de realizar contratações que formarão a equipe funcional de uma organização, a qual precisa
trabalhar com produtividade, promovendo o bem-estar. Também é fundamental para o êxito da empresa a
atuação do gestor de RH, cujo trabalho consiste em tratar dos valores de todos do ambiente institucional. 
As principais atividades de um profissional do setor de RH consistem na avaliação de currículos para a
contratação de novos funcionários; gerenciamento da segurança no trabalho; a saúde do trabalhador, o
desempenho conforme o comportamento dos profissionais; bem como o desenvolvimento, o treinamento e o
acompanhamento organizacional.
O departamento de RH, segundo Dessler (2005), trata das políticas e práticas que são essenciais à condução dos
mais variados processos que se referem aos funcionários da empresa. Tais processos se classificam pelo trabalho
com treinamentos, contratação de pessoal, pagamentos, avaliação curricular, entre outros papéis que esses
profissionais desempenham no ambiente institucional.
Dentre as características primordiais do gestor de RH, está a atuação com estratégias para a garantia do bom
desempenho da empresa. Já a gestão de Recursos Humanos propicia o crescimento da empresa através do
processo de desempenho pessoal e profissional a ser desenvolvido na organização.
Além disso, o perfil do gestor é definido pelo (rede de contatos profissionais), empreendedorismo,networking
FIQUE ATENTO
Lembre-se de que, assim como o setor de RH, o gestor de pessoas também é elemento
imprescindível para uma organização. Porém, é preciso saber que RH e gestor possuem
notáveis diferenças, com funções diversificadas na prática diária de um ambiente empresarial.
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Além disso, o perfil do gestor é definido pelo (rede de contatos profissionais), empreendedorismo,networking
consultoria interna, constituindo-se um facilitador de mudanças, sendo que deve possuir visão, conhecer os
objetivos da empresa e seus valores, identificar qual é o produto ou o serviço oferecido pela instituição, além de
possuir amplo senso de ética profissional.
Figura 2 - Networking profissional
Fonte: MyCreative, Shutterstock, 2019.
A gestão de pessoas, segundo Dutra (2003), é um processo que compreende as práticas fundamentais que são
categorizadas em três funções: captação, transferências, movimentação, internalização, recolocação, capacitação,
expatriação e promoções; carreira, desempenho e desenvolvimento; além de remuneração, facilidades,
premiação, serviços e valorização.
Potencialidades e planejamento estratégico
Nos objetivos estratégicos dirigidos e transmitidos à empresa, é contemplada a visão estratégica da organização,
iniciada por um processo conhecido como (BSC).Balanced Scorecard 
O BSC transforma a missão e a estratégia em objetivos e medidas, “organizados segundo quatro perspectivas
diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. [...] utiliza indicadores
para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 25). 
EXEMPLO
Para entender o planejamento estratégico articulado às potencialidades dos profissionais da
empresa, suponha que esta tenha a meta de alcançar um lucro X. Para tanto, precisará planejar
estrategicamente, com base no visando à missão da empresa e seuBalanced Scorecard,
público-alvo, focalizando nas potencialidades dos colaboradores, como eficácia no
treinamento; em lidar com a saúde do trabalhador etc.
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Na organização, ao alcançarem o resultado esperado, conforme Kaplan e Norton (2004), os executivos procuram
focalizar e enfatizar os conhecimentos e potencialidades dos colaboradores de toda a empresa, tendo como
objetivo principal de longo prazo o alcance de metas e resultados desejados.
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), ao definirem o (sistema de mensuração), mencionam que oscorecard
gerenciamento de Recursos Humanos deve apresentar sua contribuição para o desempenho da empresa,
constituindo-se um ativo estratégico da organização.
Ademais, é preciso classificar os componentes primordiais para que o aplicado obtenha êxito nessescorecard
campo.Figura 3 - Balanced scorecard como ativo estratégico
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2019.
Perceba que o sistema de mensuração é contemplado pelos produtos de recursos humanos; sistema de alta
performance; alinhamento dos sistemas de recursos humanos e eficiência de gestão de pessoas (BECKER; 
HUSELID; ULRICH,2001).
Segurança, vulnerabilidades e saúde do 
trabalhador
Questões psicológicas e um ambiente saudável geram a qualidade de vida no trabalho (QVT), sendo esses fatores
muito importantes no desenvolvimento das atividades dos Recursos Humanos e da gestão de pessoas.
A qualidade de vida no trabalho consiste em ações de uma empresa que envolvem identificação e promoção de
melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais relativas ao ambiente de trabalho para favorecer
condições plenas de desenvolvimento humano na realização do trabalho.
No ambiente de trabalho, práticas inadequadas geram impacto negativo e vulnerabilidades tanto para os
empregados quanto para o próprio ambiente empresarial. São inúmeros os problemas apresentados, dentre
eles: baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta rotatividade. 
Essa vulnerabilidade repercute na família e na sociedade. Vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas
muitas empresas ainda continuam a usar instrumentos obsoletos de gerenciamento de pessoas (DE MASI, 2000).
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muitas empresas ainda continuam a usar instrumentos obsoletos de gerenciamento de pessoas (DE MASI, 2000).
Boas empresas para se trabalhar transformam o ambiente de trabalho, a saúde emocional e física dos
funcionários em vantagem competitiva, pois sua estratégia é promover a satisfação dos colaboradores, visto que
terão como retorno ganho em produtividade, propiciando uma organização mais privilegiada e equilibrada.
Figura 4 - Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) para superar vulnerabilidades
Fonte: Andrey_Popov, Shutterstock, 2019.
Toda empresa deve possuir um programa de qualidade de vida: programas de saúde para auxiliar as pessoas a
modificarem o seu estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde, ou seja, preservar a saúde integral:
física, emocional, mental, social e espiritual.
Deve também adotar mais espaço para a divulgação de campanhas para conscientização e comportamento
combinadas com ações a fim de possibilitar mudanças positivas no estilo de vida, suportando práticas de saúde e
prevenção de doenças.
Sobre esse assunto, o Ministério do Trabalho e Emprego criou a Norma Reguladora 17 (NR-17), que especifica
sobre o mobiliário e a infraestrutura que devem ser oferecidos aos funcionários. Vale destacar também que não
somente a empresa deve estar preocupada com a mudança do estado de saúde dos profissionais, mas estes
também devem fazer a sua parte.
FIQUE ATENTO
Para termos uma vida equilibrada, precisamos buscar a integração de todas as dimensões de
nossa vida: a emocional, a física, a familiar, a social, a ocupacional, a intelectual e a espiritual,
sem que alguma fique em segundo plano e estando todas harmonicamente equilibradas.
SAIBA MAIS
A Norma Reguladora 17 (NR-17) trata das questões ergonômicas no ambiente empresarial,
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Por exemplo, os profissionais atuantes na empresa podem estar fazendo a sua parte ao manter uma postura
adequada quando trabalham muitas horas em frente ao computador, isto é, a cada 50 minutos em uma mesma
posição, devem fazer 10 minutos de pausa e, caso seja possível, aproveitar esse tempo para fazer um pouco de
ginástica e alongamento.
Fechamento
Neste tema, estudamos sobre o perfil do departamento de Recursos Humanos, por meio do conhecimento de sua
composição, suas características, potencialidades, vulnerabilidades. Conhecemos os elementos que compõem o
setor de RH, assim como suas características; descrevemos as potencialidades e planejamento estratégico
envolvendo a noção de (BSC), e, por fim, conhecemos sBalanced Scorecard oluções para a gestão da segurança e
qualidade de vida no trabalho.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• conhecer o perfil de um bom setor de RH através de sua composição, suas características, suas 
potencialidades e vulnerabilidades.&nbsp;
Referências
BECKER, E. B.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. : interligandoGestão estratégica de pessoas com “scorecard”
pessoas, estratégia e performance. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). – Ergonomia. DisponívelNorma Regulamentadora nº 17
em: http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr17.htm. Acesso em: 05 ago. 2019.
DE MASI, D. . Rio de Janeiro: José Olympio, 2000.O Futuro do Trabalho
DESSLER, G. . 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.Administração de recursos humanos
DUTRA, J. S. : modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2013.Gestão de Pessoas
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. : Convertendo ativos intangíveis emMapas Estratégicos - Balanced Scorecard
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
VERMEEREN, B. . HRM and its effect on employee, organizational and financial outcomes in health careet al
organizations. , v. 12, n. 1, p. 1, 2014.Human resources for health
A Norma Reguladora 17 (NR-17) trata das questões ergonômicas no ambiente empresarial,
visto que a ergonomia é um ramo das interações humanas que visa aprimorar o bem-estar dos
indivíduos e de todos os componentes de uma empresa. Consulte o documento e entenda mais
sobre essa questão.
•
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr17.htm
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr17.htm
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Indicadores demográficos de 
força de trabalho
Andrea Rosa da Silveira
Introdução
Neste tema, abordaremos os indicadores demográficos de força de trabalho, apontando dados quanto ao
desempenho. Será especificado nos tópicos do estudo o número médio de empregados, terceiros e estagiários,
considerando as principais métricas, indicadores e cálculos.
Tendo em vista que nos dias atuais todos os setores da sociedade têm passado por mudanças, a análise do
trabalho, especificamente, representa uma questão importante do ponto de vista social. Entretanto, o que pode
ser considerado força de trabalho?
Procurando o esclarecimento sobre tais transformações e seus impactos em termos de relações trabalhistas,
como os indicadores demográficos de força de trabalho podem contribuir na apresentação dos dados e das
métricas em relação ao desempenho?
A importância deste estudo será para o âmbito social, profissional e prático, pois o trabalho é essencial para a
vida diária, visto que o indivíduo, desde os tempos mais remotos, procura entender a relevância deste conceito.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Compreender como os indicadores demográficos da força de trabalho podem apontar dados quanto ao 
desempenho.
Número médio de empregados
Para entendermos o número médio de empregados, primeiro precisamos estudar algumas definições, abordadas
a seguir.
Definição de força de trabalho
Vamos estudar, neste tópico, uma breve definição de força de trabalho, fator principal para o desenvolvimento
produtivo de uma organização.
•
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Figura 1 - Força de trabalho
Fonte: Viktoria Kurpas, Shutterstock, 2019
A força de trabalho, a qual se entende como a capacidade física ou mental do indivíduo quando se utiliza da
produção de esquemas e valores, tem a finalidade de se obter um resultado. Esta também se refere ao nível de
ocupação das pessoas em idade ativa.
As métricas de RH, que também são conhecidas como KPIs ( , ou, em português,Key Performance Indicatores
Indicadores Chave de Performance), são indicadores utilizados na formação de um RH estratégico, com foco no
alcance dos objetivos empresariais.
Indicador demográfico, como a identificação do número médio de empregados, consiste em um dos diversos
indicadores de Recursos Humanos explanados por Assis (2012).
Portanto, é definido por uma fórmula de cálculo, dentro da 
categoria "demográficos", o indicador referente ao médio de 
empregados ou colaboradores. Essa fórmula é aplicada a partir do 
“número médio de colaboradores“mês 1” + Nº médio de 
colaboradores “mês 2” + Nº médio de colaboradores “mês n”/ Nº de 
meses” (BASSI, SIMONETTO & COSTA, 2015). 
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Em , Assis (2012) afirma que são essenciais à utilização dasIndicadores de Gestão de Recursos Humanos
métricas para se estabelecer parâmetros um ponto de chegada mobilizar recursos, reforçar ações, acertar rumos,
compartilhar e recompensar resultados.
Número de terceiros
Vale ressaltar que os indicadores demográficos propiciam o entendimento do capital humano numa empresa.
Assim, podem ser classificados sobre a totalidade da força de trabalho numa organização, apresentando
informações que promovem adoção de medidas para que a equipe tenha um melhor desempenho.
Em 1980, foi implantado um projeto de pesquisa mensal de emprego – PME. Foi realizado, junto à população em
idade ativa, em 6 regiões metropolitanas, um levantamento de informações que envolvem a avaliação da
conjuntura trabalhística (IBGE, 2002).
Entretanto, os indicadores demográficos, além do nível de rotatividade pessoal e ausência ao trabalho, podem
também informar o número médio de empregados, de terceiros e estagiários existentes na força de trabalho da
organização.
Vale ressaltar as principais métricas de RH, o , absenteísmo, proporção de recursos humanos porturnover
empregado, receita por empregado, plano de carreira, proporção de terceiros, indicadores de desempenho, entre
outras.
FIQUE ATENTO
Podemos dizer que as métricas, fator fundamental na Gestão de RH, estão associadas à
categoria "demográficos", que propiciam a compreensão, por meio de indicadores, da
formação da força de trabalho, assim como a disponibilidade, quantidade, rotatividade e
diversidade.
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Figura 2 - Número de terceiros (Indicadores Demográficos)
Fonte: Alexander Supertramp, Shutterstock, 2019
Assim, o número de terceiros sobre a força de trabalho numa empresa consiste no número equivalente aos
autônomos, estagiários e terceirizados.
Neste tópico do estudo, abordando a questão de número de terceiros, vamos compreender a definição da palavra
terceirização, conforme afirma Guimarães (2017):
(…) tem sua origem na ciência da administração de empresas e que designa a transferência de parte da execução
dos serviços – que, em regra, não é inerente ao núcleo de trabalho da empresa – permitindo assim a
centralização das forças empresariais na efetiva atividade preponderante por ela desenvolvida. (GUIMARÃES,
2017, p.28).
Com a “era da informação e do conhecimento” em que vivemos nos dias atuais e com a presença da globalização,
houve uma maior exigência da produtividade nas organizações que são provenientes da competitividade, o que
possui grande significância no momento em que se encontra o mercado de trabalho.
A terceirização, de acordo com Oliveira (2009), foi oriunda das necessidades das empresas de se instaurarem no
mercado competitivo. O processo de terceirização, segundo afirma a autora, iniciou-se nos anos 40, com o
objetivo de atingir as metas da empresa e ampliar a produção.
Neste sentido, a fim de otimizar os custos das empresas, estas passaram a contratar os serviços não essenciais,
ou seja, serviços de terceiros.
 O aumento da produtividade e a redução de turnover que se refere 
a uma das métricas de RH, associada à rotatividade (índice de 
admissões e desligamento) é garantida pela admissão de um bom 
profissional, visto que este é capaz de atrair novos talentos para a 
organização. Por outro lado, uma admissão ineficaz pode ser muito 
custosa para empresa.
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Figura 3 - Tempo Médio de Recrutamento
Fonte: Roman Samborskyi, Shutterstock, 2019
O Tempo Médio de Recrutamento consiste num indicador muito relevante nos processos de recrutamento e
seleção para identificar um quantitativo que mede a eficácia dos processos efetuados na empresa. Este indicador
fornece não somente a eficácia do processo de recrutamento e seleção, mas também os gastos, sendo possível
otimizar os custos numa empresa.
A fórmula utilizada para este indicador, conforme o exemplo, consiste na divisão do número de dias gastos no
recrutamento pelo número de processos de recrutamento, respectivamente.
Número de estagiários
O número de estagiários numa organização pode ser enquadrado na categoria de terceiros, que, assim como
terceirizados e autônomos, são contratados pela empresa.
EXEMPLO
Numa instituição hospitalar foram gastos 3.850 dias em 90 processos de recrutamento e
seleção de terceiros. Desta forma, teremos 3.850/90 = 42,7 dias. Será utilizado o indicador
designado para propiciar à empresa uma eficácia daTempo Médio de Recrutamento 
medição de tais processos.
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Figura 4 - Quadro de Estagiários
Fonte: fizkes, Shutterstock, 2019
No dia a dia corporativo, algumas tarefas, como as administrativas, acabam demandando muito tempo dos
profissionais. Por isso, alguns consideram analisar e fazer um levantamento da quantidade de estagiários na
empresa para saberem se podem contratar e ter um apoio em determinadas atividades. (DELGADO & DELGADO,
2008)
Contratar um estagiário, ao contrário do que muitos podem pensar, consiste numa tarefa simples, até porque a
Lei do Estagiário, a qual confere isenção de encargos, difere da Lei de um regime CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho).
Um marco decisivo no processo de desenvolvimento humano foi possível com a Revolução Industrial, que se
iniciou no século XVIII e resultou em significativas mudanças no que se conhecia como trabalho até então.
(MAZZEO, 2015, p.19).
O documento-chave que pôs em vigência todas as regras trabalhistas foi o decreto-lei nº 5. 452, de 1º de maio de
1943, que aprovou a Consolidação das Leis de Trabalho. Esse decreto-lei possuía 922 artigos e foi assinado por
Getúlio Vargas e por seu ministro do Trabalho, Indústria e Comércio, Alexandre Marcondes Machado Filho
(FERNANDES, 2019).
Em se tratando do quadro de estagiários numa companhia, o quantitativo de nível médio regular possui,
SAIBA MAIS
Para termos conhecimento a respeito das Leis que regem uma administração, é importante
conhecer a legislação do estagiário, que pode ser melhor compreendida em INSTITUTO
EUVALDO LODI. : tudo o que você precisa saber. Instituto Euvaldo Lodi: Brasília,Lei de Estágio
2013. Em contrapartida, tenha como base a CLT, a partir de NOLETO, E. CLT: Consolidação
 Brasília: Câmara dos Deputados, Edições Câmara, 2018.das leis do trabalho
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Em se tratando do quadro de estagiários numa companhia, o quantitativo de nível médio regular possui,
conforme a Lei 11.788/08, artigo 17, um percentual que uma empresa pode contratar, o qual consiste no
seguinte:
- De 1 a 5 funcionários para até 1 estagiário; entre 6 a 10 funcionários para até 2 estagiários; entre 11 a 25
funcionários para até 5 estagiários; acima de 25 colaboradores: até 20% de estagiários. Observando que quando
em fração, deve ser o número sempre arredondado para cima (DELGADO & DELGADO, 2008).
A restrição na quantidade de funcionários e estagiários acontece 
em situações específicas, como ocorre com os alunos matriculados 
no ensino médio regular. De acordo com a Lei do Estagiário, não se 
aplica aos alunos do ensino médio técnico ou superior.
A limitação no número de funcionários e estagiários, segundo o Parágrafo 4º da Lei do Estagiário, é explicada da
seguinte maneira: “Não se aplica o disposto no caput deste artigo aos estágios de nível superior e de nível médio
profissional”.
Podemos observar, ainda, que
(…) se a organização possui, por exemplo, 70 empregados, só poderão ser contratados, no máximo, 14
estagiários, especificamente de nível médio regular. Caso a empresa possua diversas filiais, os números acima
deverão ser calculados para cada filial individualmente (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2013).
Fechamento
Estudamos os indicadores demográficos de força de trabalho, aplicando pontos relevantes no que se refere aos 
número médio de empregados, utilizando o indicador específico, além dos tópicos relacionados ao número de
terceirizados e estagiários.
Aprendemos também a compreender como os indicadores demográficos