CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

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CURSO: MARKETING DIGITAL
ANHEMBI MURUMBI
DISCIPLINA: CRIATIVIDADE, GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
PROF. 
Sumário
AULA 1 – 19/10/21	2
I.	CRIANDO UMA EQUIPE MOTIVADA	2
Como usar o conhecimento para desenvolver a criatividade	3
NOVIDADES E MUDANÇAS	3
AULA 2 – 23/10/21	5
Gestão da inteligência	5
Como prepara a empresa para competir	6
Os três maiores impulsionadores e mudanças de uma empresa	7
Concorrentes:	7
Aula 3 – 26/10	8
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas	8
Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento	8
Estrutura do treinamento	9
Fases do Treinamento	10
O treinamento pode ser realizado nos seguintes modos:	10
Educação corporativa	12
Gestão de competência	13
	14
Competências organizacionais	14
Capital intelectual	16
Aula 4 – 02/11	18
Mensuração	18
Inteligência organizacional	19
Inteligência organizacional	20
Gestão de pessoas – Processo de desenvolver pessoas	21
O que é desenvolvimento de pessoas?	21
Qual a diferença entre desenvolvimento e treinamento de pessoas?	22
Como funciona o desenvolvimento de pessoas em organizações?	22
Tipos de desenvolvimento de pessoas	24
Carreira	24
Educação continuada	24
Gestão da mudança	25
Comunicação assertiva	25
Liderança	25
Como aplicar o desenvolvimento de pessoas em uma organização?	25
Aula 5 – 09/11	26
Organização tradicional e organização de aprendizagem	26
Processo de transformação de informação em conhecimento	27
Funil de desenvolvimento de ideias (projetos)	28
E que áreas se pode inovar – Produto, Processo e Gestão ou Marketing	29
A inovação incremental e disruptiva ou radical	30
Vantagem competitiva e valor econômico criado	31
As forças competitivas de mercado	31
Estratégia é alma do negócio	33
Cadeia de valor e valor econômico gerado – O valor do produto para o cliente deve ser maior do que o custo para cria-lo	34
Aula 6 – 11/11	35
Endomarketing	35
Exemplos de endomarketing	36
Ações de endomarketing nas empresas	36
Como elaborar um plano de endomarketing?	38
Oito estratégias de endomarketing para a sua empresa	41
Benefícios de sua aplicação	43
Aula 6 – 12/11	43
Aula 6 – 12/11	43
4 P’s da invovação	45
AULA 1 – 19/10/21
I. CRIANDO UMA EQUIPE MOTIVADA
Quando você cria um ambiente entusiasmado, terá uma equipe que já vai motivada e entusiasmada para o trabalho. Você não depende que ela esteja no ambiente de trabalho para estar entusiasmada. E esse entusiasmo acaba contaminando outros membros da equipe e com certeza esse entusiasmo chega até o seu cliente. 
Como usar o conhecimento para desenvolver a criatividade
O ponto de partida é a curiosidade. O curioso busca sempre saber mais, lendo, pesquisando, aprendendo sobre aquilo que ache interessante. 
A criatividade e a inovação devem ser parte central do negócio. 
“Muitas vezes a criatividade é produzida pela necessidade de resolução problemas.”
NOVIDADES E MUDANÇAS
As mudanças fazem parte da vida, por isso os negócios e a empresa precisam estar em constantes mudanças. Se manter bem informado e empreendendo impede o risco de falência. É preciso inovar em tudo, mas as principais inovações têm gerado em torno de tendências e tecnologia. Por isso é fundamental que os profissionais estejam sempre investigando o que tem acontecido pelo mundo, e ter a mente aberta, assim podem visualizar as novas tendências que podem transformar suas empresas.
Inovar é criar uma cultura criativa que contribua para os melhores resultados da empresa, seja por meio de novos produtos, serviços, prazos de entregas, satisfação dos clientes ou fornecimento.
Para se ter um cultura criativa e inovadora no mínimo deve se ter interação e comunicação entre as áreas, ou seja, deixar de ter uma gerencia centralizadora para ter uma equipe de empreendedores. 
Também É FUNDAMENTAL ANALISAR OS CENÁRIOS POLÍTICOS, ECONÔMICOS E SOCIAIS, LOCAIS, NACIONAIS E MUNDIAIS, PARA PREVER AS TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS E AS DE MODELOS GERENCIAIS, pois estes são os fatores que determinam o rumo das organizações. Após analisar as ameaças e as oportunidades que se apresentam nesses cenários deve-se ver de que modo à empresa ira se posicionar no mercado. Depois olhar para o ambiente interno e considerar suas capacidades e competências tanto em termos de pessoas como em equipamentos e tecnologias. Somente após essa observação, que deve ser feito constantemente, que a empresa estará apta para definir seus objetivos e estratégias e montar um plano de ação.
Este plano deve ser flexível o bastante para que possa ser corrigido caso necessário, em função das mudanças. 
“A inovação exige flexibilização, pois cada novidade implica alguma modificação.”
Também é importante se preocupar com a estrutura organizacional, com o intuito de torna mais ágil em relação às mudanças. É importante nesse processo a criatividade da equipe e a inovação para se criar um diferencial em relação a concorrência, tanto em relação aos seus produtos quanto em seus valores de produção, distribuição e relacionamento com o cliente. 
A empresa só esta apta para implementar inovações constantes após passar por dois processos:
· Restruturação organizacional
· Elaboração de um plano de ação flexível, que permita adaptação rápida as mudanças externas.
A empresa também precisa estar focada na satisfação dos clientes e no foco em resultados, junto com a busca pela inovação a fim de permaneça no mercado ou na liderança. 
AULA 2 – 23/10/21
A cada dia as empresas precisam ser mais:
· Inovadoras
· Ágeis
· Empreendedoras
· Rápidas 
· Eficazes
Mas isso só ocorre se houver redução de burocracia e ter colaboradores dispostos a empreender mudanças tanto no desenvolvimento de produtos quanto na forma de trabalhar. As organizações de hoje não são mais um conjunto de departamentos sem nenhuma comunicação entre si, elas são hoje formadas por diferentes equipes que agregam valor a caeia de um projeto. 
O uso estratégico da informação torou-se norma das empresas modernas.
A vantagem competitiva de uma empresa dura o tempo necessário para o concorrente dar o próximo passo. 
O clico de inovação e contínuo, ou seja, o uso de uma nova tecnologia direciona a estratégia que por sua vez direciona para uma nova tecnologia. 
Análise de mercado: identificar o publico que não esta sendo suprido pelo mercado.
Gestão da inteligência 
Inovar é criar diferenças marcas que surpreendam a concorrência e alavanquem a curva de experiência, transformando as competências parar gerar as melhores soluções para a empresa, acionistas e sociedade. 
O proposito de uma empresa é sobreviver
E é a sua habilidade de competir que vai garantir seu sucesso ou o mercado global.
Só é possível alcançar esse resultado por meio de Inovação, promoção de mudanças evolutivas e adaptação constantes aos macros e micros ambientes. 
Vivemos em um mundo com uma grande necessidade de desconstrução do padrão atual para se reinventar. 
É preciso ter uma visão estratégica para se tornar uma empresa inovadora, além de ter uma abordagem holística das dimensões dos:
· Processos
· Pessoas
· Tecnologias
· Mercados
· E conexões para construção de parcerias.
As empresas são pressionadas para novos resultados.
Uma empresa precisa dar atenção a:
· Identidade
· Reputação
· Confiança
· Transparência
· Limites
· E governança
A responsabilidade pela inovação não é apenas da diretoria, mas compartilhada por todos os colaborares, porem facilitada pelos departamentos de recursos humanos e comunicação interna. 
Como prepara a empresa para competir 
Três perguntas que as empresas precisam responder ao decidirem que querem trabalhar em prol de mudanças:
· O que é importante a implementar?
· Quais recursos disponíveis?
· Qual a cultura organizacional
Os três maiores impulsionadores e mudanças de uma empresa
· Queda dos lucros;
· Perda de clientes;
· Perda de talentos criativos.
É fundamental que se desenvolva processos de inovação para estimular, recompensar e reconhecer as ideias das pessoas talentosas, a fim de promover a criação de novas ideias. Além de alocar recursos para implementação das ideias mais promissoras. 
As empresas precisam manter uma relação duradoura paragarantir as parcerias, fornecedores e a satisfação dos clientes.
Concorrentes: Todo aquele que disputa recursos ou mercados. Atuais ou futuros, sem limitações geográficas ou setores de atuação. 
As empresas devem evitar a rotina e a burocracia, estimulando a rotação do cargo (Job Rotation), o treinamento (Coaching) e a mentoria (mentoring), para ampliar o potencial criativo e inovar.
Fomentar o contato direto com os cientes é uma outra forma de inovar, pois contribui para o desenvolvimento de novos produtos
O medo da mudança impede a inovação. Inovar é mudar!
A estrutura organizacional tradicional que conhecemos, passa a ter cada vez menos níveis gerenciais, se apoiando mais em informações e conhecimento de colaboradores especialistas. A conversão de dados em informações relevantes e objetivas requer um conhecimento especializado, por isso exige mais o trabalho de especialistas do que de pessoas operacionais. 
A competição no mercado atual depende da percepção e exploração das oportunidades, antes dos concorrentes, e da capacidade de supera-los. 
Para investir na previsão e na liderança das competências essenciais a empresa precisa se aproximar dos concorrentes.
Aula 3 – 26/10
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas 
Quando pensamos em treinar e desenvolver pessoas é importante deixar claro de que forma esse processo acontecerá. Em primeiro lugar, a organização deve construir um projeto de acordo com a sua necessidade, com os recursos disponíveis e que modifique o comportamento das pessoas treinadas em direção àquilo que foi instruído.
Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento
· Treinamento: processo educacional estruturado, de curto prazo, com um propósito pré-definido. Por meio dele, as pessoas de nível não gerencial têm acesso a conhecimentos, habilidades e técnicas. 
Observe que apesar de semelhantes em alguns pontos, treinamento é diferente de desenvolvimento. 
· Desenvolvimento: também é um processo educacional estruturado, mas de longo prazo, que abrange as pessoas de nível gerencial para acessarem conhecimentos conceituais e teóricos para propósitos genéricos.
A responsabilidade por T&D na organização é gerencial, ou seja, cada gerente deve receber assistência para que possa, em todos os níveis, desempenhar esta função. Por exemplo, ele deve ter condições para demonstrar um procedimento novo, sabendo explanar, ensinar, acompanhar e comunicar. Os gerentes também devem estar preocupados com o contínuo desenvolvimento dos funcionários.
O cargo integral visa utilizar plenamente os talentos das pessoas na organização, respeitando as preferências individuais. Assim, algumas pessoas estarão mais orientadas para a execução de trabalhos repetitivos e cíclicos, enquanto a vasta maioria pode se direcionar a trabalhos mais amplos. Mas independentemente das aptidões de cada funcionário, o cargo integral nos diz que o potencial de cada um deve ser explorado.
O treinamento deve ser visto como um meio pelo qual a empresa irá atingir níveis satisfatórios de desempenho e, consequentemente, obter melhores resultados. O alvo do treinamento é o desempenho. E o desempenho deve ser um meio eficaz para a organização alcançar resultados.
Treinamento pressupõe uma relação de instrução versus aprendizagem ( instrutor versus um aprendiz). Os aprendizes são pessoas de qualquer nível hierárquico que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos e habilidades. Aprender significa modificar o comportamento em direção ao que foi instruído. É quando o indivíduo incorpora a instrução. A instrução, por sua vez, significa o ensino organizado de uma tarefa ou atividade feita por pessoas experientes ou especializadas que transmitem seus conhecimentos sobre uma determinada tarefa ou atividade (CHIAVENATO, 2016). Os instrutores também podem ser pessoas de qualquer nível hierárquico. 
O treinamento será uma opção apropriada se existe algo que a pessoa não sabe como fazer ou realizar e  precisa estar apta para fazer ou realizar (MAGER, 2001). Isso significa dizer que, se a pessoa já sabe como executar a atividade ou tarefa, mas não o faz, o acréscimo de mais treinamento não irá levar a melhores resultados. Nestes casos, é indicado partir para uma estratégia de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2016).
 Estrutura do treinamento 
São quatro etapas do ciclo de treinamento: levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico); programação de treinamento para atender às necessidades; implementação e execução do programa de treinamento; e avaliação de resultados (CHIAVENATO, 2016). 
Etapa 1 – Diagnóstico: consiste em um diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Este levantamento de necessidades é efetuado em três diferentes níveis: análise da organização total, análise de recursos humanos e análise das operações e tarefas. Estão associados a estes níveis diferentes tipos de sistemas e informações básicas.
Etapa 2 – Programação do Treinamento: a programação de treinamento irá estruturar um plano composto por: quem deve ser treinado, como será treinado, em que será treinado, onde será treinado, quando e quem treinará. 
Etapa 3 – Execução do Treinamento: irá tratar da aplicação do programa de treinamento, que pode ser feito por uma assessoria externa, por uma equipe interna, ou ainda combinadamente por ambos.
Etapa 4 – Avaliação dos resultados: nesta etapa do ciclo são realizadas atividades de acompanhamento, verificação ou medição e comparação da situação atual com a situação anterior. Se realizado de forma efetiva, o treinamento irá proporcionar o desenvolvimento dos funcionários e estimular a criatividade, gerando mais inovações para a organização.
Fases do Treinamento
· Quem deve ser treinado?
· Como será treinado?
· Qual o assunto a ser tratado?
· Quem irá treinar?
· Qual o local do treinamento?
· Quando acontecerá o treinamento?
O treinamento pode ser realizado nos seguintes modos:
· Casual: o treinamento ocorre aleatoriamente e sem qualquer planejamento;
· Randômico: envolve apenas algumas pessoas da organização, escolhidas ao acaso;
· Reativo: utilizado apenas para resolver problemas que já existem;
· Visão de curto prazo: visa apenas resolver problemas atuais, sem qualquer perspectiva a longo prazo;
· Baseado na imposição: é atribuído as pessoas independentemente da vontade ou aspiração delas. 
“Treinar deve ter um alvo para que as pessoas descubram e usem suas potencialidades”
Para isso é preciso passar por Quatro etapas:
I. Transformar pessoas em talentos;
II. Transformar talentos em capital humano;
III. Transformar capital humano em capital intelectual (intangível);
IV. Transformar capital intelectual em resultados tangíveis.
Para se ter conhecimento é preciso transformar informação em conhecimento, por meio de comparações, analisando as consequências, buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações recebidas. 
“Quanto mais às empresas dominam o conhecimento, maior será a sua vantagem competitiva.”
“Gestão da informação: a informação precisa ser capitada, organizada, criar sentido e significado e a partir daí se torna conhecimento.”
A gestão do conhecimento vai se referir a:
· Criação,
· Identificação,
· Integração,
· Recuperação,
· Compartilhamento,
· E utilização do conhecimento dentro da empresa.
A gestão do conhecimento visa lucrar com o conhecimento.
O objetivo da gestão de conhecimento é fazer com que as pessoas apliquem seus conhecimentos para solucionar problemas e gerar lucros.
CHIAVENATO: PESQUISAR LIVROS PARA ESTUDAR
Educação corporativa
Educação corporativa é um processo no qual todos os funcionários e, algumas vezes, clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experiências de aprendizagem para melhorar seu desempenho no trabalho e potencializar seu impacto nos negócios.
A adoção da educação corporativa é fomentada pela necessidade das organizações se adaptarem aos novos ambientes de negócios cada vez mais ágeis e conectados. 
Algumas vezes, a estratégia de educação corporativa pode ser exemplificada sob a forma de universidades corporativas. Dependendo do porte,a universidade corporativa pode ser uma unidade de negócio independente que irá englobar as funções do departamento responsável pela formação da força de trabalho ou pode continuar a fazer parte do departamento de pessoal, com a contratação de pessoas com as especialidades requeridas para as funções exigidas.
A variedade de tecnologias facilita a criação de uma universidade corporativa, pois permitem compor diversas estruturas de universidades corporativas, utilizando os seguintes componentes:
· portal educacional: universidade corporativa virtual;
· sistema de gerenciamento de aprendizagem on-line: permite disponibilizar conteúdos, comunicação entre os participantes, criação de comunidades de aprendizagem, apoio em atividades pedagógicas, etc.;
· agenda educacional previamente estudada, que pode ser alterada de acordo com imposições externas ou novas necessidades da organização;
· serviço de avaliação externo, que verifique a aplicação dos conhecimentos adquiridos e a mudança de comportamento organizacional;
· inclusão de atores que compõe a cadeia de valor da organização, como fornecedores, clientes, colaboradores e público em geral, na agenda educacional ou programas especiais;
· estudos de viabilidade para que a universidade se torne uma unidade de negócios independente.
Para que este conjunto de competências possa ser desenvolvido na organização, o T&D deve ser um processo contínuo, de forma a gerar e compartilhar conhecimento de forma intensiva e ininterrupta. 
“Aprendizagem como estratégia empresarial: as organizações que aprendem bem e rápido e que possuem um RH estratégico conseguem um melhor desempenho em negócios.”
Gestão de competência
As organizações estão percebendo, cada vez mais, que somente podem desenvolver suas competências organizacionais com base nas competências individuais de seus participantes. E o que isso quer dizer? Que as competências individuais são mais importantes do que os requisitos dos cargos. Ao recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas, devemos avaliar as habilidades e competências que elas oferecem e que são relevantes para a organização.
Um programa de gestão por competências irá agregar um conjunto de competências individuais e competências organizacionais que juntas irão formar o chamado capital humano, que é integrante do capital intelectual da organização.
As competências individuais e organizacionais que compõe a gestão por competências são:
· Conhecimento: é o saber. Podemos identificar o conhecimento na forma como cada pessoa lida com informações, desde sua organização, estruturação e armazenamento, até a forma como utiliza conhecimentos mais específicos.
· Habilidade: é o saber fazer. Podemos visualizar as habilidades de uma pessoa quando ela realiza determinada atividade de forma satisfatória.
· Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. Podemos exercitar o discernimento quando escolhemos determinado curso de ação.
· Atitude: é o saber fazer acontecer. Identificamos a atitude quando adotamos um comportamento ativo, proativo e empreendedor. A atitude se revela nos desafios, obstáculos, dificuldades e resistências a serem enfrentados. É quando o conhecimento, habilidade e julgamento fazem as coisas acontecerem.
Competências organizacionais 
Irão proporcionar uma visão das necessidades de negócio e de como as pessoas poderão aportar valor à empresa. 
· Competências essenciais da organização: constituem a vantagem competitiva ao definir e personalizar cada organização e possuem as seguintes características: são vitais para o sucesso do negócio; constituem um agregado de características próprias, únicas e exclusivas da organização; são difíceis de copiar ou imitar por conta das características individuais da organização.
· Competências funcionais de cada unidade da organização: estão relacionadas a cada unidade ou departamento da organização, para o desenvolvimento satisfatório de suas atividades. Por exemplo: o setor de marketing deve desenvolver competências para se relacionar com o mercado.
· Competências gerenciais: é a liderança, motivação, comunicação, desenvolvimento de equipes, etc., utilizadas por gerentes ou executivos para conduzir as pessoas.
· Competências individuais de cada colaborador: é a aprendizagem, solução de problemas, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, enfim, competências que cada pessoa pode desenvolver individualmente.
A gestão por competências faz parte do processo de gestão estratégica da organização e permite que a empresa gere vantagem competitiva. A vantagem competitiva é determinada quando a organização é capaz de gerar mais valor econômico do que seus concorrentes. Entende-se aqui por valor econômico todos os benefícios percebidos pelos clientes que compram produtos ou serviços da empresa se comparado ao seu custo econômico.
Com a gestão por competências, T&D passa a ter a função de fornecer, construir e incrementar competências, contudo não pode proporcionar a oportunidade para o desempenho ou fornecer um ambiente de trabalho que apoie e suporte esse desempenho. Isso é responsabilidade dos gestores. 
“Cabe ao gestor criar oportunidades para que seu time pratique e se desenvolva com base no treinamento que recebeu.”
Capital intelectual
Devemos entender o conhecimento como um recurso diferente de qualquer outro, pois além de ser um ativo intangível, ainda não é mensurável pelos métodos mais usados na contabilidade. Assim para estruturar e medir o quanto de capital intelectual a empresa possui Sveiby (1997) propôs que o valor total dos negócios da organização fosse calculado não apenas pelos ativos tangíveis e contábeis que formam o capital financeiro, mas sim pelo capital intelectual.
O capital intelectual da organização passou a ser analisado com base no valor dos clientes, valor da organização e valor de competências. Vamos conhecer cada um deles.
· O valor dos clientes pode ser mensurado com base em um valor proporcional ao crescimento, força e lealdade dos clientes. Tem uma ligação estreita com a estrutura externa da organização, isto é, ao relacionamento com clientes, ao impacto nos retornos, à imagem da organização e, por fim, à expansão da estrutura para ampliar as relações externas.
· Já o valor da organização pode ser mensurado com base no valor derivado dos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Está relacionado com a estrutura interna: sistemas e processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura organizacional. 
· Temos também o valor de competências mensurado com base no valor da organização fortemente ligado ao crescimento e desenvolvimento das competências individuais e como são aplicadas pela organização ao que o cliente necessita. Reúne as habilidades dos colaboradores para agirem de forma eficaz diante de situações adversas.
Tradicionalmente, as organizações medem os seus ativos tangíveis com base em indicadores como crescimento, renovação, eficiência e estabilidade. Já os ativos intangíveis podem ser mensurados em relação ao investimento feito pelas organizações no conhecimento das pessoas. Exemplos práticos podem ser identificados quando as organizações desenvolvem programas de educação corporativa e de universidades corporativas virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual. 
Ao contrário dos ativos tangíveis, o conhecimento não segue a regra dos rendimentos decrescentes. Segundo esta lei, o produto marginal de um fator de produção irá reduzir conforme o aumento da quantidade utilizada desse fator. Por exemplo, quando alguém nos dá R$100,00, nós ganhamos, mas a pessoa perde. Mas quando alguém transfere conhecimento à outra pessoa, ambos ganham, pois a pessoa que transferiu o conhecimento não o perde e na interação gerada também ganha mais conhecimento. O conhecimento se multiplica. Mas se um ativo intangível não é utilizado nem compartilhado vai se desvalorizando e sendo esquecido. Essa lógica é inversa à da depreciação dos ativos tangíveis.
“Conhecimentoque não é passado é perdido”
Aula 4 – 02/11
Mensuração
Métodos de mensuração
O HRA (Human Resource Accounting / Contabilidade de recursos humanos): expressa o valor econômico das pessoas e provê os insumos e entradas para auxiliar as decisões financeiras e gerenciais. 
Balanced Scorecard (BSC – Marcador balanceado): o BSC é estruturado em termos de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e conhecimento. Ao fazer isso organiza e balanceia o sistema de mensuração da organização.
Economic Value Added (EVA – Valor econômico agregado): o EVA agrega orçamento e planejamento financeiro, estabelecimento de metas e objetivos, mensuração de performance, comunicação com os acionistas e remuneração por incentivos. Avalia a gestão financeira.
Intelectual Capital (IC – Capital intelectual): a análise de recursos intangíveis e seus respectivos fluxos constituí o sistema de medição do capital intelectual.
Agora vamos conhecer as sugestões de Stewart (1998) para indicadores do capital intelectual nas empresas e a eficiência da gestão da informação:
· Razão do valor de mercado/valor contábil: a diferença entre o valor de avaliação da empresa e o seu valor contábil é o valor de mercado e constitui o valor do capital intelectual.
· O Q de Tobin: relacionado com a regra dos rendimentos decrescentes, este indicador é medido pela razão da comparação do valor de mercado de um ativo com seu custo de reposição.
· Cálculo do valor intangível: o valor dos ativos intangíveis é representado pela capacidade de uma empresa superar o desempenho de um concorrente médio, que possui ativos intangíveis semelhantes.
· Calculo da inovação: o porcentual de vendas atribuído a novos produtos e serviços, originados de patentes, propriedade intelectual, direito autoral, entre outros.
· Rotatividade do capital de giro: utilização de ativos intangíveis como a informação, em substituição aos tangíveis, como os estoques.
· Medida de satisfação do cliente: pode ser medida por meio do índice de retenção, volume de negócios, tolerância a preços dos concorrentes, custo de retenção ou fidelização.
· Mapeamento do capital intelectual intraorganizacional: as pessoas detentoras de conhecimento na organização podem divulgar o seu conhecimento por meio de “páginas amarelas corporativas”.
Os indicadores permitem uma aproximação genérica do valor do capital intelectual, porém perdem a diferenciação do processo. Por este motivo, ao tratar do capital intelectual não podemos pensar apenas em números. É necessário integrar indicadores dentro de um contexto que nos permita visualizar a dinâmica em que estes elementos participam.
Além disso, o capital intelectual, visto de uma maneira interdisciplinar sistematizada, abarca outros tipos de sistemas de valores. Por exemplo, o valor do capital humano (fonte de inovação e renovação), o capital estrutural (forma de alancar o capital humano via sistemas de informação, processos) e o capital relacional (valor das redes), compõem uma nova abordagem ao capital intelectual.
Nesta visão, o capital intelectual é um ecossistema de crescimento exponencial devido ao seu efeito multiplicador. Esta nova abordagem enfatiza o capital, considerando o espaço de oportunidade que o bem-estar futuro e a criação de riqueza representam no progresso em direção à inovação.
 Inteligência organizacional
· A inteligência de negócios é o estudo da natureza do concorrente, numa perspectiva ampla que abarca análise de fenômenos econômicos sociais e políticos. 
· Já a inteligência do concorrente tem o objetivo de identificar o perfil do concorrente, por exemplo, preço, distribuição, promoção, etc .
Conhecimento ambientado ao contexto da organização são técnicas, capacidade analítica e criatividade do profissional envolvido (atividade analítica), que dá origem a inteligência. Então como a organização pode motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos? A resposta é por meio da Gestão do Conhecimento (GC). Uma organização pode incrementar seu desempenho, permitindo a aplicação de um processo de GC, integrado e desenvolvido para criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento.
Inteligência organizacional 
A relação entre conhecimento e inteligência consiste na transformação da informação dispersa no ambiente em conhecimento estruturado e útil à tomada de decisão nas organizações. Com isso, podemos considerar um ciclo de inteligência composto de cinco etapas: planejar, coletar e processar dados, analisar, disseminar a inteligência, e avaliar e controlar se as necessidades dos clientes foram aceitas.
Planejamento: Os fatores críticos de sucesso e as necessidades de informação são definidos na etapa de planejamento.
Coleta: Na coleta são identificadas e avaliadas as fontes de informação. Nesta fase também são extraídas, processadas e armazenadas as informações formais e informais pertinentes. 
Analise: A validação e complemento das informações, elaboração de resumos qualitativos e relatórios que irão orientar a tomada de decisões são atividades realizadas na análise. 
Disseminação: A disseminação irá definir os mecanismos de apresentação dos produtos do processo de IC realizada pelos analistas de informação.
Analise: Na atividade de inteligência, a análise é realizada por profissionais em organizações ativas e em condições competitivas importantes (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2003). 
O processo de análise neste ciclo envolve as próprias subtarefas que são conduzidas em ordem para gerar saídas e resultados. Trata-se de um trabalho interativo com todos os subprocessos de classificação e síntese de dados para produzir mapas, gráficos, tabelas, textos, resumos, ou outros recursos de comunicação apropriados para disseminação. Assim, para que seja possível executar a interpretação da informação é necessário que o profissional leve em consideração aspectos metodológicos e cognitivos no processo de análise.
	
Gestão de pessoas – Processo de desenvolver pessoas
· Consiste em capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal e profissional.
· Incluí treinamentos e desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras.
O que é desenvolvimento de pessoas?
Desenvolvimento de pessoas é um processo contínuo de preparação, aprendizado e aperfeiçoamento, com resultados vistos, principalmente, no longo prazo.
Através do aprimoramento de competências técnicas (hard skills) e comportamentais (soft skills), funcionário e empresa constroem conhecimentos sólidos e duradouros.
Tudo isso vai servir para potencializar os resultados no trabalho, elevando a motivação, empenho e, por fim, os lucros da companhia.
Investir no desenvolvimento de pessoas mostra que a empresa valoriza seu capital humano, uma vez que o conhecimento é seu bem mais valioso. 
Imagine uma central de atendimento por telefone, daquelas que reúnem centenas de empregados em uma grande sala, com headphones e metas pouco factíveis. Nesse ambiente, não há estímulo para que os trabalhadores cresçam, contudo, alguns deles estão fazendo cursos de aprimoramento para, no futuro, trabalhar com sucesso do cliente.
Lembrando que o customer success é um conceito que vai além do simples atendimento e busca ajudar e fidelizar o consumidor.
Considerando as limitações nesse local, é provável que o grupo deixe o emprego assim que encontrar a primeira oportunidade de ascensão na carreira, concorda? Logo, eles acham vagas com mais benefícios e saem da central de atendimento, que terá de arcar com os custos de recrutamento, seleção e treinamento de novos empregados. Mas não é só isso. Ao deixar o trabalho, o grupo leva conhecimento sobre os clientes, do tipo de negócio, da empresa, do sistema e sobre quais formatos são os mais adequados para lidar, por exemplo, com um cliente insatisfeito. Esse patrimônio imaterial é o mais difícil de ser reposto e poderia aumentar a competitividade do negócio.
Daí a importância de, realmente, investir nos profissionais e em suas capacidades para que eles se desenvolvam junto com a organização.Qual a diferença entre desenvolvimento e treinamento de pessoas?
A principal diferença entre eles é o tempo – veja em Treinamento e Desenvolvimento de pessoas
Como funciona o desenvolvimento de pessoas em organizações?
Em geral, o desenvolvimento de pessoas nas organizações foca na educação (formal ou não) e na vivência para ajudar a construir conhecimentos, reforçar pontos positivos e minimizar os negativos.
Para tanto, o processo tende a ser adotado de forma estruturada pelos times de gestão de pessoas, incluindo o RH, líderes e parceiros para uma abordagem frequente que favoreça o autoconhecimento.
Avaliação comportamental e teste DISC (Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade) são algumas das ferramentas que dão suporte para essa dinâmica, identificando o perfil dos colaboradores e recomendando as ações assertivas para seu aprimoramento.
Utilizando essas informações, fica mais simples trabalhar as competências ou o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos funcionários para evidenciar seus talentos.
· Conhecimentos descrevem o aprendizado adquirido, por exemplo, em cursos, treinamentos e novas experiências.
· Habilidades são os talentos e aptidões de cada um, além das técnicas assimiladas por meio da rotina e educação corporativa.
· Atitudes são os movimentos desencadeados por conhecimentos e habilidades, que concretizam o aprendizado e permitem seu compartilhamento.
Os CHA podem ser aperfeiçoados através de práticas como workshops, simulações e rotação de cargos – quando alguém assume outra posição por tempo determinado, a fim de vivenciar os desafios diários de um colega.
Engajamento dos colaboradores
Engajamento pode ser definido como um envolvimento genuíno que agrega um propósito ao relacionamento. Para ter sucesso e manter um time engajado, é fundamental investir em seu desenvolvimento – o que é visto como benefício por muitos colaboradores. Sabendo que a empresa conta com eles e os enxerga em seu futuro, forjando planos de carreira interessantes, os trabalhadores se empenham para entregar o melhor, seja de forma individual ou coletiva.
Tipos de desenvolvimento de pessoas
Carreira
A trajetória profissional é importante para qualquer pessoa, pois faz parte da identidade e determina o modo de vida, possibilidade de ganhos e realização. Nesse contexto, dá para imaginar a relevância da oferta de planos de carreira consistentes, que incluam capacitações com um objetivo pré-estabelecido. Se não, pouco vai adiantar treinar e proporcionar novos aprendizados para colaboradores que não vão utilizar esse conhecimento num futuro próximo.
A carreira, então, precisa ser bem delineada, contando com um propósito central e pequenas metas ou passos que levem à sua conquista.
Vale frisar que, embora o plano de carreira deva ser oferecido pela empresa, cabe a cada profissional estabelecer seus próprios objetivos, expondo-os às lideranças no momento oportuno. Assim, ambos podem ajustar as expectativas para evitar frustrações, tanto por parte do empregado quanto do empregador.
Educação continuada
Cultivar o hábito de aprender diariamente tem grande potencial de motivação. De olho nessa premissa, é interessante apostar na educação continuada, estimulando a busca pelo crescimento pessoal e profissional dos funcionários. Capacitações técnicas são as atividades mais comuns nesse campo, mas formações que abordem competências comportamentais, inteligência emocional e até passatempos criativos, como oficinas de teatro ou pintura, também são válidas. O importante é dar a oportunidade de todos participarem, sem que sejam obrigados a isso, e favorecer o gosto pelo aprendizado.
Gestão da mudança
Já dizia o ditado que a única certeza no cenário atual é que sempre haverá mudanças.
Contudo, a resistência a elas é da natureza humana, pois buscamos estabilidade e segurança para nos sentirmos confortáveis. Uma das soluções para esse dilema é englobar a gestão da mudança entre as políticas da empresa, adotando estratégias que permitem focar nos pontos positivos das modificações. Isso tem tudo a ver com o desenvolvimento de pessoas, uma vez que as transformações costumam render oportunidades de aprimoramento pessoal.
Se a empresa, por exemplo, modernizar um software, incorporando uma versão mais complexa, pode gerar resistência por parte dos indivíduos que não se dão bem com novas tecnologias.
No entanto, essa também será uma chance de entrar em contato com uma inovação e aprender a usá-la, acumulando uma habilidade útil.
Comunicação assertiva
Quando uma companhia ou grupo se comunica de modo assertivo, os conflitos são reduzidos, pois eles conseguem se expressar sem colocar uma grande carga emocional na mensagem. São capazes, ainda, de compartilhar informações de maneira direta e clara, culminando em mensagens embasadas na transparência. O resultado disso são colaboradores mais conscientes e aumento da confiança nas decisões tomadas por eles, seus colegas e líderes.
Liderança
Por fim, mas não menos importante, o desenvolvimento de pessoas deve começar na liderança e fomentar a autonomia para a formação de sucessores competentes.
Por isso, programas de treinamento para líderes são muito bem-vindos, em especial se combinados a ferramentas de avaliação do desempenho, correção de desvios e reforço dos pontos fortes.
Como aplicar o desenvolvimento de pessoas em uma organização?
Para te ajudar nessa tarefa, preparamos uma lista com os principais passos:
· Reúna as lideranças e trace um plano com as atividades que serão implementadas
· Promova pequenos encontros mensais com todos os colaboradores, a fim de ouvir as sugestões deles e avaliar o efeito das iniciativas
· Forneça cursos e oportunidades de aprendizado constante
· Faça a rotação de cargos, alternando setores e hierarquia
· Estabeleça um ou mais formatos para medir o sucesso das ações, como a avaliação 360 graus, que conta com diferentes pontos de vista
· Cultive uma cultura de dar e receber feedback com assertividade, elogiando em público e aconselhando de modo privado
· Foque na gestão de mudanças e adapte a rota sempre que for preciso.
Aula 5 – 09/11
Organização tradicional e organização de aprendizagem
As organizações de aprendizagem devem ter equipes que promovam uma cultura voltada para a criação, aquisição e transferência de conhecimento. Também devem ser habilidosas em modificar o seu comportamento, refletindo os novos conhecimentos, ideias e insights. 
As empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer para que as pessoas, em todos os níveis, se comprometam e queiram aprender. Para isso, elas devem ir além das necessidades materiais, sendo mais coerentes e elevadas em termos de suas aspirações. Ao derrubar as barreiras que impedem as organizações de aprender, um conjunto de determinadas disciplinas serão dominadas e se tornarão diferenciais das organizações que aprendem. Com base em Senge (1990), as disciplinas são as seguintes:
· Domínio Pessoal: esta disciplina esclarece aquilo que é realmente importante para vivermos a serviço de nossas aspirações. Ela nos permite esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente e de forma continua. O domínio pessoal é o alicerce da organização que aprende.
· Modelos Mentais: os modelos mentais muitas vezes nos impedem de seguir com importantes mudanças administrativas, por serem conflitantes com ideias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes. Muitas vezes não temos consciência do quanto os modelos mentais interferem e impedem nossa ação.
· Visão Compartilhada: a visão compartilhada é o resultado de uma empresa com missão genuína. Não há como querer ditar uma visão acreditando que será assimilada automaticamente e os líderes aprenderem isso. Com a adoção de uma visão compartilhada, as pessoas dão o melhor de si.
· Aprendizagem em Equipe: o foco da unidade de aprendizagem moderna não é o indivíduo e sim o grupo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe, fazendo com que seus integrantescresçam mais rápidos e produzam resultados para si e para a organização.
· Pensamento Sistêmico: a quinta disciplina que integra todas as outras é o pensamento sistêmico. Ele nos ajuda a criar e mudar a nossa realidade ao nos fazer enxergar as coisas como parte de um todo, não como partes isoladas.
O ser humano é parte do processo, influenciando e sendo influenciado e dentro de uma perspectiva sistêmica. Neste sentido, são elementos do pensamento sistêmico os feedbacks de reforço e de equilíbrio do sistema.
Na era da informação, o capital financeiro dá lugar ao capital intelectual, baseado no conhecimento, como o recurso mais importante.
Para começar, temos que os dados são as bases da informação. As informações dão sustentação ao conhecimento que, por sua vez, é a base para a criação de uma nova informação.
Processo de transformação de informação em conhecimento
O processo de transformação de informação em conhecimento acontece por meio das pessoas que o criam e utilizam dentro de um contexto específico. Segundo Choo (1998), o novo conhecimento gerado advindo da aprendizagem organizacional permite que a organização desenvolva novas habilidades e capacidades, promovendo a inovação e melhorando seus processos organizacionais.
Existem três fatores principais que apoiam o gerenciamento ativo do processo de inovação: 
· Novas ideias são geradas por meio de fatores como inspiração, transferência de contexto, questionamentos sobre necessidades de clientes, pesquisa de ponta ou combinação de ideias já existentes em algo novo. 
· E como selecionar as melhores ideias? Esta é uma tarefa repleta de incertezas e suposições e, muitas, vezes a única maneira de sabermos se a ideia é ou não válida é com o desenvolvimento da ideia. A implementação da nova ideia faz com que as pessoas possam utilizar novos produto e serviços.
Funil de desenvolvimento de ideias (projetos)
Fase de conceito inicial é definido o escopo do projeto por meio de uma investigação preliminar. Uma vez formalizado o caso de negócio, a justificativa do projeto é apresentada e é desenvolvido um plano de ação detalhado com a definição dos processos de fabricação, operações e plano de lançamento. Após ocorrem os testes, e se forem validados, há o lançamento do produto do projeto para comercialização.
E que áreas se pode inovar – Produto, Processo e Gestão ou Marketing
A inovação pode estar relacionada ao desenvolvimento de:
· Um novo produto;
· Processo;
· Prática de gestão ou marketing.
A inovação de produto pode abarcar o desenvolvimento de um produto totalmente inédito ou as melhorias nas características funcionais ou não funcionais de produtos existentes. 
A inovação de processo consiste em implementar ou melhorar um novo processo de produção ou suporte organizacional. 
A inovação organizacional consiste no desenvolvimento de novas práticas de gestão, organização do trabalho ou relações externas da empresa. 
A inovação em marketing trata da implementação de novas formas de concepção de produto, embalagem, posicionamento do produto no mercado ou fixação de preços.
A inovação pode também ser classificada com relação ao seu grau de novidade. 
A inovação incremental e disruptiva ou radical
A inovação pode ser caracterizada como incremental e disruptiva ou radical. 
A inovação incremental está relacionada às melhorias introduzidas em produtos existentes.
A inovação disruptiva às novas tecnologias que tornam a anterior obsoleta e simultaneamente reforçam a ligação com o mercado. As inovações disruptivas são tecnologicamente simples, porém apresentam a proposição de um novo valor. Podem estar relacionadas a baixos ou novos mercados. Nos baixos mercados, os produtos existentes são muito bons e possuem preço superestimado em relação ao que os consumidores podem pagar. Neste caso, a inovação disruptiva pode atuar no desenvolvimento de um produto com menos funcionalidades, mas ainda atrativo para que possa se solidificar no mercado. Christensen (1997) acrescenta que Em novos mercados, as características de produtos existentes limitam o número de consumidores potenciais, ou forçam um consumo centralizado. Neste caso, o novo produto se encaixa em novos ou emergentes segmentos de mercado, geralmente com facilidade de uso e preços baixos.
A inovação radical implica em alterações na estrutura da indústria e no design básico do produto e da produção. São pela própria natureza investimentos de poucas probabilidades de retorno. Assim, deve-se manter o equilíbrio nos investimentos em inovações radicais para suprir as necessidades dos negócios no longo prazo. Os efeitos das inovações radicais ainda podem estar associados à “destruição criativa”. Nesta visão, mudanças de mercado podem causar efeitos colaterais, como demissões e a descontinuidade das cadeias de valor relacionadas ao paradigma anterior.
O modelo de inovação demand-pull (puxado pelo mercado, em português), apresenta que a inovação é representada pela melhor possibilidade técnica disponível na organização para atender aos sinais emitidos pelo mercado.
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Esta é considerada a segunda geração de inovação, na qual a ênfase é dada às necessidades de mercado, direcionando P&D.
Rogers (2003) definiu o processo de adoção da inovação como o momento em que o tomador de decisão ou unidade responsável passa pelo conhecimento de uma nova tecnologia e opta por adotá-la ou rejeitá-la. Se adotada a nova ideia, então irá se dar a implementação. 
Importante conhecer as características de cada categoria, então, veja em qual você ou sua organização se encaixa:
· inovadores: entusiastas pela tecnologia, aqueles que primeiro adotam a inovação;
· adotantes inicias: visionários e fundamentais para o processo de difusão. Líderes na cultura local;
· maioria inicial: pragmáticos, decidem pela adoção somente quando os benefícios da tecnologia são comprovados;
· maioria final: conservadores, adotam a inovação depois que a maioria do sistema já o fez; 
· retardatários: resistentes às mudanças e presos ao passado.
Vantagem competitiva e valor econômico criado
A melhor forma para entender a vantagem competitiva é utilizando o modelo das forças competitivas de Michael Porter (BARNEY; HESTERLY, 2017). O modelo baseia-se no ambiente geral de negócios em que a empresa está inserida e é composto por cinco forças competitivas de mercado as quais a empresa deve contra-atacar para obter a vantagem competitiva. 
 As forças competitivas de mercado
Concorrentes tradicionais: empresas que dividem o mercado com concorrentes que continuamente planejam novas e mais eficientes formas de produzir, introduzem novos produtos e serviços e tentam atrair consumidores;
Novos entrantes no mercado: novas empresas estão o tempo todo entrando no mercado, em função da economia livre, da mobilidade de recursos financeiros e da mão de obra;
Produtos e serviços substitutos: produtos que podem ser utilizados pelos clientes como substitutos, no caso de o preço dos produtos favoritos subir muito, por exemplo;
Poder de barganha de clientes: é o poder dos clientes quando podem influenciar a empresa e também os concorrentes a uma disputa de preços, ou também têm a possibilidade de escolher facilmente produtos e serviços entre os concorrentes;
Poder de barganha de fornecedores: quando os fornecedores elevam os preços de modo mais rápido do que a empresa, eles passam a impactar os lucros da empresa.
Uma análise das cinco forças identifica as ameaças e os lucros das empresas em um setor. E como uma empresa pode competir com as ameaças? Pois saiba que há várias estratégias.  As empresas podem se posicionar de modo a superar o desempenho de seus concorrentes, ou desenvolver uma vantagem de custo ou de diferenciação que, de alguma forma, lhe proteja das cinco forças.
Estratégia é alma do negócio
Podemos definir estratégia como o processo pelo qual uma organização define aonde pretende chegar e como alcançará essa conquista (ROBBINS, 2005). 
Em sua maioria, os modelos estratégicos focam em três dimensões: 
A organização comestratégia de inovação deve ter uma orientação para novidades singulares, não apenas mudanças aparentes no que já é oferecido. Alguns exemplos de empresas que seguem uma estratégia de inovação são a 3M ou a Apple.
Já uma organização que busca a estratégia de minimização de custos controla firmemente seus custos, limitando gastos com inovações ou esforços de marketing, além de reduzir o preço de venda de produtos básicos.
As empresas que adotam uma estratégia de imitação tentam usufruir as vantagens das duas anteriores e buscam minimizar os riscos e maximizar as oportunidades de lucro. Estas empresas seguem seus concorrentes menores e mais inovadores com produtos melhores, mas somente depois que os concorrentes demonstram que há mercado para estes produtos. 
Vamos ver alguns exemplos de empresas que adotaram estas estratégias:
· Liderança em custos baixos: Walmart;
· Diferenciação de produto: Google, eBay, Apple, Starbucks;
· Foco em nichos de mercado: Hotéis Hilton, Harrah’s;
· Intimidade com o cliente e o fornecedor: Toyota Corporation, Amazon.
A estratégia é então o caminho que será percorrido pela organização para alcançar a vantagem competitiva. É o posicionamento estratégico da organização que vai definir a linha de ação a ser seguida para chegar ao objetivo.
Cadeia de valor e valor econômico gerado – O valor do produto para o cliente deve ser maior do que o custo para cria-lo
A expressão “cadeia de valor” inclui todas as atividades realizadas entre a ideia de um produto ou serviço e o suporte oferecido, depois que é comercializado. 
Mais lucros e benefícios líquidos aos clientes (Manter)
Refazer a estratégia ou descontinuar o negócio
Com a análise da cadeia é possível identificar se o valor gerado para o cliente é maior que o custo envolvido para criá-lo. Caso seja maior, vale a pena continuar com o negócio. Do contrário, os gestores devem reestruturar a estratégia da empresa ou descontinuar o negócio.
Esse modelo identifica pontos de alavancagem específicos e críticos nos quais a empresa pode melhorar sua posição competitiva. Uma cadeia de valor pode ser dividida em atividades básicas e atividades de suporte. 
As atividades básicas estão mais diretamente relacionadas com a produção e a distribuição dos produtos e serviços que criam valor para o cliente. 
As atividades de apoio possibilitam à empesa a realização das atividades primárias.
Em cada estágio da cadeia de valores podemos perguntar: como utilizar os recursos que a empresa dispõe para melhorar a eficiência operacional e estreitar o relacionamento com clientes e fornecedores? 
Isso irá reforçar a análise crítica sobre como as atividades geradoras de valor podem ser melhoradas em cada estágio.
O valor é criado à medida que os bens se movem ao longo da cadeia de valor. A empresa que cria e oferece mais valor econômico obtém maiores lucros e oferece maiores benefícios líquidos aos consumidores do que seus concorrentes.
O valor econômico é criado quando um produtor combina mão de obra, capital, matérias-primas e componentes comprados para fabricar um produto cujo benefício percebido excede o custo incorrido na fabricação do produto. Quando compreendemos como o produto de uma empresa cria valor econômico e se é possível continuar a fazer isso ao longo do tempo, temos o primeiro passo para diagnosticar o potencial de uma empresa para atingir uma vantagem competitiva em seu mercado.
PESQUISAR MODELOS (EM EXCEL OU POWER POINT) DE CADEIA DE VAOR E VALOR ECONÔMICO GERADO PARA ELABORAR UM MAPEAMENTO
Aula 6 – 11/11
Endomarketing
O capital humano é um dos ativos mais importantes na corrida pela competitividade. Um time engajado e comprometido é capaz de gerar resultados além do esperado. 
O endomarketing, também chamado de marketing interno, é uma estratégia de marketing focada no capital humano de uma empresa. A base do endomarketing é o relacionamento. Quando uma organização decide estabelecer uma relação saudável com seus colaboradores, ela está melhorando sua imagem e facilitando a fidelização desse público com o negócio.
Quando o público interno foi fidelizado, significa que a companhia estabeleceu uma forte marca empregadora e alcançou a retenção de talentos, elementos cruciais para o sucesso em um mercado tão competitivo.
Exemplos de endomarketing
Partindo do princípio de que um dos objetivos do endomarketing é fazer com que os colaboradores se sintam parte da empresa, são exemplos de ações:
· Treinamentos e capacitações;
· Incentivos ao diálogo e à troca de experiências;
· Eventos corporativos voltados aos colaboradores;
· Valorização do desempenho individual e coletivo;
· Melhorias nos processos de comunicação interna. 
Ações de endomarketing nas empresas 
As ações de endomarketing nas empresas têm como objetivo aumentar a satisfação e engajamento dos colaboradores com a organização. Essas ações ajudam a melhorar a cultura organizacional, reduzir o turnover (rotatividade) e aperfeiçoar os resultados da empresa. 
Grandes empresas nos ensinam muito sobre criatividade e inovação na hora de planejar as estratégias de endomarketing.
1. Coca-Cola
Em 2016, a Coca-Cola elaborou uma série de estratégias de endomarketing para envolver o time de 66 mil pessoas que trabalham nas sedes brasileiras com as Olimpíadas, porque a empresa seria uma das patrocinadoras do evento.
Algumas das iniciativas foram:
O andar olímpico, que  consistia em um espaço temático e lúdico, que além de lembrar os Jogos Olímpicos e aproximar os colaboradores de um evento tão importante para a marca, também trazia os valores da cultura da empresa. Então, além de ser um espaço de descontração para ajudar a unir o time, também aproximou os colaboradores desse evento tão importante e reforçou a ideia de que todos faziam parte disso.   
Fotos com a tocha olímpica. Um cenário foi montado com a réplica da tocha olímpica e os funcionários puderam tirar fotos como se estivessem participando de uma prova de revezamento. 
Papos com atletas profissionais. O projeto trouxe atletas para contarem um pouco de sua trajetória, em um papo interativo, onde os participantes podiam fazer perguntas e interagir com o convidado, além disso, também foram oferecidos brindes e sessão de fotos. 
2. Toyota
As iniciativas de endomarketing da Toyota consistem em sempre dar voz aos funcionários e construir uma cultura forte a cada novo colaborador contratado pela empresa. 
Quando um novo funcionário é contratado são feitos diversos treinamentos que vão desde os valores e a cultura da Toyota até o funcionamento do processo de produção da empresa, para que o colaborador conheça a organização a fundo e construa um senso de pertencimento. 
Além disso, os colaboradores são livres para trazer novas ideias e dar sugestões e, em muitos casos, elas são colocadas em prática. Também são oferecidas palestras, workshops, incentivos e diversos treinamentos todos os anos.   
3. Fiat 
A FIAT é um outro exemplo disso. Você sabia que a empresa permite que os colaboradores sejam os primeiros a fazer um test drive nos modelos que ainda serão lançados no mercado? Essa iniciativa está relacionada a um valor defendido pela empresa que consiste em tratar os clientes internos, ou seja, os funcionários, da mesma forma e dando a mesma importância que seria dada a um cliente externo. 
Outro fator que chama a atenção é a praticidade e estruturação da comunicação interna. A empresa possui uma ferramenta específica que centraliza informações relevantes para todos os funcionários e também oferece um canal aberto de comunicação entre os empregados e a liderança, onde os funcionários podem falar diretamente com a diretoria. 
4. Golden Cross
Outro exemplo é a operadora de planos de saúde Golden Cross, que também foi além e já destinou mais de 750 mil reais para o marketing interno.
As propostas de premiação incluem compra e reforma da casa própria, eletrodomésticos e outros artigos para casa – tudo para bonificar os melhores vendedores  da empresa. A empresa garante que teve uma melhora expressiva nos resultados com a ação.
Comoelaborar um plano de endomarketing?
Geralmente, quem trabalha com gestão de pessoas costuma ser bastante criativo quando o assunto é ações voltadas para o público interno. Contudo, a criatividade não é garantia de que as ações serão um sucesso. É necessário respeitar o perfil do público interno e a cultura organizacional.
Para que você acerte no programa de endomarketing, separamos 7 dicas que prometem trazer mais eficiência na aplicação. Confira!
1. Atenda às expectativas da equipe
Uma vez que o endomarketing baseia-se no relacionamento entre a empresa e o capital humano, é importante que haja confiança. A confiança é um dos elementos principais em qualquer relação de sucesso. Por isso, tome cuidado para que a empresa prometa apenas o que pode cumprir.
Se os programas de marketing interno vão envolver recompensas e bônus, tenha cuidado para atingir as expectativas. Por exemplo, se a empresa vai fazer um sorteio na festa de final de ano, não estimule a imaginação das equipes com anúncios grandiosos. Deixe nítido o que será sorteado.
2. Entenda seu público-alvo
Outro fator que deve ser considerado antes da elaboração de um plano de endomarketing é entender quem é o seu público-alvo, ou seja, conhecer a fundo quem são os funcionários da organização. É importante levantar a quantidade de colaboradores na empresa, quais são suas características profissionais e outros atributos que podem ajudar a entender melhor esse público. Quanto mais informações levantadas a respeito dos colaboradores, mais interessante para uma análise completa.
3. Avalie a cultura organizacional
Em síntese, a cultura organizacional de uma empresa significa o conjunto de valores, crenças, posicionamentos, objetivos e regras de conduta adotadas por essa organização. É de extrema importância que os colaboradores sejam envolvidos nessa atmosfera, e que as estratégias de endomarketing respeitem essa cultura.
Além disso, uma ótima forma de entender quais são os pontos de melhoria para tornar o ambiente interno mais agradável para os funcionários é entender a percepção em relação à cultura organizacional.
Essa avaliação ajuda a analisar onde a empresa pode melhorar, como é a relação entre os funcionários, se há colaboração entre equipes, entre diversos outros fatores que podem ser levantados para entender como estão funcionando as dinâmicas corporativas.
As ações de marketing interno também servem para manter os profissionais integrados a esses princípios e contribuem para que se identifiquem com os propósitos da empresa. Despertar esse senso de pertencimento é fundamental para que o público interno compre essa proposta e coloque tudo isso em prática.
4. Descubra o que os colaboradores esperam da empresa
Se as estratégias de endomarketing são voltadas ao público interno, deixe que os próprios colaboradores revelem o que os mantêm motivados e engajados ao negócio. Pergunte, pesquise, converse, escute o que é declarado abertamente e saiba ouvir nas entrelinhas.
Você pode descobrir que as motivações do seu time são muito mais simples do que parece e, assim, acertar em cheio nas escolhas para um marketing interno de sucesso.
5. Trace objetivos
Depois de entender as características do público e como está à cultura organizacional é importante saber qual é o objetivo do seu plano de endomarketing. 
A partir das primeiras avaliações, é provável que você já tenha levantado alguns problemas a serem resolvidos para melhorar o engajamento dos funcionários com a empresa. A partir dessas problemáticas, é possível pensar em alguns objetivos que visem resolver essas questões. 
Os objetivos devem ser definidos juntamente com metas, porque além do que você quer alcançar com aquele planejamento de marketing interno, também é essencial planejar de que forma esses objetivos serão mensurados. Ou seja, quais serão os indicadores utilizados para verificar se as ações planejadas foram bem-sucedidas?
6. Execute 
Depois de pensar no que você busca com essa estratégia e como alcançar esses objetivos, é a hora de colocar tudo em prática!
Quais canais serão utilizados? Qual a melhor forma de comunicar essa mensagem para os funcionários? Como será feita a distribuição da ação?
Essas e outras perguntas podem aparecer nesse momento, mas as respostas serão diversas, e essa é a hora para testar e avaliar o que funciona melhor para o seu negócio. Diante disso, a comunicação interna aparece como principal aliada do endomarketing, pois irá ajudar a pensar na melhor forma de comunicar as ações para os funcionários.
7. Meça os resultados
Como qualquer estratégia, os resultados promovidos pelo endomarketing também devem ser medidos. Só assim a empresa pode saber se está acertando nas escolhas e garantindo seus benefícios.
A avaliação também dá oportunidade para modificar o que não está dando certo antes de levar prejuízo. Ou seja, você pode achar que mandou bem organizando eventos periódicos para os colaboradores, mas, quando calcula os índices de turnover dos últimos 6 meses, vê que nada mudou.
Por isso, é muito importante aderir aos indicadores de desempenho na rotina da empresa. Em relação às estratégias voltadas para gestão de gente, as principais são:
· nível de satisfação medido pelas pesquisas de clima;
· taxa de absenteísmo;
· nível de produtividade;
· retorno sobre investimento (ROI).
Oito estratégias de endomarketing para a sua empresa
1. Benefícios para os funcionários 
Os benefícios são o ponto de partida para a satisfação dos colaboradores, pois, muitas vezes, podem ser os responsáveis por chamar a atenção dos melhores profissionais do mercado, ajudando na atração de talentos e sendo a base para o bem-estar e reconhecimento do profissional.
Os benefícios podem ir além do básico vale-transporte, vale refeição e plano de saúde. Existem diversas outras possibilidades que podem ajudar a aumentar o bem-estar dos empregados e fortalecer ainda mais o seu employer branding. Benefícios como auxílio academia, horário flexível e home office são apenas alguns exemplos que podem ser oferecidos e que fazem parte de uma estrutura forte de endomarketing.
2. Comunicação interna
Uma comunicação eficiente é de grande relevância para o sucesso do negócio, pois sem ela podem haver conflitos e desentendimentos entre os times, confusão em relação a processos e entregas, atrasos no recebimento de informações importantes, entre vários outros problemas que podem surgir de uma comunicação interna ineficaz. 
Dessa forma, a comunicação interna serve como um canal para manter o alinhamento dentro de toda a empresa, para que todos os funcionários entendam o que está acontecendo em níveis macro e micro, assegurar a harmonia dentro das equipes, facilitar o acesso a informações, comunicar campanhas e ações relevantes, entre outros benefícios. 
Quanto mais a empresa aumenta a quantidade de funcionários, maior a complexidade de manter uma boa comunicação interna e alinhamento entre todos os colaboradores. Portanto, os desafios desse canal são crescentes e cada vez mais estratégicos conforme o crescimento da empresa. 
3. Treinamento e desenvolvimento 
Os desafios apresentados pelas empresas são cada vez maiores de acordo com o crescimento da organização. Sendo assim, os funcionários também precisam acompanhar essas mudanças ou até mesmo, serem os precursores de tais mudanças. 
Os treinamentos permitem que os empregados se mantenham atualizados e aprendam novas habilidades para que possam melhorar processos de trabalho, tenham mais criatividade, complexifiquem suas funções, entre diversos outros benefícios que a atualização profissional pode trazer. 
Já o desenvolvimento está relacionado ao preparo desses profissionais para o futuro da organização e também ajuda a manter o profissional e a empresa alinhados. Esses processos de capacitação auxiliam no engajamento do colaborador em sua função, ao mesmo tempo que auxilia em seu crescimento pessoal e profissional.     
4. Plano de carreira 
Ter um plano de carreira estruturado ajuda a dar transparência e segurança para os funcionários em relação aofuturo profissional de cada um. Além disso, também proporciona uma perspectiva de crescimento que pode auxiliar no engajamento com a companhia, pois a empresa se mostra preocupada com o crescimento profissional e valorização de seus funcionários.
5. Clima organizacional 
Se o ambiente corporativo é nocivo à saúde mental do colaborador, a imagem do empregador pode ser altamente prejudicada, independentemente de outras vantagens de trabalhar na empresa. 
Portanto, o clima organizacional deve ser constantemente analisada e reavaliada para que haja harmonia entre as equipes, porque um ambiente de trabalho agradável desempenha um papel fundamental no bem-estar dos funcionários.
6. Eventos de integração  
Os eventos de integração podem ajudar a aumentar o senso de pertencimento entre os funcionários, além de colaborar também com a cultura organizacional, pois quando os indivíduos se sentem mais pertencentes, o ambiente de trabalho acaba se tornando mais agradável. 
Happy hours, dias temáticos, festas de fim de ano, são apenas alguns exemplos de eventos que podem ajudar a integrar os funcionários e gerar um senso de pertencimento e colaboração.
7. Pesquisa de satisfação 
A pesquisa de satisfação serve tanto para acompanhar os efeitos das ações de endomarketing quanto para encontrar os problemas e pontos de melhoria, portanto ela é indispensável para ajudar a traçar planos e estratégias de endomarketing. 
8. Reconhecimento ao colaborador
Além dos itens citados anteriormente, o reconhecimento ao colaborador ajuda ainda mais em sua satisfação, porque ele se sente valorizado diretamente ao ser reconhecido. 
O reconhecimento pode vir através de elogios durante as reuniões de times ou durante reuniões one-on-one, pode ser por meio de uma promoção, as formas podem variar, mas é de extrema relevância para a valorização dos funcionários.
Benefícios de sua aplicação
Quando a empresa investe em estratégias de endomarketing bem-elaboradas, ela solidifica seu negócio até mesmo nos cenários mais competitivos. Isso porque sua aplicação traz diversos benefícios. Merecem destaque:
· a satisfação dos colaboradores com a empresa;
· a redução da rotatividade;
· a otimização da motivação;
· as melhorias na qualidade de vida no trabalho e no clima organizacional.
Quando você cria estratégias de marketing, está vendendo o produto e os serviços da empresa. Quando investe em endomarketing, está vendendo as metas, os objetivos e a cultura organizacional para a equipe.
Aula 6 – 25/11
Estratégias competitivas para inovação
A estratégia de uma empresa pode ser definida como a forma que ela a desenvolve para obter vantagens competitivas (BARNEY; HESTERLY, 2014). As empresas buscam estratégias competitivas adequadas aos mercados em que atuam para minimizar o impacto das incertezas econômicas.
As empresas tipicamente inovam e se desenvolvem por seus relacionamentos com outras empresas e organizações, incluindo universidades e centros de pesquisa.
Processo de inovação 
As atividades do processo inovativo são classificadas nos seguintes grupos:
· Pesquisa básica,
· Pesquisa aplicada e,
· Desenvolvimento experimental. 
Vamos começar com a pesquisa básica, que compreende os trabalhos experimentais ou teóricos iniciados principalmente para obter novos conhecimentos sobre os fundamentos dos fenômenos e fatos observáveis, sem ter em vista qualquer tipo de aplicação prática. Um exemplo aqui são os trabalhos de pesquisa acadêmica, desenvolvidos nas universidades. 
A pesquisa aplicada consiste em trabalhos originais desenvolvidos para um objetivo prático específico. Como exemplo, um trabalho de pesquisa desenvolvido para uma empresa de determinado ramo de negócio.
O desenvolvimento experimental é o esforço para se por em pratica o conhecimentos existente obtido pela pesquisa ou pela experiência prática, dirigidos à produção de novos materiais, produtos ou dispositivos, à instalação de novos processos, sistemas e serviços, ou à melhoria substancial dos já existentes. A essência da pesquisa e do desenvolvimento experimental consiste na utilização da criatividade, de modo sistemático, para que o conhecimento possa ser aumentado e aplicado em todos os campos, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade  (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2008). 
Estratégias Tecnológicas
Estratégia ofensiva e defensiva
As empresas que buscam a estratégia ofensiva de inovação são aquelas que buscam a liderança tecnológica. Este tipo de inovação pode estar presente tanto em projetos de produtos quanto em projetos de processos, modelo de negócios, etc. Por gerar esses tipos de saídas, a estratégia ofensiva vai requerer o envolvimento das áreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e outras funções como marketing, logística e adaptação dos processos organizacionais. Os riscos associados são altos, pois consiste em uma ideia ainda não testada no mercado. Além disso, este tipo de estratégia costuma gerar resultados de longo prazo.
A estratégia ofensiva também exige que a empresa possua uma infraestrutura científica e tecnológica e pode ser feito por meio de agentes externos. Por exemplo, centros de excelência universitários, ambientes culturais, educacionais e incentivos locais (como parques tecnológicos, incubadoras, a proximidade de clientes-chave, entre outros), são elementos que favorecem a inovação.
Sobre a estratégia defensiva, temos que consistir em agir seletivamente em relação à introdução de inovações. Ao adotar esta estratégia, a empresa tem o objetivo de reduzir incertezas e erros. As organizações aprendem com os pioneiros, que geralmente abrem novos mercados e introduzem soluções seguras e consistentes.
É importante ressaltar que a estratégia defensiva não tem a pretensão da cópia. Ela quer superar os pioneiros, fazendo com que a inovação seja uma espécie de seguro contra o risco de obsolescência tecnológica em sua linha de produtos. Podemos nos questionar então: qual o interesse de algumas empresas em querer prologar o ciclo de vida de seus produtos? Justamente porque estes levam algumas vantagens em relação às inovações mais recentes: consumidores aprisionados pelo hábito utilizam fielmente alguns tipos de produtos; em função do longo tempo de fabricação dos produtos, seus processos produtivos são otimizados; estes produtos têm preços competitivos, pois seus custos de desenvolvimento já foram amortizados. Portanto, estas empresas possuem marcas conhecidas no mercado e que contam com boa capacitação técnica. 
Estratégia imitativa e dependente
A estratégia imitativa consiste em oferecer produtos semelhantes aos existentes e pretende apenas marcar presença no mercado, considerando o tempo de defasagem da introdução do produto pelas características particulares do mercado. Nessa estratégia, a empresa não aspira ter grandes lucros com a introdução da inovação ou ser líder de mercado.
Este tipo de estratégia no Brasil era encorajado em função da proteção governamental contra a competição dos produtos estrangeiros. E como isso era feito? As políticas protecionistas, baseavam-se na substituição das importações por meio de altas taxas alfandegárias, além de barreiras burocráticas, como anuência prévia para importação de determinadas instâncias. Contudo, com a abertura comercial da década de 1990 e a introdução de formas mais rígidas de proteção à propriedade intelectual, a proteção efetiva vem caindo significativamente (TIGRE, 2006).
Um exemplo desta prática no Brasil é em relação à indústria farmacêutica. A engenharia reversa de medicamentos era uma prática comum nos laboratórios nacionais, pois esses possuíam a capacidade técnica necessária para lançar produtos similares aos produzidos por multinacionais. Entretanto, com o reconhecimento das patentes farmacêuticas, a partir de 1996, muitas empresas nacionais tiveram que retirar os produtos similares do mercado.
A estratégia dependente ocorre quando uma empresa menor assume um papel subordinado em relação a empresas mais fortes (TIGRE, 2006). Elas não tomam iniciativas com base nasmudanças técnicas de produtos ou processos e, geralmente, não contam com capacitação própria para alterar o processo produtivo.
Esta estratégia não é necessariamente uma opção voluntária, podendo ser uma exigência de parceiros comerciais ou controladores. Para citar um exemplo de empresa brasileira com estratégia dependente, temos a Toyota. A empresa japonesa deixou que sua subsidiária no Brasil, produzisse de forma independente um utilitário diesel, porque o veículo fabricado na filial já tinha sido descontinuado na matriz. Com isso, a filial tinha que contar com seus próprios recursos e a Toyota teve que reduzir a flexibilidade da subsidiária local.
Estratégia tradicional e oportunista
Empresas que optam por uma estratégia tradicional, praticamente não mudam seus produtos, pois o mercado não demanda mudanças ou porque a concorrência também não inova. Estas empresas ficam restritas ao desenvolver inovações incrementais e fazem pequenas alterações no design do produto com base na experiência dos colaboradores. Também não contam com uma forte capacidade técnica para iniciar mudanças.
Além disso, essas empresas contam com produtos conhecidos no mercado e um caráter artesanal de fabricação. Quer um exemplo? O requeijão Catupiry precisou manter a sua tradicional embalagem circular de madeira para identificar seu produto junto aos consumidores, mesmo com o uso deste material ter sido descontinuado da indústria de alimentos em função dos custos. Outro exemplo na mesma linha, são os doces e cachaças “da roça”, onde mudanças no processo produtivo são evitadas em função do risco de descaracterizar o produto.
Os mercados em rápida transformação, que não requerem grandes investimentos em P&D, são o foco da estratégia oportunista, que está associada à exploração de nichos de mercado ou a oportunidades temporárias. Nesses casos, mais do que capacitação técnica, os empreendedores devem ter imaginação e conhecimento das necessidades dos consumidores.
No Brasil, a crise energética do início dos anos 2000 é uma situação especial que abriu oportunidades para que novos fornecedores de material elétrico desenvolvessem lâmpadas de baixo consumo e luminárias com sensores de presença humana para poupar energia.
Sucesso e satisfação: Três necessidades que orientam o comportamento humano e os meios para se obter a satisfação das necessidades
McClelland (1967) apresentou a Teoria da Motivação pelo Êxito/Medo. Segundo esta teoria, os indivíduos possuem diferentes níveis de cada necessidade (motivos), mas nunca a inexistência de qualquer um deles. Assim, os principais vetores para se atingir a satisfação são, a necessidade e o meio para obter satisfação. Vamos ver as três necessidades que orientam o comportamento humano e os meios para se obter a satisfação das necessidades:
	Necessidade
	Meio para obter a satisfação
	Realização
	Competir como forma de auto avaliação
	Afiliação
	Relacionar-se cordial e afetivamente
	Poder
	Exercer influência 
Esses motivos estão relacionados com a resolução de problemas. Quando um indivíduo obtém sucesso utilizando determinado meio, tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas (modelos mentais). Assim, as pessoas que apresentam elevada necessidade de realização, buscam a excelência e estão diretamente relacionadas ao comportamento empreendedor.
Drucker (2002) diz que os empreendedores sempre procuram pela mudança, respondem a ela e exploram-na como uma oportunidade. Na visão do autor, inovação é o uso sistemático das oportunidades criadas por mudanças. 
Comentário Pessoal
“Todos necessitam de algo (ver pirâmide de Maslow), a oportunidade está em entender a real necessidade do seu nicho e oferecer os meios ou aquilo que ele enxerga como necessário.”
As quatro propriedades fundamentais que instigam o desenvolvimento de produtos, serviços ou modelos de negócios inovadores
 
I. Soluções desconhecidas em função da incerteza gerada pela existência de problemas técnico-econômicos;
II. Novas oportunidades tecnológicas no conhecimento científico que geram dependência;
III. Atividades de pesquisa, desenvolvimento e sua execução no interior de empresas de manufatura integradas, sendo formalizadas de forma crescente;
IV. Atividades informais de solução de problemas de produção e esforços para satisfazer as necessidades dos clientes, gerando aprendizagem.
 
Desta forma, o empreendedor detém a habilidade de ser o primeiro a introduzir novas combinações de meios produtivos, resultando na transformação do fluxo estabelecido. Podemos afirmar, então, que o empreendedor é quem provoca a ruptura para introdução da inovação (DRUCKER, 2002), este processo irá ocorrer por meio de três fatores principais: geração, seleção e implementação de novas ideias (VER MAIS NAS ANOTAÇÕES SOBRE EMPREENDEDORISMO)
 
4 P’s da invovação
Dentre os 4 P’s da inovação a Organizacional é o aspecto principal que vai determinar o sucesso ou o fracasso da empresa. Essa inovação tem a ver com a inovação de pessoas, não no sentido de troca-las, mas escolher as pessoas certas, compreender a missão, visão e valores da empresa é fundamental para escolher as pessoas certas que tenham as habilidades e experiências necessárias para atingir os objetivos do negócio. Escolher a pessoa certo com o perfil de currículo quanto o perfil individual. 
Capital intelectual da Organização
Conhecimento
(Saber)
Habilidade
(Saber fazer)
Julgamento 
(Saber análisar)
Atiitude
(Saber fazer acontecer)
Valor gerado BAIXO
Custo de produção ALTO
Valor gerado ALTO
Custo de produção BAIXO
Pesquisa básica
Pesquisa aplicada
Desenvolvimento experimental
Estratégias tecnologicas (para inovar)
Defensiva
Ofensiva
Imitativa
Dependende
Tradicional
Oportunista
Foco na inovação: de produtos, projetos de processos, modelo de negócios, etc
Aprendem com os pioneiros, que geralmente abrem novos mercados e introduzem soluções seguras e consistentes.
Franquias; Perdigão (em comparação a Sadia)
Apple
oferecer produtos semelhantes aos existentes e pretende apenas marcar presença no mercado. não busca ter grandes lucros com a inovação ou ser líder de mercado.
ocorre quando uma empresa menor assume um papel subordinado em relação a empresas mais fortes 
praticamente não mudam seus produtos, pois o mercado não demanda mudanças ou porque a concorrência também não inova. Focam em incrementar e fazem pequenas alterações no design do produto com base na experiência dos colaboradores. 
está associada à exploração de nichos de mercado ou a oportunidades temporárias. Devem ter imaginação e conhecimento das necessidades dos consumidores.
Martel x Brinquedos chieneses
Franquiados
Sabonetes Phebo
Startups em sua fase inicial
Analisar os cenários politicos, economicos e sociais para identificar tendecias tecnologicas e de modelos gerenciais
Analisar as ameaças e oportunidades que se apresentem nesses cenarios e ver como se posicionar no mercado
Olhar o ambiente interno e considerar as capacidades e competencias depessoal, equipamentos e tecnologia 
Então, traçar os objetivos e estratégias e elaborar um plano de ações flexivel para adaptação as novas mudanças
Saber
Saber fazer
Saber Análisar
Saber Fazer acontecer
Capital intelectual da Organização
Conhecimento
(Saber)
Habilidade
(Saber fazer)
Julgamento 
(Saber análisar)
Atiitude
(Saber fazer acontecer)
Gestão Estratégica
Gestão por competência
Vantagem competitiva
Ser capaz de gerar mais valor econômico do que a concorrência
Benéficios percebidos pelos clientes que compram produtos ou serviços da empresa se comparado ao seu custo econômico. 
Satisfação do cliente
Capital intectual / Valor de négocios
Valor de competências
(Capital Humano) 
Valor dos clientes
(Capital externo)
Valor da organização
(Capital interno)
Valores tangíveis
Crescimento
Renivação
Valores intangíveis
Investimentos