POS0885 PLANEJAMENTO FINANCEIRO PG1325211 - 202112 ead-15778 01

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12/05/2021 Roteiro de Estudos
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Os resultados obtidos por meio de um planejamento �nanceiro bem elaborado proporcionarão à
empresa saúde �nanceira capaz de mantê-la em uma trajetória de crescimento sustentável. O
planejamento �nanceiro irá melhorar a gestão dos recursos, possibilitando, com a geração de
lucro, elevar seu patrimônio. Para isso, é preciso conhecer as principais ferramentas utilizadas no
planejamento �nanceiro que irão contribuir para que a empresa consiga atingir todos os
resultados estabelecidos, de modo a obter o melhor resultado possível correndo o menor risco.
Neste roteiro, há alguns conceitos importantes para a disciplina, como Fluxo de Caixa,
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), Balanço Patrimonial, Conciliação Bancária e
Controle de Custos.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você também irá:
conhecer a importância do processo do planejamento �nanceiro;
integrar os conceitos com as principais ferramentas do planejamento �nanceiro;
compreender o modelo de gestão focada em resultado;
conhecer os possíveis riscos �nanceiros inerentes ao setor;
re�etir sobre o impacto do planejamento e da análise �nanceira dentro das organizações.
Planejamento Financeiro
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Me. Fernando Jerônimo Neto
Revisor: Hamilton Moura
12/05/2021 Roteiro de Estudos
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Introdução
A falta de um planejamento �nanceiro ou até mesmo sua má elaboração pode levar a empresa a
di�culdades �nanceiras. Quando se trata de recursos �nanceiros, especialmente quando são
escassos, é fundamental que as organizações venham a elaborar um plano �nanceiro capaz de
atender a todas as suas necessidades. O planejamento �nanceiro será capaz de ajudar o gestor a
tomar as melhores decisões possíveis, que serão embasadas em informações �nanceiras, obtidas
por meio das principais ferramentas desse setor.
O planejamento �nanceiro bem elaborado deixará a organização com as contas organizadas,
possibilitando-lhe saúde �nanceira. Conhecer as entradas e saídas de recursos �nanceiros do
caixa da empresa propiciará ao gerente �nanceiro trabalhar com os principais indicadores obtidos
por meio dessas ferramentas e irá ajudá-lo a direcionar a organização para um caminho de
crescimento sustentável.
O Processo do Planejamento
Financeiro
Conhecer o processo de elaboração de um planejamento �nanceiro bem estruturado fará a
organização tomar decisões mais objetivas e fundamentadas em informações que detalham sua
vida �nanceira. A falta desse planejamento ou um planejamento mal-elaborado poderá causar um
impacto muito negativo nas contas.
De acordo com várias pesquisas, divulgadas com certa frequência, que são muitas
as empresas que não resistem a seu primeiro ano de vida e acabam fechando as
suas portas. Um dos fatores responsáveis por esse “falecimento” prematuro, que é
apontado em várias dessas pesquisas, é que tanto o dono da empresa quanto ela
própria não estavam preparados para cuidar dos vários aspectos �nanceiros que
envolvem um negócio. (BAZZI, 2016, p. 25)
Os benefícios de um bom planejamento �nanceiro concedem à empresa condições de sobreviver
no mercado em que atua. Além disso, contribuem para uma gestão e�ciente, na qual o gestor
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conhecerá dados passados, presentes e futuros relativos às movimentações �nanceiras,
possibilitando a melhor tomada de decisão.
De acordo com Bazzi (2016, p. 37), as decisões �nanceiras desempenham um papel muito
importante na operação de uma empresa. Isso ocorre porque todas as áreas precisam interagir
com o departamento �nanceiro para que a empresa venha a conseguir realizar efetivamente as
suas devidas responsabilidades �nanceiras.
As organizações com contas monitoradas têm condições de planejar ações futuras,que farão com
que a empresa se perpetue no mercado. O monitoramento pode ser efetuado por meio do
planejamento �nanceiro, que, de acordo com Souza et al. (2018, p. 2), de uma forma mais
“poética” nos auxilia na busca pela felicidade. Uma felicidade menos efêmera e mais duradoura,
não porque nos impulsiona para a riqueza, mas, sim, para a busca da paz de espírito de uma vida
vivida com maior equilíbrio e harmonia.
Para o desenvolvimento do plano �nanceiro, caso a empresa não possua uma consultoria e venha
a contratá-la para poder melhorar a gestão �nanceira, deve seguir seis passos, quais sejam:
1. Estabelecer a base pro�ssional entre cliente e planejador �nanceiro. 2. Levantar
os dados necessários para serem analisados. 3. Analisar e avaliar a situação
atual.  4. Desenvolver um planejamento, uma estratégia. 5. Implementar o plano.
6. Monitorar o plano e fazer os ajustes de rota sempre que necessário. (SOUZA et
al., 2018, p. 5)
De acordo com Bazzi (2016, p. 38), é a junção das áreas �nanceira e econômica, que se dá com a
aplicação de um princípio econômico básico, a análise marginal, a qual determina que as decisões
�nanceiras devem ser tomadas e realizadas quando os benefícios adicionais superarem os custos
adicionais.
Uma outra junção que ocorre é entre o �nanceiro e a área contábil, na qual o processo de tomada
de decisão remete-nos ao fato de que a contabilidade  basicamente coleta e apresenta os dados
�nanceiros e os estrutura nos demonstrativos contábeis, possibilitando ao gestor �nanceiro
analisar esses dados e tomar suas decisões com base em avaliações acerca dos riscos e retornos
inerentes (BAZZI, 2016, p. 40).
Sendo assim, o processo de planejamento �nanceiro precisa levar em consideração as
informações dessas outras áreas, a econômica e a contábil, para o setor �nanceiro poder
trabalhar com os seus devidos objetivos. Podemos destacar aqui três objetivos da área �nanceira,
sendo eles:
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Quadro 1 – Objetivos do setor �nanceiro 
Fonte: Adaptado de Bazzi (2016).
Os objetivos apresentados no Quadro 1 devem estar em consonância com as atividades que a ser
executadas pela área �nanceira da empresa.
Essas atividades irão ajudar a organização a obter possíveis recursos e também garanti-los para
que o gestor �nanceiro consiga executar de forma e�ciente a gestão do patrimônio.
No Quadro 2 são apresentadas as três atividades fundamentais da área �nanceira no ambiente
corporativo.
Objetivo Diretriz
  Aumentar o lucro
da empresa
Implica tomar providências com a expectativa de contribuir
constantemente para a lucratividade da organização, escolhendo
aquelas que podem resultar em um maior retorno �nanceiro possível
  Aumentar a
riqueza dos sócios
Implica considerar cada uma das alternativas relacionadas com a
decisão �nanceira a ser tomada, tendo em mente quais serão os
impactos ao capital investido pelos sócios da empresa. Para tal, a área
�nanceira pode executar algumas ações especí�cas em relação ao
lucro, aos custos ou à participação de mercado da empresa
  Preservar as
riquezas das partes
interessadas
É uma consequência direta do aumento da riqueza dos sócios, pois, se
estes têm sua riqueza aumentada, a tendência de que eles continuem
investindo na empresa é muito grande, preservando-se, assim, a
riqueza das partes interessadas, como empregados, clientes,
fornecedores, credores e outros que têm vínculo �nanceiro direto
com a empresa
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Quadro 2 – As três atividades fundamentais do setor �nanceiro 
Fonte: Adaptado de Bazzi (2016).
Seguir as diretrizes estabelecidas no planejamentoé indicar as conquistas que se pretende
celebrar no futuro. Não signi�ca que não haja importantes conquistas que não tenham sido
planejadas em uma vida, mas o sucesso é mais celebrável quando é fruto de objetivos e metas
estabelecidas (SOUZA et al., 2018).
Independentemente do tamanho ou do setor, é possível estruturar o planejamento �nanceiro
para ajudar a organização a manter a sua produtividade de forma e�ciente e lucrativa. Esse setor
possibilitará ao gestor �nanceiro, de forma sistemática, controlar as contas da empresa, ou seja,
acompanhar tudo o que entra e o que sai do caixa.
Atividades da área
�nanceira Diretriz
  Análise e
planejamento
�nanceiro
Consiste em transformar todos os dados contábeis da empresa, de
forma que, quando estes forem utilizados, possam auxiliar no
monitoramento da situação �nanceira atual e futura. Isso também
auxilia na avaliação das necessidades do �nanciamento ou das
capacidades de produção, fazendo uma prospecção positiva da
situação.
    Tomar decisões
de investimentos
São as decisões que determinam como serão as transações entre os
ativos e passivos da empresa, combinando esse relacionamento
diretamente com o balanço patrimonial. As decisões de investimentos
se referem especi�camente ao total de recursos que são aplicados no
ativo circulante e no ativo não circulante.
  Tomar decisões de
�nanciamento
Relacionam-se inicialmente com os �nanciamentos da empresa, seja
no curto prazo (passivo circulante), seja no longo prazo (passivo não
circulante). As decisões ajudam a identi�car quais são as melhores
fontes de �nanciamento individuais para a empresa, de acordo com
as suas necessidades em momentos especí�cos. Novamente, o que
interessa para a administração �nanceira é o real efeito dessas
decisões na execução dos objetivos da organização.
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ARTIGO
Planejamento Financeiro
Autor: Carlos Eduardo Rosa Lucion
Ano: 2005
Comentário: O artigo mostra uma visão estratégica do planejamento �nanceiro, pela qual o leitor
terá uma compreensão geral do processo de planejamento �nanceiro e de controle, além de
encontrar os principais conceitos da gestão �nanceira.
A C E S S A R
LIVRO
Planejamento Financeiro pessoal e Gestão do
Patrimônio: Fundamentos e Práticas
Autores: Almir Ferreira de Sousa, Elizabeth Krauter e Ricardo
Humberto Rocha  
Editora: Manole
Ano: 2018
Comentário: o leitor encontrará, no capítulo 1, os principais
conceitos sobre o setor �nanceiro e as etapas para o processo de
elaboração do planejamento �nanceiro. Trata-se de uma leitura
agradável e didática, que traz alguns exemplos para o nosso dia a
dia. Este título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
https://periodicos.ufsm.br/contabilidade/article/view/142/3955
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As Principais Ferramentas para o
Planejamento Financeiro
Para uma organização se manter atuante por um longo período de tempo, é importante que o seu
departamento �nanceiro utilize as principais ferramentas do planejamento �nanceiro.  
Essas ferramentas irão ajudar a empresa a controlar as receitas e as despesas. A�nal, nenhum
gestor gosta que a sua empresa venha a perder recursos. Desse modo, é importante conhecer as
principais ferramentas que irão proporcionar ao gestor um maior controle da área �nanceira.
O �uxo de caixa é uma ferramenta que controla a movimentação �nanceira (as
entradas e saídas de recursos �nanceiros) de uma empresa, em um período
determinado. Fluxo de caixa é um instrumento de gestão �nanceira que projeta
para períodos futuros todas as entradas e as saídas de recursos �nanceiros da
empresa, indicando como será o saldo de caixa para o período projetado. Esta
ferramenta, irá ajudar o gestor �nanceiro a saber exatamente quais são os
valores a pagar, as suas assumidas obrigações, que também, terá a informação
de todos os valores que a empresa irá receber e qual será o seu devido saldo
disponível em um determinado período de tempo, ou seja qual será o saldo da
empresa naquele momento. (SILVA, 2018, p. 39)  
O principal objetivo do �uxo de caixa é acompanhar todas as atividades diárias existentes no caixa
da empresa. Por meio dele, o gestor terá condições de planejar e controlar os recursos
�nanceiros.
Para a sobrevivência e o sucesso de qualquer empresa, é fundamental que o �uxo
de caixa apresente liquidez, com ou sem in�ação ou recessão, de forma a cumprir
com seus compromissos �nanceiros, e que suas operações tenham continuidade,
pois, se a empresa tem liquidez, ela pode gerar lucro. A gestão dos �uxos
�nanceiros é tão relevante quanto a capacidade de produção e de vendas da
empresa. (SILVA, 2018, p. 1)
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é outra ferramenta que deve constar do
planejamento �nanceiro de qualquer organização. Ela mostrará de forma vertical e resumida o
resultado obtido em certo período. Geralmente, o tempo desse demonstrativo é de 12 meses.
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DRE tem como �nalidade exclusiva apurar o lucro ou prejuízo de exercício, ou
seja, quanto a empresa ganhou ou perdeu com seus negócios. O demonstrativo
engloba as receitas, as despesas, os ganhos e as perdas do exercício, apurados
por Regime de Competência independentemente, portanto, de seus pagamentos e
recebimentos. (ASSAF NETO, 2017, p. 94)
No Quadro 3, está a apresentação básica da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE):
Quadro 3 – Apresentação normal reduzida DRE 
Fonte: Assaf Neto (2017, p. 95).
Outra ferramenta essencial ao planejamento �nanceiro é o balanço patrimonial. Este se destaca
quando o assunto é empreender, pois veri�ca a evolução do patrimônio da empresa em um certo
período.
Balanço Patrimonial: Sua função básica é evidenciar o conjunto patrimonial de
uma entidade, classi�cando seus itens em bens e direitos, evidenciados no ativo, e
em obrigações e valor patrimonial dos donos e acionistas, evidenciados no
passivo. O ativo evidencia os elementos patrimoniais positivos, enquanto o
passivo evidencia dois elementos, de certa forma, antagônicos: em primeiro lugar,
as dívidas da empresa, consideradas como elementos patrimoniais negativos, e,
em segundo lugar, complementando a equação contábil, o valor da riqueza dos
acionistas, evidenciada na �gura do patrimônio líquido. (PADOVEZE, 2016, p. 46)
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O balanço patrimonial apresenta do lado esquerdo o ativo da empresa e do lado direito o passivo.
O ativo representa o registro de todos os bens que uma empresa possui, os seus direitos e
também os recursos que são de sua propriedade. O ativo é classi�cado como circulante e não
circulante.
Já para o passivo registrará a dívida e as obrigações da empresa. Nesse lado do balanço
patrimonial, constarão também os recursos emprestados ou que foram inseridos na organização
por terceiros. O passivo é classi�cado de duas formas: circulante e não circulante. No Quadro 4,
teremos a estrutura básica de um balanço patrimonial.
Quadro 4 – Estrutura básica do balanço patrimonial 
Fonte: Adaptado de Padoveze (2016).
Um outro tema que contribuirá de forma exponencial para um bom planejamento �nanceiro é a
análise dos custos. Aqui o foco é analisar os gastos do negócio juntamente com os resultados
obtidos. O gestor �nanceiro avaliará de forma sistemática o orçamento da empresa e
 Balanço Patrimonial
ATIVO 
Ativo circulante: disponibilidades, contas a
receber de clientes, estoques e outros
valores a receber e a realizar, dentro do
prazo de um ano.
PASSIVO 
Passivo circulante: fornecedorese contas a
pagar, tributos a recolher, empréstimos e
�nanciamentos e outras obrigações,
vencíveis dentro do prazo de um ano.
Ativo não circulante: realizável a longo
prazo. Bens e direitos a receber ou a realizar
com prazo superior a um ano. 
Investimentos: ações ou cotas de outras
empresas coligadas ou controladas. 
Imobilizado: bens adquiridos sem a
intenção de vendas para utilização nas
atividades operacionais da companhia,
líquido das depreciações e exaustões. 
Intangível: bens incorpóreos necessários às
operações da companhia, líquido das
exaustões.
Passivo não circulante: receitas diferidas,
empréstimos e �nanciamentos e outras
obrigações, com vencimento superior a um
ano. 
Patrimônio líquido: valor das entradas de
capital, mais as reservas originadas de
doações ou subvenções para investimentos e
lucros retidos não distribuídos, tanto
reservas de lucros como lucros acumulados,
e prejuízos acumulados, se houver. Valor das
ações em tesouraria, valor dos ajustes de
avaliação patrimonial e outros resultados
abrangentes.
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acompanhará de forma criteriosa os valores que estão sendo cobrados em relação a um
determinado produto/serviço e se este está de acordo com o planejamento da empresa.
A análise dos custos �xos e variáveis que a empresa deve revisar com frequência,
para saber onde ela pode fazer redução de custos e despesas, pois cada vez mais
a vantagem competitiva, em um mercado abarrotado, virá do atendimento
adicionado, através de preços e da qualidade dos produtos e serviços, e isso é
possível através do combate ao desperdício. (SILVA, 2018, p. 271).
Já a conciliação bancária possibilitará ao gestor �nanceiro conferir o saldo bancário com os
lançamentos internos efetuados pela empresa. Ele irá veri�car a entrada e saída dos recursos com
dados obtidos da movimentação �nanceira de sua conta corrente.
De acordo com Ribeiro (2018, p. 264), a conciliação bancária representa o confronto entre o
movimento contido na �cha Bancos Conta Movimento e o contido no extrato da conta corrente
bancária respectiva. Com o acompanhamento diário dos registros contábeis e bancários, é
possível identi�car e monitorar as divergências.
Normalmente, a empresa trabalha com mais de um estabelecimento bancário e,
portanto, deve efetuar a conciliação entre a �cha razão de cada banco com os
respectivos extratos bancários. A principal razão das divergências do saldo
contábil com o bancário é a defasagem entre as datas de escrituração da
empresa e do banco. (RIBEIRO, 2018, p. 264)
Conhecer e fazer o bom uso dessas ferramentas possibilitará à empresa possuir com exatidão
todas as informações necessárias para poder gerenciar de forma e�ciente. Assim, o gestor
�nanceiro poderá analisar e tomar as melhores decisões de acordo com os números e os
resultados que as ferramentas lhe oferecerão. Com o uso adequado das ferramentas, a empresa
terá condições de se manter de forma competitiva no mercado em que atua.
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ARTIGO
A importância da Gestão no Planejamento de �uxo de Caixa para o Controle
Financeiro de Micro e Pequenas Empresas
Autores: Adriano Araújo, Elson Machado Teixeira e César Licório
Ano: 2015
Comentário: o artigo irá proporcionar ao leitor uma visão prática da aplicabilidade de uma das
principais ferramentas do planejamento �nanceiro, o �uxo de caixa, além de conhecer os
principais conceitos e a sua devida importância para a empresa. 
A C E S S A R
LIVRO
Contabilidade Intermediária
Autor: Osni Moura Ribeiro
Editora: Saraiva
Ano: 2018
Comentário: o leitor irá encontrar, especi�camente no capítulo 5,
um vasto material sobre ativo, seu conceito e investimentos. Esse
mesmo capítulo também apresenta o tema passivo, conceitos e
empréstimos �nanceiros, além de sua aplicabilidade dentro do
balanço patrimonial.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
https://revistas.pucsp.br/redeca/article/view/28566
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A Gestão Focada em Resultado
A gestão por resultado começou a ganhar força a partir da publicação do livro The Practice of
Management, de Peter Drucker. A partir desse momento, as empresas que começaram a utilizar
esse modelo de gestão deixaram de focar o processo para dar ênfase aos resultados.
Para que a gestão por resultado funcione em uma organização, é preciso mudar velhos
paradigmas, principalmente nas organizações que utilizam a gestão por processo. Sendo assim, a
organização que vier a utilizar a gestão por resultados deverá antes mudar sua cultura, uma vez
que que esta, quando voltada para o resultado, é bem diferente das demais culturas existentes.
A gestão focada em resultados possui em seu quadro de colaboradores pro�ssionais com
competências e habilidades distintas, para trabalharem com foco em atingir as metas
estabelecidas. Em todos os níveis organizacionais, o seu foco é atingir os objetivos estabelecidos
pelos gestores, ou seja, é o atingimento das metas estabelecidas pela organização.
Nessa gestão, o foco é tomar as decisões embasadas em dados e fatos, isto é, direcionar as
estratégias da empresa de acordo com os resultados obtidos para maximizar os resultados.
A Administração por Objetivos é um modelo de administração por meio do qual
as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações,
no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício �scal da
empresa, em consonância com as metas gerais da organização, �xadas pelos
acionistas, por meio da diretoria. (CHIAVENATO, 2014, p. 200)
Os números e os resultados são levados para a tomada de decisão. Desse modo, os resultados
qualitativos estão em primeiro lugar. Alguns dos principais objetivos buscados por uma gestão
por resultados é utilizar, de modo rentável, os recursos físicos e �nanceiros e ter taxa de
dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro).
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ARTIGO
Princípios da Gestão Orientada para resultados na Esfera Municipal: O Caso da
Prefeitura de Curitiba
Autores: Rosana Aparecida Martinez Kanufre e Denis Alcides Rezende
Ano: 2012
Comentário: nesse artigo, o leitor irá encontrar, além dos principais conceitos, um estudo de caso
que mostrará como a gestão por resultados impactou a administração pública. Você descobrirá
como a Prefeitura de Curitiba obteve um crescimento contínuo após o uso dessa gestão. 
A C E S S A R
LIVRO
Introdução à Teoria Geral da Administração
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Ano: 2014
Comentário: O leitor irá encontrar, no capítulo 5, uma parte
destinada à gestão por objetivos, com o foco em resultados. O
leitor conhecerá, além dos principais conceitos, as vantagens que
as organizações poderão obter com esse modelo de gestão.
Este título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
http://www.scielo.br/pdf/rausp/v47n4/a10v47n4.pdf
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A Gestão de Riscos no Setor
Financeiro
Fazer a gestão de uma empresa não é tarefa fácil, além de conhecer muito bem o setor que está
inserido, o mercado, concorrentes, processos, é necessário gerenciar todos os riscos pertinentes
ao seu negócio.
Para Souza et al. (2018, p. 341), o primeiro passo para uma gestão efetiva de riscos é conhecer
todos os riscos aos quais a atividade que estamos realizando está exposta. O objetivo principal da
empresa é vender de formaque a receita cubra as despesas e traga resultado �nanceiro adicional
que valha a pena ter sido investido.
Podemos classi�car os riscos de diversas formas. Porém, eles devem ser agrupados observando-
se os seguintes aspectos: os riscos em que há a possibilidade de perdas �nanceiras e os riscos
que geram efeitos não �nanceiros. Desse modo, o papel do gestor �nanceiro é muito importante.
Ele deverá tomar suas decisões sobre as possíveis incertezas existentes no mercado. Na gestão de
riscos, podemos classi�cá-los conforme o Quadro 5.
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Riscos Conceito
  Risco de
mercado
(sistemático)
versus risco
especí�co
O primeiro tipo refere-se ao risco que afeta muitas ou todas as empresas,
seja dentro de um setor especí�co, de um país ou mesmo globalmente,
enquanto o segundo atinge apenas uma ou poucas empresas. Um risco
pode ser sistemático e especí�co ao mesmo tempo, dependendo do
escopo que se está dando para a análise. Riscos sistemáticos geralmente
não podem ser diversi�cados em carteiras dentro do seu escopo, ao passo
que riscos especí�cos podem.
  Risco
operacional
versus risco
�nanceiro
Refere-se às atividades que originam os riscos. No primeiro caso, a origem
são atividades ligadas à operação da empresa, por exemplo, aumento nos
preços de matérias-primas; enquanto no segundo, origina-se de escolhas
�nanceiras, como aumento de taxas de juros.
  Riscos
contínuos
versus riscos de
evento
Enquanto alguns riscos geram uma exposição constante, outros só se
manifestam após �carem por um longo tempo adormecidos e,
geralmente, causam grandes impactos. No primeiro caso, está, por
exemplo, a variação da taxa de câmbio. No segundo, a ocorrência de um
terremoto que interrompa a operação da empresa.
    Riscos
catastró�cos
versus riscos
menores
Alguns riscos podem ser relativamente pequenos e ter um efeito
relativamente baixo nos resultados e no valor de uma empresa, enquanto
outros exercem um impacto muito maior. As de�nições de “baixo” e
“elevado” variam para cada empresa ou para cada pessoa. Como exemplo,
podemos citar uma sorveteria. O clima chuvoso de um mês na cidade vai
ter um impacto muito maior do que no resultado de uma produtora
mundial de alimentos que tenha entre seus produtos uma linha de
sorvetes.
  Riscos do
Negócio
São aqueles que a empresa assume para criar vantagem competitiva e
trazer valor aos acionistas. Esse tipo de risco é inerente ao mercado em
que a empresa opera e inclui aspectos como inovações tecnológicas,
design do produto e marketing.
  Riscos
estratégicos
São inerentes às decisões de longo prazo e podem incluir fatores de
mercado, políticos, mudanças legais e regulatórias e mesmo reputacionais.
Geralmente resultam de mudanças nos fundamentos dos ambientes
econômico ou político.
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Quadro 5 – Tipos de riscos 
Fonte: Adaptado de Souza et al. (2018).
Com ênfase no setor �nanceiro, é preciso atentar-se aos riscos de mercado, de crédito, de liquidez
e operacional. Seja qual for o risco, o gestor irá trabalhar com incertezas, e incertezas geram
estresse. Para diminuir esse estresse, é necessário que o gestor tenha a maior quantidade
possível de informações para poder minimizar os riscos, já que estes são inerentes a todas as
situações.
  Riscos
�nanceiros
Estão relacionados com decisões �nanceiras e são devidos aos efeitos de
fatores do mercado, como preços de ativos, taxas de juros, taxas de
câmbio e qualidade de crédito, realização de empréstimos entre outros.
LIVRO
Administração �nanceira: uma abordagem global
Autor: Clóvis Luís Padoveze
Editora: Saraiva
Ano: 2016
Comentário: o leitor irá encontrar, no capítulo 1, os conceitos e
fundamentos de retorno, liquidez e rentabilidade. Terá a
oportunidade de conhecer os principais tipos de riscos, além de
poder veri�car a probabilidade de perda em relação aos
resultados esperados.
Este título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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ARTIGO
Riscos Macro�nanceiros, Preferência pela Liquidez e Acumulação Real no
Capitalismo Financeirizado
Autor: Marcelo Milan
Ano: 2003
Comentário: o artigo traz uma leitura clara sobre os riscos �nanceiros encontrados pelos
gestores. O leitor encontrará o aumento da volatilidade e os derivativos �nanceiros, regime de
regulamentação e controles à gestão privatizada dos riscos macro�nanceiros, volatilidade
macro�nanceira e �nanceirização, além do comportamento relacionado ao risco, inclusive
macro�nanceiro, e à incerteza. 
A C E S S A R
O Planejamento e a Análise
Financeira
Podemos executar o planejamento �nanceiro por meio de dois componentes: operacional e
�nanceiro. Com esses planos, o gestor �nanceiro terá mais êxito em sua tomada de decisão.
O plano operacional irá auxiliar o gestor na operação da empresa na área mercadológica,
estratégica, produtiva e em sua respectiva logística.
Um plano operacional pode ser desenvolvido em qualquer horizonte de tempo,
mas a maioria das empresas utiliza um horizonte de 5 anos, com o plano sendo
bem detalhado no primeiro ano, mas menos especí�co para cada ano
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subsequente. O plano explica quem é responsável por cada função e quando as
tarefas devem ser realizadas. (BRIGHAM; EHRHARDT, 2016, p. 413)
Alguns itens relevantes dentro do plano operacional são: a previsão de vendas, os custos
produtivos, o valor dos estoques e outros itens operacionais. No plano operacional, o gestor terá
uma previsão do �uxo de caixa livre esperado da empresa.
Para Brigham e Ehrhardt (2016, p. 413), �uxo de caixa livre é a principal fonte de valor de uma
empresa. Usando a análise “e se”, os gestores podem avaliar diferentes planos operacionais para
estimar seu impacto sobre o valor. Além disso, podem aplicar a análise de sensibilidade e de
cenários e a simulação para estimar o risco dos diferentes planos operacionais, que é uma parte
importante da gestão de riscos.
Já o plano �nanceiro, de acordo com Brigham e Ehrhardt (2016, p. 413), tem por de�nição que os
ativos operacionais de uma empresa só podem crescer pela compra de ativos adicionais.
Portanto, uma empresa em crescimento deve continuamente obter dinheiro para comprar novos
ativos.
Parte desses recursos pode também ser gerada dentro das organizações mediante linha
produtiva, de acordo com as suas operações. Sendo que desses valores, uma parte será via
externa por meio dos acionistas ou por quem possui as dívidas da empresa. Um pouco desse
dinheiro pode ser gerado internamente por suas operações, mas uma outra parte deve vir
externamente dos acionistas ou detentores de dívidas.
Essa é a essência da previsão do planejamento �nanceiro que as fontes adicionais exigem para
consolidar o plano operacional.
Já a análise �nanceira, é feita, basicamente, com os dados do balanço
patrimonial e da demonstração de resultado. Outras demonstrações contábeis
legalmente obrigatórias (e as não obrigatórias, como a demonstração do �uxo de
caixa) auxiliam na análise da situação patrimonial e �nanceira da empresa. (HOJI,
2017, p. 282).
O planejamento e a análise �nanceira precisam ser efetuados por pessoas competentes, que
tenham domínio das ferramentas que são utilizadas para se obter todas as informações
necessárias na tomada da melhor decisão possível em prol da saúde �nanceira da empresa e de
seus acionistas.
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LIVRO
Administração Financeira: Teoria e Prática
Autor: Eugene F. Brigham e Michael C. Ehrhardt
Editora: Cengage Learning
Ano: 2016
Comentário: no capítulo 12, o leitor irá encontrar um material
completo sobre o planejamento e a análise �nanceira com os
principais conceitos, visão global do planejamento �nanceiro, a
análise e revisão do plano. Tudo isso com muitos exemplos
práticos, que irão enriquecer ainda mais o conteúdo estudado
pelo leitor.
Este título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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ARTIGO
Avaliação da Liquidez das Empresas através da Análise da Demonstração de
Fluxos de Caixa
Autor: Roberto Braga e José Augusto Veiga da Costa Marques
Ano: 2001
Comentário: o artigo propõe uma análise dos seguintes temas: demonstração de �uxos de caixa;
liquidez e solvência; taxas de recuperação de caixa; avaliação do desempenho; formato por
atividades; critério de classi�cação, além de veri�car na prática a análise da demonstração de
�uxos de caixa. 
A C E S S A R
Conclusão
As �nanças de qualquer empresa são seu alicerce. Os recursos �nanceiros são escassos e devem
ser geridos com atenção. A gestão possui grandes riscos, que são inerentes a qualquer
organização. Nesse sentido, o planejamento �nanceiro bem elaborado, além de poder manter as
contas da empresa saudável, manterá a organização mais competitiva no mercado em que atua.
Para isso, é preciso utilizar as ferramentas do planejamento �nanceiro para que o gestor possa
obter todas as informações necessárias à tomada das melhores decisões para empresa.
Referências Bibliográ�cas
http://www.scielo.br/pdf/rcf/v12n25/v12n25a01.pdf
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