A3_PRÁTICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS II

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADE METROPOLITANAS UNIDAS 
LABORATÓRIO DE PRÁTICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
RAFAEL ASSUMPÇÃO DUARTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MERCADO, CONCORRENTES E ANÁLISE EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
RAFAEL ASSUMPÇÃO DUARTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MERCADO, CONCORRENTES E ANÁLISE EMPRESARIAL 
 
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado como 
requisito obrigatório à obtenção do grau de Bacharel em 
Administração pelo Centro Universitário das Faculdades 
Metropolitanas Unidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO/SP 
2021 
1. ANÁLISE DO SEGMENTO DE BARES E RESTAURANTES 
Os bares e restaurantes surgiram concomitantemente à Revolução Industrial (meados do 
Séc. XIX) atrelados ao conceito de hospitalidade e acompanhados de grandes mudanças que 
ocorreram no estilo de vida da sociedade, que passaram a ter novas necessidades, 
principalmente mediante o aumento da melhoria de vida e população das metrópoles. 
Atualmente, esse segmento é extremamente concorrido. Nas palavras de Maricato (2005, p.14): 
 
O mercado de restaurantes é disputado e muitos que empreendem nessa área aprendem 
com a prática dos seus erros e acertos. Estima-se que a “mortalidade” dos 
empreendimentos em restaurantes atinja aproximadamente 80% nos dois primeiros 
anos de funcionamento. 
 
Existe um infindável tipo de consumidores e clientelas, desde as mais simples, que 
precisam de uma refeição rápida (fast food), e aqueles que dispõe de um tempo disponível e 
utilizam a gastronomia como forma de lazer e interação social, ou seja, não dispensam o ritual 
do serviço em uma refeição. Mas independente do público alvo, uma brigada de trabalho bem 
treinada e consciente de suas funções torna-se imperativo dentro de uma área cada vez mais 
concorrida e uma clientela cada vez mais exigente e conhecedora de seus direitos. 
 
O mercado de alimentação sofre influências de fatores subjetivos, como: hábitos, 
costumes e aspectos estacionais e cíclicos que dificultam a previsibilidade, além disso, 
os restaurantes ofertam produtos que não podem ser testados previamente, 
influenciando a decisão de escolha do consumidor por comparação com base no preço 
e nos serviços ofertados pela concorrência. Administrar tais condições pode exigir um 
longo período de aprendizagem e adaptação, o que nem sempre está de acordo com 
as expectativas do empresário em relação ao retorno do investimento. O setor também 
exige por parte do empresário investimento constante em atualização, modernização, 
aprimoramento da tecnologia dos processos, qualidade dos serviços e, sobretudo um 
cardápio que atenda aos anseios do seu público-alvo (ZANELLA, 2007, p. 23). 
 
De acordo com Agnes e Moyano (2013, p. 321) “o setor de serviços cresce em quase 
todas as economias mundiais, sobretudo em países desenvolvidos e em desenvolvimento”. O 
setor de serviços especificamente de restaurantes no Brasil é o que mais proporciona geração 
de empregos, e que contém uma expressiva participação no PIB nacional, movimentando cerca 
de um milhão de empresas por todo país, além de empregar aproximadamente seis milhões de 
pessoas (LEITE; FERNANDES, 2016, p.5). 
Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL, 2007) o 
crescimento do setor de restauração objetiva a tendência de a população brasileira cozinhar cada 
vez menos suas próprias refeições. Dados de pesquisas realizadas pela associação mostram que 
a cada quatro refeições que uma pessoa faz hoje no Brasil, uma é feita fora de casa. Além disso, 
o fato de a mulher estar mais presente no mercado de trabalho e, consequentemente, ausente do 
lar, também tem colaborado para o crescimento desse setor. 
Do mesmo modo, o Instituto Federal de Brasília (IFB) demonstrou que no ano de 2018, 
37% da população brasileira fez suas refeições fora de casa ou comprou alimentos prontos para 
levar. Tornando-se o setor que movimenta em torno de R$ 170 bilhões por ano e atende cerca 
de 80 milhões de consumidores a cada mês. Com isso, o mercado de restaurantes movimenta 
mais de 30% do perfil dos comércios no Brasil, segundo a pesquisa do Panorama das Micro e 
Pequenas Empresas no Brasil de 2018. No Brasil, estima-se que existam em torno de 1 milhão 
de negócios, ao considerar bares, restaurantes, lanchonetes, etc. Desses, 650 mil ainda são 
informais e cerca de 93,4% são micro e pequenos negócios (ABRASEL, 2007). 
Os serviços de alimentação fora do lar têm muito a oferecer no processo de 
desenvolvimento social do Brasil, visto que que 81,49% das prestadoras de serviço no turismo 
são empresas de alimentação, que respondem por 65,37% dos empregos. No que se refere à 
receita operacional líquida do turismo, o segmento de alimentação também se destaca, sendo 
responsável por 31,18% do montante dessa receita. Além disso, as empresas de pequeno porte 
dominam as atividades relacionadas ao turismo no Brasil, representando 97,2% desse universo, 
com destaque para o setor de alimentação, que corresponde a 79,9% do total (SOLMUCCI 
JÚNIOR, 2007). 
No que se refere a estrutura, como todos os setores da economia, a área de restauração 
sofreu grandes alterações através os tempos, principalmente após o surgimento do turismo nos 
moldes que conhecemos atualmente. Por esse motivo surgiram vários tipos de locais para 
agradar os mais diferentes gostos, tais como: 
 Tradicional: atende a clientela mais eclética e seu ambiente é mais simples; 
 Internacional: culinária e ambiente mais requintado e atende a clientela de várias 
culturas; 
 Típico: retrata a culinária de um determinado país ou região; 
 Catering: fornecimento de alimentos prontos; 
 Fast Food: refeições rápidas. Ex. Bob´s, McDonald´s, coffee shop; 
 Outros estabelecimentos: choperia, casa de chá, doceria, pubs, loja de conveniência, 
casa de suco e vitaminas, etc. 
Com a pandemia da Covid-19, o setor de alimentos e bebidas foi desestruturado e isso 
mostrou uma fragilidade no setor. Segundo a Associação Nacional de Restaurantes (ANR) 
através de pesquisas realizadas entre julho e agosto de 2020, com seus associados, em parceria 
com a consultoria Galunion, especializada no mercado food service, constatou que pelo menos 
22% das empresas do setor de Alimentação Fora do Lar não conseguirá resistir à pandemia e 
em números absolutos estimam que cerca de 200 mil estabelecimentos devem encerrar suas 
operações, sendo a perda de empregos diretos um número superior a 100 mil trabalhadores 
(MARTINS, 2020). 
A pesquisa apontou também que mesmo com a possibilidade de abertura em alguns 
estados, 30% dos estabelecimentos seguem fechados devido a fatores como falta de segurança 
dos consumidores (79%), horário limitado de funcionamento (59%) e a falta de renda do 
consumidor (52%). Com base na performance financeira comparada a julho de 2019, pouco 
mais de 60% dos entrevistados afirmaram que o faturamento não chega a 30%, sendo que 86,5% 
afirmaram não chegar nem a metade se comparado ao período do ano anterior. 
Ainda segundo essa pesquisa, os estabelecimentos que já reabriram estão trabalhando 
com menos de 50% dos funcionários que tinham antes do início da pandemia, e 64% dos 
entrevistados dizem que não irão recontratar imediatamente (MARTINS, 2020). Por fim, de 
acordo com dados do IBGE (2020), o volume do setor de serviços caiu 7,8% no acumulado de 
2020, em relação ao ano anterior, segundo a Pesquisa Mensal de Serviços (PMS). Essa queda 
foi puxada principalmente pelas atividades de serviços prestados às famílias, que inclui os 
restaurantes (-35,6%), além de alojamento e alimentação (-36,6%) e transporte aéreo (-36,9%). 
 
2. AS FORÇAS DE PORTER NOS SERVIÇOS DE BARES E RESTAURANTES 
As cinco forças de Porter são compreendidas como um conjunto que estabelece a 
intensidade da concorrência, além daspossibilidades no ambiente competitivo, “assim como a 
entrada de novos concorrentes, poder de barganha do fornecedor, poder de negociação dos 
clientes, assim como nível de retorno financeiro, tomando por base a configuração das forças 
no ambiente”. A utilização dessa ferramenta pode auxiliar na compreensão de como estas 
influenciam a concorrência e a lucratividade de uma empresa em um determinado segmento do 
mercado; como esta empresa pode se posicionar no presente e no futuro, estimando os lucros 
almejados; pode, ainda, revelar oportunidades para entrada de pequenas empresas em marcados 
não atrativos de empresas maiores (HARRISSON, 2005, p. 24). 
As organizações devem, então, apresentar posicionamentos em um ambiente 
competitivo, com o intuito de garantir a sua sobrevivência no ambiente mercadológico, além 
de adotar estratégias que sejam coerentes com as forças do determinado ambiente. 
Especificamente no que refere à Laje 98 e com base nas pesquisas realizadas, as 05 forças de 
Porter podem ser definidas da seguinte maneira: 
1. Rivalidade entre concorrentes: Na área nobre da Península da Ponta D´areia são 
identificados fortes concorrentes, essa concorrência se entende até o Calhau. 
2. Poder de barganha dos fornecedores: Bom poder de barganha devido ao poder que o 
Laje 98 está exercendo e seu reconhecimento na cidade. 
3. Poder de barganha dos compradores: Baixo poder de barganha; 
4. Ameaça de novos entrantes: Alta ameaça, especificamente no que se refere à 
restaurantes que realizam delivery. 
5. Ameaça de produtos ou serviços substitutos: Existe somente a possibilidade de novas 
empresas da economia compartilhada, restaurantes inovadores, etc. 
 
3. FATORES CHAVE DE SUCESSO 
Os fatores chave de sucesso, inseridos no planejamento estratégico e na gestão de 
qualidade, são todos os elementos responsáveis para que a empresa atinja a sua missão. Tratam-
se de resultados econômico-financeiros atrelados à inovação, tecnologia e melhoria de 
processos e é fundamental que a liderança e gestão de recursos humanos estejam direcionados 
à uma cultura de qualidade, aprendizagem e melhoria. Salaheldin (2009) enfatiza que os fatores 
chave de sucesso são elementos imprescindíveis que a empresa não pode deixar de considerar 
para o êxito da integração entre todos os envolvidos. 
Sendo assim, a partir de dados obtidos por meio de entrevistas com os gestores, pesquisa 
de campo e documental, os fatores chave de sucesso do Laje 98 estão dispostos abaixo: 
 
FIGURA 01: FATORES CHAVE DE SUCESSO DO LAJE 98 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
SUCESSO
Arquitetura e 
design 
diferenciados
Qualidade 
dos produtos 
e serviços
Recursos 
Humanos
Localização
Atendimento 
ao cliente
4. MODELO DE ANÁLISE EMPRESARIAL 7S 
 
Desenvolvido no final da década de 1970 por Tom Peters e Robert Waterman, o Modelo 
de Análise Empresarial 7S tem por objetivo identificar as dimensões de uma empresa. São elas: 
strategy (estratégia), structure (estrutura), systems (sistemas), skills (habilidades), staff 
(colaboradores), style (estilo) e shared values (valores compartilhados. Todas essas dimensões 
são sinérgicas e inter-relacionadas. A aplicação desse modelo permite o alinhamento de 
unidades e processos, facilitando a implementação de estratégias. Ele é dividido em duas 
dimensões “hard skills” e “soft skills”, conforme descrição abaixo: 
 Hard skills, as habilidades técnicas 
 Structure (Estrutura): a maneira que a organização está estruturada e como funciona 
a sua hierarquia – O Laje 98 conta com 03 sócios com ampla e bem sucedida 
experiência no setor gastronômico e desempenham funções correlatas às suas áreas 
de formação, o que beneficia sobremaneira a gestão dos recursos humanos que são 
qualificados e capacitados para o exercício de suas funções com excelência. 
 • Strategy (Estratégia): o plano estabelecido para construir e manter vantagens 
competitivas frente à sua concorrência - A estratégia do LAJE 98 é a busca constante 
por uma posição competitiva favorável e pioneira em São Luís, apostando na 
qualidade dos serviços, produtos, na arquitetura e design do ambiente. 
 Systems (Sistemas): atividades diárias e procedimentos que os funcionários realizam 
para cumprir suas tarefas diárias – O Laje 98 enquanto um restaurante e gastrobar 
desempenha funções relacionadas ao preparo e serviço gastronômico, rodeado por 
atividades culturais em 03 ambientes. Para tanto, dispõe de um software de gestão 
de bares e restaurantes, de forma a otimizar a realização dos serviços. No que tange 
o Marketing, a gestão é descentralizada, sendo responsabilidade de uma empresa 
especializada e conceituada na cidade. 
 Soft skills, as habilidades comportamentais 
 Shared values (Valores compartilhados): é dado como o fator central do modelo e 
diz respeito aos valores centrais da organização, que evidenciam a cultura 
corporativa e a ética de trabalho – O Laje 98 é gerido por 03 empresários que 
compartilham os mesmos valores que são, ainda, prolongados a todo o corpo de 
recursos humanos. A excelência na prestação de serviços e na ambientação e 
paisagismo do restaurante é evidente e um singular diferencial. 
 Style (Estilo): Diz respeito ao estilo de liderança – No Laje 98 a gestão é 
compartilhada por 03 sócios-proprietários e as suas atribuições e funções são bem 
delimitadas. A Gestão embora rígida e hierárquica, é afetiva. 
 Staff (Equipe): Diz respeito aos funcionários e suas capacidades – Os colaboradores 
do Laje 98 são recrutados por Julcynara Teixeira com base em preceitos e 
ferramentas da Gestão de Pessoas e da Psicologia, os melhores e mais se adequam 
aos valores e perspectivas do restaurante são contratados e continuamente treinados. 
 Skills (Habilidades): As habilidades e competências dos funcionários – Tanto os 
colaboradores quanto os sócios-proprietários possuem competências, habilidades e 
atitudes (CHA) cruciais para o exercício de suas funções, o que fica evidente em 
visita in loco para degustação no ambiente. 
 
REFERÊNCIAS 
ABRASEL. Associação Brasileira de Bares e Restaurantes. Brasileiro aumenta despesa com 
alimentação fora de casa. Disponível em: Disponível em: 
https://abrasel.com.br/noticias/noticias/brasileiro-aumenta-despesa-comalimentacao-fora-de-
casa/. Acesso em 06 nov. 2021. 
ANGNES, Derli Luís; MOYANO, Carlos Alberto Mello. Atributos de escolha em serviços 
de restaurantes: Um estudo exploratório. Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. São 
Paulo, 2013. 
BRASIL. Portal da Transparência divulga gastos federais específicos para combate ao 
coronavírus. 2020. 
LEITE, Ana Patrícia Rodrigues; DE OLIVEIRA FERNANDES, Luana. A importância do uso 
de estratégias de marketing para obtenção de vantagem competitiva em restaurantes: o caso do 
Camarões Potiguar. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia (Seget). Resende (RJ), 
2008. 
MARICATO, P. Como montar e administrar bares e restaurantes. (6ª ed.). São Paulo: 
Editora Senac. 2005. 
MARTINS, Maria Lúcia Almeida. A pandemia pela Covid-19 e o impacto no setor de 
alimentação fora do lar (AFL): Um panorama. UFRRJ: Rio de Janeiro, 2020. 
SALAHELDIN; S.I. Critical success factors for TQM implementation and their impact on 
performance of SMEs. International journal of productivity and performance 
management; v. 58; n. 3; p. 215-237; 2009. 
Zanella, L. C. Instalação e administração de restaurantes. São Paulo: Editora Metha. 2007.