Aula 1 - Estrutura organizacional e maturidade em projetos

Prévia do material em texto

AULA 1 
METODOLOGIA DE 
GESTÃO DE PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Projetos podem ser entendidos como uma importante ferramenta na gestão 
organizacional e de grande auxílio para o aumento da dinamicidade corporativa 
na atualidade. Na esfera pública, por exemplo, o seu papel é extremamente 
relevante, pois contribuem sobremaneira no processamento de ações 
coordenadas que promovam o bem-estar social. Na esfera privada, as empresas 
têm se utilizado, em grande medida, das suas possibilidades nas mais diversas 
áreas de atuação. 
Assim, o conhecimento fundamentado de como o gerenciamento de 
projetos funciona, bem como os seus componentes, formas distintas e otimizadas 
de gerenciamento, papel dos responsáveis pelo projeto e suas ferramentas, 
servem como bagagem importante para a tomada de decisão. Neste capítulo 
introdutório, vamos entender como os projetos operam no mercado, seus 
componentes e estrutura. 
TEMA 1 – PROJETOS E SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO 
A utilização de projetos já faz parte da história humana desde os períodos 
mais remotos. Porém, muitas vezes não percebemos quanto tempo a humanidade 
já se utiliza de noções de gerenciamento deles. Evidentemente, cada civilização, 
povo ou cultura os administrava de forma particular, porém na antiguidade sempre 
recorreu a noções de projeto. Naquela época, era mais comum o gerenciamento 
estar ligado à esfera arquitetônica, como por exemplo as pirâmides do Egito ou 
mesmo construções de cidades antigas. 
Hoje, os projetos continuam sendo úteis à engenharia, mas também são 
utilizados para concepção de um novo produto, criação de serviços ou softwares 
ou até mesmo lançamento de foguetes espaciais. Em tempos atuais, o setor de 
computação emprega fundamentos da gestão de projetos como grandes aliados 
nas suas ações. As noções e gerenciamento de projetos são similares a todas 
essas áreas, e assim se faz necessário o entendimento do conceito de projetos, 
bem como os motivos de sua existência. 
1.1 Conceito de projetos e sua função 
Muito se discute sobre o conceito de projetos ao redor do mundo, porém, 
de forma geral, os teóricos entendem que os projetos são empreendimentos que 
 
 
3 
possuem um término identificado para a criação de um bem tangível ou intangível 
único. Para Vargas (2016), um projeto pode ser definido como um 
empreendimento não repetitivo realizado pela instituição; também é caracterizado 
pela organização de uma sequência clara e lógica de evento devidamente 
coordenado, o qual possui início, meio e fim. Segundo o autor, os projetos se 
destinam a atingir um objetivo claro e definido, e são conduzidos por diferentes 
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos 
e qualidade (Vargas, 2006). 
Já o Guia PMBOK (2017, p. 4) indica um conceito mais sintético sobre 
projetos: “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único”. Assim, projetos podem ser identificados como uma organização 
de recursos corporativos combinados para a criação de alguma coisa que não 
existia anteriormente. Esses trabalhos são regidos por questões sobre tempo, 
custo, qualidade e devem ser concluídos com a entrega do produto final. 
Figura 1 – Elaboração de um projeto 
 
Crédito: Chaosamran_Studio / Shutterstock. 
Nesse sentido, sobre o conceito de projetos para o Guia PMBOK, é 
importante salientar os dois pilares que sustentam o processo de definição 
utilizado pelo guia: o objetivo do projeto, que está dividido entre “produto, serviço 
ou resultado único”; e a temporariedade deles, identificada como “esforço 
temporário” (PMBOK, 2017). 
Sobre os objetivos dos projetos e sua concepção para criação de um 
produto, serviço ou resultado único, vale ressaltar que a combinação única, ou 
seja, exclusiva, é o que define uma importante função dos projetos. Essa 
concepção revela como os projetos podem auxiliar na entrega de algum produto 
 
 
4 
não existente anteriormente ou até mesmo no aprimoramento de algo 
desatualizado. Dessa forma, são utilizados como apoio a construção civil, fusão 
de duas organizações, exploração de petróleo em determinada região ou ainda 
na realização de uma pesquisa de mercado importante para uma empresa. 
Já o caráter de “empreendimento temporário” indica a importante visão 
temporal dos projetos, ou seja, eles possuem um prazo definido. Depois do 
alcance dos objetivos previamente identificados, eles são concluídos, ou ainda 
quando não são mais úteis ou possíveis. Essas duas características que 
identificam conceitos de temporariedade e esforço único são os dois grandes itens 
que diferenciam projetos de processos organizacionais. 
Assim, os projetos existem em auxílio no desenvolvimento de algo que não 
existia previamente e incluem aperfeiçoamento organizacional em aderência à 
realização de estratégias corporativas. Eles podem ser criados para aumento na 
competitividade, adequação legal, construção civil, exploração espacial, 
pavimentação de ruas etc. 
1.2 Projetos e processos 
De forma geral, é importante entender que uma empresa necessita tanto 
de processos quanto de projetos; ambos atuam em consonância e cooperam para 
a existência da instituição. As organizações precisam de ferramental para a 
gerência tanto de projetos quanto de processos, que coexistem simultaneamente. 
Em algumas ocasiões, são de difícil observação porque realizados pelas mesmas 
pessoas em momentos diferentes. 
Porém, de maneira geral, os processos podem ser entendidos como 
funções organizacionais contínuas e repetitivas, diferentemente dos projetos, que 
são exclusivos e com fim determinado. Nesse sentido, aqui reside o grande 
diferencial entre os dois conceitos: processo acontece sem prazo definido para o 
término e de forma repetitiva, ao passo que projeto possui prazo para conclusão 
com objetivos definidos. 
As semelhanças entre eles se evidenciam no fato de que ambos são 
realizados por recursos organizacionais limitados e geridos por um planejamento, 
e também são executados e controlados. Em muitas instituições, antes da 
existência de um processo, quase sempre se constata que há um projeto. Um 
exemplo disso pode ser visualizado na linha de produção de um tênis: antes de 
 
 
5 
ser fabricado em série (processo), é preciso uma ação para idealizar suas 
características, cores, preços de venda e mercado-alvo (projeto). 
O Quadro 1, a seguir, apresenta a síntese das diferenças entre processos 
e projetos. 
Quadro 1 – Estrutura processos/projetos 
Processos e projetos nas organizações 
 Processos Projetos 
Proximidades 
Realizados por recursos limitados da 
organização (pessoas/máquinas); são 
planejados e estruturados 
Diferenças Repetitivo e contínuo Único e temporário 
Vale destacar que ambos são importantes para a sobrevivência 
organizacional e atuam em conjunto no mercado. Dessa forma, sua composição, 
gerenciamento e controle são ferramentas diferenciais para um profissional. Isso 
ocorre muito por conta de que as empresas necessitam de pessoal capaz de 
responder de forma robusta a eventos correlatos a processos e a projetos. 
TEMA 2 – COMPOSIÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS 
Os projetos podem ser organizados sob diferentes óticas na instituição. É 
importante a realização de sua ordenação em grupos de afinidade para melhor 
gerenciamento e controle das atividades. Porém, para que essa função ocorra de 
forma otimizada, é necessário o entendimento dos processos e do ciclo de vida 
de um projeto. 
2.1 Ciclo de vida dos projetos e seus processos 
O ciclo de vida de um projeto possui relação com a sua linha do tempo, que 
apresenta informações quanto ao progresso das atividades e auxiliam na tomada 
de decisão. Em comparação com outros projetos de qualquer área ou 
particularidade, percebe-se que possuem uma linha do tempo semelhante. Por 
isso, o ciclo de vida de um projeto, via de regra, ésemelhante em qualquer 
ocasião. 
 
 
6 
De acordo com Vargas (2016), todo projeto pode ser subdividido em 
determinadas fases de desenvolvimento, que ocorrem sistematicamente e 
acompanham o progresso das atividades. O real entendimento dessas fases leva 
aos interessados no projeto um eficiente controle dos recursos exigidos e também 
melhor monitoramento das metas estabelecidas. O conjunto das fases é chamado 
ciclo de vida do projeto. A análise do projeto por meio do ciclo de vida permite a 
avaliação de variadas similaridades que podem ser visualizadas em diferentes 
projetos. 
Desse modo, o ciclo de vida apresenta oportunidades de otimização da 
atuação do gerenciamento do projeto em si, assim como o acompanhamento das 
atividades correlatas ao andamento dele. A análise do ciclo de vida auxilia na 
visão de como o projeto está progredindo e numa análise de intensidade de 
esforço necessário de acordo com o planejado. 
Normalmente, um projeto é composto por atividades de diferentes 
intensidades ao longo do seu ciclo de vida. Logo no início, a concentração delas 
é relativamente menor, até o momento da metade de sua vida, quando começam 
a se intensificar. Já mais próximo ao fim, acontece uma desaceleração até o final 
efetivo do projeto. Assim, de acordo com a intensidade das atividades, um ciclo 
de vida se assemelha ao Gráfico 1, a seguir. 
Gráfico 1 – Ciclo de vida de um projeto 
 
A intenção desse tipo de conhecimento facilita o gerenciamento e a tomada 
de decisão, pois, sabendo-se em que momento do ciclo de vida o projeto se 
encontra, é possível ter mais efetividade em alguma alteração necessária, por 
 
 
7 
exemplo. Assim, quanto mais cedo as alterações forem processadas, maior o seu 
percentual de capacidade de aceitação e menor a rejeição. Isso ocorre porque o 
quanto antes uma possível alteração for identificada, menor será o número de 
atividades concluídas, e mais calculado o impacto nos trabalhos futuros. 
Normalmente, a linha de um projeto se assemelha à letra “S”, por isso esse 
gráfico é comumente conhecido como curva S – na maioria dos casos, se 
assemelha a uma curva com a letra S, independentemente das variáveis. No caso 
apresentado anteriormente, as variáveis são tempo e atividade, porém se fossem 
tempo e custo ou, ainda, tempo e utilização de recursos, a curva seria semelhante. 
Importante entender que, dentro dessa linha de atuação de um projeto, o 
ciclo de vida se divide em processos, cuja identificação é importante para 
constatar em que momento as atividades relativas ao progresso dele estão 
relacionadas. 
De acordo com Kerzner (2015), os processos de um projeto são: 
inicialização; planejamento; execução; monitoramento e controle; e 
encerramento. Independentemente do tamanho, do orçamento ou ainda do tempo 
para a conclusão do projeto, ele é subdividido desse modo. É necessário o 
entendimento de cada um desses momentos, pois são compostos por algumas 
atividades relacionadas ao projeto e vitais à conclusão dele. 
A seguir é apresentado figura que ilustra uma forma de ordenação destes 
processos dentro de um projeto, porém é importante citar que estes processos 
ocorrem de forma fluída e não necessariamente é sabido exatamente o momento 
onde um processo se inicia e outro termina. O mais importante é que eles atuam 
em conjunto e dão uma noção para os envolvidos, de como deve ser a postura e 
os trabalhos dentro de projeto. 
 
 
 
8 
Figura 2 – Processos de um projeto 
 
Crédito: Gulman/Shutterstock. 
Cada um desses processos é independente, e muitas vezes é difícil 
perceber quando uma fase efetivamente é encerrada e outra é iniciada. Porém, o 
mais importante é a noção de que todas elas atuam em sincronia dentro de um 
projeto. 
 2.2 Projetos, portfólios e programas 
Assim como os projetos são divididos em ciclos de vida para melhor 
gerenciamento, assim também podem ser reunidos em programas com vistas 
também a otimizar o seu gerenciamento. Dessa forma, pode-se identificar os 
programas como a junção de projetos com determinada afinidade estratégica. 
Eles podem ser agrupados por questões relativas à sua afinidade ou ainda por 
otimização de recursos. A função dos programas é integrar projetos de forma 
coordenada. 
Já os portfólios são semelhantes aos programas, contudo também podem 
ser um conjunto de programas ou até mesmo de projetos que também serão 
coordenados de forma estratégica. Assim, a utilização de projetos, programas e 
portfólios dentro de uma organização se assemelha à Figura 3, a seguir. 
 
 
 
9 
Figura 3 – Projetos, programas e portfólios 
 
Importante citar que tanto os programas quanto os portfólios que a 
organização possa administrar devem ter relação com o planejamento estratégico. 
Dessa forma, a estratégia da empresa auxiliará no funcionamento e no alcance 
dos objetivos atendidos por todos os projetos. 
TEMA 3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E A MATURIDADE EM PROJETOS 
Não existe uma única maneira de se planejar e monitorar um projeto de 
qualquer natureza. Dentro de cada instituição, isso está muito ligado à maturidade 
dela com relação a essa ferramenta e também com a estrutura organizacional que 
possui. Assim como tal estrutura altera os projetos e é alterada por eles, esse 
campo se transforma em uma importante vertente de estudos. A intenção é 
perceber como a utilização de projetos pode ser realizada em cada cenário e como 
tirar o melhor proveito do seu resultado final. 
3.1 Maturidade e estrutura organizacional 
O ambiente em que os projetos são realizados é regido por uma série de 
restrições que podem influenciar, em alguma medida, o andamento deles. Essas 
restrições podem tem a ver com cronograma, recursos (pessoas ou finanças) ou 
qualidade, entre vários fatores. Existem outros que afetam de algum modo o 
desenrolar das atividades relacionadas aos projetos, que diz respeito à própria 
estrutura em que a organização opera. 
Questões associadas à estrutura organizacional vão muito além de cenário 
político ou da forma de gerenciar a instituição; dizem respeito a como o processo 
de informação ocorre dentro das empresas. Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 
42): 
 
 
10 
Projetos operam dentro das restrições impostas pela organização por 
meio de sua estrutura de governança. Para operar de forma eficaz e 
eficiente, o gerente de projeto precisa entender onde a responsabilidade, 
a prestação de contas e autoridade residem na organização. Este 
entendimento ajuda o gerente de projetos a usar com eficácia o seu 
poder, influência, competência, liderança e capacidades políticas para 
concluir com sucesso o projeto. 
É importante salientar que a interação de diferentes fatores em uma 
organização individual cria um sistema único que afeta o projeto que está sendo 
realizado dentro do sistema. O sistema organizacional resultante auxilia na 
identificação de poder, influência, interesses e também das competências 
políticas das pessoas capazes de agir no sistema e que, consequentemente, 
atuam no projeto de forma direta ou indireta. Os fatores do sistema incluem 
elementos de gerenciamento, estrutura de governança e tipos de estrutura 
organizacional. 
De forma geral, existem diferentes tipos de estruturas organizacionais que 
indicam o poder do gerente do projeto e também revelam a maturidade de cada 
instituição para com os projetos. Vale salientar que, com relação a essas 
estruturas, não existe uma categoria certa ou errada, mas sim um sistema que 
opera na instituição e que está relacionado com o seu histórico e com as pessoas 
que lá estão inseridas. 
As principais estruturas organizacionais serão apresentadas no Quadro 2, 
a seguir, juntamente com suas principais características: 
Quadro 2 – Estruturas organizacionais 
Tipo de 
estrutura 
Autoridade 
do gerente 
do projeto 
Papel do 
gerente de 
projeto 
Disponibilidade 
de recursos 
Quem 
gerencia o 
orçamento 
Funcional 
Poucaou 
nenhuma 
Em tempo 
parcial 
Pouca ou 
nenhuma 
Proprietário 
ou operados 
Matricial 
fraca 
Baixa 
Em tempo 
parcial 
Baixa 
Gerente 
funcional 
Matricial 
forte 
Moderada ou 
alta 
Função em 
tempo 
parcial 
Moderada 
Gerente de 
projeto 
Balanceada 
Baixa a 
moderada 
Em tempo 
parcial 
Baixa Misto 
Projetizada Alta 
Função 
designada 
em tempo 
integral 
Alta 
Gerente de 
projetos 
Fonte: elaborado com base em PMBOK, 2017. 
 
 
11 
Esses são apenas alguns exemplos de estruturas organizacionais 
possíveis de serem encontradas nas instituições; existem diversos outros ou 
mesmo a combinação de alguns desses grupos dispostos anteriormente. O que 
se observa, principalmente no mercado brasileiro, é que a maioria das instituições 
opera nessas categorias citadas, porém ainda existe a estrutura orgânica, 
multidivisional, virtual ou híbrida. 
O principal foco a notar é que essas estruturas dão um sinal de como o 
planejamento e principalmente a execução dos projetos podem ocorrer em cada 
cenário. Fatores como capacidade de delegação, controle orçamentário, 
simplicidade dos projetos e capacidade de especialização podem ser 
evidenciados com a identificação desses tipos de estruturas. 
Toda a estrutura organizacional não apenas evidencia o fluxo de decisão, 
mas, sobretudo, características sobre a maturidade institucional para com os 
projetos. Quando mais importância e especialização para com os projetos, maior 
é a autonomia do gerente de projetos na organização. 
TEMA 4 – PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 
É importante citar que o papel do gerente de projetos pode ser exercido por 
uma ou mais pessoas, respeitando as particularidades de cada instituição e de 
cada projeto. Em projetos consideravelmente menores, com cenários menos 
complexos e com escopo administrável, é comum a observação de um gerente 
de projeto, operando junto aos objetivos estimados. Porém, naqueles grandiosos, 
com grandes expectativas e quantidade enorme de recursos alocados, é razoável 
que o papel de gerente de projetos seja respondido por um grupo de pessoas, 
cada um com a respectiva responsabilidade dentro do grupo. 
4.1 Conceito de gerente de projeto 
De forma geral, gerente de projeto é uma função exercida dentro das 
organizações, responsável pela administração dos projetos. Segundo o PMBOK 
(2017), executa um papel crítico na liderança da equipe envolvida. Esse papel é 
visível ao longo do projeto e, via de regra, é designado nos momentos iniciais do 
planejamento. 
Porém, em algumas organizações, o gerente de projeto pode se envolver 
com as atividades, mesmo antes do início do projeto, principalmente com 
 
 
12 
organização de cenários e planejamento de atividades iniciais. De acordo com 
Gasnier (2012), trata-se de uma pessoa proativa e responsável pelo projeto e cujo 
papel é coordenar os recursos com vistas a atingir o resultado planejado. Porém, 
essa não é uma tarefa simples e demanda do gerente uma posição de ação para 
com as inúmeras ocorrências que devem ser administradas ao longo do ciclo de 
vida do projeto. 
Vale salientar que até mesmo o termo gerente de projetos pode ser 
observado de diferentes formas, de acordo com cada estrutura organizacional. 
Em algumas instituições, o papel desempenhado por essa figura é de pouca ou 
nenhuma autonomia, se assemelhando a um analista ou auxiliar de projetos. 
Porém, em outras, ele possui esse nome, mas o seu poder se assemelha ao de 
direção-geral e pode definir orçamentos de forma decisiva ou até mesmo 
contratações e demissões na empresa. Via de regra, o mercado denomina essa 
função como a de um gerente de projetos, mas essa não é uma nomenclatura que 
aglutine todas as particularidades da função. 
Figura 4 – Atuação de um gerente de projeto 
 
Crédito: Matej Kastelic/Shutterstock. 
É possível perceber que o sucesso ou o fracasso obtido pelo projeto está 
relacionado à qualidade e à objetividade do papel exercido pelo gerente de 
projeto. Isso ocorre porque ele é responsável por informações importantes, como 
o planejamento, e também por questões relativas à centralização de decisões 
sobre as atividades. Dessa forma, se a função for administrada sem a devida 
atenção, a probabilidade de o projeto não alcançar seus objetivos é considerável 
(Vargas, 2016). 
 
 
 
 
13 
4.2 Habilidades necessárias a um gerente de projetos 
São diversas as estruturas organizacionais e suas particularidades; assim, 
as habilidades necessárias para desempenhar um bom papel dentro delas 
também são muito abrangentes. Porém, de forma geral, é percebido que a 
habilidade mais utilizada pelo gerente de projetos é a comunicação, o que significa 
que também deveria ser a que maior demandasse por especialização. 
Ele passa a maior parte do tempo alocado no projeto se comunicando. 
Dessa forma, a percepção sobre a comunicação clara, concisa e coerente é 
essencial. A comunicação não verbal, quando possível, é um elemento que dá 
maior nível de detalhe ao que está sendo conversado, de forma a ampliar o leque 
de como o entendimento foi retido. 
Segundo Vargas (2016), as habilidades de comunicação devem ser aliadas 
às de planejamento como estabelecimento de objetivos, análises e organização 
do projeto em si. O autor também indica que habilidades de equipe como empatia, 
motivação, liderança e flexibilidade são importantes ferramentas no trabalho de 
gerenciamento de projetos. 
Camargo (2018) avalia que se espera que o gerente de projeto atenda aos 
objetivos com o nível de qualidade, custos e prazo previamente estabelecidos. 
Para isso, ele articula com todas as restrições do projeto, como orçamento, tempo 
e qualidade, a fim de atingir as metas. Dessa forma, necessita de liderança, 
experiência, habilidades de negociação e conhecimento de tecnologia em auxílio 
ao gerenciamento. No quesito tecnologia, é muito importante, além do 
conhecimento, a atualização constante. 
O papel do gerente requer orquestrar diferentes recursos em sintonia para 
concluir o projeto; para isso, ele deve se utilizar de habilidades de mediação de 
conflito, uma boa montagem de equipe, compreensão de como a instituição opera 
e das interfases organizacionais. Essas habilidades são muito importantes, 
sobretudo em projetos em que os recursos estão separados por grandes 
distâncias. Nesses casos, o conhecimento sobre ferramentas tecnológicas de 
comunicação e sobre as possíveis barreiras apresentadas por cada uma delas 
são de vital relevância. 
 
 
 
 
 
14 
 
TEMA 5 – CAUSAS DE FRACASSOS E SUCESSOS EM PROJETOS 
No mercado dinâmico e complexo da atualidade, os objetivos institucionais 
sofrem influências dos mais diversos fatores. Nesse sentido, os projetos servem 
para auxiliar na dinamicidade organizacional em consonância com os objetivos. 
Ou seja, a administração de projetos é uma importante arma empresarial que, 
com o auxílio do gerente ou centralizador do projeto (vale para cada 
particularidade), pode readequar algum ponto que precisa de otimização. 
Percebe-se que quanto mais cedo o papel de gerente de projetos for 
designado, maiores as chances de se obter sucesso nessa empreitada. Em 
alguns cenários, é possível notar o gerente de projeto tomando conhecimento do 
projeto, de seus objetivos e do planejamento quando muitos eventos já 
aconteceram. Assim, a possibilidade de atuação dele se torna muito limitada. 
5.1 Principais causas de sucesso e fracasso em projetos 
O mercado empresarial atual vem dando cada vez mais atenção a uma 
metodologia comprovadamente satisfatória para o gerenciamento dos projetos. 
Assim, um dos fatores de sucesso pode ser identificado como a escolha de uma 
metodologia ou forma de gerenciamento que mais se adeque a cada instituição. 
Existem diversas disponíveis no mercado, porém o total conhecimento de suas 
propostas e a facilidade de entendimento por parte dos envolvidos no projeto têm 
se mostrado um diferencial importantepara o sucesso. 
Analisando pelo prisma do fracasso em relação aos resultados esperados 
em projetos, Vargas (2016) indica que mudanças organizacionais, alteração do 
cenário político, metas e objetivos mal estabelecidos, treinamento inadequado e 
falta de liderança do gerente de projeto são fatores decisivos. Também é 
importante identificar a ausência de integração entre os envolvidos, a falta de 
experiência e a escolha de diferentes padrões dentro do projeto como aspectos 
que levam ao insucesso. 
Capítulo importante se percebe no tocante a objetivos mal estabelecidos, 
principalmente no quesito cronograma. Algumas instituições definem prazos 
desafiadores ou nunca antes obtidos, somados a um cenário complexo para a 
realização do projeto. Erros como esses comprometem os projetos e muito da 
 
 
15 
qualidade que poderia ser extraída deles. Situações com esses componentes se 
configuram como causas de insucesso ou insatisfação em projetos. 
Esse item pode ser relacionado ao planejamento malsucedido, mas 
também vale para a área financeira, qualidade, ou até mesmo recursos humanos 
estabelecidos para o projeto. É necessário que nessa fase, mesmo que seja de 
rápida decisão para projetos ágeis, as estimativas sejam possíveis dentro de cada 
particularidade. Para esses casos, o papel do gerente de projeto é importante 
como norteador e aglutinador de justificativas às decisões relativas ao projeto na 
organização. 
Pelo prisma do sucesso, é possível perceber o apoio da alta direção da 
empresa como um fator primordial. Aliado à realização de um bom planejamento 
e à seleção correta do grupo envolvido, é de importante valia para o êxito da 
iniciativa. 
É também possível observar que a correta utilização de documentos dos 
projetos se constitui em um fator de sucesso importante para a organização. Para 
isso, a instituição deve utilizar-se de um documental de decisões assertivas ou 
não, tomadas em projetos anteriores. Esse conjunto de informações pode servir 
como base para a tomada de decisão em projetos futuros e facilitar a equipe 
alocada no projeto. Porém, para que isso aconteça com exatidão, são importantes 
o apoio e a organização da instituição para com a documentação de práticas 
utilizadas pela empresa no passado. 
Também é adequado o emprego de um sistema coerente, o qual pode 
representar um dos fatores importantes para o sucesso na experiência com 
projetos. Esse sistema deve contemplar as particularidades da instituição e sua 
organização interna, além de proporcionar dinamicidade de práticas e servir como 
um repositório de decisões obtidas em projetos anteriores. Tudo isso comporá a 
base para boas experiências em projetos. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
CAMARGO, M. R. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2018. 
GASNIER, D. G. Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de 
sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: IMAM, 2012. 
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. São Paulo: Editora Blucher, 2015. 
PMBOK. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK 
Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.