AULA 6 METODOLOGIA DE GESTAO DE PROJETOS

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AULA 6 
METODOLOGIA DE 
GESTÃO DE PROJETOS 
CONVERSA INICIAL 
O gerenciamento de projetos é bastante dinâmico e também uma 
atividade muito complexa para todas as organizações. Os projetos 
devem ser gerenciados pelo prisma de seu escopo, riscos, mudanças e 
cronogramas, entre vários outros aspectos que, juntos, formam a 
integração do projeto. 
Existem algumas métricas ou metodologias preestabelecidas que podem 
facilitar esse processo de gerenciamento de projetos. Via de regra, o que 
se visualiza nessa área é que quanto maior o projeto no sentido de 
custos e envolvidos, maior é o documental necessário para a tomada de 
decisões. Assim, muitos projetos necessitam de um documental grande 
com arcabouço variado de procedimentos no seu ciclo de vida, porém 
existe uma grande gama de projetos que tem a possibilidade de dispor 
de uma equipe com grande experiência e escopo totalmente conhecido. 
Para eles, pode ser utilizada a realização de um gerenciamento de 
projetos baseados em ágeis decisões, tanto em relação ao escopo do 
projeto quanto em relação ao escopo do produto que está sendo 
desenvolvido. 
Os projetos ágeis nada mais são do que os projetos gerenciados pelas 
instituições que necessitam de maior possibilidade de rapidez, tanto na 
tomada de decisão quanto nos processos para o seu desenvolvimento. 
Dessa forma, a literatura sobre projetos teve um novo campo de atuação, 
agora voltados para uma metodologia de gerenciamento de projetos que 
priorize a rapidez, a utilização de uma burocracia muito pequena ou 
quase inexistente, e uma tomada rápida de decisão em projetos. Nesse 
sentido, estavam lançadas as bases para a criação de uma metodologia 
ágil de projetos. 
TEMA 1 – METODOLOGIA ÁGIL 
O gerenciamento de projetos com uma abordagem ágil surgiu em 
resposta ao elevado número de mudanças rápidas percebidas no mundo 
nas décadas recentes. O aumento da interação entre pessoas e 
organizações, a alta conectividade e a complexidade das relações 
atualmente criaram a necessidade de respostas rápidas às demandas 
institucionais. 
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1.1 Gerenciamento de projetos ágeis 
A velocidade com que as informações circulam pelo mundo, o dinamismo 
e também o aumento contínuo da concorrência fizeram com que vários 
procedimentos organizacionais tivessem que ser revistos e 
modernizados. A demanda por respostas ágeis e dinâmicas ao 
gerenciamento de projetos surgiu em decorrência desse cenário, que 
indicava a total atenção ao tempo e à assertividade das decisões em 
projetos. Nesse prisma, nasceu o que se denominou de metodologias 
ágeis de projetos, as quais buscam, de forma coordenada, auxiliar a 
gestão de projetos por meio das mais diferentes metodologias, 
frameworks de trabalho e ferramentas ágeis. 
O gerenciamento ágil de projetos surgiu como resposta a uma prática de 
gerenciamento de projetos já existente no mercado. Percebe-se que o 
gerenciamento de projetos praticado nas organizações, necessitava de 
grandes procedimentos, burocracia, fluxo detalhado e uma série de 
atualizações em relatórios. Para muitas organizações, essas práticas, 
que originalmente tinham a intenção de facilitar a organização do projeto, 
acabavam deixando-o muito burocrático e dificultando a tomada de 
decisão de forma rápida, como o mercado exigia. 
Era necessária a criação de uma série de formas de gerenciamento de 
projetos que primassem pela rapidez, sobretudo em projetos em que a 
equipe tinha muita experiência com aquele tipo de projeto, e o escopo 
também não era muito complexo. Nesse sentido, a atenção dos 
estudiosos sobre gerenciamento de projetos focou a atenção em práticas 
e ferramentas que agilizassem o processo de gerenciamento. Esse 
copilado de práticas, de ferramentas ou até mesmo de procedimentos foi 
batizado de práticas ágeis de gerenciamento de projetos (PMI, 2017). 
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Figura 1 – Práticas ágeis de gerenciamento de projetos 
Créditos: Panchenko Vladimir/Shutterstock 
O mercado aceitou muito bem este tipo de gerenciamento de projeto, 
pois existia uma grande demanda para essa categoria de informações e 
ainda hoje o gerenciamento de projetos ágeis vem ganhando bastante 
capilaridade. Inicialmente, as práticas ágeis de gerenciamento de projeto 
foram bem recebidas pela área de tecnologia de informação e, mais 
especificamente, pela área de programação, porém já é possível 
visualizar diversas outras áreas em que são utilizadas práticas ágeis. 
Não existe um livro que consiga inserir todas as práticas ágeis de 
gerenciamento de projetos, até porque existem práticas sendo criadas ou 
otimizadas neste momento em algum lugar do mundo, porém existem 
grandes instituições sobre gerenciamento de projetos que não apenas 
possuem uma boa literatura sobre o tema, mas também certificam 
profissionais como detentores do conhecimento sobre gerenciamento ágil 
de projetos. 
Sobre o gerenciamento ágil de projetos, vale destacar que, segundo 
Camargo e Ribas (2019), é uma técnica que reúne procedimentos e 
práticas que visam dar respostas ágeis e flexíveis ao ambiente do 
projeto. Nesse sentido, podem ser identificadas como práticas ágeis de 
gerenciamento de projetos o framework Scrum, Teoria Cynefin, Crystal, 
Desenvolvimento Dirigido a Funcionalidades (FDD), Metodologia de 
Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos (DSDM), entre vários outros. 
Porém as práticas de gerenciamento de projetos ágeis não podem ser 
consideradas apenas as que foram criadas recentemente. De acordo 
com essa vertente, a utilização de Kanban pode também ser enquadrada 
como uma prática ágil, mesmo tendo sido criado há 50 anos. 
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1.2 Manifesto Ágil 
Nesse cenário de práticas ágeis de gerenciamento de projetos, existe um 
momento muito importante, que mudou a relação das organizações e das 
pessoas com a dinamicidade dos processos organizacionais. No início 
dos anos 2000, um grupo ligado a grandes instituições tecnológicas dos 
Estados Unidos criou um documento chamado Manifesto Ágil, que 
contém um conjunto de informações importantes que refletem a 
percepção da relação entre os indivíduos e as organizações. 
De forma geral, o Manifesto Ágil prega a atenção à agilidade e a relação 
com os processos organizacionais, apresentando um novo olhar sobre as 
práticas já existentes. Por conta disso, as práticas de gerenciamento de 
projeto também foram repensadas, muito por conta do impacto e atenção 
criada após o Manifesto Ágil. 
O Manifesto é composto por quatro termos importantes que vislumbram a 
atenção a processos, indivíduos e organizações no mercado dinâmico. 
Assim, o Manifesto Ágil é composto por quatro valores: 
• �  Indivíduos e interações mais que processos e 
ferramentas; 
• �  Software em funcionamento mais que documentação 
abrangente; 
• �  Colaboração com o cliente mais que negociação de 
contratos; 
• �  Responder a mudanças mais que seguir um plano. 
Assim, o Manifesto Ágil foi entendido como um documento inicial 
que auxiliou de uma forma geral na relação entre as organizações e 
foi utilizado como justificativa para a criação ou adaptação de 
práticas ágeis. Até a sua criação, o que se visualizava era um 
grande arcabouço de procedimentos para o gerenciamento de 
projetos. 
Depois do manifesto, a relação com o gerenciamento de projeto 
acabou sendo muito mais fluida, propiciando uma maior 
adaptabilidade entre os envolvidos e até mesmo entre o escopo de 
projeto e seus interessados, porém vale salientar que o Manifesto 
Ágil foi concedido sob 12 princípios que também articulam os 
valores e apresentam uma importante abordagem sobre a realidade 
das relações organizacionais. 
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TEMA 2 – SCRUM 
O Scrum pode ser entendido como um framework para gerenciamento de 
projetos. Este framework, criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland por 
volta dos anos 90, é composto por alguns papéis, regras e eventos que, 
juntos, facilitam o trabalho voltado a projetos. O Scrum foi facilmente 
assimilado e é muito utilizado em ambientes de projetos, principalmente 
na área de tecnologia de informação.2.1 Utilização do Scrum 
Todos os elementos que constituem o Scrum se articulam de forma ágil e 
facilitam o trabalho coordenado com vistas à entrega de produtos 
planejados em um projeto. Em sua teoria, o Scrum é composto por 
pilares que interagem e dão a noção de como as atividades e os 
envolvidos serão administrados ao longo dos eventos preexistentes no 
framework. Os pilares são: transparência, inspeção e adaptação. Assim, 
dentro dessas três perspectivas é que as atividades do Scrum se 
integrarão ao longo do projeto (Massari, 2018). 
Dentro da prerrogativa apresentada pelo Scrum, existem algumas 
denominações importantes que necessitam de total esclarecimento para 
que seja possível a sua utilização. A primeira que iremos tratar é o Time 
Scrum, que nada mais é do que a composição do time de 
desenvolvimento indicado para o projeto. O time é, via de regra, 
multifuncional e auto-organizável. Essa autonomia é importante para que 
o time que se organize da melhor forma a fim de completar uma 
determinada atividade. 
Outro papel importante desempenhado dentro do Scrum é realizado pelo 
product owner, que nada mais é do que um facilitador e centralizador de 
informações para com o produto que está sendo criado no projeto. Ou 
seja, ele pode ser considerado como o dono do produto, assim, todas as 
decisões relevantes com relação ao escopo do produto passam por ele 
ou precisam de sua anuência. 
Ele possui bastante relevância dentro do Scrum, pois, como é 
considerado o dono do produto, auxilia no direcionamento de como as 
atividades podem ser desempenhadas pela equipe. O product owner é 
um importante papel que possui a responsabilidade de gerenciar o 
backlog do produto. Esse gerenciamento nada mais é do que as ações 
de concentrar atenção e priorizar o desenvolvimento do projeto que está 
sendo realizado. 
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O gerenciamento deste backlog compreende ações de: 
• �  catalogar os itens que estão sendo desenvolvidos para a 
sua priorização; 
• �  garantir que o time de desenvolvimento entenda os itens do 
backlog e 
trabalhe de forma coordenada; 
• �  e também garantir a criação de uma ordenação clara e 
eficiente para com 
o produto que está sendo desenvolvido. 
Assim, o product owner tem a função de centralizar informações 
sobre o produto para com o time de desenvolvimento, que precisa 
dessa figura para que possa dialogar sobre as atividades. 
Com relação ao time de desenvolvimento e seu tamanho, é 
importante citar que não existe um número nem mesmo uma 
estrutura formal que regule a sua atuação, porém, como o próprio 
Scrum possui a agilidade como uma premissa, o tamanho da equipe 
deve permitir que essa característica aconteça no projeto, sem um 
número rígido máximo ou mínimo de integrantes. 
Dentro dos projetos Scrum existe também a figura denominada 
Scrum master, que é muito útil para o projeto. O Scrum master 
possui muita relação com o próprio Scrum dentro do projeto e se 
articula junto à equipe de desenvolvimento, com as interações que 
podem acontecer. Assim, as práticas e regras do Scrum serão 
garantidas pelo Scrum master dentro do projeto. Ele trabalha com o 
product owner com o intuito de encontrar possíveis técnicas que 
auxiliem no projeto, comunicar os objetivos do escopo do trabalho 
que está sendo desenvolvido e também facilitar os eventos de 
Scrum, para que sejam realizados de forma completa. A figura do 
Scrum master possui relação com o time de desenvolvimento, pois 
é de responsabilidade do Scrum master retirar os empecilhos para 
completar o trabalho, de forma que a equipe de desenvolvimento 
possa visualizar com clareza. 
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Figura 2 – Processo Scrum 
Créditos: Elaine333/Shutterstock 
Depois da análise dos principais papéis existentes no Scrum, é 
necessária a visualização dos eventos que fazem com que esses papéis 
interajam em diversos momentos no projeto. Um dos momentos 
principais é o sprint, que nada mais é do que um tempo para a conclusão 
de algum pacote de trabalho relativo ao projeto. O projeto deve 
compreender vários sprints, que acontecem de forma sucessiva até o 
final do projeto. 
Cada sprint é composto por reuniões de planejamento, encontros diários 
para alinhar os trabalhos que serão desenvolvidos, revisão do sprint e a 
retrospectiva do sprint. Esses momentos são importantes para que a 
equipe de desenvolvimento entenda o trabalho a ser desenvolvido e para 
que, dentro de cada sprint, possa executar as tarefas. Assim, o projeto 
pode ser gerenciado de acordo com os sprints e suas respectivas 
entregas. Via de regra o sprint dura menos de um mês, mas é adaptável 
a cada tipo de projeto e cenário. O conjunto das entregas, ou seja, dos 
sprints, compreenderá o resultado final da entrega do projeto. Nesse 
sentido, a atuação tanto do product owner e do Scrum master é 
importante para direcionar a atuação da equipe dentro de cada sprint. 
O time de desenvolvimento se articula para realizar a previsão do que 
pode ser desenvolvido na duração daquele sprint e debate com o product 
owner. Essa interação é importante para a aderência do que será 
realizado, visando observar o backlog do produto. Nesse sentido, 
backlog do produto são as características 
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que o produto precisa ter ao final do projeto. A pessoa que possui 
responsabilidade pelos backlogs do produto é o product owner. Por isso, 
a sua atuação junto à equipe é importante para realizar o entendimento 
do que está sendo criado com as características exigidas em cada 
projeto. 
Quando mais detalhadas as informações do backlog, mais assertivo será 
o trabalho realizado pela equipe de desenvolvimento. Junto ao backlog 
deve existir uma lista de priorização das junções do produto. Assim, a 
equipe deve atentar para as características principais a fim de que, 
posteriormente, possa se preocupar com as características secundárias. 
Na fase da execução do sprint, todas essas informações serão 
analisadas e se constatará se os entregáveis estão aderentes ao 
planejamento do sprint e com o backlog do produto. Para a equipe de 
desenvolvimento, o Scrum master possui importância, pois ele auxiliará 
na execução do sprint retirando algum tipo de empecilho que possa 
existir para a conclusão do pacote de trabalho. As equipes de 
desenvolvimento realizam uma reunião diária de aproximadamente 15 
minutos, com o foco principal na informação do que foi realizado no dia 
anterior, o que será realizado no dia de hoje e se existe algum impeditivo. 
Vale também destacar a existência do backlog do sprint que contempla 
as informações que serão atendidas do backlog do produto. Nesse 
sentido, o sprint deve ser sincronizado com as expectativas criadas para 
o atendimento das características do produto em uma interação entre a 
equipe de desenvolvimento, junto com o product owner e o Scrum master 
de forma mais intensa. Porém, como a adaptabilidade é uma premissa 
do Scrum, dentro desta realizada, o produto pode sofrer alterações ao 
longo da condução do projeto. Dessa forma, a equipe deve estar atenta 
ao progresso das atividades, juntamente com o produto e sua 
adaptabilidade ao longo do projeto. 
TEMA 3 – LEAN E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
A filosofia Lean é uma linha de pensamento bastante discutida, 
implantada e estudada no universo organizacional há mais de 40 anos. O 
progresso da globalização, vivenciado em maior escala nos anos 90 com 
a crescente utilização da internet, foi responsável pela grande 
competitividade e dinamismo nas trocas comerciais. Se antes se 
visualizava uma troca de produtos apenas no cenário local, hoje 
produtores e prestadores de serviços têm a possibilidade de acesso a um 
mercado consumidor diferente, muito maior, porém com concorrência 
também 
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maior. Nesse sentido, a filosofia Lean ganhou mais adeptos pela forma 
de otimização de resultado que proporciona, junto à conscientização 
sobre os recursos utilizados. 
3.1 Filosofia Lean 
O principal ponto da filosofia Lean é a otimização do processo produtivo. 
Essa filosofia prega a mínimautilização de recursos, trazendo o máximo 
retorno possível. Porém não apenas isso, pois ela prega a 
conscientização da importância da utilização dos recursos e processos. 
Esse tipo de mentalidade é essencial para a conscientização da 
utilização realmente necessária de todos os recursos para a criação de 
um produto ou serviço. Assim, no mercado global atual, esse tipo de 
filosofia ganhou ainda mais adeptos e incentivadores. 
Historicamente, o sistema de produção Lean foi introduzido no setor 
automotivo japonês, mas especialmente na Toyota, que desenvolveu um 
sistema de produção de automóveis que visava ao dinamismo da 
produção para ganhar competitividade com grandes montadoras dos 
Estados Unidos. Dessa iniciativa se criou o Sistema Toyota de Produção. 
Mesmo tendo seu início no setor automotivo, diversas outras áreas se 
valeram dessa mentalidade Lean para otimizar a sua produção. Nesse 
sentido, criou-se um termo muito utilizado quando se refere à filosofia 
Lean, que é o denominado Lean thinking. 
Esta linha de pensamento logo teve aderência de atuação no setor de 
serviços, como de logística e tecnologia de informação. A intenção de 
reduzir os fatores produtivos para utilização consciente e enxuta, fez com 
que o Lean fosse utilizado também na área de gerenciamento de projeto. 
Porém não apenas a conscientização da utilização de recursos para as 
atividades, mas também a linha de pensamento Lean possibilitou a 
utilização ágil de recursos organizacionais. Essa agilidade necessária 
para a realização das atividades é vista como uma demanda de mercado 
que necessita de procedimentos conscientes e ágeis em sua premissa. 
Esse ambiente encontrou bastante aceitação no mercado de projetos, 
onde se observou a necessidade de rápida adaptação de escopo do 
produto e técnicas de atividades ligadas a projeto. 
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A expressão Lean thinking foi introduzida por John Krafcik, ligado à 
indústria de motores, para aliar a linha de pensamento Lean a uma nova 
vertente que introduz elementos de conscientização de utilização de 
recursos, máxima produtividade e eficiência, junto a caraterísticas ágeis 
e inovadoras para com as atividades institucionais. Antes da utilização de 
aspectos Lean, a indústria automotiva era caracterizada por uma 
produção em massa, com colaboradores pouco ou não qualificados, 
focados na produção de grandes quantidades. 
Com o incremento da filosofia Lean, foram introduzidos mais elementos 
de conscientização, agilidade, capacitação e utilização consciente de 
recursos para a montagem de automóveis. Dessa forma, como benefício, 
a linha de montagem Lean reduziu os custos de produção, de estoques, 
otimizou processos sequenciais e, consequentemente, barateou o preço 
do produto final. 
O grande desafio das empresas, passado meio século do pensamento 
Lean, é introduzir a cultura Lean em seus processos, criando eficiência e 
competitividade a produção em massa. Nesse sentido, um sistema de 
produção Lean deveria ser considerado como um conjunto de atividades, 
que pretende responder à otimização da capacidade produtiva, à 
redução dos desperdícios de produção e também responder com mais 
agilidade a todos as demandas. Ou seja, essa linha de raciocínio pode 
ser aplicada a diversas outras áreas organizacionais por compartilharem 
objetivos comuns (Koenigsaecker, 2011). 
Até pelo seu surgimento e implantação no mundo, os conceitos Lean são 
bastante conhecidos e utilizados no âmbito da produção e do sistema 
produtivo. Trazer essa realidade para o mundo do gerenciamento de 
projetos é mais recente, porém com possibilidade de ganhos para todos 
os envolvidos. Nesse sentido, como a prática de gerenciamento de 
projetos está muito ligada à realização de um serviço, o entendimento do 
conceito de desperdício deve levar em conta essa realidade. O conceito 
Lean foi introduzido com um entendimento de que as ações a serem 
executadas devem levar em conta a sua possibilidade de agregar valor 
ao produto, juntamente com a possibilidade de conscientização de 
utilização de ações estritamente necessárias. 
TEMA 4 – CANVAS E KANBAN EM PROJETOS 
O processo de gerenciamento ágil pode ser entendido como o conjunto 
de práticas, metodologias, ferramentas, entre outros que possibilitam 
maior agilidade no processo de gerenciamento. Mesmo sendo um pouco 
mais antigas, o Canvas 
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e o Kanban são utilizadas e conseguem, dentre várias outras, tornar as 
decisões sobre o gerenciamento de projetos mais dinâmicas. O 
gerenciamento ágil se vale dessas práticas comprovadamente 
satisfatórias para realizar um gerenciamento menos burocrático, 
possibilitando uma maior otimização dos recursos no gerenciamento de 
projetos. 
4.1 Canvas em projetos 
O Business Model Canvas pode ser entendido como um modelo de 
negócio que auxilia na visualização de cenários e que expressa a lógica 
do negócio de forma bastante visual. Para a área de gerenciamento de 
projetos, essa ferramenta pode ser utilizada na visualização e na 
sintetização de elementos-chave que compõem o projeto. De forma 
geral, após a apresentação desses elementos, seria mais fácil a 
realização de seu gerenciamento. 
O Canvas é um modelo considerado de fácil utilização, bastante simples 
e intuitivo. Ele possui diversas justificativas para ser considerado uma 
ferramenta aderente à filosofia Lean. Desenvolvido por Osterwalder e 
Pigneur (2011), o Canvas deve ser analisado pelo prisma de unidade a 
análise que ele consegue observar. 
O modelo Canvas não descreve isoladamente a realidade de um 
ambiente, seja ele interno ou externo, porém, se aplicado corretamente, 
consegue colher informações importantes sobre as necessidades dos 
consumidores, sobre as relações existentes entre os envolvidos e facilitar 
a percepção de valor da organização. Aplicado para a área de projetos, 
ele pode colher a percepção, vantagens e informações relevantes que, 
juntas, potencializam as ações nos ambientes organizacionais. 
A utilização de um Canvas em projeto pode ser sintetizado em apenas 
uma folha, que irá organizar as informações em tópicos. Ele possui muita 
aderência com o conceito de design thinking, pois é uma ferramenta útil 
que auxilia na visualização de considerações sobre o modelo de negócio 
das organizações. Utilizando-se de um quadro dividido em seções, as 
informações podem ser organizadas, facilitando a visualização dos 
elementos de um projeto (Stickdorn; Schneider, 2014). 
O modelo Canvas pode ser aplicado em diversos cenários 
organizacionais tanto como ferramental para o modelo do negócio em si 
quanto para o gerenciamento de projetos. Nesse sentido, para auxílio ao 
gerenciamento de 
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projetos, o Canvas responde a questões básicas sobre os projetos como: 
o quê? Quem? Quando? Por quê? Quanto? Entre várias outras. Todas 
essas informações são organizadas em uma sequência lógica. 
O modelo Canvas aplicado para projeto, assim, é dividido em um quadro 
com as seguintes informações: justificativa, objetivo SMART, benefícios 
futuros, escopo do produto, requisitos, stakeholders internos e externos, 
premissas, entregas, restrições, riscos, linha do tempo e, por fim, custos. 
Ou seja, são 13 grupos de informações que apresentam, de forma ágil, 
considerações importantes sobre o projeto. 
Normalmente, as informações são inseridas em formato de tópicos a 
cada um dos quadrantes apresentados pelo modelo. Assim, o modelo 
Canvas aplicado a projetos se assemelha à Figura 3: 
Figura 3 - Project Model Canvas 
Fonte: Finocchio, 2013, p. 49. 
Assim, o modelo Canvas é bastante amplo e pode ser aplicado a 
diversas áreas organizacionais, como marketing, modelo de negócio e 
projetos. Cada um possui as suas particularidades de acordo com a sua 
área de aplicação, mas todos 
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conseguem, visualmente, apresentar informações pertinentes sobre cada 
área específica. 
4.2 Kanban 
O Kanban foi introduzido no Japão como uma funcionalidade aplicada ao 
processo de gerenciamento da área de estoque. A palavra Kanban 
significacartão em português, pois eram inseridos cartões para facilitar 
um controle visual de estoques. Contudo, essa mesma métrica de 
cartões pode ser utilizada como ferramenta ágil de gerenciamento de 
projetos, mais especificamente para a área de escopo e progresso do 
trabalho nas organizações. 
Aplicado ao gerenciamento de projetos, o Kanban facilita a visualização 
do projeto, auxilia como elemento visual para análise do trabalho a ser 
realizado e também serve como facilitador do entendimento sobre o 
trabalho no projeto. Na prática, ele apresenta o trabalho a ser realizado 
em blocos que podem representar também o progresso do projeto 
(Camargo; Ribas, 2019). 
Comumente, ele é usado com post-its ou cartões que podem ser colados 
em paredes. Essa parede ou superfície utilizada servirá como repositório 
dos pacotes de trabalho que, juntos, representarão o projeto em si. Essa 
parede pode se utilizar de algumas separações em formato verticais 
como: trabalho pendente, trabalho sendo executado, trabalho concluído, 
entre outros. De forma prática, um quadro de Kanban poderia ser 
apresentado como na Figura 4: 
Figura 4 – Quadro de Kanban 
Fonte: Quarta/Shutterstock. 
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Assim, o quadro Kanban auxilia no entendimento do progresso das 
atividades em projetos e também na democratização das informações. 
Como elemento visual, ele apresenta as informações que podem ser 
utilizadas por todos em busca do progresso coordenado dos trabalhos 
em projeto. 
TEMA 5 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MUNDO 
V.U.C.A. 
O entendimento de um gerenciamento de projeto ágil vem ganhando 
muita força nos últimos anos em todo o Brasil. Técnicas que aliam 
potencialização de um recurso, juntamente com a sua utilização 
consciente, possuem muita aderência ao que está se observando no 
mercado não só brasileiro mas também mundial. Porém é importante 
entender que o gerenciamento de projetos não ocorre sozinho dentro de 
uma organização. Existe um grande número de correlações que 
acontecem nesse processo que envolvem os recursos utilizados, bem 
como a própria organização e o projeto em si. Essa junção de todos 
esses envolvidos, em uma maior escala, introduzem elementos de 
complexidade no gerenciamento na busca por formas ágeis de gerenciar 
as atividades em projetos. 
5.1 A influência do mundo V.U.C.A. e o gerenciamento de projetos 
Apesar da fácil e rápida introdução do gerenciamento ágil de projetos na 
área de T.I., é perceptível que ferramentas e práticas que otimizam o 
gerenciamento de projetos são importantes nas mais diversas áreas. 
Sobre o gerenciamento ágil, Amaral (2011) indica que ele pode ser 
entendido como a prática de uma abordagem fundamentada em um 
conjunto de princípios, que pretendem transformar os processos de 
gerenciamento de projetos em algo mais flexível e simples. Assim, eles 
serão mais interativos e também conseguirão otimizar os recursos 
alocados a ele. 
Porém a utilização de uma metodologia ágil no gerenciamento de 
projetos é uma própria demanda de mercado, haja vista a complexidade 
e a velocidade de interações atuais. Nesse contexto, é necessária a 
abordagem que entende e considera essas interações. Nesse sentido, é 
necessário abordar o conceito V.U.C.A. que também possui relação com 
o gerenciamento de projetos. O termo V.U.C.A. pode ser entendido como 
a letra inicial das palavras volatilidade, incerto (uncertain, em inglês), 
complexo e, por fim, ambíguo (Camargo; Ribas, 2019). 
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Ou seja, o termo V.U.C.A. considera todas essas relações em um âmbito 
maior que interferem nas trocas organizacionais da atualidade. Ou seja, 
se a interação entre as organizações possui aderência em relação à 
percepção sob a ótica V.U.C.A., então certamente a relação com o 
gerenciamento de projeto também será afetada por essa perspectiva. 
Figura 5 – V.U.C.A 
Créditos: Serato/Shuttertock 
Principalmente pelo prisma do profissional responsável pela gerência do 
projeto, ou mesmo para quem está alocado em projetos não importando 
a função, a perspectiva V.U.C.A. pode ser encarada como um grande 
desafio profissional. Ou seja, atualmente é exigida das pessoas uma 
maior atenção em relação à tomada de decisão, mesmo em um contexto 
que evidencia a grande volatilidade. 
Principalmente na área de definição de escopo, para ser um pouco mais 
específico, o conceito V.U.C.A. deve ser abordado de forma muito 
cuidadosa. Anteriormente, os projetos eram realizados com mais solidez 
de escopo, com fases de planejamento definidas e, por conseguinte, 
equipes reportando ao planejamento de forma muito considerável no 
processo de execução. Atualmente, em muitos projetos, essa relação 
com o escopo e volatilidade deve ser considerada. 
Hoje, as interações com relação a escopo de projeto podem exigir um 
planejamento de mais curto prazo, fazendo com que as entregas sejam 
realizadas em fases coordenadas. As mudanças em relação ao escopo 
são muito frequentes, causando, dessa forma, impactos quanto ao risco, 
custo e qualidade de forma 
 
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substância. Na realidade V.U.C.A., o gerenciamento de projeto de forma 
ágil é uma exigência para que as atividades sejam realizadas de forma 
coordenada. 
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REFERÊNCIAS 
AMARAL, D.; Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos 
inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. 
CAMARGO; R.; RIBAS, T.; Gestão ágil de projetos: as melhores 
soluções para suas necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019. 
FINOCCHIO J.; Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem 
burocracia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
KOENIGSAECKER G.; Liderando a transformação Lean nas 
empresas. Porto Alegre: Bookman, 2011. 
MASSARI, V.; Gerenciamento ágil de projetos. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2018. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y.; Business Model 
Generation: inovação em 
modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2001. 
PMI - Project Management Institute. Guia ágil. Newtown Square: PMI, 
2017. 
STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é design thinking de serviços: 
fundamentos, ferramentas, casos. Porto Alegre: Bookman, 2014. 
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