AULA 5 METODOLOGIA DE GESTAO DE PROJETOS

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AULA 5 
METODOLOGIA DE 
GESTÃO DE PROJETOS 
CONVERSA INICIAL 
A atenção aos riscos pode determinar efetivamente a maturidade da 
instituição para a utilização de projetos. Além disso, a falta de uma 
análise de riscos encontrados nos projetos pode criar grandes 
dificuldades no progresso das atividades ou até mesmo cancelar o 
projeto totalmente. 
Neste sentido, é importante considerar que o processo de análise e a 
tomada de decisão acerca dos riscos acontecem ao longo de todo o ciclo 
de vida do projeto, e não apenas em um determinado momento do 
planejamento. 
TEMA 1 – GERENCIANDO OS RISCOS EM UM PROJETO 
A área de gerenciamento de riscos em um determinado projeto se 
preocupa com as atividades relacionadas à realização de identificação, 
análise, respostas, monitoramento e controle, bem como do 
planejamento de todos os riscos do projeto. A maior parte dos processos 
dessa área se concentra na fase de planejamento. No entanto, é 
importante a realização de um monitoramento constante, de todas as 
atividades, em busca de possíveis riscos que possam ocorrer e 
comprometer algum item do projeto. 
De forma geral, os riscos podem ser entendidos como um evento incerto 
no horizonte do projeto. Porém, se esse evento ocorrer de fato, isso 
acarretará um efeito que precisa ser mensurado no projeto. 
1.1 Criação dos documentos para o gerenciamento de riscos 
A função do planejamento do gerenciamento de riscos funciona como 
uma espécie de documento-base, com informações de ações sobre os 
riscos no projeto. Por isso tal documento, que sustenta as ações sobre 
os riscos, é importante; ele tem a função de esclarecer os principais 
pontos e a atuação com relação aos riscos. 
Dessa forma, entende-se que, na fase do planejamento do projeto, o 
gerente de projeto deve capitanear a criação de um documento do plano 
de gerenciamento de riscos. Esse plano precisa conter informações 
sobre: a análise de requisitos de comunicação, muito importante em 
eventos de riscos; modelos de comunicação entre os envolvidos; e 
planos de atuação com relação aos riscos. Cada projeto possui a sua 
particularidade, assim, o documento deve conter diversas outras 
informações de acordo com cada realidade. 
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Esse documento inicial deve servir para nortear a visibilidade, o grau e o 
tipo de riscos no projeto. Ele também mostra o grau de maturidade da 
instituição com relação a riscos em projeto. Por isso, esse tipo de 
documento e análise é muito particular de cada instituição, ou seja, não 
existe um documento-base geral a ser seguido fortemente, mas sua 
elaboração apresenta a aversão a risco de cada empresa. 
Além disso, um plano de gerenciamento de riscos pode ser entendido 
como um documento que é composto por: considerações sobre a 
importância do projeto para instituição; maneira como os riscos serão 
monitorados; nível de tolerância aos riscos; e considerações sobre os 
envolvidos em determinadas atividades com relação aos riscos ao longo 
da realização do projeto. 
Figura 1 – Plano de gerenciamento de risco 
Créditos: Photon photo/Shutterstock. 
Para a criação desse tipo de documento, é indicada a realização de 
reuniões periódicas capitaneadas pelo gerente do projeto. Normalmente, 
essas reuniões possuem a participação de membros envolvidos nas 
atividades de todo o projeto, ou seja, quanto mais abrangente a presença 
de envolvidos, mais informações sobre riscos serão colhidas. 
A realização de reuniões também pode ser uma ferramenta importante 
para outra atividade com relação aos riscos do projeto. Depois da criação 
desse plano de como os riscos serão analisados, é importante a 
realização da identificação dos riscos em si. Assim sendo, segundo o 
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 2017), 
identificar os riscos é um 
 
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processo de determinação do que pode afetar o projeto e da 
documentação de suas características. 
O processo de identificar riscos deve ser constante, pois novos riscos 
devem surgir ao longo de todo o ciclo de vida de um projeto. Porém, uma 
consideração importante que deve ser realizada é a análise dos riscos 
positivos, que podem trazer algum benefício a alguma parte do escopo 
do projeto; e negativos, que podem comprometer negativamente alguma 
parte do escopo. 
Um exemplo de risco positivo é a deflação de algum componente para o 
projeto. Esse componente pode sofrer uma redução de preço e, 
consequentemente, ser adquirido em quantidade maior que a 
anteriormente idealizada. Nesse sentido, a flutuação do câmbio pode ser 
identificada como um risco negativo ou positivo para compra de insumos 
importados para o projeto, pois o valor da mercadoria pode ser maior ou 
menor de acordo com a cotação do dia. 
Outra consideração importante é com relação ao desenvolvimento de 
todas as atividades do projeto, com o objetivo de, em conjunto, refletirem 
sobre como será realizada a identificação dos riscos. É necessário que 
muitas informações sobre o escopo do projeto já estejam plenamente 
identificadas e aprovadas. Só após essa identificação será possível a 
realização de uma análise de riscos mais aprofundada. 
O mesmo processo vale para os envolvidos em cada atividade, entre 
várias outras peculiaridades relacionadas aos riscos. Só é possível a 
identificação dos riscos depois da análise dos envolvidos no projeto. Isso 
significa que, com o auxílio desses participantes, a identificação de riscos 
é realizada e, dessa forma, a conclusão pode ser exposta em uma 
tabela, conforme a que segue. 
Tabela 1 – Tabela de riscos identificados 
Risco 
Atraso de entrega nas atividades 
 
Falta de comprometimento dos envolvidos por conta de trabalho em outros projetos 
institucionais 
Falta de verba para a conclusão das atividades 
 
4 
 
Falta de infraestrutura adequada Inadequada comunicação entre os envolvidos 
A informação dos registros de riscos é importante para as demais 
atividades seguintes. Todas as atividades necessárias são dependentes 
desse registro de identificação dos riscos. Dessa forma, sem a criação de 
um registro de riscos, é muito difícil a realização de um monitoramento 
ao longo do projeto. Além disso, há o fato de que, sem a existência dessa 
relação, é difícil a criação de ações de resposta aos riscos, as quais 
serão necessárias posteriormente. 
TEMA 2 – COMO REALIZAR UMA ANÁLISE MAIS 
APROFUNDADA SOBRE OS RISCOS 
O processo seguinte à identificação dos riscos é a realização de uma 
análise quantitativa e qualitativa deles. Esse processo é importante, pois 
auxilia no reconhecimento de algumas particularidades com relação aos 
riscos, necessárias para a continuidade do planejamento do projeto. Por 
uma questão de ordenação, entende-se que o processo de análise 
qualitativa e quantitativa deve acontecer após a identificação dos riscos. 
Porém, para ser ainda mais específico, também se sugere que o 
processo de realização da análise qualitativa seja realizado antes do 
processo de análise quantitativa. 
2.1 Realizar a análise qualitativa dos riscos 
De acordo com Barkley (2004), a realização de uma análise qualitativa 
evidencia um perfil que pode ser considerado um pouco mais subjetivo 
com relação aos riscos. Isso ocorre devido à grande dificuldade de 
quantificação do risco e ao fato de haver a priorização dos riscos por 
meio de uma avaliação inicial, juntamente ao alinhamento da 
combinação da probabilidade de ocorrência com o devido impacto. 
Nesse sentido, uma análise qualitativa acaba sendo a maneira mais 
rápida e econômica de se identificar prioridades para um planejamento 
de respostas aos riscos a ser realizado na sequência. Esse processo 
consegue apresentar uma base inicial para a realização de uma 
importante análise quantitativa de riscos, caso necessária. 
 
 
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Carvalho e Rabechini (2005) indicam que a intenção desse instrumento 
é, de fato, priorizar os riscos identificados com base em uma análise 
conjunta, aliando a probabilidade de ocorrência com o impacto no 
projeto. Segundo o Project ManagementInstitute (PMI, 2017), realizar a 
análise qualitativa dos riscos pode ser entendido como um importante 
processo que consiste na priorização de riscos para análise ou ação 
adicional a ser realizada posteriormente. A intenção disso é realizar uma 
avaliação inicial, por meio de uma combinação da probabilidade de 
ocorrência com o impacto do risco. 
Figura 2 – Análise qualitativa de risco 
Créditos: Alexander Supertramp/Shutterstock. 
Uma ferramenta vital para a análise qualitativa dos riscos pode a Matriz 
de Probabilidade e Impacto. Na prática, a principal função dela é a 
priorização dos riscos para, em um segundo momento, auxiliar na 
criação de uma análise quantitativa e de resposta aos riscos. 
Normalmente, as regras para a classificação de risco, nessa análise 
qualitativa, estão inseridas no planejamento. Esse documento indica 
como a classificação pode acontecer e quais as métricas que podem ser 
utilizadas. Para a visualização na prática, uma tabela simples contendo a 
análise pode ser elaborada. Veja a seguir. 
Tabela 2 – Tabela de referência para probabilidade e impacto em projeto 
Muito alta Acima de 90% Certamente ocorrerá durante o projeto 
 
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Alta Média 
Baixa 
Muito Baixa 
71% a 90% 26% a 70% 
6% a 25% 
Até 5% 
Escala Percentual de 
probabilidade de 
ocorrência
Descrição qualitativa da ocorrência
Escala Percentual de 
probabilidade de 
ocorrência
Descrição qualitativa da ocorrência
Provavelmente acontecerá durante o projeto Possivelmente ocorrerá durante o projeto 
Baixa probabilidade de ocorrer durante o projeto 
Não é considerada como ocorrência durante o projeto 
 
 
 
 
Assim, basta associar o risco identificado a uma das análises qualitativas 
apresentadas na tabela. Com isso, é possível visualizar os riscos com 
maior probabilidade de impacto e se posicionar diante dele durante o 
projeto. Porém, vale destacar que isso deve ser uma análise constante, 
pois, no início do projeto, um risco pode iniciar com uma classificação de 
impacto e, com o passar das atividades, mudar o seu percentual de 
ocorrência. 
Depois dessa classificação, é necessário quantificar o impacto do evento 
de risco se ele efetivamente acontecer. Eventos de risco com grandes 
impactos no escopo e com grandes probabilidades de ocorrência devem 
ser tratados de forma muito atenta por parte da equipe do projeto. 
2.2 Realizar a análise quantitativa dos riscos 
A principal diferença entre as análises é que a qualitativa se concentra na 
classificação dos riscos em incidência alta, média ou baixa, conforme 
cada projeto. Essa classificação deve estar contida em um documento de 
planejamento de riscos. Já a análise quantitativa ocorre depois da 
realização da análise qualitativa. 
A análise qualitativa identifica que somente os riscos de alta ou altíssima 
criticidade, por exemplo, são tratados em um projeto. Os outros riscos 
são apenas monitorados e controlados ao longo do progresso das 
atividades. 
No passo seguinte, também denominado de análise quantitativa dos 
riscos, deve ser visualizado um processo de quantificação numérica real 
do efeito da ocorrência do risco. Essa análise pode ser mensurada com 
informações numéricas, monetárias ou até mesmo temporais quando a 
ocorrência do risco acarreta um atraso na atividade. É importante frisar 
que essa quantificação tem menor nível de subjetividade se comparada 
ao processo anterior de qualificação. 
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Nesse momento, é mais fácil de constatar que a análise qualitativa acaba 
sendo realmente o meio mais rápido, fácil e barato para criar um critério 
associado a riscos. Porém, na fase de quantificação do risco, é 
necessário que essas informações sejam um pouco mais detalhadas, 
para que seja possível prever, de forma minuciosa, o real impacto da 
incidência do risco no projeto. 
Para Clements e Gido (2014), isso significa que a análise quantitativa 
envolve a determinação, de forma mais precisa, do grau de impacto de 
cada risco no projeto. Essa fase é importante para que cada risco seja 
realmente tratado de acordo com o grau de dano causado. 
TEMA 3 – PLANEJAR AS RESPOSTA AOS RISCOS 
A etapa seguinte à atenção aos riscos no projeto é a realização do 
processo de criação de resposta aos riscos. Contudo, dependendo da 
situação, pode haver alguns cenários em que a análise quantitativa pode 
ser pouco necessária para a criação de resposta aos riscos. Isso 
depende de cada cenário, instituição e, até mesmo, de cada projeto, 
mas, para que a criação de resposta aos riscos seja realizada de forma 
focada, uma análise quantitativa anterior auxilia nesse processo. 
3.1 Planejando as respostas aos riscos no projeto 
Segundo o Clements e Gido (2014), o processo de planejar as respostas 
aos riscos pode ser entendido como o conjunto de ações que visam 
prevenir ou reduzir, posteriormente à ocorrência, o impacto do risco no 
projeto. Nesse sentido, vale salientar que, para que o planejamento de 
respostas aos riscos ocorra, é necessário que diversos outros processos 
sejam encerrados, como a própria identificação do risco e as análises 
quantitativa e qualitativa do risco. O principal benefício da realização de 
um planejamento de resposta aos riscos é visualizar, de forma 
estratégica, como as ameaças e oportunidades podem comprometer 
algum ponto do projeto. 
Assim, o trabalho para a realização de um completo planejamento de 
resposta aos riscos deve contemplar todas as particularidades de cada 
risco anteriormente identificado. Com base nesse planejamento, é 
possível realizar uma reflexão sobre que tipo de comportamento deve ser 
esperado após a incidência do risco no projeto. 
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Cada ação escolhida como resposta ao risco deve levar em conta a 
complexidade de cada projeto e os impactos. Sob a ótica de custo, no 
momento do planejamento, é possível fazer a escolha de qual ação pode 
ser considerada a menos onerosa financeiramente para a instituição. Por 
isso, é importante que sejam escolhidas e documentadas todas as 
respostas aos riscos identificadas, bem como os seus devidos 
responsáveis. 
Figura 3 – Escolher e documentar as respostas aos riscos 
Créditos: Bleakstar/Shutterstock. 
Nesse momento, é possível não apenas mensurar ações mais baratas, 
como também ações mais rápidas ou, ainda, respostas aos riscos as 
quais melhor se aderem ao escopo do projeto. Por isso, entende-se que 
esse processo deve ser plenamente realizado e avaliado no 
planejamento do projeto. Nesse sentido, as respostas aos riscos devem 
refletir a relevância do próprio risco em si, além de ser financeiramente 
viáveis para atender ao projeto de forma condizente. 
Uma consideração importante a ser feita com relação às respostas aos 
riscos é a comunicação que esse processo deve receber no projeto, 
principalmente entre os envolvidos. O documento ou a relação de 
resposta aos riscos deve ser de conhecimento de todos, principalmente 
por parte da pessoa responsável por alguma atitude diante do evento de 
risco. Assim, mais do que um bom planejamento de risco, a comunicação 
deve ser também levada em conta para atender, de forma completa, a 
um determinado evento no projeto. 
 
9 
Segundo o PMI (2017), existem algumas ferramentas ou técnicas que 
auxiliam no processo de planejamento de resposta aos riscos, como a 
realização de reuniões e a coleta de opinião comprovadamente 
especializada sobre o assunto. Além disso, é possível citar algumas 
estratégias para respostas aos riscos negativos, como o processo de 
eliminar, transferir, mitigar ou aceitar o risco, dependendo de cada 
situação (PMI, 2017). 
TEMA 4 – GERENCIANDO EXTERNOS AO PROJETO 
Existe uma área vital para o gerenciamento do projeto. Ela auxilia no 
cumprimento dos objetivos de escopo, tempo e custo primordialmente. É 
a área denominada gerenciamento de aquisições, que controla os 
envolvidos externos à instituição, mas que atuam no projeto. Segundo 
Batchelor (2013), o planejamento é o momento ideal de fazer o 
balanceamento entre os envolvidos internos e externos,ou seja, planejar 
o que pode ser realizado pela equipe do projeto e o que será realizado 
por empresas ou pessoas externas à empresa. 
4.1 Gerenciando aquisições no projeto 
O gerenciamento de aquisições tem muita relação com a instituição, pois 
envolve elementos jurídicos, financeiros e temporais do projeto. É o 
momento em que as relações entre empresas são constituídas e 
controladas com vistas aos objetivos do projeto. Assim, essa relação 
deve ser observada por diversos prismas, como o da qualidade na 
prestação do serviço, os custos do trabalho, o cronograma para a 
entrega, juntamente ao histórico anterior vivido pelos envolvidos. 
No que diz respeito ao gerente de projetos, é o momento de se visualizar 
que entregas podem ser realizadas pela equipe do projeto, juntamente 
ao custo e ao tempo para a criação. Posteriormente, pode ser realizado 
um levantamento com instituições prestadoras de serviço, para entender 
em que momento elas podem auxiliar o andamento das atividades. Além 
disso, o projeto pode ser desenvolvido internamente (BATCHELOR, 
2013). 
É importante realizar o equilíbrio entre o que pode ser realizado 
internamente e o que necessita de auxílio terceirizado. Questões 
jurídicas também devem ser identificadas, pois a relação entre as 
instituições deve ser 
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pautada por um contrato de prestação de serviços assinado por ambas 
as partes. 
Figura 4 – Aquisições para o projeto 
Créditos: William Potter/Shutterstock. 
O processo de gerenciamento de aquisições dever ser analisado pelo 
prisma do gerenciamento de integração em projetos, pois a utilização de 
externos ao projeto envolve considerações sobre riscos, custo, recurso e 
uma série de outras áreas que precisam ser monitoradas. Assim, 
segundo Vargas (2016, p. 94): 
A relação entre fornecedor e o projeto é determinada usualmente pela quantidade de 
riscos incorridos entre as partes. Normalmente, o custo de um determinado suprimento, 
ou contrato, está diretamente relacionado com o risco associado àquele trabalho. Por 
causa deste fator de risco, muitas vezes o custo não é o único elemento a ser analisado 
na negociação. O tipo de contrato também passa a determinar um papel fundamental 
no processo. 
Nesse sentido, existem diversos tipos de contrato que vão nortear a 
relação entre duas partes em um projeto. Os contratos podem ser de 
preço fixo; preço fixo com remuneração de incentivo; contrato de custos; 
contrato de preço único; entre diversos outros. 
A intenção dessa diversidade de normas para a relação entre diferentes 
partes é garantir a melhor negociação para todos os envolvidos, 
protegendo os objetivos do projeto. Assim, a atuação do gerente de 
projetos e da equipe é fundamental, principalmente na melhor 
identificação das opções a serem escolhidas para atuação. 
Segundo Vargas (2016), a criação de um documento de gerenciamento 
de aquisições pode facilitar o controle da relação entre dois envolvidos 
no 
 
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projeto. O documento pode ser denominado de plano de gerenciamento 
de aquisições e pode conter as seguintes informações: 
• �  informações do projeto; 
• �  descrição dos processos de gerenciamento de aquisições, 
juntamente 
aos elementos que serão objetivo do contrato; 
• �  tipo do contrato; 
• �  critérios para avaliação de cotações e propostas; 
• �  avaliação de fornecedores; 
• �  alocação de recursos para aquisições no projeto. 
Além dessas, há várias outras informações, dependendo de cada 
instituição e de cada cenário em que o projeto está inserido. A 
intenção é facilitar a administração de como os terceiros atuarão no 
projeto de forma a proteger a relação entre todos os envolvidos e 
suas respectivas entregas. 
TEMA 5 – GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS 
O gerenciamento das partes interessadas é uma área nova criada 
pelo PMI (2017). Apesar de sua importância para o projeto, as suas 
ações eram tratadas de forma superficial junto ao gerenciamento de 
comunicação. Porém, com o passar do tempo e dos estudos com 
relação a projetos, percebeu-se que a atuação das partes 
interessadas não deveria apenas ser considerada como um capítulo 
de estudo, mas como uma área em si. Então, a partir desse 
momento, iniciou-se o processo de entendimento de como as partes 
interessadas atuam decisivamente no projeto. 
5.1 Atuando em conjunto com as partes interessadas no 
projeto 
As partes interessadas em projetos vão além das consideradas na 
área de gerenciamento de aquisições. Nela, são considerados os 
envolvidos externos, que atuam no projeto em conjunto e são 
recursos desse projeto ao longo do progresso das atividades. Ou 
seja, no gerenciamento de partes interessadas, os externos também 
estão presentes, mas junto a todos os outros envolvidos. 
Nesse sentido, essa área se preocupa com fornecedores, clientes, 
equipe interna e até mesmo concorrentes, e todos podem atuar no 
projeto e afetar alguma atividade dele. Assim, essa relação está 
extremamente ligada à 
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comunicação. É com a utilização de ferramentas robustas de 
comunicação que as interações entre esses agentes são monitoradas e 
controladas. 
Segundo o PMI (2017, p. 503): 
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para 
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem 
impactadas pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas, seu impacto 
no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento 
eficaz das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto. 
Assim, existem algumas atividades necessárias que podem auxiliar o 
processo de gerenciamento, que são: identificar as partes interessadas; 
planejar o engajamento das partes interessadas; e realizar o 
gerenciamento e o monitoramento delas. 
Figura 5 – Atuação em conjunto 
Créditos: Peshkova/Shutterstock. 
Nesse sentido, para que todas as ações sejam realizadas nessa área, é 
de suma importância a utilização de comunicação. É necessário 
acompanhar, inspirar e planejar o sucesso da equipe, compreender a 
dinâmica de cada situação e seus impactos e integrar todas as outras 
áreas de gerenciamento para que ,em conjunto, seja possível alcançar o 
sucesso (BATCHELOR, 2013). 
Segundo o PMI (2017), para que seja possível realizar o planejamento 
das partes interessadas, é necessária a realização de alguns processos, 
tais como: 
 
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• �  Identificar as partes interessadas: isso pode ser entendido 
como o processo de identificação constante de todas as partes 
interessadas do projeto, além de realizar análise e documentação 
das informações relevantes sobre os respectivos interesses, bem 
como o envolvimento, interdependência, influência e impacto 
potencial no sucesso do projeto. 
• �  Planejar o engajamento das partes interessadas: pode ser 
identificado como o processo necessário para o desenvolvimento de 
abordagens que envolvem todas partes interessadas no projeto, 
com base em suas reais necessidades, expectativas, interesses e 
potencial impacto. 
• �  Gerenciar o engajamento das partes interessadas: é o 
processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas 
com o intuito de atender, de forma otimizada, às suas expectativas e 
necessidades, lidar com questões relativas ao projeto e promover o 
engajamento das partes interessadas adequadamente. 
• �  Monitorar engajamento das partes interessadas: é o último 
processo citado, que visa monitorar as relações das partes 
interessadas no projeto e realizar adaptação de estratégias para 
engajamento por meio de modificação de planos e estratégias de 
mobilização. 
As partes interessadas estão em diferentes níveis da instituição e, 
para a realização de cada um dos processos identificados 
anteriormente, o auxílio da equipe do projeto é fundamental. Para 
dar maior ênfase, podemos destacar o processo de identificação 
das partes interessadas como realmente importante. 
Inicialmente, isso ocorre porque a identificação das partes éo 
primeiro processo, e o sucesso de atuação dos processos seguintes 
depende dessa etapa inicial. Assim, para que a realização desse 
processo seja concluída de forma otimizada, podemos destacar 
algumas ações que podem ser de grande valia, como a realização 
de reuniões em busca da identificação dessas partes interessadas, 
utilização de opinião especializada da equipe, análise de 
organograma organizacional, análise do termo de abertura do 
projeto, entre várias outras. 
Depois de identificadas as partes interessadas, será possível criar 
uma matriz que não apenas identifique a parte, mas também 
apresente o grau de envolvimento dela com o projeto, bem como as 
suas expectativas. Assim, é possível, por meio da comunicação, 
atender à expectativa dessa parte 
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interessada ou realizar o planejamento de mudanças de acordo com 
cada realidade. 
Nesse sentido, o processo de gerenciamento das partes interessadas 
possui estreita relação não apenas com a comunicação, mas também 
com mudanças, riscos e até mesmo custos. A ideia principal disso é 
realizar a apresentação, de forma sistematizada, das partes 
interessadas, bem como as suas respectivas atuações em projeto. 
Porém, vale citar que, assim como os riscos, que podem ser positivos ou 
negativos para os projetos, também as partes interessadas podem ter 
interesses positivos ou negativos em relação ao projeto. Por isso, a 
identificação das partes, a atenção e o tratamento devem ser realizados 
de forma focada para atender aos objetivos do projeto. 
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REFERÊNCIAS 
BARKLEY, B. T. Project risk management. New York: McGraw-Hill, 
2004. BATCHELOR, M. Segredos de gerenciamento de projetos. São 
Paulo: Editora 
Fundamento, 2013. 
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo competências 
para 
gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005. 
CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage 
Learning, 
2014. 
PMI – Project Management Institute. A guide to the project management 
body of 
knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. 
16