AULA 2 METODOLOGIA DE GESTAO DE PROJETOS

Prévia do material em texto

AULA 2 
METODOLOGIA DE 
GESTÃO DE PROJETOS 
CONVERSA INICIAL 
No cenário atual, a troca de ideias sobre gerenciamento de projetos está 
sendo bastante utilizada. É comum o interesse sobre maneiras de 
potencializar a gestão de projetos nas mais diversas atividades humanas. 
Onde décadas atrás poderia ser de maior utilização somente para a 
construção civil, hoje o gerenciamento de projetos tem importância na 
área médica, no entretenimento e sobretudo na área ligada à tecnologia 
da informação. 
Neste aula, iremos conhecer um pouco sobre o histórico do 
gerenciamento de projetos, quais são os institutos mais reconhecidos 
que regulam as melhores práticas e as interações existentes no processo 
de gerenciamento, observadas no mercado organizacional. 
TEMA 1 – FUNÇÃO DO PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE (PMI) 
A realização de projetos rodeia a vida das pessoas e das empresas por 
todo o mundo. Nas instituições, a sua utilização pode envolver todos os 
níveis operacionais. Um exemplo disso é a constatação de que a 
alocação de recursos humanos para a realização de um projeto pode 
variar de uma pessoa até mesmo milhões. Assim, eles podem ser 
executados em 1 hora ou até mesmo em 10 milhões de horas, além do 
fato que leva em consideração o ambiente em que o projeto acontece, 
que pode variar de uma pequena organização, ou envolvendo diversos 
países de diferentes continentes. 
Nesse sentido, com a ampla gama de possibilidades em que os projetos 
são constituídos, era importante a centralização de conhecimento sobre 
as melhores práticas de gerenciamento de projetos, para melhor facilitar 
o seu acesso e atualização. Nesse contexto, surge o Project 
Management Institute (PMI), que auxilia nesse processo. 
1.1 Função do PMI 
É difícil citar a evolução do gerenciamento de projetos sem mencionar o 
papel importante desempenhado pelo PMI. É claro que o gerenciamento 
de projetos foi desenvolvido pela sociedade humana há milhares de anos 
para as mais importantes necessidades de cada época. Um exemplo 
simples: é possível identificar o projeto de construção da Muralha da 
China, uma construção que engloba aproximadamente 64 mil 
quilômetros e é um marco na construção civil 
2 
de todos os tempos. Mesmo naquela época, esse tipo de construção 
utilizou-se de muito ferramental de gerenciamento de projeto. 
Continuando com essa visão de linha do tempo, agora para épocas mais 
recentes, foi vivenciado no início do século XX um grande avanço no 
campo de coleta de informações gerenciais sobre projetos. Nesse 
período foi possível identificar a criação do Gráfico de Gantt, a técnica 
Program Evaluation and Review Technique (PERT) e a estrutura 
matricial, por exemplo. Todos esses conceitos e técnicas foram 
desenvolvidos por diferentes institutos ao redor do mundo e são de 
importante utilização para o gerenciamento de projetos. 
Então, em meados da segunda metade da década de 60, um grupo de 
idealizadores criou uma instituição sem fins lucrativos chamada PMI, com 
o intuito de aglutinar, atualizar e divulgar informações sobre o 
gerenciamento de projetos. Foi nesse momento que o avanço de 
utilização de ferramentas sobre o gerenciamento de projetos começou a 
despertar interesse dos mais diversos ramos de atividade. 
Figura 1 – Gerenciamento de projetos (1) 
Créditos: NICOELNINO/SHUTTERSTOCK 
Com sede nos Estados Unidos, o PMI é a maior associação do gênero 
no 
mundo com mais de 650.000 membros associados em mais de 180 
países. É claro que existem diversas outras importantes instituições 
mundo afora que também apresentam informações importantes sobre 
gerenciamento de projetos, como Association Francophone de 
Management de Projet (AFITEP, França), ou a Association for Project 
Management (APM, Inglaterra). 
 
3 
Vale salientar que o PMI possui diversas filiais, denominadas chapter em 
todos os continentes. Aqui no Brasil, existe praticamente uma sede para 
cada estado. Esse tipo de capilaridade leva o PMI a ser reconhecida 
como uma instituição muito sólida. Não somente pelo trabalho que 
realiza, mas também pela grande gama de pessoas interessadas em 
projetos agregadas a instituição. 
O PMI também é responsável pela organização de seminários sobre 
gerenciamento de projetos em todo o mundo, publicações de jornais e 
revistas periódicas sobre o tema e também é responsável pela 
publicação mais relevante sobre o gerenciamento de projetos, o livro 
chamado Project Management Body of Knowledge, mais conhecido 
como PMBOK, livro que apresenta as melhores práticas sobre 
gerenciamento de projetos para serem aplicadas nos mais diversos 
ramos. 
TEMA 2 – PROJECT MANAGEMENT BODY OF 
KNOWLEDGE – PMBOK 
A mais importante publicação do PMI, sem dúvida, é o PMBOK, livro 
referência mundial sobre práticas de gerenciamento de projetos. Esse 
livro é resultado de um esforço de gerentes de projetos de todo o mundo 
que atualizam as ferramentas e técnicas úteis para o seu gerenciamento 
de projetos. A aplicação efetiva das práticas faz com que o PMBOK seja 
composto por um grande número de informações relevantes sobre 
projetos. Assim, o PMI realiza a atualização de práticas eficazes e tenta, 
com isso, angariar um grande número de interessados sobre o tema 
mundo afora. 
2.1 A importância do PMBOK 
No final dos anos 60 e início dos anos 70, os responsáveis por projetos 
não conseguiam obter uma publicação com práticas-chave para melhor 
desempenhar a sua função. Percebendo este cenário, o PMI angariou o 
maior número de boas práticas e as copilou em um livro, que ficou 
conhecida como a primeira versão do PMBOK. 
Dessa forma, é difícil identificar o criador do PMBOK, que é, sim, uma 
aglutinação de informações úteis sobre projetos com atualização 
constante. Assim, se uma prática ou ferramenta útil for desenvolvida ou 
observada por um gerente de projetos de algum país da Ásia, ela pode 
ser introduzida no livro por 
4 
esse gestor. Assim, essa prática pode ser disseminada mundo afora e 
também servirá de bagagem para outros gestores de projetos. 
Segundo Gasnier (2012), o PMBOK é um importante guia de orientação 
profissional sobre projetos. Em síntese, trata-se de uma bibliografia de 
referência para muitos e uma “bíblia” sobre a atuação em projetos para 
outros. Seu propósito é principalmente identificar e descrever importantes 
conceitos, padronização de termos e informações úteis sobre 
gerenciamento de projetos. 
Atualmente, o livro está em sua sexta edição e possui tradução para 
diversas línguas. Apesar de, sozinho, não conseguir deter todo o 
conhecimento sobre projetos no mundo, é claro que é o maior referencial 
sobre o assunto na atualidade. 
Entre os objetivos do Guia PMBOK (2017), é possível destacar os 
seguintes: promover a aplicação de conhecimentos, processos, 
habilidades, ferramentas e técnicas realmente importantes e já 
implementadas para o processo de gerenciamento; fornecer vocabulário 
sobre o tema para a utilização profissional em debates e na aplicação de 
conceitos referência para a área; e tornar-se uma ferramenta para 
orientação dos profissionais, e não apenas uma metodologia. 
O PMBOK utiliza-se da nomenclatura de boas práticas como o 
arcabouço de ferramentas e técnicas inseridas no livro. Ele sugere essa 
nomenclatura até mesmo porque o guia realmente não é uma 
metodologia para o gerenciamento de projetos. Isso ocorre porque 
existem práticas que podem não ser úteis para determinados projetos e 
situações específicas. Se o livro fosse composto por um passo a passo 
para o gerenciamento de projetos, nesse sentido, seria uma metodologia, 
porém o que ele apresenta são diversas possibilidades para o 
gerenciamento de projeto profissional, já utilizadas e testadas em 
algumas situações ao redor do mundo. 
O PMBOK também se preocupa com as novas tendências de 
gerenciamento em voga no mundo. Para isso, ele apresenta algumas 
práticas emergentes que dão um sinal de um ferramental em ascensão 
para a prática de gerenciamento de projetos. 
É importante frisarque o guia PMBOK é composto por capítulos que 
praticamente indicam um âmbito de atuação do gerente de projetos na 
sua função. Esses capítulos dão uma dica de foco das práticas 
apresentadas no livro. Assim, 
5 
todas as boas práticas citadas circulam por capítulos de gerenciamento 
importantes para o êxito na experiência em projetos. 
TEMA 3 – CAPÍTULOS DO PMBOK 
O PMBOK é uma publicação que organiza as principais práticas 
reconhecidas para um bom gerenciamento de projetos. Entendendo que 
cada projeto e cenário possuem suas particularidades, o gerente de 
projetos junto à equipe deve se cercar de mecanismos que deem um 
comprovado benefício para a conclusão das atividades. Assim, para 
melhor organizar o campo de ação dos interessados, o Guia PMBOK é 
composto por capítulos. Eles constituem o conjunto de conhecimento 
atual sobre o campo de gerenciamento de projeto e recebem 
atualizações constantes com práticas novas e aplicadas ao redor do 
mundo. 
3.1 Composição do PMBOK 
De acordo com Clements e Gido (2014), o PMBOK tem sido um 
referencial internacional para organizações que necessitem de 
direcionamento na implantação de métodos eficazes para o 
gerenciamento de projetos e programas. O guia identifica 10 áreas de 
atuação que compõem os seus capítulos. 
Os capítulos de gerenciamento são de vital importância para o trabalho 
em projetos. Não existe um capítulo mais importante que o outro. Todos 
eles darão maior arcabouço de gerenciamento aos interessados e 
constituem os campos de atuação e atualização profissional (Gasnier, 
2012). 
Assim, o Guia PMBOK é composto pelos capítulos: 
• �  Integração; 
• �  Escopo; 
• �  Cronograma; 
• �  Custos; 
• �  Qualidade; 
• �  Recursos; 
• �  Comunicação; 
• �  Riscos; 
• �  Aquisição; 
• �  Partes interessadas. 
6 
Segundo Kerzner (2015), os capítulos facilitam o âmbito de atuação do 
gerente de projetos, que se utiliza deles para aprimorar sua prática. 
Nesse sentido, cada capítulo é constituído por diversas práticas que são 
aplicadas em todos as fases do ciclo de vida de um projeto. A seguir, 
será apresentado um conceitual introdutório a cada uma das áreas 
apresentadas: 
• �  Gerenciamento da integração do projeto: é composto pelos 
processos e atividades necessárias para, principalmente, coordenar 
todos os procedimentos e ações de gerenciamento de projetos em 
todas as áreas de atuação; 
• �  Gerenciamento do escopo do projeto: inclui os processos 
vitais para garantir que o projeto contemple todo o trabalho 
necessário para que seja concluído com êxito; 
• �  Gerenciamento do cronograma do projeto: é composto por 
processos necessários para garantir que o projeto seja concluído no 
tempo identificado anteriormente no planejamento; 
• �  Gerenciamento dos custos do projeto: é um campo de 
gerenciamento vital para o projeto, pois ele é composto por 
processos que contemplem informações sobre estimativas, 
orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos 
do projeto de uma forma geral; 
• �  Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os 
processos sobre a política de qualidade da organização em que o 
projeto está sendo desenvolvido. Ele auxilia na garantia de que o 
planejamento da qualidade do produto do projeto seja atendido 
satisfatoriamente. A intenção principal é atender às expectativas das 
partes interessadas; 
• �  Gerenciamento dos recursos do projeto: é um grupo de 
gerenciamento importante para o projeto, porque se preocupa não 
apenas com os recursos humanos designados para o projeto, mas 
com todos os recursos destinados para ele. A intenção é 
principalmente identificar e auxiliar no gerenciamento dos mais 
diversos recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do 
projeto; 
• �  Gerenciamento das comunicações do projeto: é composto 
pelos processos que asseguram que as devidas informações sobre 
o projeto sejam planejadas, coletadas e principalmente distribuídas 
para as pessoas certas no momento oportuno e de maneira ideal; 
7 
• �  Gerenciamento dos riscos do projeto: em diversos projetos, 
essa área de gerenciamento é bastante negligenciada. Ela é 
importante por ser composta por processos de identificação e 
análise de possíveis riscos que podem comprometer alguma parte 
do escopo do projeto; 
• �  Gerenciamento das aquisições do projeto: diz respeito ao 
envolvimento de pessoas ou instituições externas ao projeto. Esta 
área de gerenciamento é composta por processos necessários para 
comprar ou adquirir produtos ou serviços externos à equipe do 
projeto; 
• �  Gerenciamento das partes interessadas do projeto: esta é 
a área de gerenciamento mais recente criada nas últimas versões 
do Guia PMBOK. Ela é composta pelos processos necessários para 
melhor identificação de pessoas ou grupos que podem impactar de 
alguma forma o projeto. 
Figura 2 – Gerenciamento de projetos (2) 
Créditos: Sentavio/Shutterstock. 
Dentro do Guia PMBOK esses capítulos são denominados de áreas 
do conhecimento. É importante identificar que essas áreas são 
compostas por entradas, saídas, ferramentas e técnicas, porém em 
um projeto específico pode exigir uma área diferente que não foi 
citada acima, por exemplo, gerenciamento de segurança e saúde 
para os projetos de construção civil. Esses eventos também podem 
ser identificados no gerenciamento de riscos que contempla o guia. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS E 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Para serem gerenciados, os projetos necessitam de uma interação 
entre as áreas e as fases dentro do projeto. Todas elas se articulam 
e fazem parte da estrutura única de cada projeto em sua 
particularidade, porém, em um âmbito 
 
8 
maior, existe a estrutura organizacional da instituição, que suporta todas 
as decisões de projetos. Nessa estrutura, podem ser relacionados: os 
envolvidos direta ou indiretamente com o projeto; uma organização de 
classificação dos projetos dentro da instituição; e um escritório central 
que organiza as ações relacionadas a projetos. Assim, esses três 
núcleos, articulam e auxiliam na operação de projetos na organização. 
4.1 Conhecimento para o gerenciamento de projetos institucional 
Para que a experiência com o gerenciamento de projetos seja a mais 
otimizada, é importante o entendimento de que o projeto é composto por 
uma série de diferentes áreas com a função de facilitar o gerenciamento 
e o seu entendimento, porém, em um âmbito maior, a instituição em que 
os projetos estão sendo administrados deve oferecer uma estrutura que 
possibilite um gerenciamento consciente. 
Nesse sentido, o primeiro núcleo de suporte os projetos são as partes 
interessadas que constituem importante significado. Na linguagem mais 
comum entre os acadêmicos da área de projetos, esses interessados são 
denominados stakeholders, termo define uma nomenclatura para os 
envolvidos com o produto ou com o gerenciamento do projeto e são 
afetados por eles, direta ou indiretamente (Dinsmore; Silveira Neto, 
2010). 
Vale salientar que esse gerenciamento é importante, visto que alguns 
stakeholders podem ter relações positivas ou negativas em relação ao 
projeto. Por exemplo, um novo fornecedor central de um insumo para um 
projeto poderia ser um interessado com relações bastante positivas para 
com o projeto, porém os fornecedores antigos que não serão mais 
utilizados podem ser relacionados como envolvidos negativos para com o 
projeto e também devem ser monitorados. 
O gerenciamento dessas partes interessadas, desde a própria equipe do 
projeto, diretoria, potenciais clientes, os fornecedores, concorrentes e o 
governo por exemplo, podem ser identificados como stakeholders. A má 
administração desse grupo pode comprometer o projeto de forma a até 
mesmo ser cancelado. 
Um dos papéis do gerente de projetos é fazer a interação do projeto, 
juntamente com os envolvidos neste universo. Contudo, dentro das 
instituições, esse trabalho se torna complexo, muito pelo fato de que, por 
diversas vezes, acontecem gerenciamentosde diversos projetos ao 
mesmo tempo. Para isso e 
9 
para que os envolvidos entendam de que trata cada projeto é importante 
a apresentação do termo taxonomia. 
De acordo com Gasnier (2012) a taxonomia de projetos pode ser 
entendida como uma ciência atenta à classificação e à sistematização de 
um grupo de projetos. Sua intenção é melhorar a comunicação, 
possibilitando a segmentação de mercados, definição de diferentes 
abordagens e no auxílio de uma seleção do gerente de projetos com 
melhor perfil para cada projeto. 
Figura 3 – Estrutura organizacional 
Créditos: Yindee/Shutterstock. 
Uma classificação de projeto pode auxiliar a instituição na identificação 
de qual projeto é mais complexo, com prazos mais curtos ou ainda com 
tecnologia nunca utilizada na empresa. De posse dessa identificação de 
cada projeto, é possível não apenas identificar a equipe e o gerente de 
projetos ideal, mas, sobretudo, verificar a aderência com o planejamento 
estratégico da empresa. 
Vale salientar que um projeto não é um esforço temporário realizado de 
forma isolada dentro de uma instituição. Ele possui, ou deveria possuir, 
aderência com o planejamento estratégico da organização, bem como 
receber suporte e ser percebida sua importância em um âmbito maior. 
Uma taxonomia de projetos auxiliaria nessa situação. 
Não existe uma classificação de projetos única no mundo, pois cada 
empresa possui sua particularidade com o gerenciamento de projetos, 
porém, a título de exemplificação, é importante o entendimento completo 
das informações sobre o projeto para melhor classificação. Assim, 
informações como o custo do projeto, seu tempo, utilização de tecnologia 
e recursos humanos são importantes. 
Porém informações um pouco subjetivas do projeto também devem ser 
levadas em consideração, como impacto organizacional, aderência com 
o 
 
10 
planejamento estratégico, complexidade, importância do projeto e 
posição competitiva podem ser levadas em consideração. A intenção 
desse tipo de segmentação é deixar claro qual projeto pode ser até 
mesmo prioritário dentre o rol de projetos possíveis para a organização. 
Nesse sentido, a seguir será apresentado um quadro com exemplo de 
uma taxonomia para a utilização em projetos. 
Quadro 1 – Classificação de projetos 
 
 
Urgência 
Tecnologia 
Impacto organizacional Complexidade 
1 Ponto Muito baixa 
Comum Muito baixo Muito baixo 
2 Pontos Baixa 
Utilizada Baixo Baixo 
3 Pontos Moderada 
Conhecida Moderado Moderado 
4 Pontos Alta 
Pouco utilizada Grande 
Grande 
5 Pontos Muito alta 
De ponta Muito grande Muito grande 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
A proposta desse tipo de classificação é a fácil identificação por meio de 
um cociente que exprima exatamente a realidade do projeto. Basta 
somar a pontuação de cada característica dos projetos. O projeto que 
obtiver o maior número pode ser elencado como mais robusto no sentido 
de gerenciamento. Assim, informações sobre equipe e responsável pelo 
projeto seriam mais facilmente administradas, porém, para a realização 
de uma tabela que contemple de forma real a intencionalidade 
institucional, é importante a existência de um escritório de projeto que 
centralize todas essas decisões estratégicas. 
Na linguagem mais comum utilizada entre os envolvidos com projetos, 
um escritório de projetos é conceito de organização moderna para o 
ambiente de projetos. De uma forma geral, é uma estrutura hierarquizada 
que tem a função de decisão para com os projetos, programas e 
portfólios institucionais. Ou seja, é um centro de referência para com 
decisões de projetos. Também é conhecido como Project Management 
Office ou PMO. 
Assim, caberia ao PMO a organização de uma classificação para os 
projetos. Por meio de seu corpo técnico e diretoria, eles tomariam as 
decisões 
11 
Faturamento Menor que 
R$ 
5.000,00
Entre R$ 
5.000,00 e 
R$ 
Entre R$ 
50.000,00 e 
R$ 
Entre R$ 
200.000,00 e 
R$ 
Acima de R$ 
500.000,00
entre quais itens os projetos poderiam ser classificados e submeteriam 
os projetos a essa classificação. 
Mas não somente isso, pois um escritório de projetos também seria 
responsável por um suporte administrativo para os projetos, suporte 
tecnológico e também um comitê executivo. Assim, vale salientar o papel 
hierárquico desse escritório, que teria a sua importância nas decisões 
sobre projetos. 
TEMA 5 – INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS E AS 
ÁREAS DE GERENCIAMENTO EM UM PROJETO 
É importante realizar o entendimento concreto de que todas as 10 áreas 
de gerenciamento estão interligadas entre si e também interligadas aos 5 
processos de gerenciamento de um projeto. Todos esses conceitos 
compõem as possibilidades de gerenciamento, entendendo que, 
segundo o PMBOK (2017), o gerenciamento é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades e também de ferramental às atividades do 
projeto. A sua intenção é conseguir atingir as expectativas dos envolvidos 
para com os objetivos do projeto. 
5.1 Conhecimento sobre gerenciamento de projetos 
Existe uma grande interação e até mesmo dependência das áreas de 
atuação dentro de um projeto. Assim, é muito difícil identificar a área 
mais importante para o gerenciamento de projetos eficaz e eficiente. Um 
projeto pode ser extremamente bem-sucedido no gerenciamento de nove 
a dez áreas, porém se falhar em uma área de forma drástica, isso pode 
resultar no completo cancelamento do projeto ou na sua ineficiência. 
Por exemplo, um projeto pode ter sido bem administrado em diversas 
áreas, porém, no que tange aos custos, o gerenciamento não foi 
realizado de forma ideal. Com o passar das atividades relativas ao 
progresso do projeto, percebeu-se que os custos estouraram de tal forma 
que o projeto precise ser abortado. Ou ainda, quando as estimativas de 
custo foram realizadas de forma errada e bem abaixo do real. Isso pode 
levar a um evento de falta de recursos financeiros ao desenvolvimento do 
projeto com resultado imprevisível. 
Mas isso não somente para a área financeira, pois o comprometimento 
com o gerenciamento deve levar em consideração também o escopo 
para o qual o projeto foi constituído, uma análise otimizada dos riscos, ou 
até mesmo o completo 
12 
gerenciamento do cronograma das atividades. Todas as áreas que 
correspondem ao projeto devem ser planejadas e executadas de forma 
plena. 
Porém, décadas atrás, a experiência com projetos identificava um tripé 
fundamental no gerenciamento eficaz de um projeto. Esse tripé priorizava 
decisões de escopo, tempo e custo. Se nesses três prismas o projeto 
estivesse adequado, todos os outros também estariam. Dessa forma, o 
gerenciamento observava todas as áreas, porém com ênfase crescente 
sobre essas três áreas, as quais costumavam ser denominadas de 
restrição tripla. 
Com o passar dos estudos sob o gerenciamento de projeto, percebeu-se 
a importância também da área de qualidade que se juntou a esse grupo 
anteriormente formado. Agora, os grupos que aglutinavam decisões 
sobre escopo, tempo, custo e qualidade refletiam atenção especial. 
Atualmente, principalmente na literatura especializada em projetos, esses 
grupos não aparecem com essa identificação de importância. 
Com relação às publicações recentes, todas as áreas se apresentam 
como vitais para o projeto e devem ser observadas e administradas de 
forma plena por todos os envolvidos. A interação entre elas e a qualidade 
para com o seu planejamento e execução, definirão de que forma o 
projeto alcançara o sucesso. 
Porém, além das áreas, os processos de gerenciamento de 
gerenciamento devem ser analisados com minúcia. Assim, a 
inicialização, planejamento, execução, monitoramento e controle, e 
também o encerramento, se articulam com as áreas e facilitam o trabalho 
principalmente do gerente do projeto. 
Na parte da inicialização, é importante que os responsáveis pelo projeto 
entendam a importância da identificação correta das partes interessadas, 
juntamente com a análise financeira de custose todo o estudo de 
viabilidade do projeto bem como o seu tempo de retorno sobre o 
investimento. Nesse processo também se esperam que aconteçam os 
processos de identificação e formalização do projeto em si. Ou seja, 
essas tarefas acontecem nesse processo, porém pertencem a diferentes 
áreas de atuação no projeto. 
Vale salientar que essas análises devem acontecer principalmente nessa 
fase do projeto, pois somente assim poderão ser realizadas de forma 
completa as tarefas subsequentes relativas ao projeto. 
Na sequência, com relação ao processo de planejamento, espera-se que 
todas as etapas que antecedem a execução sejam realizadas. Assim, 
considerações sobre detalhamento do planejamento do projeto inteiro 
devem ser 
13 
levadas em consideração. As criações de diferentes planos como o de 
comunicação, de aquisições, juntamente com o completo planejamento 
do escopo do projeto, devem ser realizadas. 
Figura 4 – Interação entre os processos 
Créditos: Photon Photo/Shutterstock. 
A execução é um processo-chave para o projeto, pois normalmente é o 
momento em que será exigido maior intensidade na atuação dos 
envolvidos. Assim, são importantes as considerações sobre a execução 
do projeto em si, juntamente com a análise de indicadores que indiquem 
o cenário atual. Elas devem servir de referência para a realização de 
uma comparação com o planejamento para a tomada de decisão. 
Nesse processo, deverão ser consideradas também as informações 
sobre o desenvolvimento e o engajamento da equipe destinada às 
atividades no projeto. Nesse momento, a distribuição das informações 
são importantes, juntamente com a análise de contratos e recebimento 
de informações de fornecedores quando utilizados. 
No processo denominado monitoramento e controle, informações sobre o 
acompanhamento do projeto inteiro são vitais. Por isso, esse processo 
tem praticamente a duração do projeto inteiro. A sua importância consiste 
em realizar o monitoramento de todas as áreas e suas interações por 
todo o projeto. Nesse sentido, o controle sobre o escopo do projeto se 
apresentam como importância relevante. 
O monitoramento e o controle se preocupam em responder a 
informações sobre o fluxo percorrido pelas informações quanto ao 
projeto, controle de qualidade, juntamente com o controle de custos. 
Como ferramentas, esse processo utiliza-se de relatórios e indicadores 
para a tomada de decisões. 
 
14 
Por fim, o processo de encerramento aglutina informações de caráter 
final do projeto e se preocupa em levantar informações sobre o 
encerramento total deste. Assim, a questão de contratos é importante 
para que seja possível a realização de um encerramento completo do 
projeto. 
Nesse sentido, como foi possível perceber, todas as áreas articulam-se 
com os processos e devem ser executadas de forma otimizada para a 
conclusão do projeto. Assim, as tarefas exigidas em cada processo 
pertencem a uma das áreas do gerenciamento de projeto. A identificação 
bem como a sua execução definirão os rumos do projeto. 
Nesse sentido, de acordo com Vargas (2016), práticas de gerenciamento 
de projetos podem ser realizadas nas instituições, em qualquer 
empreendimento que possam fugir do processo rotineiro já 
desempenhado por elas, além do fato de que, se a atividade for realizada 
com a intensão de criação de um produto único e pouco familiar para a 
instituição, técnicas de gerenciamento devem ser intensificadas. Assim, o 
sucesso relacionado à gestão do projeto está ligado à eficiência do 
planejamento das atividades relacionadas. 
Uma das dificuldades existentes nas organizações na atualidade é que 
existe uma competição entre as atividades relacionadas aos projetos, 
com as atividades rotineiras de cada profissional, além do fato de que 
são, via de regra, atividades similares, como reuniões, análises e 
confecção de relatórios, ou até mesmo telefonemas. Essas atividades 
podem ser relacionadas tanto aos projetos quanto aos processos da 
organização. 
Nesse emaranhado de atividades pertencentes a cada área e processo, 
o profissional deve atentar e relacioná-las para o melhor desempenho 
organizacional. Dessa forma, constitui importância relevante o 
conhecimento de ferramental aplicável em projetos e que possam 
otimizar a atuação profissional. 
15 
REFERÊNCIAS 
CLEMENTS, J. P.; GIDO, J.; Gestão de projetos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2014. 
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de projetos: 
como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custo 
previsível. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. 
GASNIER, D. G.; Guia prático para gerenciamento de projetos: 
manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: 
IMAM, 2012. 
KERZNER, H.; Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica 
para planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2015. 
PMBOK – A guide to the project management body of knowledge 
(PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. 
16