AULA 3 METODOLOGIA DE GESTAO DE PROJETOS

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AULA 3 
METODOLOGIA DE 
GESTÃO DE PROJETOS 
TEMA 1 – ANTES DO INÍCIO DO PROJETO 
Projetos podem ser iniciados pelas mais diferentes necessidades e são 
de grande valia para as instituições. Por meio deles, inovações, 
adequação legal ou até mesmo criação de valor são inseridos nas 
empresas. Assim, é importante o conhecimento das informações 
necessárias para um otimizado gerenciamento de projetos. Mais do que 
isso, é importante conhecer todo o entorno dos projetos e sua relação 
com o progresso das atividades. 
Em relação a esse ponto, vale salientar a existência de diversas 
informações importantes que devem ser entendidas e relacionadas antes 
do início do projeto. É sobre isso e os momentos iniciais do 
gerenciamento de projetos que discutiremos nesta aula. 
Para que os projetos atinjam seus objetivos, antes de mais nada, é 
importante perceber determinadas informações. Precisamos levar em 
consideração a estratégia da empresa, seu momento atual e a relação 
que ela estabelece com os colaboradores. Essas informações darão 
mais assertividade aos projetos e adequação em relação a seu resultado. 
É preciso entender que o projeto não é algo isolado na instituição, muito 
pelo contrário. Ele faz parte da empresa, integrando-se com todos os 
elementos organizacionais. Assim, levar em conta toda essa estrutura 
auxiliará em como o projeto pode ser realizado. 
Juntamente à estrutura organizacional, vale salientar a importância de 
dois instrumentos iniciais para melhor otimização da experiência com 
projetos, que são a elaboração de um correto Business Case e a 
constituição de um Termo de Abertura para o projeto. 
1.1 Business Case 
Business Case é um documento utilizado nos momentos iniciais dos 
trabalhos de determinado projeto. Para algumas instituições, ele pode ser 
chamado de plano para o gerenciamento de benefícios do projeto. A 
intenção principal é que ele contenha informações com propostas 
executivas para o projeto. 
Segundo o PMBOK (2017, p. 30), “o business case é um estudo 
documentado de viabilidade econômica, usada para determinar a 
validade dos benefícios de um componente selecionado que não tenha 
definição suficiente e 
que seja usado como uma base para a autorização de novas atividades 
de gerenciamento de projetos”. 
Na verdade, este instrumento faz uso de uma lista com os objetivos 
indicados para o projeto, além das razões para sua execução. Ele é 
importante porque ajuda a medir o sucesso ao final das atividades 
relativas ao projeto. Assim, pode conter dados relativos à necessidade do 
negócio, uma análise da situação, recomendações e avaliações. 
No momento da execução das atividades, não deve ser muito claro para 
os interessados coletar informações sobre uma identificação e análise de 
riscos apurada. Porém, é importante que o documento contenha esse 
tipo de informação para nortear os trabalhos subsequentes. Ainda, não 
basta ser apenas uma identificação de riscos, este documento pode 
conter a identificação dos critérios para as ações relativas ao projeto. 
A utilização destes critérios é importante para o planejamento do projeto, 
pois auxilia em como o gerenciamento das ações pode ser elencado. Um 
exemplo de categorização pode considerar três dimensões das ações – 
necessário, desejável e opcional. Essas três categorias de ações podem 
ser úteis para uma possível utilização em situações determinadas. Elas 
podem auxiliar no curso de ações para cada ambiente, indicando um 
comportamento realmente desejável, até mesmo uma ação considerada 
opcional para com as ações do projeto (PMBOK, 2017). 
O documento de Business Case pode, portanto, fornecer uma base para 
realizar a medição de benefícios do projeto, juntamente do progresso de 
todo o ciclo de vida. Ele pode ser utilizado como um documento vital na 
comparação de resultados obtidos, com critérios e objetivos previamente 
identificados. 
Nesse sentido, é importante relacionar a função do Business Case com 
os objetivos estratégicos da instituição. Para que o projeto opere de 
maneira a alcançar os objetivos propostos, todos os documentos devem 
refletir e fazer referência a uma orientação maior: o planejamento 
estratégico da empresa. Ou seja, informações sobre política de lucros da 
empresa, concorrência atual, cenário político, intenções da instituição 
para os próximos cinco anos, por exemplo, devem ser levadas em 
consideração. 
1.2 Termo de Abertura 
O termo de abertura é uma excelente e importante ferramenta para 
marcar os momentos iniciais do projeto. Ele é utilizado, principalmente, 
para conceder autoridade ao gerente de projeto e para comprovar a 
existência do projeto na instituição. Sua utilização demonstra a abertura 
de um projeto e prepara os envolvidos a serem relacionados a atividades 
futuras no projeto. 
Segundo Batchelor (2013, p. 32): 
Não é necessário que esse documento seja um plano detalhado de como você vai 
realizar cada etapa do projeto, mas que seja estruturado para dar aos stakeholders 
(especialmente àqueles ligados à aprovação do orçamento e dos recursos) uma noção 
do que está previsto. É conhecido como sumário do projeto, documento de escopo, 
resumo estratégico ou termo de abertura do projeto. 
Assim, mesmo que autorizada a criação do projeto na instituição, a 
formalização do termo de abertura é importante porque auxilia na 
comunicação interna, na busca formal por aprovação e, 
consequentemente, transmite segurança para os envolvidos. 
Desenvolver o termo de abertura é um passo inicial fundamental para a 
organização do projeto. 
Figura 1 – Termo de Abertura 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Um termo de abertura deve conter: informações iniciais sobre o escopo 
do projeto; orçamento; prazo; identificação inicial dos envolvidos; análise 
inicial de riscos já visualizados; justificativa para o projeto; estimativa de 
recursos necessários para a conclusão das atividades. 
De maneira geral, tais informações, mesmo que em âmbito inicial, 
servirão como base para o desenvolvimento de importantes trabalhos no 
planejamento. 
Assim, na fase de planejamento do projeto, todas essas informações 
serão refinadas e as atividades organizadas para a conclusão do projeto. 
Porém, um dos maiores benefícios do termo de abertura é a indicação de 
um gerente do projeto. É neste documento que será conferida autoridade 
a uma pessoa ou um grupo de pessoas, responsabilizadas pelo sucesso 
ou insucesso do projeto. Depois da nomeação deste centralizador de 
informações para com o projeto, as atividades subsequentes podem ser 
planejadas de maneira mais otimizada. 
O termo de abertura serve como documento legal que reconhece a 
autoridade do gerente de projeto, bem como a concepção do projeto em 
si, na organização. Ele servirá como linha de base para os trabalhos 
relacionados ao gerente de projetos, e por isso deve conter informações 
iniciais para a sequência das atividades (Vargas, 2016). 
TEMA 2 – INTEGRAÇÃO E PLANEJAMENTO DO PROJETO 
O ato de gerenciar a integração é fundamental para o alcance do 
sucesso do projeto. Neste sentido, é vital indicar que a integração se 
preocupa com toda a sincronia entre as áreas de gerenciamento ao 
mesmo tempo. Assim, ela se atenta ao gerenciamento de cronograma, 
escopo, comunicação, riscos e todos os outros. O trabalho é realizado 
em todas as fases do projeto, e essa ação é importante principalmente 
pelo prisma da análise e do monitoramento de mudanças ao longo do 
projeto. 
Ações que geram mudanças em partes do projeto podem ocorrer por 
todo do tempo em alguma das áreas gerenciadas, seja por motivos 
financeiros, cronograma e escopo, entre vários outros motivos. Uma das 
mais importantes ações no gerenciamento de integração é monitorar 
todas essas possibilidades ao longo do projeto. Assim, a existência de 
um planejamento consistente que contemple ações identificadas para os 
eventos de mudanças é importante. 
2.1 Realização do Controle Integrado de Mudanças 
Uma das maiores certezas com relação a projetos é quemudanças 
certamente acontecerão. Mesmo em projetos com baixo nível de 
complexidade e grande experiência da equipe, eventos diversos podem 
acontecer e comprometer alguma área do projeto. Por isso, a existência 
de um contingenciamento é importante. 
Todas as informações sobre contingenciamento devem ser contempladas 
em um planejamento que preveja futuras alterações. É o caso prático, 
por exemplo, de uma alteração com relação aos custos. Os custos 
podem ser alterados por um evento de inflação, não bem idealizado, para 
a compra de determinado insumo importante para o projeto. Assim, na 
fase do planejamento, é importante destinar determinada quantia para 
utilizar neste tipo de evento. Um bom planejamento pode evitar reuniões 
desnecessárias e delicadas sobre o tema de destinação de recursos 
adicionais (Batchelor, 2013). 
Uma forma eficiente de realizar o gerenciamento de mudanças é atribuir 
um pouco de formalismo à comunicação em projetos. O formalismo não 
pode ser entendido como introdução de burocracia, mas como uma 
forma de sistematizar o recebimento de informações sobre mudanças. 
Muitas vezes, o responsável pelo projeto recebe a informação sobre uma 
possível alteração de forma pouco detalhada. A falta de detalhes pode 
comprometer a identificação real da mudança, bem como as áreas que 
serão impactadas. 
Uma identificação de mudanças não pode ser recebida com uma 
conversa de elevador, por assim dizer. Para que o evento de mudança 
seja realmente coletado e tratado, sugere-se o preenchimento de um 
formulário ou cadastro com informações mais detalhadas sobre a 
mudança. Assim, informações sobre a descrição da mudança em si, sua 
magnitude aparente e pontos preliminares de impacto no projeto devem 
ser considerados. 
Esse tipo de análise sobre mudanças deve acontecer ao longo do projeto 
e ser realizado por todos os envolvidos. A definição de atuação para 
cada evento de mudança pode ser restrita a determinado grupo no 
projeto, contudo, a identificação das possíveis mudanças é de 
responsabilidade de todos. Por isso, essa ação é identificada como 
pertencente à área de integração do projeto. Ela não está definitivamente 
alocada em uma área específica, mas sim diz respeito a todo o projeto. 
2.2 Gerenciamento de Escopo 
O gerenciamento de escopo do projeto diz respeito à área de 
gerenciamento responsável pelo trabalho que será realizado pela equipe. 
De acordo com Vargas (2016, p. 57): 
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos 
a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado 
seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar 
nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. 
Dessa forma, uma consideração importante é o entendimento de que o 
escopo do projeto deve ser realizado na íntegra com o que foi 
previamente definido. No universo corporativo, é comum a visualização 
de atividades relacionadas a projetos sem relação com o escopo, ou que 
são executadas para a criação de alguma funcionalidade que não está 
previamente determinada. Assim, uma importante identificação é a 
análise do escopo que não será realizado, para que a equipe realmente 
se ocupe nas atividades que atendam alguma premissa do projeto. 
É comum, no entanto, a existência de projetos já concebidos sem um 
escopo realmente definido. Isso ocorre de maneira bastante corriqueira 
em projetos ágeis. Em diferentes organizações, é necessário conceber 
um projeto em que as premissas de escopo ainda serão validadas em 
sua íntegra, ou serão descobertas com o passar das atividades. Nestes, 
por serem mais complexos, a existência de um planejamento se torna 
ainda mais relevante, visto que o escopo não está completamente 
definido. 
Uma ferramenta importante a ser realizada no planejamento do projeto é 
a criação de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para controle do 
escopo. A EAP nada mais é do que a ação de decompor o escopo do 
projeto em pacotes de trabalho menores e que, em conjunto, atendam ao 
projeto. De acordo com o PMBOK (2017, p. 129), a criação da EAP pode 
ser entendida como o “processo de subdividir as entregas e o trabalho do 
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis”. 
A intenção principal é melhorar o controle e a previsão de atividades que 
cumprirão o objetivo do projeto. Essa é uma das mais importantes 
atividades do projeto, pois, após a criação desta EAP, diversas outras 
áreas se valerão de tais 
informações para previsão, como cronograma, custo, qualidade e 
recursos alocados em projetos. 
Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto 
Crédito: Astel Design/Shutterstock. 
Gerenciamento e atenção para com o escopo são vitais para que o 
projeto cumpra sua intenção. Para que isso seja realizado, indica-se a 
proximidade com todos os envolvidos, principalmente os que utilizarão o 
produto criado pelo projeto. Essa interação constante fará com que o 
trabalho tenha aderência com a utilização, sendo possível atingir o 
sucesso de maneira potencializada. 
TEMA 3 – GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA 
O gerenciamento do tempo para a conclusão de um projeto é fator de 
muita discussão no ambiente organizacional. Por isso, a gestão e a 
atenção a esta temática se fazem necessárias. De maneira geral, o 
gerenciamento de cronograma dá atenção a questões de tempo para a 
conclusão de todas as atividades relacionadas com o projeto. Por isso, o 
envolvimento dos responsáveis diretos para cada atividade é 
fundamental. Somente com a correta sinalização de tempo destinado 
para cada atividade é possível completar os trabalhos relacionados ao 
projeto. 
3.1 Atenção ao Tempo Destinado ao Projeto 
Segundo Clements et al. (2014), o gerenciamento do tempo está 
intimamente ligado aos recursos utilizados no projeto. É com o correto 
planejamento do tempo que será possível estimar quais e quantos 
recursos devem ser alocados ao longo do projeto. Também com um bom 
planejamento de cronograma e sequenciamento das atividades será 
possível conhecer o quanto de trabalho precisa ser realizado para a 
conclusão do projeto. 
Nesse sentido, é importante enfatizar que, para que o correto 
planejamento de cronograma seja realizado, é preciso criar uma também 
correta EAP. Estas ferramentas se complementam, visto que uma se 
concentra em indicar quais trabalhos precisam ser realizados para 
completar o projeto e outra na indicação de quanto tempo cada um 
destes trabalhos compreenderá. 
O gerenciamento de cronograma tem a maior parte de suas atividades 
relacionadas ao grupo denominado planejamento. Ou seja, no momento 
do planejamento do projeto é que as questões sobre a duração das 
atividades devem ser realizadas. Assim, na etapa de execução, basta 
aos responsáveis monitorar questões relativas ao cronograma das 
atividades e realizar alterações necessárias. 
É importante indicar que, nos momentos iniciais do projeto, 
principalmente na criação do tempo de abertura, questões sobre tempo 
de duração do projeto já devem ser abordadas, no entanto, trata-se de 
indicações iniciais que nem sempre devem ser aceitas pela equipe do 
projeto. Por isso, é muito importante a fase de planejamento do projeto, 
na qual as atividades serão decompostas para verificar se o tempo 
inicialmente indicado pode ser atendido com os recursos disponíveis. 
Caso a restrição de tempo seja muito importante para um projeto, então, 
no momento do planejamento, deve-se planejar o número e a 
experiência que a equipe do projeto deve apresentar. Para contar com 
pessoas externas ao projeto, esta é a oportunidade de visualizar como as 
empresas ou os envolvidos externos podem auxiliar. Quando as entregas 
devem ser realizadas é uma das importantes idealizações nesta fase do 
projeto. 
Uma das técnicas que pode auxiliar neste momento é a utilização de um 
material sobre lições aprendidas em projetos anteriores. Muitas 
informações já são de conhecimento da instituição quanto a questões de 
tempo emprojetos, porém, o que se necessita é um lugar, sistema ou 
pasta, em que podem ser encontradas informações sobre esta temática. 
A utilização de informações de projetos anteriores pode auxiliar nos 
pontos de experiência negativa ou positiva obtidos em projetos 
passados, tanto com relação à equipe do projeto quanto com empresas 
que prestam serviço à 
organização. Vale lembrar que este tipo de ferramenta pode auxiliar não 
somente a gestão de cronograma, mas também outras áreas do 
gerenciamento de projetos, como custo, qualidade e riscos. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE CUSTO 
A gestão de custos de um projeto é uma área muito dinâmica. Porém, 
assim como no gerenciamento de cronograma, também no 
gerenciamento de custos, o maior número de atividades relacionadas a 
ele ocorre na fase de planejamento do projeto. Após os custos serem 
planejados, basta realizar um monitoramento dos valores alocados no 
projeto ao longo das atividades. 
4.1 Realização do Gerenciamento de Custo 
O gerenciamento de custo pode ocorrer em dois momentos centrais nos 
projetos. Inicialmente, com a realização do planejamento e a criação do 
orçamento do projeto, e posteriormente, com o controle dos custos 
alocados para o cumprimento das atividades. Segundo Carvalho (2014), 
o gerenciamento de custo se atenta a questões relativas ao controle dos 
valores globais, e visa manter o projeto no orçamento aprovado. Alguns 
projetos utilizam-se de um fluxo de caixa que contempla entradas e 
saídas, porém, em outras realidades, os projetos têm apenas valores 
alocados como saída, para que, posteriormente, com o protótipo 
concluído, sejam realizadas entradas de caixa. 
Todas essas movimentações financeiras devem ser levadas em conta 
nesta área de gerenciamento, principalmente sobre dois prismas: o do 
orçamento e o do controle. No quesito orçamental, vale destacar que 
deve ser realizado por completo, envolvendo o maior número de 
interessados possíveis, principalmente no momento de análise de 
valores para cada atividade indicada para o projeto. Aqui, mais uma vez, 
a utilização da EAP pode ser de grande valia. 
4.2 Criação do Orçamento do Projeto 
O momento de criação do orçamento e, principalmente, quando existem 
alterações nesta área, demanda do gerente de projeto e da equipe 
grande atenção e controle. Segundo Batchelor (2013, p. 73): 
Se o responsável pelo projeto lhe pedir que mude o escopo de um projeto, o que 
acarretará aumento de orçamento [...], reabra o orçamento, modifique os custos e volte 
a fechá-lo. De outro modo, mesmo que outros aspectos do projeto ficassem dentro do 
previsto, pareceria que você “estourou” o orçamento! 
Nesse sentido, grande atenção deve ser dada aos custos ligados a 
contratos nos projetos. Alterações de escopo podem impactar em 
mudanças de custos ligadas a pessoas externas ao projeto e 
orquestradas por força de contrato. Este pode ser um exemplo de que 
alterações em projeto, monitoradas na área de integração, podem 
acarretar mudanças em diversas outras áreas. Por isso, a integração e, 
principalmente, o controle de mudanças são tão importantes. Somente 
com este tipo de ação realizado de maneira integrada é possível 
entender os reais impactos das mudanças e corrigir o curso das 
atividades do projeto, tanto de custos como de cronograma ou mesmo 
escopo. 
Figura 3 – Custos e orçamento 
Crédito: Wipas Rojjanakard/Shutterstock. 
Na construção do orçamento do projeto, a atividade de estimar os custos 
é vital. Ela pode ser entendida como o processo de desenvolver uma 
estimativa de custo dos recursos alocados no projeto. A intenção é 
quantificar o valor total necessário para completar cada atividade 
(PMBOK, 2017), mais um exemplo de ação a ser realizada no 
planejamento do projeto. Claro que podem surgir mudanças ao longo do 
cumprimento das atividades. Neste momento, deve-se 
atentar para a realização da alteração, bem como os seus 
desdobramentos, e posteriormente, fechar a estimativa. 
Em algumas atividades, pode ser difícil mensurar o valor necessário para 
conclui-las. Isso se deve ao aumento da complexidade dos projetos e à 
concorrência no mercado atual. Para facilitar este tipo de ação, é 
importante a realização de uma técnica chamada estimativa de três 
pontas. 
Segundo o Guia PMBOK (2017), a estimativa de três pontas reúne 
informações de três cenários possíveis e leva todas em consideração 
para a criação de uma estimativa única. A ideia é a criação de uma 
estimativa que contemple um único valor e seja realizada pelos 
envolvidos na atividade. 
Para que essa técnica útil seja realizada, basta levantar o valor alocado 
para o cumprimento de uma atividade do projeto levando em conta três 
diferentes cenários a saber: (cM) cenário provável; (cO) cenário otimista; 
e (cP) cenário pessimista. Deve-se realizar a soma dos valores de 
estimativa desses diferentes cenários e dividir o resultado por três. 
Assim, é possível considerar a totalidade de possibilidades que envolvem 
o complexo mundo da realização de um projeto. A técnica denominada 
estimativa de três pontas pode ser entendida conforme fórmula (cM + cO 
+ cP) / 3. 
De posse das informações de todas as atividades relativas ao projeto, é 
mais fácil determinar o orçamento e criar um gráfico com o total de 
valores alocados. Depois do levantamento dos valores, é possível criar 
um gráfico de orçamento denominado “Curva S”, ou linha de base de 
custos. Este gráfico é uma representação com os valores agregados 
alocados por todo o cumprimento do projeto e servirá como base para o 
controle dos custos do projeto. 
4.3 Controle de Orçamento 
O controle do orçamento diz respeito à evolução das atividades e se 
concentra em realizar o monitoramento dos valores alocados ao projeto. 
Essa atividade deve ser realizada ao longo do ciclo de vida do projeto e 
demanda atenção especial do gerente de projetos. 
Segundo Batchelor (2013), o bom controle de orçamento se envolve 
prioritariamente em três diferentes atividades: manter-se o máximo 
possível dentro do orçamento; informar os custos reais do orçamento do 
projeto e identificar todas as causas de variações que podem ocorrer. 
Ainda, é preciso levar 
em conta que esta atividade é muito importante para o projeto e, se 
realizada equivocadamente, pode comprometê-lo de modo irrecuperável. 
O bom controle de orçamento considera informações financeiras de toda 
a equipe e coíbe excessos. Por isso, necessita de informações reais para 
a tomada de decisão. Dessa forma, o ato de controlar não acaba por si 
só. Ele deve ser inspiração para atuação focada no projeto e auxilie na 
potencialização do resultado das atividades desenvolvidas em conjunto. 
No orçamento, deve haver uma variação para os valores indicados, 
assim, o monitoramento deve se atentar a isso e realizar o controle para 
que não flutue acima dos valores anteriormente indicados. 
Para projetos que utilizam metodologias ágeis de gerenciamento, como 
Scrum, o monitoramento de custos, muitas vezes, se torna mais 
desafiador. Isso ocorre por conta de a equipe do projeto não ter todas as 
informações de escopo ou mesmo de tempo, dando mais dinamicidade 
ao projeto, mas demandando maior controle de custo para não superar o 
orçamento inicialmente destinado para as atividades. 
Neste sentido, a melhor opção é a realização da técnica chamada 
Produto Mínimo Viável (MVP), que auxilia no desenvolvimento de um 
valor que compreenda o mínimo necessário para a atividade. Em 
projetos ágeis ou com escopo flexível, as atividades devem ser 
planejadas e monitoradas em sua minúcia para não haver estouro de 
orçamento. 
Assim, essa técnica permite o levantamento de ações e seus devidos 
valores que apresentam apenas o básico do escopo na quantidade 
mínima de esforço. Com o passar das atividades e a construção do 
escopo, as informações de valores são alocadas e somadas, 
representando o valor total do projeto para posterior controle de 
orçamento. 
O controle de orçamento para projetos com gerenciamento maiságil ou 
adaptável deve levar em consideração um valor de contingenciamento a 
ser utilizado em eventos que envolvam atraso de atividades. Assim, 
essas duas áreas de gerenciamento de projeto podem ser afetadas em 
conjunto, pois, em momentos de atraso nas atividades, é possível 
envolver maiores quantias de valores para a destinação de mais 
recursos. 
TEMA 5 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 
De maneira geral, o gerenciamento da qualidade do projeto está 
relacionado à aderência com que o produto do projeto chega aos 
envolvidos. Mas não somente isso, a qualidade de um projeto não pode 
ser tratada como um evento incerto que pode ser alcançado ou não pela 
equipe. Essa área do gerenciamento é ampla e apresenta abordagens 
importantes para com a política de qualidade da organização, bem como 
a qualidade pretendida pelo projeto. Essa qualidade deve ser planejada e 
controlada para que seja possível alcançá- la de maneira satisfatória. 
5.1 Qualidade para o projeto 
O gerenciamento da qualidade deve ser realizado para todos os 
envolvidos do projeto, assim, internos e externos devem se preocupar 
com padrões indicados por cada instituição e levar isso em consideração 
a cada projeto. Na etapa de planejamento, existe uma demanda 
importante para ser identificada com relação à qualidade, que passa por 
indicação de requisitos para aceitação do projeto. Para envolvidos 
externos ao projeto, considerações sobre qualidade devem estar 
devidamente inseridas em seus contratos. 
De maneira geral, segundo Clements (2014, p. 99), o gerenciamento de 
qualidade de projetos está intimamente ligado com o planejamento: 
É importante planejar para que a qualidade na realização do projeto garanta que o 
trabalho seja feito de acordo com as especificações e padrões aplicáveis e que as 
entregas atendam os critérios de aceitação. Planejar para obter qualidade é um item 
necessário, ainda assim, esquecido ou deixado de lado em um projeto. 
É bem verdade que, para muitos, os padrões de qualidade estão ligados 
a custos ou a um acréscimo no tempo destinado para as atividades em 
projetos. Fora o fato de que algumas instituições não dispõem de 
tecnologia para dar suporte à qualidade necessária para projetos, tanto 
nos processos internos quanto na própria capacitação dos recursos 
humanos. Assim, o planejamento de qualidade também está ligado com 
o bom senso e o momento vivido por cada instituição. 
Figura 4 – Planejamento de qualidade 
Crédito: Dusit/Shutterstock. 
É importante conhecer os padrões já adotados pelo mercado. Assim, é 
possível averiguar se o nível de qualidade esperado pelo projeto está 
aderente com o praticado e, caso se desejem níveis muito maiores do 
que os existentes, novas ações devem ser planejadas para alcançar 
essa nova realidade. Existe uma instituição internacional, a International 
Organization for Standardization (ISO), que tem um arcabouço bastante 
robusto de níveis de aceitação para serviços e produtos. No Brasil, a 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Instituto Nacional 
de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) também devem ser 
considerados. 
É importante levar em consideração que o custo do projeto tende a 
aumentar quanto maiores forem os níveis exigidos de qualidade. Assim, 
esta área de gerenciamento também tem impacto nos custos, por isso a 
importância do planejamento aliado ao monitoramento constante. 
Para a realização de um bom monitoramento, é necessário levar em 
consideração informações oriundas de relatórios para a tomada de 
decisão. Neste sentido, deve-se planejar como será a comunicação sob 
o prisma da qualidade, e assim, caso necessário, mudanças devem ser 
devidamente planejadas para alcançar o objetivo previamente indicado. 
Informações para com a qualidade do projeto devem ser relacionadas 
por todo o andamento das atividades. O planejamento é o melhor 
momento de prever como as entregas serão realizadas, porém, no 
momento da execução, considerações sobre a qualidade também devem 
ser analisadas no sentido de comprovar o planejado por meio do que 
está sendo realizado. 
REFERÊNCIAS 
BATCHELOR, M. Segredos de Gerenciamento de Projetos. São 
Paulo: Editora Fundamento, 2013. 
CARVALHO, F. C. A. Gestão de Projetos. São Paulo: Editora Pearson, 
2014. CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de Projetos. São Paulo: 
Cengage Learning, 
2014. 
PMBOK. A guide to the project management body of knowledge. 6. 
ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.