AULA 1 METODOLOGIA DE GESTAO DE PROJETOS

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AULA 1 
METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS 
INTRODUÇÃO 
Projetos podem ser entendidos como uma importante ferramenta na 
gestão organizacional e de grande auxílio para o aumento da 
dinamicidade corporativa na atualidade. Na esfera pública, por exemplo, 
o seu papel é extremamente relevante, pois contribuem sobremaneira no 
processamento de ações coordenadas que promovam o bem-estar 
social. Na esfera privada, as empresas têm se utilizado, em grande 
medida, das suas possibilidades nas mais diversas áreas de atuação. 
Assim, o conhecimento fundamentado de como o gerenciamento de 
projetos funciona, bem como os seus componentes, formas distintas e 
otimizadas de gerenciamento, papel dos responsáveis pelo projeto e 
suas ferramentas, servem como bagagem importante para a tomada de 
decisão. Neste capítulo introdutório, vamos entender como os projetos 
operam no mercado, seus componentes e estrutura. 
TEMA 1 – PROJETOS E SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO 
A utilização de projetos já faz parte da história humana desde os 
períodos mais remotos. Porém, muitas vezes não percebemos quanto 
tempo a humanidade já se utiliza de noções de gerenciamento deles. 
Evidentemente, cada civilização, povo ou cultura os administrava de 
forma particular, porém na antiguidade sempre recorreu a noções de 
projeto. Naquela época, era mais comum o gerenciamento estar ligado à 
esfera arquitetônica, como por exemplo as pirâmides do Egito ou mesmo 
construções de cidades antigas. 
Hoje, os projetos continuam sendo úteis à engenharia, mas também são 
utilizados para concepção de um novo produto, criação de serviços ou 
softwares ou até mesmo lançamento de foguetes espaciais. Em tempos 
atuais, o setor de computação emprega fundamentos da gestão de 
projetos como grandes aliados nas suas ações. As noções e 
gerenciamento de projetos são similares a todas essas áreas, e assim se 
faz necessário o entendimento do conceito de projetos, bem como os 
motivos de sua existência. 
1.1 Conceito de projetos e sua função 
Muito se discute sobre o conceito de projetos ao redor do mundo, porém, 
de forma geral, os teóricos entendem que os projetos são 
empreendimentos que 
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possuem um término identificado para a criação de um bem tangível ou 
intangível único. Para Vargas (2016), um projeto pode ser definido como 
um empreendimento não repetitivo realizado pela instituição; também é 
caracterizado pela organização de uma sequência clara e lógica de 
evento devidamente coordenado, o qual possui início, meio e fim. 
Segundo o autor, os projetos se destinam a atingir um objetivo claro e 
definido, e são conduzidos por diferentes pessoas dentro de parâmetros 
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (Vargas, 
2006). 
Já o Guia PMBOK (2017, p. 4) indica um conceito mais sintético sobre 
projetos: “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado único”. Assim, projetos podem ser identificados 
como uma organização de recursos corporativos combinados para a 
criação de alguma coisa que não existia anteriormente. Esses trabalhos 
são regidos por questões sobre tempo, custo, qualidade e devem ser 
concluídos com a entrega do produto final. 
Figura 1 – Elaboração de um projeto 
Crédito: Chaosamran_Studio / Shutterstock. 
Nesse sentido, sobre o conceito de projetos para o Guia PMBOK, é 
importante salientar os dois pilares que sustentam o processo de 
definição utilizado pelo guia: o objetivo do projeto, que está dividido entre 
“produto, serviço ou resultado único”; e a temporariedade deles, 
identificada como “esforço temporário” (PMBOK, 2017). 
Sobre os objetivos dos projetos e sua concepção para criação de um 
produto, serviço ou resultado único, vale ressaltar que a combinação 
única, ou seja, exclusiva, é o que define uma importante função dos 
projetos. Essa concepção revela como os projetos podem auxiliar na 
entrega de algum produto 
 
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não existente anteriormente ou até mesmo no aprimoramento de algo 
desatualizado. Dessa forma, são utilizados como apoio a construção civil, 
fusão de duas organizações, exploração de petróleo em determinada 
região ou ainda na realização de uma pesquisa de mercado importante 
para uma empresa. 
Já o caráter de “empreendimento temporário” indica a importante visão 
temporal dos projetos, ou seja, eles possuem um prazo definido. Depois 
do alcance dos objetivos previamente identificados, eles são concluídos, 
ou ainda quando não são mais úteis ou possíveis. Essas duas 
características que identificam conceitos de temporariedade e esforço 
único são os dois grandes itens que diferenciam projetos de processos 
organizacionais. 
Assim, os projetos existem em auxílio no desenvolvimento de algo que 
não existia previamente e incluem aperfeiçoamento organizacional em 
aderência à realização de estratégias corporativas. Eles podem ser 
criados para aumento na competitividade, adequação legal, construção 
civil, exploração espacial, pavimentação de ruas etc. 
1.2 Projetos e processos 
De forma geral, é importante entender que uma empresa necessita tanto 
de processos quanto de projetos; ambos atuam em consonância e 
cooperam para a existência da instituição. As organizações precisam de 
ferramental para a gerência tanto de projetos quanto de processos, que 
coexistem simultaneamente. Em algumas ocasiões, são de difícil 
observação porque realizados pelas mesmas pessoas em momentos 
diferentes. 
Porém, de maneira geral, os processos podem ser entendidos como 
funções organizacionais contínuas e repetitivas, diferentemente dos 
projetos, que são exclusivos e com fim determinado. Nesse sentido, aqui 
reside o grande diferencial entre os dois conceitos: processo acontece 
sem prazo definido para o término e de forma repetitiva, ao passo que 
projeto possui prazo para conclusão com objetivos definidos. 
As semelhanças entre eles se evidenciam no fato de que ambos são 
realizados por recursos organizacionais limitados e geridos por um 
planejamento, e também são executados e controlados. Em muitas 
instituições, antes da existência de um processo, quase sempre se 
constata que há um projeto. Um exemplo disso pode ser visualizado na 
linha de produção de um tênis: antes de 
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ser fabricado em série (processo), é preciso uma ação para idealizar 
suas características, cores, preços de venda e mercado-alvo (projeto). 
O Quadro 1, a seguir, apresenta a síntese das diferenças entre 
processos e projetos. 
Quadro 1 – Estrutura processos/projetos 
Processos e projetos nas organizações 
Processos Projetos 
Diferenças Repetitivo e contínuo Único e temporário 
Vale destacar que ambos são importantes para a sobrevivência 
organizacional e atuam em conjunto no mercado. Dessa forma, sua 
composição, gerenciamento e controle são ferramentas diferenciais para 
um profissional. Isso ocorre muito por conta de que as empresas 
necessitam de pessoal capaz de responder de forma robusta a eventos 
correlatos a processos e a projetos. 
TEMA 2 – COMPOSIÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS 
Os projetos podem ser organizados sob diferentes óticas na instituição. É 
importante a realização de sua ordenação em grupos de afinidade para 
melhor gerenciamento e controle das atividades. Porém, para que essa 
função ocorra de forma otimizada, é necessário o entendimento dos 
processos e do ciclo de vida de um projeto. 
2.1 Ciclo de vida dos projetos e seus processos 
O ciclo de vida de um projeto possui relação com a sua linha do tempo, 
que apresenta informações quanto ao progresso das atividades e 
auxiliam na tomada de decisão. Em comparação com outros projetos de 
qualquer área ou particularidade, percebe-se que possuem uma linha do 
tempo semelhante. Por isso, o ciclo de vida de um projeto, via de regra, é 
semelhante em qualquer ocasião. 
 
 
Proximidades Realizados por recursos limitados da 
organização (pessoas/máquinas); são 
planejados e estruturados
 
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De acordo com Vargas (2016), todo projeto pode ser subdividido em 
determinadas fases de desenvolvimento,que ocorrem sistematicamente 
e acompanham o progresso das atividades. O real entendimento dessas 
fases leva aos interessados no projeto um eficiente controle dos recursos 
exigidos e também melhor monitoramento das metas estabelecidas. O 
conjunto das fases é chamado ciclo de vida do projeto. A análise do 
projeto por meio do ciclo de vida permite a avaliação de variadas 
similaridades que podem ser visualizadas em diferentes projetos. 
Desse modo, o ciclo de vida apresenta oportunidades de otimização da 
atuação do gerenciamento do projeto em si, assim como o 
acompanhamento das atividades correlatas ao andamento dele. A 
análise do ciclo de vida auxilia na visão de como o projeto está 
progredindo e numa análise de intensidade de esforço necessário de 
acordo com o planejado. 
Normalmente, um projeto é composto por atividades de diferentes 
intensidades ao longo do seu ciclo de vida. Logo no início, a 
concentração delas é relativamente menor, até o momento da metade de 
sua vida, quando começam a se intensificar. Já mais próximo ao fim, 
acontece uma desaceleração até o final efetivo do projeto. Assim, de 
acordo com a intensidade das atividades, um ciclo de vida se assemelha 
ao Gráfico 1, a seguir. 
Gráfico 1 – Ciclo de vida de um projeto 
A intenção desse tipo de conhecimento facilita o gerenciamento e a 
tomada de decisão, pois, sabendo-se em que momento do ciclo de vida o 
projeto se encontra, é possível ter mais efetividade em alguma alteração 
necessária, por 
 
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exemplo. Assim, quanto mais cedo as alterações forem processadas, 
maior o seu percentual de capacidade de aceitação e menor a rejeição. 
Isso ocorre porque o quanto antes uma possível alteração for 
identificada, menor será o número de atividades concluídas, e mais 
calculado o impacto nos trabalhos futuros. 
Normalmente, a linha de um projeto se assemelha à letra “S”, por isso 
esse gráfico é comumente conhecido como curva S – na maioria dos 
casos, se assemelha a uma curva com a letra S, independentemente das 
variáveis. No caso apresentado anteriormente, as variáveis são tempo e 
atividade, porém se fossem tempo e custo ou, ainda, tempo e utilização 
de recursos, a curva seria semelhante. 
Importante entender que, dentro dessa linha de atuação de um projeto, o 
ciclo de vida se divide em processos, cuja identificação é importante para 
constatar em que momento as atividades relativas ao progresso dele 
estão relacionadas. 
De acordo com Kerzner (2015), os processos de um projeto são: 
inicialização; planejamento; execução; monitoramento e controle; e 
encerramento. Independentemente do tamanho, do orçamento ou ainda 
do tempo para a conclusão do projeto, ele é subdividido desse modo. É 
necessário o entendimento de cada um desses momentos, pois são 
compostos por algumas atividades relacionadas ao projeto e vitais à 
conclusão dele. 
A seguir é apresentado figura que ilustra uma forma de ordenação destes 
processos dentro de um projeto, porém é importante citar que estes 
processos ocorrem de forma fluída e não necessariamente é sabido 
exatamente o momento onde um processo se inicia e outro termina. O 
mais importante é que eles atuam em conjunto e dão uma noção para os 
envolvidos, de como deve ser a postura e os trabalhos dentro de projeto. 
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Figura 2 – Processos de um projeto 
Crédito: Gulman/Shutterstock. 
Cada um desses processos é independente, e muitas vezes é difícil 
perceber quando uma fase efetivamente é encerrada e outra é iniciada. 
Porém, o mais importante é a noção de que todas elas atuam em 
sincronia dentro de um projeto. 
2.2 Projetos, portfólios e programas 
Assim como os projetos são divididos em ciclos de vida para melhor 
gerenciamento, assim também podem ser reunidos em programas com 
vistas também a otimizar o seu gerenciamento. Dessa forma, pode-se 
identificar os programas como a junção de projetos com determinada 
afinidade estratégica. Eles podem ser agrupados por questões relativas à 
sua afinidade ou ainda por otimização de recursos. A função dos 
programas é integrar projetos de forma coordenada. 
Já os portfólios são semelhantes aos programas, contudo também 
podem ser um conjunto de programas ou até mesmo de projetos que 
também serão coordenados de forma estratégica. Assim, a utilização de 
projetos, programas e portfólios dentro de uma organização se 
assemelha à Figura 3, a seguir. 
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Figura 3 – Projetos, programas e portfólios 
Importante citar que tanto os programas quanto os portfólios que a 
organização possa administrar devem ter relação com o planejamento 
estratégico. Dessa forma, a estratégia da empresa auxiliará no 
funcionamento e no alcance dos objetivos atendidos por todos os 
projetos. 
TEMA 3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E A 
MATURIDADE EM PROJETOS 
Não existe uma única maneira de se planejar e monitorar um projeto de 
qualquer natureza. Dentro de cada instituição, isso está muito ligado à 
maturidade dela com relação a essa ferramenta e também com a 
estrutura organizacional que possui. Assim como tal estrutura altera os 
projetos e é alterada por eles, esse campo se transforma em uma 
importante vertente de estudos. A intenção é perceber como a utilização 
de projetos pode ser realizada em cada cenário e como tirar o melhor 
proveito do seu resultado final. 
3.1 Maturidade e estrutura organizacional 
O ambiente em que os projetos são realizados é regido por uma série de 
restrições que podem influenciar, em alguma medida, o andamento 
deles. Essas restrições podem tem a ver com cronograma, recursos 
(pessoas ou finanças) ou qualidade, entre vários fatores. Existem outros 
que afetam de algum modo o desenrolar das atividades relacionadas aos 
projetos, que diz respeito à própria estrutura em que a organização 
opera. 
Questões associadas à estrutura organizacional vão muito além de 
cenário político ou da forma de gerenciar a instituição; dizem respeito a 
como o processo de informação ocorre dentro das empresas. Segundo o 
Guia PMBOK (2017, p. 42): 
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Projetos operam dentro das restrições impostas pela organização por meio de sua 
estrutura de governança. Para operar de forma eficaz e eficiente, o gerente de projeto 
precisa entender onde a responsabilidade, a prestação de contas e autoridade residem 
na organização. Este entendimento ajuda o gerente de projetos a usar com eficácia o 
seu poder, influência, competência, liderança e capacidades políticas para concluir com 
sucesso o projeto. 
É importante salientar que a interação de diferentes fatores em uma 
organização individual cria um sistema único que afeta o projeto que está 
sendo realizado dentro do sistema. O sistema organizacional resultante 
auxilia na identificação de poder, influência, interesses e também das 
competências políticas das pessoas capazes de agir no sistema e que, 
consequentemente, atuam no projeto de forma direta ou indireta. Os 
fatores do sistema incluem elementos de gerenciamento, estrutura de 
governança e tipos de estrutura organizacional. 
De forma geral, existem diferentes tipos de estruturas organizacionais 
que indicam o poder do gerente do projeto e também revelam a 
maturidade de cada instituição para com os projetos. Vale salientar que, 
com relação a essas estruturas, não existe uma categoria certa ou 
errada, mas sim um sistema que opera na instituição e que está 
relacionado com o seu histórico e com as pessoas que lá estão inseridas. 
As principais estruturas organizacionais serão apresentadas no Quadro 
2, a seguir, juntamente com suas principais características: 
Quadro 2 – Estruturas organizacionais 
 
Tipo de estrutura 
Funcional 
Matricial fraca 
Matricial forte 
Balanceada 
Autoridade do gerente do projeto Pouca ou 
nenhuma Baixa 
Moderada ou alta 
Baixa a moderada 
Papel do gerente de projeto Em tempo 
parcial 
Em tempo parcial Função em tempo parcial 
Em tempo parcial 
Disponibilidade de recursos 
Quem gerencia o orçamento 
Proprietário ou operados Gerente funcional 
Gerente de projeto 
MistoPouca nenhuma 
Baixa Moderada Baixa 
ou 
 
 
 
Fonte: elaborado com base em PMBOK, 2017. 
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Esses são apenas alguns exemplos de estruturas organizacionais 
possíveis de serem encontradas nas instituições; existem diversos outros 
ou mesmo a combinação de alguns desses grupos dispostos 
anteriormente. O que se observa, principalmente no mercado brasileiro, é 
que a maioria das instituições opera nessas categorias citadas, porém 
ainda existe a estrutura orgânica, multidivisional, virtual ou híbrida. 
O principal foco a notar é que essas estruturas dão um sinal de como o 
planejamento e principalmente a execução dos projetos podem ocorrer 
em cada cenário. Fatores como capacidade de delegação, controle 
orçamentário, simplicidade dos projetos e capacidade de especialização 
podem ser evidenciados com a identificação desses tipos de estruturas. 
Toda a estrutura organizacional não apenas evidencia o fluxo de decisão, 
mas, sobretudo, características sobre a maturidade institucional para 
com os projetos. Quando mais importância e especialização para com os 
projetos, maior é a autonomia do gerente de projetos na organização. 
TEMA 4 – PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 
É importante citar que o papel do gerente de projetos pode ser exercido 
por uma ou mais pessoas, respeitando as particularidades de cada 
instituição e de cada projeto. Em projetos consideravelmente menores, 
com cenários menos complexos e com escopo administrável, é comum a 
observação de um gerente de projeto, operando junto aos objetivos 
estimados. Porém, naqueles grandiosos, com grandes expectativas e 
quantidade enorme de recursos alocados, é razoável que o papel de 
Projetizada Alta Função 
designada 
em tempo 
Alta Gerente de 
projetos
gerente de projetos seja respondido por um grupo de pessoas, cada um 
com a respectiva responsabilidade dentro do grupo. 
4.1 Conceito de gerente de projeto 
De forma geral, gerente de projeto é uma função exercida dentro das 
organizações, responsável pela administração dos projetos. Segundo o 
PMBOK (2017), executa um papel crítico na liderança da equipe 
envolvida. Esse papel é visível ao longo do projeto e, via de regra, é 
designado nos momentos iniciais do planejamento. 
Porém, em algumas organizações, o gerente de projeto pode se envolver 
com as atividades, mesmo antes do início do projeto, principalmente com 
11 
organização de cenários e planejamento de atividades iniciais. De acordo 
com Gasnier (2012), trata-se de uma pessoa proativa e responsável pelo 
projeto e cujo papel é coordenar os recursos com vistas a atingir o 
resultado planejado. Porém, essa não é uma tarefa simples e demanda 
do gerente uma posição de ação para com as inúmeras ocorrências que 
devem ser administradas ao longo do ciclo de vida do projeto. 
Vale salientar que até mesmo o termo gerente de projetos pode ser 
observado de diferentes formas, de acordo com cada estrutura 
organizacional. Em algumas instituições, o papel desempenhado por 
essa figura é de pouca ou nenhuma autonomia, se assemelhando a um 
analista ou auxiliar de projetos. Porém, em outras, ele possui esse nome, 
mas o seu poder se assemelha ao de direção-geral e pode definir 
orçamentos de forma decisiva ou até mesmo contratações e demissões 
na empresa. Via de regra, o mercado denomina essa função como a de 
um gerente de projetos, mas essa não é uma nomenclatura que aglutine 
todas as particularidades da função. 
Figura 4 – Atuação de um gerente de projeto 
Crédito: Matej Kastelic/Shutterstock. 
É possível perceber que o sucesso ou o fracasso obtido pelo projeto está 
relacionado à qualidade e à objetividade do papel exercido pelo gerente 
de projeto. Isso ocorre porque ele é responsável por informações 
importantes, como o planejamento, e também por questões relativas à 
centralização de decisões sobre as atividades. Dessa forma, se a função 
for administrada sem a devida atenção, a probabilidade de o projeto não 
alcançar seus objetivos é considerável (Vargas, 2016). 
 
12 
4.2 Habilidades necessárias a um gerente de projetos 
São diversas as estruturas organizacionais e suas particularidades; 
assim, as habilidades necessárias para desempenhar um bom papel 
dentro delas também são muito abrangentes. Porém, de forma geral, é 
percebido que a habilidade mais utilizada pelo gerente de projetos é a 
comunicação, o que significa que também deveria ser a que maior 
demandasse por especialização. 
Ele passa a maior parte do tempo alocado no projeto se comunicando. 
Dessa forma, a percepção sobre a comunicação clara, concisa e 
coerente é essencial. A comunicação não verbal, quando possível, é um 
elemento que dá maior nível de detalhe ao que está sendo conversado, 
de forma a ampliar o leque de como o entendimento foi retido. 
Segundo Vargas (2016), as habilidades de comunicação devem ser 
aliadas às de planejamento como estabelecimento de objetivos, análises 
e organização do projeto em si. O autor também indica que habilidades 
de equipe como empatia, motivação, liderança e flexibilidade são 
importantes ferramentas no trabalho de gerenciamento de projetos. 
Camargo (2018) avalia que se espera que o gerente de projeto atenda 
aos objetivos com o nível de qualidade, custos e prazo previamente 
estabelecidos. Para isso, ele articula com todas as restrições do projeto, 
como orçamento, tempo e qualidade, a fim de atingir as metas. Dessa 
forma, necessita de liderança, experiência, habilidades de negociação e 
conhecimento de tecnologia em auxílio ao gerenciamento. No quesito 
tecnologia, é muito importante, além do conhecimento, a atualização 
constante. 
O papel do gerente requer orquestrar diferentes recursos em sintonia 
para concluir o projeto; para isso, ele deve se utilizar de habilidades de 
mediação de conflito, uma boa montagem de equipe, compreensão de 
como a instituição opera e das interfases organizacionais. Essas 
habilidades são muito importantes, sobretudo em projetos em que os 
recursos estão separados por grandes distâncias. Nesses casos, o 
conhecimento sobre ferramentas tecnológicas de comunicação e sobre 
as possíveis barreiras apresentadas por cada uma delas são de vital 
relevância. 
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TEMA 5 – CAUSAS DE FRACASSOS E SUCESSOS EM 
PROJETOS 
No mercado dinâmico e complexo da atualidade, os objetivos 
institucionais sofrem influências dos mais diversos fatores. Nesse 
sentido, os projetos servem para auxiliar na dinamicidade organizacional 
em consonância com os objetivos. Ou seja, a administração de projetos é 
uma importante arma empresarial que, com o auxílio do gerente ou 
centralizador do projeto (vale para cada particularidade), pode readequar 
algum ponto que precisa de otimização. 
Percebe-se que quanto mais cedo o papel de gerente de projetos for 
designado, maiores as chances de se obter sucesso nessa empreitada. 
Em alguns cenários, é possível notar o gerente de projeto tomando 
conhecimento do projeto, de seus objetivos e do planejamento quando 
muitos eventos já aconteceram. Assim, a possibilidade de atuação dele 
se torna muito limitada. 
5.1 Principais causas de sucesso e fracasso em projetos 
O mercado empresarial atual vem dando cada vez mais atenção a uma 
metodologia comprovadamente satisfatória para o gerenciamento dos 
projetos. Assim, um dos fatores de sucesso pode ser identificado como a 
escolha de uma metodologia ou forma de gerenciamento que mais se 
adeque a cada instituição. Existem diversas disponíveis no mercado, 
porém o total conhecimento de suas propostas e a facilidade de 
entendimento por parte dos envolvidos no projeto têm se mostrado um 
diferencial importante para o sucesso. 
Analisando pelo prisma do fracasso em relação aos resultados 
esperados em projetos, Vargas (2016) indica que mudanças 
organizacionais, alteração do cenário político, metas e objetivos mal 
estabelecidos, treinamento inadequado e falta de liderança do gerente de 
projeto são fatores decisivos. Também é importante identificar a ausência 
de integração entre os envolvidos,a falta de experiência e a escolha de 
diferentes padrões dentro do projeto como aspectos que levam ao 
insucesso. 
Capítulo importante se percebe no tocante a objetivos mal estabelecidos, 
principalmente no quesito cronograma. Algumas instituições definem 
prazos desafiadores ou nunca antes obtidos, somados a um cenário 
complexo para a realização do projeto. Erros como esses comprometem 
os projetos e muito da 
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qualidade que poderia ser extraída deles. Situações com esses 
componentes se configuram como causas de insucesso ou insatisfação 
em projetos. 
Esse item pode ser relacionado ao planejamento malsucedido, mas 
também vale para a área financeira, qualidade, ou até mesmo recursos 
humanos estabelecidos para o projeto. É necessário que nessa fase, 
mesmo que seja de rápida decisão para projetos ágeis, as estimativas 
sejam possíveis dentro de cada particularidade. Para esses casos, o 
papel do gerente de projeto é importante como norteador e aglutinador 
de justificativas às decisões relativas ao projeto na organização. 
Pelo prisma do sucesso, é possível perceber o apoio da alta direção da 
empresa como um fator primordial. Aliado à realização de um bom 
planejamento e à seleção correta do grupo envolvido, é de importante 
valia para o êxito da iniciativa. 
É também possível observar que a correta utilização de documentos dos 
projetos se constitui em um fator de sucesso importante para a 
organização. Para isso, a instituição deve utilizar-se de um documental 
de decisões assertivas ou não, tomadas em projetos anteriores. Esse 
conjunto de informações pode servir como base para a tomada de 
decisão em projetos futuros e facilitar a equipe alocada no projeto. 
Porém, para que isso aconteça com exatidão, são importantes o apoio e 
a organização da instituição para com a documentação de práticas 
utilizadas pela empresa no passado. 
Também é adequado o emprego de um sistema coerente, o qual pode 
representar um dos fatores importantes para o sucesso na experiência 
com projetos. Esse sistema deve contemplar as particularidades da 
instituição e sua organização interna, além de proporcionar dinamicidade 
de práticas e servir como um repositório de decisões obtidas em projetos 
anteriores. Tudo isso comporá a base para boas experiências em 
projetos. 
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REFERÊNCIAS 
CAMARGO, M. R. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática 
integrada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2018. 
GASNIER, D. G. Guia prático para gerenciamento de projetos: 
manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: 
IMAM, 2012. 
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica 
para planejamento, programação e controle. São Paulo: Editora Blucher, 
2015. 
PMBOK. A guide to the project management body of knowledge 
(PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. 
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