Controle Estatístico de Processos - Ferramentas da Qualidade e DMAIC

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Controle Estatístico do Processo
Dimensões da Qualidade
Qualidade - inspeção
Processo
Mat. Prima
Produto
Inspeção
Inspeção
Inspeção
Previne o uso de material não conforme
Previne que o processo produza produto não conforme
Previne que o produto não conforme seja enviado para o cliente
Não receber
Não produzir
Não enviar
‹nº›
Dimensões da Qualidade
Qualidade – tipos de inspeção
Variável
Inspeção é feita com base em dados quantitativos, exemplo: peso, dimensão, torque, tempo, etc., e comparada com uma faixa de especificação. A resposta desta inspeção é dada em valores numéricos. Para isso são utilizados instrumentos de medição devidamente calibrados e validados (no segmento automotivo – MSA – Análise do Sistema de Medição).
Atributo
Inspeção é feita com base em dados qualitativos, exemplo: aparência, cheiro, gosto, funcionalidade (funcionamento leve, pesado), aspecto (rebarba, imperfeições, etc), e comparados com um padrão de referência. Ideal, quando possível, é que este padrão seja físico. A resposta desta inspeção é dada em “Aprovado” / “Reprovado”. Para isso são utilizados instrumentos de medição(padrões de referência, calibradores, etc.) devidamente calibrados e validados (no segmento automotivo – MSA – Análise do Sistema de Medição). Quando a inspeção for visual, as vistas dos inspetores também devem ser validadas: exame de acuidade visual = Oftalmo – periodicamente.
‹nº›
Dimensões da Qualidade
Qualidade – tipos de inspeção
Inspeção por amostragem
Apenas uma parte representativa do lote é analisada. 
Inspeção 100%
Todas as peças são inspecionadas.
Monitoramento do processo
Há um caso em particular, quando uma inspeção significa um ensaio destrutivo ou quando o laudo demora muito a ser obtido. Para isso, no caso de caraterísticas importantes, significativas ou especiais pode ser utilizado o monitoramento do processo.
Ex.: Controle da temperatura na pasteurização do leite.
Controle de temperatura e tempo de cura no processo de pintura, etc.
Observação:
O monitoramento do processo, quando corretamente executado é uma excelente ferramenta preventiva.
‹nº›
Dimensões da Qualidade
Qualidade – tipos de inspeção
Inspeção por amostragem
Apenas uma parte representativa do lote é analisada. 
Inspeção 100%
Todo lote é inspecionado
Lote
Inspeção (Amostragem ou 100%)
Aprovado?
Próximo processo
Produto não conforme
NÃO
SIM
?
‹nº›
Dimensões da Qualidade
Qualidade – decisão no caso de não conformidade
Lote
Inspeção
Aprovado?
Próximo processo
Não
SIM
Retrabalhar
Sucatear
Reclassificar
Aceitar sob concessão
Requer instrução de retrabalho e reinspeção
Apenas se contabiliza as perdas
Redirecionar para outra aplicação
Requer a aprovação do cliente por escrito
‹nº›
Dimensões da Qualidade
Qualidade – Dúvidas?
Produto suspeito
Produto suspeito é aquele cuja conformidade é colocada em dúvida. Exemplo: peças caídas pelo chão, peças sem identificação, peças com etiqueta de “status” ilegível, etc.
Após a inspeção ele pode ser considerado como “Produto Conforme” e ter a sua “Suspeita Desfeita” ou ser caracterizado definitivamente como produto não conforme. Porém, vale lembrar que o motivo da não conformidade DEVE ser declarado. Esse processo, em alguns casos, é custoso. Muitas das vezes (no caso de pequenas quantidades), as empresas optam por sucatear os produtos suspeitos.
‹nº›
Produtividade
Conceito
O cálculo de produtividade visa analisar a relação do custo da operação. Em termos monetários de forma direta ou indireta.
Em resumo, produtividade é a relação do resultado obtido / recursos alocados (utilizados ou não).
Exemplos
Em um setor específico da empresa, há 15 funcionários. Estes funcionários em determinado mês, produziram 5.000 peças. A produtividade será:
 = 333,33 peças/funcionário
‹nº›
Produtividade
Exemplos
Em um setor específico da empresa, há 15 funcionários total de (2640 horas). Estes funcionários em determinado mês, produziram 5.000 peças. A produtividade será:
 = 1,89 peças/h
‹nº›
Produtividade
Exemplos
Em um setor específico da empresa, há 15 funcionários total de (2640 horas). Estes funcionários em determinado mês, produziram R$ 117.000,00 em peças. A produtividade será:
 = R$ 7.800,00/ funcionário
‹nº›
Produtividade
Exemplos
Em um setor específico da empresa, há 15 funcionários total de (2640 horas). Estes funcionários em determinado mês, produziram R$ 117.000,00 em peças. A produtividade será:
 = R$ 44,31/ hora
‹nº›
Efetividade
Conceito
Fazer certo as coisas certas.
É a capacidade de se atender as expectativas do cliente.
É um conceito difícil de entender, pois é percebida somente por pesquisas de opinião sobre ações que causam efeitos, impacto, mudança ou transformação de uma realidade. São benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício do papel institucional de uma organização: (econômicos, sociais, ambientais e tecnológicos). 
Exemplo:
Ciclovia. O projeto foi desenvolvido para que a população utilize mais este conceito de transporte. MAS a forma com que tem sido construída está gerando reclamações e insatisfação de muitos.
‹nº›
Efetividade
Conceito
Fazendo uma correlação aos processos, podemos dizer que a efetividade de um processo consiste de vários fatores:
O processo opera com baixos níveis de custo(incluindo os custos de retrabalho, de reclamações, etc.);
O processo evita impactos ambientais?
Componentes como: segurança, meio ambiente são analisados?
A definição das especificações leva em conta os fatores acima descritos?
Etc.
Uma das formas de se medir a efetividade seria através de uma tabela de pontuação de alguns critérios.
‹nº›
Efetividade
Conceito
Exemplo:
	Critério	Pontuação
	Há registro de reclamação por parte dos clientes?	7
	Há registros de impacto ambiental futuro?	5
	Há registro de incidentes ou acidentes no uso do produto?	3
	Há registro de propagandas depreciativas relacionadas ao produto	6
	O uso do produto está ocorrendo como esperado?	7
	Os clientes entendem e usam os recursos do produto?	4
	Total (índice de efetividade)	32
‹nº›
Efetividade
Conceito
Exemplo:
‹nº›
Índice de Efetividade
Indicador	
A	B	C	D	E	40	21	20	15	32	Meta = 40	A	B	C	D	E	40	40	40	40	40	Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Tabela GUT
	Situação/
Problema	Gravidade
(G)	Urgência
(U)	Tendência
(T)	Total 
( G x U x T )
	Pesquisar artigos	2	4	4	2 x 4 x 4 = 32
	Registrar tema e escrever TCC	3	4	3	3 x 4 x 3 = 36
	Assistir “the walking dead”	1	1	3	1 x 1 x 3 = 3
	Definir Tema TCC	5	5	2	5 x 5 x 2 = 50
	Jogar vídeo game	2	3	2	2 x 3 x 2 = 12
1
3
2
	Nota	Gravidade (G)	Urgência (U)	Tendência (T)
(se nada for feito...)
	5	Extremamente grave	Precisa de ação imediata	Irá piorar rapidamente
	4	Muito grave	É urgente	Irá piorar em pouco tempo
	3	Grave	O mais rápido possível	Irá piorar
	2	Pouco grave	Pouco urgente	Irá piorar no longo prazo
	1	Sem gravidade	Pode esperar	Não irá mudar
Exemplo
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – 5W + 2H
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – 5W + 2H
	5W2H	Questão	Significado
	What?	O quê?	Descrição detalhada do fato, ou estudo, ou o que se pretende.
	Who?	Quem?	Envolvidos no estudo, no fato ou na ação.
	Where?	Onde?	Onde ocorreu a incidência, ou onde ocorrerá o estudo?
	When?	Quando?	Em que momento ocorreu, ou o estudo ocorrerá?
	Why?	Por que?	Por que o estudo é necessário, ou por que o fato ocorreu?
	How?	Como?	Como o estudo será feito, ou como o fato ocorreu?
	How much?	Quanto?	Quanto tempo, ou qual o custo?
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Diagrama de Processo
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Ishikawa (Diagrama 4Ms, 6Ms, 8Ms, Causa-Efeito, Espinha de peixe)
4Ms
Material
Máquina
Mão de obra
Método
Problema
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Ishikawa (Diagrama 4Ms, 6Ms, 8Ms, Causa-Efeito, Espinha de peixe)
Medição
Material
Máquina
Meio ambiente
Mão de obra
Método
Problema
6Ms
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentasda Qualidade – Ishikawa (Diagrama 4Ms, 6Ms, 8Ms, Causa-Efeito, Espinha de peixe)
Management/Money
Medição
Material
Máquina
Manutenção
Meio ambiente
Mão de obra
Método
Problema
8Ms
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Ishikawa (Diagrama 4Ms, 6Ms, 8Ms, Causa-Efeito, Espinha de peixe)
Liberar material
Set-up furadeira
Furar
Escarear
Set-up Frezadora
Frezar rebaixo
Inspecionar
Embalar
Peça com marcas e batidas
Causa-Efeito
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – 5 Porquês
Definição do problema
Resposta 1
Resposta 2
Resposta 3
Resposta 4
Resposta 5
Causa Raiz
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – 5 Porquês
Por que?
Não decidi meu tema.
Por que?
Não consegui pensar sobre isso.
Por que?
Não tive tempo para pensar nisso.
Por que?
Sempre aparece algo novo para eu analisar.
Causa raiz
Sou muito requisitado no dia a dia.
Exemplo: Meu TCC está atrasado
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Histograma
Distribuição de frequências: reorganização dos dados por grandeza.
Histograma: distribuição de frequência pelas faixas de valores. Facilita a visualização de três propriedades:
Forma;
Posição e tendência central;
Espalhamento ou dispersão.
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Histograma
Distribuição de frequências: reorganização dos dados por grandeza.
Histograma: distribuição de frequência pelas faixas de valores.
Exemplo:
	1	2	1	3
	3	2	2	3
	5	1	3	1
	0	2	2	4
				
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Histograma
Cuidados na definição da faixa de classes:
Use entre 4 e 20 classes(sugestão: raiz quadrada da quantidade de dados);
Use classes de mesmo comprimento;
Inicie o valor da primeira classe ligeiramente abaixo do menor valor de dados.
‹nº›
Histograma
Frequência	
0	1	2	3	4	5	1	4	5	4	1	1	Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Pareto
Se você ordenar o histograma na ordem decrescente de valores, ou seja, da maior para a menor frequência você terá um gráfico de Pareto
‹nº›
Pareto
Frequência	
2	1	3	0	4	5	5	4	4	1	1	1	2	1	3	0	4	5	0.3125	0.5625	0.8125	0.875	0.9375	1	Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – fluxograma
Representação gráfica da sequência operacional de algum fato, operação, ocorrência, etc.
Início
Inspeção
Aprovado?
Próximo processo
Não
SIM
Retrabalhar
Sucatear
Reclassificar
Aceitar sob concessão
Relatório de Prod. Não Conforme
Definir disposição
Fim
‹nº›
Identificação de problemas e causas
Ferramentas da Qualidade – Lista de verificação
Também conhecida como Check-list. Consiste numa relação de aspectos importantes que devem ser analisados, revistos, estudados, etc.
‹nº›
Exercício
Analisar a situação a seguir, definir as causas e propor ações
Produto: Caneta esferográfica
‹nº›
Exercício
Analisar a situação a seguir, definir as causas e propor ações
Produto: Caneta esferográfica
567-3
567-5
567-6
567-4
‹nº›
Exercício
Analisar a situação a seguir, definir as causas e propor ações
Produto: Caneta esferográfica
567-3
567-5
567-6
567-4
Receber Mat.Prima
Injetar
Receber Mat.Prima
Injetar
Receber Mat.Prima
Injetar
Receber carga de tinta
Montar
Embalar
Expedir
‹nº›
Exercício
Analisar a situação a seguir, definir as causas e propor ações
Produto: Caneta esferográfica
Reclamação:
Tampa não permanece presa no corpo da caneta;
Após colocar a tampa na caneta, o cliente percebeu que esta tampa havia caído no chão. A colocá-la novamente o cliente detectou que a tampa não permanece encaixada no corpo da caneta;
Foram detectadas 20 canetas com o mesmo problema em uma caixa com 100 (20/100);
O problema foi percebido um dia depois do recebimento do lote, no interior da loja;
Foi selecionado o lote e encontrada uma caneta “OK” e efetuada a troca com o cliente.
Ao dimensionar a tampa, foi detectado que o diâmetro interno da tampa está maior que a dimensão do corpo.
Foi verificado um novo lote e este não apresentou problema;
Cada caixa com 100 canetas equivale a um lote.
‹nº›
Exercício
Analisar a situação a seguir, definir as causas e propor ações
Ferramentas que devem fazer parte do exercício:
Ishikawa (na forma de 4 ou 6 Ms, ou Causa-Efeito) – Análise da Situação e definição das causas envolvidas;
5 Porquês (definindo a causa raiz do “por que ocorreu” e do “por que passou”);
5W+2H (planejando as ações)
‹nº›
Componente da Melhoria
Visão Geral do DMAIC
Indicadores de Alto Nível
Gerenciamento do processo
Melhoria :
DMAIC
Melhoria DMAIC: Resolução de Problemas
Definir o objetivo do projeto, escopo e os marcos principais “determinar o problema”
Medir o desempenho do
processo atual “estreitar a área do problema”
Controlar o processo “manter os ganhos e fazer a transição para a implementação completa”
Melhorar o processo “desenvolver e testar as soluções”
Analisar as possíveis causas-raiz “confirmar com os dados”
Melhoria DMAIC
9
1
DEFINIR
MEDIR
2
ANALISAR
3
MELHORAR
4
5
CONTROLAR
A abordagem de melhoria DMAIC ajuda a tratar de problemas complexos ou recorrentes, com uma metodologia rigorosa, baseada em dados.
Definir — Nesta fase, define-se a proposta e o escopo do projeto. Entre as ferramentas desta fase estão o formulário de planejamento do projeto, a análise do CTQ (Critical to Quality) e diagramas.
Medir — Esta fase enfoca os esforços de melhoria reunindo informações da situação atual. Entre as ferramentas estão fluxogramas, definições operacionais, ferramentas de coleta de dados, amostragem, gráficos de controle, estratificação e gráficos de Pareto.
Analisar — Aqui, as causas-raiz são identificadas e confirmadas com os dados. Entre as ferramentas relevantes estão: ferramentas de coleta de dados, diagrama de causa e efeito, teste de hipóteses, diagramas de dispersão, análise de regressão e delineamento de experimentos.
Melhoria DMAIC
9
DMAIC
4. Melhorar — Na quarta fase, desenvolve-se o piloto, revisam-se e implementam-se as soluções que tratam das causas-raiz. Usam-se os dados para avaliar tanto as soluções quanto os planos utilizados para finalizá-las. As ferramentas desta etapa incluem formulários de checagem, matriz de priorização, análise de custo-benefício, FMEA, delineamento de experimentos, ferramentas de planejamento, ferramentas de gerenciamento de mudança, gráficos de Pareto, gráficos de controle e gráficos de freqüência.
5.Controlar — Finalmente, mantêm-se os ganhos pela padronização dos métodos de trabalho, dos processos e transição para a implementação completa. Antecipam-se as melhorias futuras e preservam-se as lições deste esforço. Nesta fase, são comuns as ferramentas: formulário de checagem, gráficos de tendência, gráficos de controle e gráficos de Gerenciamento do Processo.
DMAIC
O DMAIC é usado quando:
Há um problema complexo ou recorrente, sem uma solução conhecida;
Processo, produto ou serviço existente;
Requisito do cliente não é atendido;
Melhoria incremental não é suficiente para atender aos requisitos do cliente.
A abordagem DMAIC se trata de uma metodologia rigorosa, baseada em dados.
DMAIC
DMAIC
Identificar Oportunidade de Negócios/Gap ($)
Identificar os Atributos Críticos da Qualidade do Cliente (CTQ)
Mapear os Processos de Alto Nível e Estabelecer Limites
Desenvolver Definição Preliminar do Problema
Selecionar indicadores que relacionem o desempenho do processo à área do problema relacionado ao CTQ.
Demonstra necessidade de melhoria
Bom
Identificar Indicadores Outcome
Gráfico de Tendência
Definir o cliente, seus CTQs e os procedimentos da equipe, além de mapear os principais processos
Selecionar Recursos (% de Tempo) e Fazer o Cronograma do Projeto
Avaliar Impacto Financeiro
Preparar a Comunicação
e o Planejamento do Projeto
Quando
Análise P. Interessadas	Quem	O Que
Folha de Verificação do Planejamento do Projeto
Melhoria DMAIC
11
DMAIC - DefinirCore
N1
D
B
C
A
B	D
C	E
AD
D
D
D
D
E
D
Definir o cliente, seus CTQs e os procedimentos da equipe, além de mapear os principais processos
DMAIC - Definir
Delimitar escopo do projeto
Identificar os CTQs
do cliente
Identificar indicador necessitando de melhoria
Identificar a oportunidade ou gap
Elaborar planeja- mento do projeto
Desenvolver definição preliminar do problema
A Quicksilver é uma pizzaria requintada, com um ambiente sofisticado. Fundada há cinco anos por David Webster, a Quicksilver apresentava-se como uma alternativa saudável às pizzarias	tradicionais,	com	uma	atmosfera	calma.
A pizzaria ficou famosa por sua entrega de pizzas em domicílio. A empresa orgulhava-se por ter um indicador de entregas no prazo de 98% e as vendas cresceram 40% nos últimos três anos. Os clientes ganham um cupom no valor de R$3 para ser utilizado em um próximo pedido caso eles não fiquem satisfeitos com o serviço de entrega. Com o passar do tempo, a Quicksilver se tornou a melhor pizzaria de Chicago com relação à satisfação do cliente.
Conforme os negócios iam crescendo, a Quicksilver atraía mais e mais clientes. Com esse crescimento, veio o aumento no número de reclamações por parte dos clientes. A última edição do “Pizza News”, pesquisa anual sobre satisfação do cliente, mostrou a queda da Quicksilver do primeiro para o terceiro lugar em satisfação dos clientes.
Webster estava convencido de que, para continuar competitiva, a Quicksilver tinha de melhorar a satisfação de seus clientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu diretrizes para que resolvessem a questão imediatamente. A equipe de liderança decidiu inicialmente analisar os resultados da pesquisa “Pizza News”.
“Case”
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Como entrada para determinar o problema que está acontecendo nos negócios, a equipe de liderança da Quicksilver analisou a situação por meio dos resultados publicados pelo Pizza News. Depois disso, a equipe definiu a oportunidade no negócio e planejou o projeto.
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Após descobrir que a satisfação do cliente havia caído, a equipe de liderança avaliou os dados de reclamações dos clientes. Perceberam, então, que a demora na entrega era a principal reclamação, confirmando o CTQ como “Rapidez”. A Equipe de Liderança avaliou também o possível benefício do projeto. Perceberam que aproximadamente $ 100.000 em cupons de $ 3 foram entregues a clientes insatisfeitos no ano passado.
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Formulário de Planejamento do Projeto - Quicksilver
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Requisito do cliente - Quicksilver
A equipe analisou as reclamações dos clientes com relação à demora na entrega, a fim de determinar um requisito válido para o CTQ “Rapidez”. Os dados indicaram um aumento significativo nas reclamações superiores a 30 minutos. A equipe então decidiu estabelecer um requisito de 30 minutos ou menos, do pedido até a entrega.
Esse é um exemplo do uso de dados de voz do cliente reativos para determinar os requisitos válidos.
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Escopo do Projeto - Quicksilver
A partir dos processos core (pedido; preparação de cozimento e entrega), a equipe mapeou os subprocessos de entrega. Com o auxílio da equipe de liderança, os membros da equipe identificaram o indicador de alto nível (TLI), bem como o indicador de saída para o nível um (N1). Na fase MEDIR, serão coletados dados para o indicador de saída.
Definição dos processos de nível um:
	Empacotamento: Pegar a pizza na cozinha, colocá-la na caixa, designar entregador, passá-la ao entregador.
	Transporte: Levar a pizza até a casa do cliente.
	Recebimento: Entregar pizza ao cliente, receber pagamento.
Histórico da Quicksilver’s Pizza
O TLI foi definido como o percentual de entregas com mais de 30 minutos. Um gráfico de tendências das 300 amostras do mês de maio mostra a porcentagem de atrasos. Essa é a base para a realização do projeto. Depois disso, a equipe precisou determinar em quanto tempo as entregas atrasadas estavam sendo feitas.
Entregas ao Longo do Tempo - Quicksilver
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Análise da Entrega da Quicksilver
A amostra de 300 pedidos do mês de maio foram registradas por ordem de entrada. E pelo cronograma dos motoristas que foram usados para determinar a recompensa. Tais registros forneciam os tempos de entrega de cada pedido. O tempo médio de entrega era menor do que 30 minutos, mas a variação no processo levava a um atraso em 15% dos pedidos. Se a média puder ser deslocada para baixo e a variação puder ser reduzida em alguns minutos, então a porcentagem de atrasos na entrega poderá ser reduzida significativamente.
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Análise da Entrega da Quicksilver
A amostra de 300 pedidos do mês de maio foram registradas por ordem de entrada. E pelo cronograma dos motoristas que foram usados para determinar a recompensa. Tais registros forneciam os tempos de entrega de cada pedido. O tempo médio de entrega era menor do que 30 minutos, mas a variação no processo levava a um atraso em 15% dos pedidos. Se a média puder ser deslocada para baixo e a variação puder ser reduzida em alguns minutos, então a porcentagem de atrasos na entrega poderá ser reduzida significativamente.
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Desempenho do Processo Core da Quicksilver
As especificações foram desenvolvidas há dois anos por uma empresa de consultoria que conduziu o estudo sobre os processos da Quicksilver. A equipe coletou dados durante uma semana, a fim de comparar o desempenho com as especificações. Isso ajudou a determinar a melhor oportunidade de melhoria.
Esse é o melhor exemplo de seleção do processo core baseado em dados, e não na experiência coletiva..
Histórico da Quicksilver’s Pizza
Desempenho do Processo Core da Quicksilver
Obrigado!
 
‹nº›
Resp.SimNãoNA
ENG
ENG
ENG
IND
ENG
6 - O produto pode ser manufaturado com:
IND
ENG
7 - Os ferramentais e equipamentos atendem as situações de:
ENG
ENG
ENG
8 - O requisitos do produto são suficientemente conhecidos para aquisição de:
IND
ENG
QUAL
ENG
QUAL
7.3 . Poka-yoke?
Requisitos
1. O produto está adequadamente definido para habilitar a avaliação das viabilidades?
2 . As especificações de desempenho de engenharia podem ser atendidas como descritas?
3 . O produto pode ser manufaturado de acordo com as tolerâncias especificadas? 
4 . Existe capacidade adequada para fabricação do produto?
5 . O produto permite o uso de técnicas de manuseio conhecidos? 
6.1. Equipamento para fabricação existente?
6.2 . Ferramental necessário existente?
7.1 . Troca rápida?
7.2 . Aumento de volume?
8.1. Novos equipamentos?
8.2. Novas ferramentas?
8.3. Novos equipamentos para teste?
8.4. Nova matéria-prima?
8.5. Desenvolvimento de novo fornecedor?