Livro - UNIASSELVI - Caderno_Tecnicas_de_Gestão - 2012

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Técnicas de Gestão
Caderno de Estudos
Profa. Adriana Giovanela
Profa. Graziele Beiler Junckes
Editora UNIASSELVI
2012
NEAD
Educação a Distância
GRUPO
Copyright  Editora UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Profa. Adriana Giovanela
Profa. Graziele Beiler Junckes
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
Grupo UNIASSELVI – Indaial.
658
G512t Giovanela, Adriana
 Técnicas de gestão / Adriana Giovanela; Graziele Beiler Junckes. 
Indaial : Uniasselvi, 2012.
 200 p. : il 
 
 ISBN 978-85-7830- 631-1
Administração. 2. Gestão - Técnicas1.	
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
TÉCNICAS DE GESTÃO
APRESENTAÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)!
Chegou a hora de podermos nos familiarizar com técnicas de gestão!
Esse assunto é abordado em várias áreas por se tratar de uma prática necessária na 
evolução do profissional, pois em muitos momentos vamos nos perceber aplicando a gestão 
no nosso cotidiano.
O Caderno de Estudos de Técnicas de Gestão tem o intuito de levar até você os 
principais conceitos acerca do tema, assim como exemplos práticos, história evolutiva e tópicos 
abordando a gestão contemporânea.
Temos confiança de que você se encontrará em vários momentos ao ler alguns estudos 
de caso ou exemplos. 
Além da teoria, estar conectado a atividades práticas em que se possa perceber a 
aprendizagem é de extrema importância, pois um bom gestor deve desenvolver habilidades 
que o tornem eficaz em suas atribuições.
Reforçamos a importância de exercer a profissão, seja em qual for a área, com ética 
e responsabilidade, sabendo optar por caminhos eficientes que resultem no alcance dos 
objetivos.
 Desejamos a você uma ótima leitura. Conte conosco!
Profa. Adriana Giovanela
Profa. Graziele Beiler Junckes
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TÉCNICAS DE GESTÃO iv
UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas. 
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus 
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações. 
Desejo a você excelentes estudos! 
 UNI
SUMÁRIO
1 PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA ........................................................................... ix
UNIDADE 1: A GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES E O PAPEL DOS GESTORES ............ 1
TÓPICO 1: PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO E ORGANIZAÇÃO ....................... 3
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 3
2 CONCEITOS DE GESTÃO ............................................................................................ 3
3 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO ................................................................................ 5
3.1 OBJETIVOS ................................................................................................................ 7
3.2 RECURSOS ................................................................................................................ 8
3.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO ...................................................................... 8
3.4 DIVISÃO DO TRABALHO ........................................................................................... 9
3.5 HABILIDADES DO GESTOR .................................................................................... 10
4 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO .......................................................................................... 11
5 FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 12
5.1 PRODUÇÃO .............................................................................................................. 16
5.2 MARKETING ............................................................................................................. 17
5.3 RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 18
5.4 FINANÇAS ................................................................................................................ 19
5.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ........................................................................ 21
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 22
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 28
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 29
TÓPICO 2: GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE ...................................................... 33
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 33
2 DEFINIÇÃO DO PAPEL DE GESTOR ......................................................................... 33
2.1 VOCÊ COMO ADMINISTRADOR DE SI PRÓPRIO ................................................. 34
2.2 ADMINISTRAÇÃO NAS PROFISSÕES TÉCNICAS ................................................. 36
2.3 ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................. 36
3 ESTUDOS SOBRE GERENTES .................................................................................. 37
3.1 PAPÉIS INTERPESSOAIS ........................................................................................ 38
3.2 PAPEIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES ............................................ 38
3.3 PAPÉIS DE DECISÃO ............................................................................................... 39
4 LÍDER X CHEFE .......................................................................................................... 39
4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................................................ 41
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 43
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................. 53
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 54
TÓPICO 3: COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR ..................................... 55
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 55
2 AS COMPETÊNCIAS DO GESTOR NAS ORGANIZAÇÕES ..................................... 55
2.1 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS ........................................................................... 57
2.2 COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS ........................................................................ 57
2.3 COMPETÊNCIA TÉCNICA ........................................................................................ 57
2.4 COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL ............................................................................ 58
2.5 PROCESSO DINÂMICO ........................................................................................... 59
2.6 ARTE ......................................................................................................................... 60
2.7 CORPO DE CONHECIMENTO ................................................................................. 60
3 ÉTICA X MORAL ......................................................................................................... 60
4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ............................................................................................ 61
TÉCNICAS DE GESTÃO v
TÉCNICAS DE GESTÃO
4.1 EFICIÊNCIA ............................................................................................................... 62
4.2 EFICÁCIA .................................................................................................................. 62
LEITURA COMPLEMENTAR.......................................................................................... 63
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 65
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 66
AVALIAÇÃO .................................................................................................................... 67
UNIDADE 2: A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS NO PROCESSO DE GESTÃO ................ 69
TÓPICO 1: ORIGENS DA GESTÃO ............................................................................... 71
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 71
2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................ 72
2.1 GRÉCIA ..................................................................................................................... 74
2.2 ROMA E A IGREJA CATÓLICA ................................................................................. 75
2.3 ORGANIZAÇÕES MILITARES .................................................................................. 75
2.4 MAQUIAVEL .............................................................................................................. 76
3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO .......... 77
3.1 TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ........................................................... 77
3.2 AS TÉCNICAS DE TAYLOR ...................................................................................... 78
3.3 ORGANIZAÇÃO FORMAL DO TRABALHO ............................................................. 79
4 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO .............................................................. 80
4.1 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO: FAYOL ............................................................ 81
4.2 QUALIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS .......................................... 84
5 PERSONALIDADES INFLUENTES NO PROCESSO DE EVOLUÇÃO DA 
 GESTÃO ...................................................................................................................... 86
6 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM ............................................................... 88
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 89
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 93
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 94
TÓPICO 2: TEORIAS EVOLUTIVAS .............................................................................. 95
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 95
2 TEORIA DA BUROCRACIA ....................................................................................... 95
2.1 A BUROCRACIA COMO MELHORIA NA GESTÃO .................................................. 97
3 ENFOQUE COMPORTAMENTAL ............................................................................... 98
3.1 AS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE .................................................................... 98
3.2 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................................................................. 99
4 PENSAMENTO SISTÊMICO ..................................................................................... 100
4.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS .......................................................................... 101
4.2 TIPOS E ESTRUTURA DOS SISTEMAS ................................................................ 103
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 105
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................ 113
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 114
TÓPICO 3: ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTÃO ............................................. 117
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 117
2 PROCESSO DE EVOLUÇÃO DAS TEORIAS E PERSONAGENS ........................... 117
2.1 EVOLUÇÃO DA ESCOLA CLÁSSICA ......................................................................117
2.2 ESCOLA NEOCLÁSSICA ......................................................................................... 118
2.3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................................... 118
2.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO .......................................................... 119
3 TEORIA COMPORTAMENTAL .................................................................................. 120
3.1 ABRAHAM MASLOW .............................................................................................. 121
4 ESCOLA DA QUALIDADE ........................................................................................ 122
4.1 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM ................................................................. 122
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TÉCNICAS DE GESTÃO vii
4.2 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA ........................................................................ 124
4.3 QUALIDADE ASSEGURADA .................................................................................. 125
4.4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .......................................................................... 125
4.5 AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE ........................................................... 126
4.6 NORMAS ISO .......................................................................................................... 127
5 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO ............................................................ 128
5.1 JUST IN TIME ......................................................................................................... 128
5.2 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ........................................................................ 129
5.3 PRODUÇÃO COM QUALIDADE ............................................................................. 130
5.4 PRODUÇÃO ENXUTA ............................................................................................. 130
5.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................................................................. 130
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 131
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 139
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 140
AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 144
UNIDADE 3: FERRAMENTAS PARA GESTÃO ESTRATÉGICA ................................ 145
TÓPICO 1: PLANEJAMENTO EFICIENTE NA GESTÃO ............................................ 147
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 147
2 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ........................................................................... 147
2.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL .................................................... 148
3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS .............................................................................. 151
3.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS ...................................................................................... 152
4 MODELOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................. 154
LEITURACOMPLEMENTAR ........................................................................................ 156
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................... 163
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 164
TÓPICO 2: O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ............................................. 165
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 165
2 O PROCESSO DECISÓRIO ...................................................................................... 165
2.1 ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO .................................................................. 166
3 PERFIL DO GESTOR NA TOMADA DE DECISÃO .................................................. 167
3.1 RAZÃO x EMOÇÃO ................................................................................................ 169
3.2 HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA GESTÃO DOS PROBLEMAS .................... 169
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 170
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 177
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 178
TÓPICO 3: INOVAÇÃO NA GESTÃO .......................................................................... 181
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 181
2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 181
2.1 A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO ........................................................................... 182
3 GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO ......................................................................... 183
4 A MUDANÇA COMO FATOR DE INOVAÇÃO ........................................................... 184
4.1 SUSTENTABILIDADE COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO .............................. 187
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 188
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 190
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 191
AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 195
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 197
TÉCNICAS DE GESTÃO viii
TÉCNICAS DE GESTÃO ix
PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA
EMENTA
Organizações e administração. Organizações. Funções organizacionais. 
Eficiência e eficácia. A função do gerente e competências. Teorias da 
administração. O que é uma teoria? Ideias precursoras e pioneiras da 
administração. A administração científica e a linha de montagem. O processo 
administrativo e a burocracia. O enfoque comportamental e o pensamento 
sistêmico. Gestão da qualidade. Desempenho das organizações. Indicadores 
de desempenho e competitividade. Processo decisório e resolução de 
problemas. Processo de resolução de problemas. O Processo de Planejamento 
empresarial.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Esta disciplina tem por objetivos:
•	 abordar aspectos e conceitos relevantes nas técnicas de gestão; 
•	 discorrer sobre as principais definições em administração;
•	 conhecer as características das mais importantes escolas da 
administração;
•	 apresentar terminologias adotadas na gestão;
•	 discutir a formação e as habilidades do gestor;
•	 trabalhar a questão da gestão na prática;
•	 explorar os diferentes ambientes em que o gestor pode atuar.
•	 capacitar o(a) acadêmico(a) a criticar e analisar as organizações a partir 
do desempenho das funções administrativas;
•	 compreender as questões contemporâneas da administração;
•	 preparar o(a) acadêmico(a) para fazer a gestão de negócio próprio ou de 
terceiros.
PROGRAMA DA DISCIPLINA
UNIDADE 1 – A GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES E O PAPEL DOS GESTORES
TÓPICO 1 – PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO E ORGANIZAÇÃO
TÓPICO 2 – GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE
TÓPICO 3 – COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR
UNIDADE 2 – A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS NO PROCESSO DE GESTÃO
TÓPICO 1 – ORIGENS DA GESTÃO 
TÓPICO 2 – TEORIAS EVOLUTIVAS
TÓPICO 3 – ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTÃO
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UNIDADE 3 – 
TÓPICO 1 –
TÓPICO 2 – 
TÓPICO 3 –
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UNIDADE 1
A GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES E O 
PAPEL DOS GESTORES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 A partir desta unidade você será capaz de:
	iniciar a compreensão sobre o conceito de gestão e 
organização;
	compreender como o gestor deve contribuir nas organizações;
	conhecer as habilidades e competências que o gestor deve 
possuir.
TÓPICO 1 – PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO 
E ORGANIZAÇÃO
TÓPICO 2 – GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE
TÓPICO 3 – COMPETÊCIAS E HABILIDADES DO 
GESTOR
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Em cada um 
deles, você encontrará autoatividades que o(a) ajudarão a fixar os 
conhecimentos adquiridos.
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PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO E 
ORGANIZAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
2 CONCEITOS DE GESTÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 1
A gestão é um processo que transforma cenários, agrega valor, cria necessidades e 
multiplica ações que fomentam o crescimento, seja econômico, de bens e produtos/serviços, 
empresariais ou até mesmo pessoais. 
O conceito de gestão está vinculado a outros fatores como: inovação, diferencial e 
cooperação, pois num ambiente com tantas incertezas, devem prenominar ações eficazes que 
consigam alcançar objetivos propostos.
Neste momento serão apresentados os principais conceitos que se referem à gestão, 
conceitos de organização, assim como os tipos de organização e suas funções.
A gestão sem dúvida é o fator de sucesso das organizações num todo, devendo ser 
suficientemente trabalhada em prol do alcance dos objetivos organizacionais.
O objetivo central da gestão é de planejar e conduzir as ações de forma que o objetivo 
organizacional seja alcançado no tempo estabelecido.
Vejamos alguns conceitos de autores da área: 
Segundo Howard Carlisle, citado em Robbins (1999, p. 49), “Gestão é definida como 
o processo pelo qual os elementos de um grupo são integrados, coordenados e/ou utilizados 
de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos organizacionais”. 
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Para James Lundy citado em Robbins (1999, p. 85), “Gestão é, principalmente, a tarefa 
de planejar, coordenar, motivar e controlar o esforço dos outros para uma gestão objetiva. 
Específico é o que a administração faz. É a tarefa de planejamento, execução e controle”.
Já, Mooney e Railey, citados em Robbins (1999, p. 15), sugere que “Gestão é a arte 
de dirigir e inspirar as pessoas”.
UNI
Após o que você leu sobre os conceitos de gestão, reflita sobre a 
importância destes conceitos. 
Refletindo um pouco mais, perceba que gestão é uma atividade do cotidiano das 
pessoas, que atuam em organizações, seja do setor público ou privado, e ainda, nós, também, 
utilizamos a gestão em nosso dia a dia, na vida pessoal, pois sempre temos que planejar nossas 
ações, executando-as e controlando-as, você concorda? Porém não podemos nos esquecer 
do objetivo comum que todas as empresas possuem. Sabe qual é? É o lucro. 
Todas as empresas independentemente de terem apenas um proprietário ou mais, de 
ser do poder público ou privado, ou ainda, serem constituídas com o título de ONG, necessitam 
do lucro, nem que for o lucro para se manterem abertas. 
Sendo assim, Taylor, um dos maiores nomes da administração,no diz que: "Gestão é a 
arte de saber o que você quer fazer da maneira melhor e mais barata". (apud CHIAVENATO, 
2003, p. 35).
A gestão se caracteriza com algo prático e aplicável nas atividades organizacionais, 
como: fazer a gestão do setor produtivo. Isso seria diferente de dizer, por exemplo: administrar 
o setor produtivo. 
Gestão é onde você exercerá, de forma direta, a influência na execução do plano. Já 
administração é o ato de você planejar, organizar, controlar, mas sem necessariamente colocar 
a mão na massa. Podemos associar o ato de administrar a ação diretamente estratégica e 
a gestão como algo tático/gerencial, por exemplo, a gestão aplicará o que foi decidido pela 
administração da empresa.
Nas grandes organizações, a gestão é bem definida por meio dos organogramas que 
definem o papel de cada pessoa, conforme a figura:
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FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DE GRANDES ORGANIZAÇÕES
FONTE: As autoras
Nas pequenas empresas, muitas vezes, não encontramos a gestão dessa forma, onde 
muitas vezes, a mesma pessoa, se desenvolvido um organograma, se encontra em várias 
funções.
A gestão nas organizações deve ser a mais clara e objetiva possível. O gestor deve se 
atualizar constantemente e repassar à equipe que gerencia as metas a serem alcançadas e 
os objetivos que a organização tem como primordiais.
O melhor conceito de gestão é quando o profissional entende que deverá manter o 
planejamento no seu curso inicial, independente de influências externas que possam acontecer, 
alcançando os objetivos organizacionais de forma eficiente. 
3 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO
Se recorrermos ao estudo da Escola Clássica, podemos apresentar o conceito de 
organizações, como sendo o conjunto de pessoas que realizam tarefas de forma planejada, 
coordenada, controlada e organizada, a fim de atingir um objetivo pré-determinado. Podemos 
refletir, exemplificando com um modelo de organização dos mais antigos: a estrutura familiar. As 
organizações, enquanto sistemas, procuram alcançar um objetivo ou um conjunto de objetivos 
propostos.
As organizações são, portanto, grupos de pessoas que se unem com um objetivo de 
transformação de diferentes sistemas, através de recursos, a fim de obter um resultado positivo 
interno e satisfatório externo. Segundo Chiavenato (2003), a administração nada mais é do que 
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a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua sobrevivência 
e sucesso. As organizações podem estar dividas em: informal e formal. A organização informal 
nasce a partir de relações espontâneas; no caso da organização formal existe uma linha de 
relacionamentos direcionados.
A partir destes entendimentos podemos considerar a real necessidade de racionalizar, 
planejar de forma estratégica e aperfeiçoar as melhores ações para o sucesso do negócio da 
empresa a qual fazemos parte. Se as organizações são formadas por grupos de pessoas com 
objetivos pré-determinados, deve-se, portanto, dentro de uma organização, refletir a filosofia 
padrão do sistema, em que se inclui. Ao entendermos também que a organização é formada 
a partir da necessidade de um processo de transformação de matérias-primas em produtos 
ou serviços, entendemos que ela não funciona de forma individual, apesar de poderem existir 
organizações de vários tamanhos. Ao imaginarmos uma organização como um sistema, 
temos como exemplo, que na elaboração deste Caderno de Estudos, pela sua complexidade, 
precisamos de vários grupos, para executar todos os passos deste processo. 
Desde o entendimento da necessidade, a complexidade dos sistemas que envolvem 
sua elaboração, até sua finalização e distribuição do produto ou serviço ao cliente, e lembre-se 
de que não devem terminar neste momento as ações de uma organização, pois o pós-venda 
também faz parte de um sistema de excelência. 
Entendemos que as organizações, atualmente, revestidas de uma alta complexidade e 
responsabilidade, devem ser profundamente estudadas para que possam atender à dinâmica 
do sistema e o desafio pela competitividade. 
Lembre-se de que, quanto maior for a organização, por ser naturalmente mais complexa 
maior será a necessidade de mecanismos de comunicação, controle e coordenação bem 
elaborados, para que as dinâmicas de ação estejam adequadas à estrutura organizacional.
Apresentamos exemplos de organizações sobre os quais podemos refletir quanto ao 
seu tamanho, abrangência e finalidade. São organizações religiosas, ONGs (Organizações não 
Governamentais), organizações internacionais, nacionais, estaduais, municipais, associações, 
enfim, desde uma pequena loja comercial até as indústrias de grande porte, que transformam 
e oferecem produtos ou serviços, podem ser consideradas organizações.
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Administrar é a soma das ações POCC, que provêm de Planejar, 
Organizar, Coordenar e Controlar; ou PODC, de Planejar, Organizar, 
Dirigir e Controlar e os vieses que abrangem o negócio. Hoje 
ampliado e agregando valor através da gestão do conhecimento 
e da comunicação.
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“Somente uma definição clara da missão é razão de existir da 
organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da 
empresa”. (Peter Drucker)
3.1 OBJETIVOS
Se esquematizarmos quais são as funções de uma empresa, veremos, no final, seus 
objetivos, atividades que resultam em produtos ou serviços. Através de seus recursos, os 
objetivos são alcançados e reconhecidos pelos resultados positivos esperados com lucratividade 
ou não, dependendo dos objetivos de cada organização.
Ao desenvolver um processo de estrutura organizacional devem-se levar em consideração 
as pessoas que deverão fazer parte e desempenhar funções na empresa. O comportamento 
e o conhecimento serão condicionantes no processo de desenvolvimento da organização. 
Além do conhecimento pessoal, podemos exemplificar algumas das ferramentas auxiliares no 
processo administrativo utilizando os seguintes programas: Excel, Word, PowerPoint etc. são 
instrumentos pelos quais os administradores se apoiam a fim de mais facilmente executar suas 
tarefas diárias com eficiência. Ou seja, não é a tecnologia em si, mas o uso que o mercado faz 
dela é que define o seu valor, enquanto veículo facilitador para atingir seus objetivos de forma 
eficaz. A partir deste entendimento de extrair ao máximo o que o mercado oferece e aplicá-lo 
da melhor forma a favor de resultados positivos ao desenvolvimento da organização gera um 
crescimento da empresa no mercado.
“Por meio do fornecimento de bens e serviços, as organizações procuram alcançar 
outros resultados: proporcionar lucro e subsistência para seus proprietários e investidores ou 
cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro”. (MAXIMIANO, 2004, p. 27).
 
Enquanto grupo de trabalho, a proposta do sistema é unir esforços para atingir objetivos 
predeterminados com ações que agreguem valores através de uma série de variáveis a 
produtos e serviços. É preciso funcionar dinamicamente com objetivo do retorno econômico 
compensatório. Portanto, para que uma organização seja bem sucedida e atenda a seus 
objetivos é necessário que exista uma gestão formada por empreendedores capacitados e que 
venha a garantir que a equipe alcance os objetivos propostos pela organização.
Os objetivos devem ser específicos quanto aos produtos e serviços que são o foco da 
organização. Priorizar e elencar de forma criteriosa os objetivos faz parte de um programa 
organizacional bem elaborado, suficiente para obter resultados de ótimo desempenho.
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3.2 RECURSOS
3.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO
As organizações são fundamentadas em recursos. Recursos são meios utilizados para 
vencer obstáculos. Nas organizações deve-se considera-los como restrições e alternativas 
funcionais. Para Maximiano (2004), as organizações são gruposde pessoas que usam recursos: 
recursos materiais, como espaço, instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e recursos 
intangíveis como tempo e conhecimentos.
Recursos dentro das organizações podem ter categorizações diferenciadas. Citamos: – 
Recursos Organizacionais: Tangíveis (equipamentos) e Intangíveis (informações); – Recursos 
Financeiros (valores); e – Recursos Humanos (colaboradores). Estes recursos utilizados de 
forma contributiva e otimizada fazem parte do processo de transformação de uma organização. 
Se bem delineados os aspectos de cada recurso, o desenvolvimento corresponderá a uma 
gestão consolidada. As organizações, que têm uma gestão de recursos com integração bem 
estruturados, podem ser consideradas como diferencial de qualidade do seu sistema.
Um trabalho integrado entre processos, estruturas e recursos, transpõe os desafios 
e as necessidades abrangendo as oportunidades nesta nova era de práticas gerenciais. As 
aplicações dos recursos, para se obter resultados e ótimo desempenho devem estar calcadas 
na total integração dos sistemas de excelência da organização.
Os processos de transformação de uma organização são gerados a partir de recursos 
utilizados. “Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir os 
resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas. [...] Um 
processo é a estrutura de ação de um sistema.” (MAXIMIANO, 2004, p. 27).
Alguns dos processos de transformações comuns às organizações são quanto à 
produção de bens e de serviços. Os processos de transformação nas organizações são 
sensíveis à capacidade e à velocidade de transformação organizacional a partir de diversas 
manifestações da dinâmica empresarial e a necessidade em seu sistema. Para Gallo (2009 
p. 135) é comum o entendimento de que a “produção é a maneira ou o conjunto de maneiras 
pelas quais uma determinada sociedade se organiza a fim de produzir bens materiais que 
necessita para sua sobrevivência”.
Nos processos de transformação, a ação que fomenta a dinâmica da organização é a 
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3.4 DIVISÃO DO TRABALHO
As influências da estrutura organizacional determinam tarefas específicas que na 
divisão do trabalho, segundo Katz (1986), podem estar agrupadas por três habilidades: 
Técnicas (compreensão e proficiência num tipo de atividade – envolvendo método, processo, 
procedimento ou técnica); Humanas (trabalha eficientemente como integrante de um grupo ou 
tem aptidões de conduzir o relacionamento entre grupos); e Conceitual (considera a empresa 
como um todo, reconhecendo a interdependência no sistema), sempre de forma crescente.
comunicação. Requer uma estrutura moderna, transformando setores em integrantes de um 
grande grupo, de forma que o conjunto dos processos de transformação do sistema implique 
nos resultados de excelência. As melhores práticas organizacionais em processos contínuos 
de transformação são de adequação ao mercado. Na gestão dos processos de transformação 
deve ser levado em consideração e feito um estudo diretamente relacionado com cada momento 
no sistema, para que se possam aplicar as teorias apresentadas de forma prática.
Atualmente existe a necessidade de adaptação nos processos organizacionais 
fundamentalmente mais dependentes da tecnologia. A adaptação ao ambiente externo exige 
das organizações uma resposta rápida e eficaz nos seus processos de transformação. Para 
Robbins (2000 p. 407) “É preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e 
mudança”. É, portanto, um processo contínuo de desenvolvimento e transformação. 
FIGURA 2 – MODELO DE HABILIDADES GERENCIAIS DE KATZ
FONTE: Katz (1986, p. 35)
“Assim como as organizações são especializadas em determinados objetivos, as pessoas 
e os grupos que nela trabalham são especializados em determinadas tarefas.” (MAXIMIANO, 
2004, p. 28). Devemos então analisar os colaboradores da organização, de forma individualizada 
ou em grupo, nas restrições e habilidades funcionais identificadas, para melhor aproveitamento, 
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podendo variar dependendo do seu nível na organização, ou alocar em outro papel.
Desta forma, convido você a refletir a partir destas palavras de (STONER; FREEMAN, 
1999, p. 4):
Considere por um instante quantas organizações estiveram envolvidas em 
trazer-nos o papel no qual este livro foi impresso: madeireiros, uma serraria, 
fabricantes de vários tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, 
uma fábrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, 
produtores de combustível, correios, bancos e outras instituições financeiras, 
e muito mais. Mesmo que um indivíduo sozinho pudesse fazer tudo o que 
essas organizações fizeram para produzir uma resma de papel [...], ele jamais 
poderia fazê-lo tão bem ou tão rapidamente.
Os administradores são responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso das or-
ganizações. Com o crescimento do comércio eletrônico, os administradores 
precisam estar atentos a novos concorrentes que surgirão do nada, oferecendo 
produtos e serviços iguais aos que a empresa possui ou melhores.
Portanto, caros acadêmicos, podem considerar a divisão do trabalho como parte 
da Teoria Clássica da Administração, segundo um dos princípios de Fayol que consiste na 
especialização das tarefas e das pessoas como objetivo de aumento da eficiência. 
3.5 HABILIDADES DO GESTOR
Para que o gestor possa exercer um bom trabalho é necessário que ele tenha 
desenvolvido algumas habilidades essenciais ao longo de sua formação.
São elas: habilidade técnica, habilidade humana e habilidade conceitual.
A habilidade técnica diz respeito à habilidade do gestor em conhecer os procedimentos, 
as técnicas e conhecimento necessário e especializado para executar alguma atividade no 
mercado de trabalho.
A habilidade humana é a forma de como o gestor irá se relacionar com outras pessoas 
da equipe, ou seja, a habilidade de relacionar-se com as pessoas. Habilidade essa que é de 
extrema importância, quando se trata de supervisão de equipes e trabalho em grupos.
A habilidade conceitual é a capacidade de como o gestor percebe a organização num 
todo, compreendendo e aplicando as técnicas apreendidas durante a sua formação para que 
possa aplicá-las nas diversas ocasiões e procurar solucionar os problemas por meio dessas 
técnicas administrativas que ao longo de sua carreira pode conhecer.
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4 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Dentro do nosso sistema de gestão, iremos encontrar algumas organizações que se 
diferenciam pelo método de trabalho. Isso é muito perceptível quando relacionamos algumas 
delas, no caso, as mais comumente encontradas: as empresas públicas, privadas ou ONGs 
ou terceiro setor.
As empresas, caracterizadas como empresas públicas, têm como objetivo principal a 
prestação de serviços para a sociedade. Geralmente, são empregados funcionários que passam 
por um processo de admissão via concurso público ou cargos comissionado.
Segundo Dussault (1992, p. 13):
As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as 
demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado 
externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia 
na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, 
seus objetivos são fixados por uma autoridade externa. 
As empresas públicas podem ser do governo federal, municipal ou estadual, e podem se 
caracterizar como empresa pública unipessoal, onde o patrimônio é próprio e capital exclusivo 
da União e também como empresa pública de vários sócios governamentais minoritários onde 
a União por meio do capital dos sócios é majoritária do capital.
As empresas caracterizadas como privadas já possuem outro tipo de gestão, onde o 
principal objetivo comum entre essas é o lucro.
 
UNI
Minha sugestão é de uma pesquisa informal sobre as vantagens 
e desvantagensna divisão do trabalho. Aproveite um momento 
dentro de uma organização e troque uma ideia. Faça um paralelo 
entre a teoria e a prática.
DICAS
!
O livro QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?, de Spencer Johnson, é 
uma história muito interessante sobre administração. 
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As empresas privadas possuem um planejamento com maior cobrança e controle, 
onde os responsáveis pela execução devem de prestar conta aos proprietários/gerentes ou 
ainda aos acionistas, se essa for uma empresa de capital aberto, ou seja, onde um grupo de 
investidores negociam suas ações na bolsa de valores.
 
A missão e visão de empresa privada, geralmente, são expostas a todos os colaboradores 
que por fim, trabalham em prol desses valores e objetivos.
 
As Organizações não Governamentais, denominadas ONGs, são empresas que atendem 
a um bem social de determinada comunidade, localidade, região, estado, país etc., sem visar 
o lucro financeiro, porém necessitam deste para manter-se em funcionamento.
 
Os recursos de uma ONG como, por exemplo, mão de obra, muitas vezes, provém de 
pessoas que se doam a serviços comunitários. Já recursos financeiros podem vir de doações, 
ou até mesmo do próprio governo por meio de capação de recursos ou projetos que visem ao 
trabalho das ONGs.
É importante você estar ciente dos principais tipos de organizações que temos, pois 
daqui a um tempo, você pode estar à frente de uma dessas organizações como gestor e poderá 
contribuir de forma significativa, seja para um bem social, público ou privado. 
5 FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
Os executivos têm como atividades: - a função de organizar a empresa para que ela 
possa funcionar na sua totalidade e com qualidade; - planejar as atividades para que possa 
atingir os objetivos com o mínimo de perdas; - dirigir a empresa na liderança das atividades, 
garantindo orientação, coordenação e motivação através de sua liderança; - acompanhar e 
controlar, as atividades para constante avaliação dos resultados.
Costumamos dizer que o planejamento é o que dá início ao ciclo das funções do gestor, 
pois é nele que serão definidas todas as metas e objetivos que serão estabelecidos para um 
determinado tempo, seja de curto, médio ou longo prazo.
O planejamento deve ser iniciado com a definição de missão e visão. A missão é a razão 
de existir da empresa, por que ela foi criada, além de gerar lucros, empregos etc. E a visão, é 
onde a empresa almeja chegar e chegando lá, ela reformula uma nova visão.
Após esse procedimento recomenda-se identificar os pontos fortes e fracos que existem 
no ambiente interno, ou seja, dentro da empresa num todo e em todos os departamentos. 
E as ameaças e oportunidades que são identificadas no ambiente externo, ou seja, fora da 
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empresa, no mercado junto à concorrência e todos que estão relacionando a fatores externos 
como políticas, legislação, entre outros.
Após esses procedimentos, inicia-se então a elaboração dos planos de ação, que serão 
executados, implementados e controlados por pessoas designadas para tais ações.
Existem três tipos de planejamento: o estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico geralmente é o planejamento realizado pelos superiores da 
empresa do nível de direção/presidência, e tratam de planos de ação macros para a empresa onde 
são definidas as metas e objetivos que irão fazer parte do crescimento da empresa num todo.
O planejamento tático é realizado pelo nível hierárquico mediano, os gerentes/
supervisores geralmente são designados e limitados aos setores da empresa apenas.
O planejamento operacional é realizado pela base da pirâmide hierárquica, ou seja, 
pelos funcionários da parte operacional que deverão por sua vez identificar possíveis melhorias 
na forma de produzir mais com maior qualidade ou melhorar os processos existentes e, além 
disso, planejar como irão alcançar as metas estabelecidas no planejamento tático repassado 
ao setor operacional.
FIGURA 3 – PLANEJAMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.toptalent.com.br/index.php/2010/07/27/a-
importancia-do-planejamento-estrategico-na-sobrevivencia-das-empresas/>. 
Acesso em: 23 out. 2012.
A organização é a função que irá alocar as pessoas em suas respectivas funções de 
acordo com seu perfil e capacitação.
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Na função organizar, podemos destacar como principal agente o organograma, que é 
um gráfico onde estarão expostos os cargos e pessoas, alocados de forma eficiente para que 
saibam de que cada pessoa é responsável e por quais setores/produtos/tarefas.
A figura a seguir representa muito bem a função organizar, pois é bem nesse sentido que 
ela é aplicada na prática: cada um no seu lugar e em ordem, de forma identificada e alinhada 
para que não haja conflito de informação ou de descumprimento das tarefas.
FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://josempreassim.blogspot.com.br/2009/09/organizar.html>. 
Acesso em: 23 out. 2012.
Segundo Maximiano (2000, p. 26), direção “compreende as decisões que acionam 
recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos”.
A direção é função que gestor irá utilizar para identificar as lideranças e dar suporte 
necessário para que as tarefas sejam cumpridas. Também é o momento que deve promover 
programas de motivação aos colaboradores para que possam estar satisfeitos com o ambiente 
de trabalho.
Chiavenato (1995, p. 102) relata que “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, 
de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo 
certo no alcance dos objetivos pretendidos”.
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FIGURA 5 – DIREÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://visualdicas.blogspot.com.br/2010/10/
governar-dirigir-e-gerenciar.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
Segundo Maximiano (2000, p. 26), controle “consiste em tomar decisões e agir para 
assegurar a região dos objetivos”.
O controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e controle 
operacional.
O controle organizacional, diz respeito ao controle num todo da empresa, ou seja, o controle 
de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria parte do controle organizacional que 
está ligado diretamente aos níveis mais altos da pirâmide hierárquica, ou seja, o nível estratégico.
FIGURA 6 – CONTROLE
FONTE: Disponível em: <http://tecnologia.terra.com.br/inovacoes-tecnologicas/
noticias/0,OI6144088-EI20541,00-Controle+as+despesas+do+lar+no+seu+s
martphone.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
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O controle operacional é o controle que diz respeito aos procedimentos da parte produtiva 
como, por exemplo: a produção diária de produtos que devem estar produzidas ao final do dia 
por cada setor.
Funções são tarefas, papéis que se desempenham, com a finalidade comum de atingir 
os objetivos da organização. Portanto identificar claramente as funções organizacionais é 
importante, pois elas envolvem todo o processo de alcançar de melhor forma os objetivos 
propostos pela organização. Falaremos a seguir nas funções básicas que a maioria das 
organizações apresenta de forma clara: - Produção; - Marketing; - Recursos Humanos; - 
Finanças; - Pesquisa e Desenvolvimento.
UNI
A organização que não projeta seu futuro desperdiça o presente”. 
Almir Fernandes.
5.1 PRODUÇÃO
A produção, ou operações produtivas de uma organização que têm por objetivo 
transformar ou processar a entrada (matéria-prima, insumos ou recursos) em saídas (um novo 
bem ou serviço), agrega novo valor ao que entrou para atender às necessidades do cliente, seu 
público alvo. Portanto, é uma série de atividades que vão desde a concepção de um produto 
até sua entrega.
Para que um processo de produção tenha resultados de qualidade, faz-se necessário 
um bom planejamento, uma programação eficaz e um controle de sequenciamentooperacional. 
Este processo deve ser analisado de acordo com o tamanho da empresa e proporcionalmente 
o que ela comporta na sua produção. A partir deste entendimento é imprecindível analisar no 
mínimo quatro variáveis comuns a este setor: volume de tarefas, variedade, variabilidade e 
visibilidade, dentro do sistema.
Se considerarmos a produção como parte de um sistema, entenderemos que, a 
produção deve ser administrada, aplicando no processo de qualidade princípios básicos do 
planejamento. Para Ackoff (1974 p. 28), através de uma visão interativa, determinou que: “o 
planejamento participativo; coordenado; integrado e permanente; são considerados específicos 
deste momento administrativo, portanto uma gestão de excelência deve atuar considerando 
essas características”.
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As operações organizacionais apresentam a seguinte sequência 
de ações: Recursos -> Processo Produtivo -> Produtos.
5.2 MARKETING
Controle de produção deve ser estabelecido em decorrência de e através de um 
processo dinâmico e decissório constante utilizando-se da divisão do trabalho. A produção deve 
contemplar, na sua programação, a elaboração de objetivos com gerenciamento de tempo e 
deve estar atenta às necessidades, desde a formulação do pedido até a execução e elaboração 
como transformação, de forma a atender às necessidades considerando a temporalidade, 
fatores internos e externos pela elaboração de produção pré-determinada. 
FIGURA 7 – LINHA DE PRODUÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://mmantovani.wordpress.com/artigos/artigo-administracao-da-
producao-produto/>. Acesso em: 23 out. 2012.
Para Maximiano (2004, p. 30) “a função de marketing é estabelecer e manter a 
ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários. Abrange as atividades 
de: “Pesquisa, Desenvolvimento de Produtos; Distribuição; Preço; Promoção e Vendas”. Na 
perspectiva aqui apresentada o marketing como função empresarial englobada em um sistema 
a tomada de decisão, a coordenação de processos e avaliação de resultado, pelas atividades 
que lhe são pertinentes. 
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•	 A função do marketing de pesquisa envolve a descoberta dos interesses, das necessidades 
e tendências do mercado. 
•	 A função de desenvolvimento de criação de produtos e serviços é gerada pelo fornecimento 
de informações 
•	 A função de distribuição através de seus canais e gestão dos pontos de venda. 
•	 A função da elaboração do preço gira em torno das políticas estratégicas e comerciais de 
preço no mercado.
•	 Promoção e vendas é uma estratégia de marketing e comunicação de impacto em curto 
prazo, gerando maior volume e rapidez nas vendas.
Portanto, a contribuição do marketing representa a melhoria na trajetória de 
relacionamento entre a organização e seus públicos. É uma rede complexa fundamentada 
na comunicação sustentada por um grupo de conhecimentos e diversas técnicas através de 
comunicação midiática de massa para divulgação e comercialização dos seus produtos ou 
serviços, criando uma “excelente” imagem através das relações públicas da empresa.
FIGURA 8 – MARKETING
FONTE: Disponível em: <http://sucessonainternet.net/mmn/marketing-multinivel-
%E2%80%93-quem-e-o-publico-alvo/>. Acesso em: 23 out. 2012.
5.3 RECURSOS HUMANOS
Para Maximiano (2004, p. 31), a função de recursos humanos ou gestão de pessoas 
tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. O 
setor de recursos humanos tem outras funções como:
•	 Planejamento de mão de obra.
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5.4 FINANÇAS
•	 Recrutamento e seleção.
•	 Treinamento e desenvolvimento.
•	 Avaliação de desempenho.
•	 Remuneração ou compensação.
•	 Higiene, saúde e segurança.
•	 Administração de pessoal.
FIGURA 9 – RECURSOS HUMANOS
FONTE: Disponível em: <http://qmkeditora.wordpress.com/2012/05/24/indicadores-
de-recursos-humanos-perguntas-e-respostas-sobre-o-tema-parte-i/>. 
Acesso em: 23 out. 2012.
Os recursos humanos de toda organização têm como característica relevante o equilíbrio 
de servir os interesses da organização, e dos colaboradores como a legitimação dos fatos 
decorrentes da operacionalização da organização, através de atitudes de criatividade.
A finalidade da função financeira em uma organização é o gerenciamento de forma 
eficaz de um conjunto de atividades dos recursos financeiros. Acompanhar através de 
planos e demonstrações financeiras, na transparência os orçamentos e o entendimento das 
necessidades de liquidez na organização, pelo fluxo de caixa. Reorientando as captações, 
evitando desperdícios, e garantir maximizar os resultados para novas aplicações, fazem com 
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que recursos disponíveis sejam incorporados as suas atividades operacionais, gerando novas 
ações para os recursos disponíveis.
Portanto, a função financeira é todo um processo de pagamentos e recebimentos. É uma 
arte da gestão do dinheiro, das entradas e saídas. A área da contabilidade de uma empresa 
está integrada à área das finanças. Ações e controle, investimento, financiamento e aplicação 
dos resultados fazem parte das atividades deste sistema.
 
Toda organização deve ter um plano de ação também para o item finanças. Nesse item, o 
primeiro passo é a elaboração de um diagnóstico da organização e do negócio. Este diagnóstico 
deve envolver todas as camadas da organização, para realizar um relatório minucioso para um 
plano a curto, médio e longo prazo. É necessário entender a visão e expectativas no mercado 
econômico em que está inserida. O alinhamento deste processo de administração determinará 
ações estratégicas que abre projeção de cenários e tendências de aplicações na área específica 
de desenvolvimento financeiro na organização.
 
Através de uma análise minuciosa dos recursos financeiros e com uma estratégia de 
aplicação temos possibilidades de entender as necessidades da empresa e deve-se ordená-la 
prioritariamente de acordo com sua empresa nas seguintes questões:
•	 Investir em matéria-prima?
•	 Investir em mão de obra especializada?
•	 Investir em maquinário?
•	 Investir em capacitação?
•	 Investir em aplicações?
FIGURA 10 – FINANÇAS
FONTE: Disponível em: <http://bestmix.com.br/cultura/cultura-patua-da-sorte-para-
as-financas-best-mix/>. Acesso em: 23 out. 2012.
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A estratégia de desenvolvimento a partir do disponível financeiro deverá ter um estudo 
adequado à realidade e um planejamento adequado para tal.
5.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
A pesquisa e o desenvolvimento estão intimamente ligados à função de marketing de uma 
organização. Um grupo multifuncional deve fazer parte deste grupo, pois é neste sistema, que se 
desenvolvem os produtos ou serviços ligados à organização. As pesquisas direcionam ao processo 
de inovação e o desenvolvimento à adequação das necessidades estudadas. O desenvolvimento 
de um produto ou serviço fundamentado em pesquisa tende a ter um melhor aproveitamento 
devido às visões de tendência do mercado. O cenário empresarial adequado é fundamentado 
em um planejamento pela pesquisa e estabelecendo prioridades de desenvolvimento.
FIGURA 11 – DESENVOLVIMENTO
FONTE: Disponível em: <http://saletto.com.br/italo/linhas-de-pesquisa-e-
oportunidades-como-aproveita-las/>. Acesso em: 23 out. 2012.
UNI
Vamos refletir! Se você preferir, reúna-se com alguns outros 
estudantes e troque ideias, pois, entendemos que, um maior 
número de cabeças pensantes pode gerar um maior número 
de ideias e consequentemente um maior número de variáveis 
possíveis para resolução de problemas. 
Como você atuaria a partir do seguinte estudo de caso?
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LEITURA COMPLEMENTAR
MODELO ORGANIZACIONAL PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS EM ORGANIZAÇÕES
Sergio Luiz Braga França 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas 
1 INTRODUÇÃO
A velocidadena transferência do conhecimento é estratégica para a competitividade 
das empresas. Este cenário evidencia a necessidade de capacitar gestores que sejam ágeis 
e competentes para atender aos diferentes anseios das partes interessadas (CAMERON; 
QUINN, 1999).
A tendência para o desenvolvimento das organizações, independente do setor, aponta 
para mudanças nos diferentes níveis hierárquicos (PINHEIRO DE LIMA, 2004). Essas mudanças 
envolvem modelos de gestão que estão sendo adotados, considerando o desenvolvimento da 
tecnologia e do conhecimento.
A competição entre empresas vem-se baseando em critérios associados à flexibilidade 
e inovação (BOLWIJN; KUMPE, 1990). Estas características devem ser inerentes às atividades 
organizacionais e os gestores devem buscar estas competências para atender ao princípio da 
sustentabilidade organizacional: a empresa necessita estar apta a movimentar-se rapidamente 
e com efetividade de resultados para atender às demandas do mercado, da sociedade, dos 
marcos legais, das necessidades de seus colaboradores, acionistas e outros impactados pelo 
seu processo. Segundo Conner (1995), estas competências convergem para aquelas indicadas 
pelos conceitos de engenharia de resiliência organizacional.
A gestão de mudanças auxilia as organizações na implantação de sistemas de gestão 
que facilitem a melhoria da competitividade através da eficácia operacional e da aprendizagem 
da organização. Neste contexto, o indivíduo torna-se elemento chave e sua capacitação é 
determinante para o sucesso da organização (FRANCISCO, 2003).
Os autores desta pesquisa apresentam revisão de literatura sobre temas que conceituem, 
inspirem, viabilizem e justifiquem a implantação da gestão de mudanças, integrada com conceitos 
de gestão do conhecimento, intraempreendedorismo e de engenharia da resiliência.
2 GESTÃO DE MUDANÇAS
Oliveira (1995, p. 15) explica que o conceito de mudança ainda não está devidamente 
esclarecido e consolidado na bibliografia da gestão. Desta forma, a expressão mudança pode ter 
várias conotações e tratamentos. Para Oliveira (1995, p. 16) deve-se adotar o termo mudança 
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quando alterações ou transformações acontecem no contexto em que a organização opera, 
e outro é se adotar também o termo mudança quando a organização empreende ações para 
se ajustar a esse contexto.
Para compreender os fatores intervenientes nos processos de mudança foram 
pesquisados alguns autores que apresentam modelos de Gestão de Mudanças. Observa-se 
que esses modelos preocupam-se, basicamente, em tratar como os líderes das organizações 
devem perceber a realidade, lidar com paradigmas, perceberem-se a si mesmos, reconhecer 
o valor dos indivíduos e dos grupos, e sugerir metodologias para a gestão dos processos de 
mudança. 
Nas últimas duas décadas, vários autores conceituaram e experimentaram para atender 
à demanda por modelos de apoio às atividades de gestão das organizações. Podem ser citados, 
por exemplo:
– Kotter (1997) apresenta oito fatores críticos para a eficácia na liderança da mudança. 
– Hanks (1998) propõe mapas de atitude para os líderes da mudança se prepararem para 
mudanças constantes.
– Kerr e Ulrich (apud BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001) aplicaram sete fatores de mudança 
na General Eletric.
– Kaplan e Norton (2001) propõem um modelo de avaliação do desempenho para impulsionar 
a mudança (cinco princípios básicos para organizações orientadas para a estratégia).
– Hammer (2002), no seu livro “A Agenda”, aponta seis fatores críticos de sucesso para preparar 
as organizações perante as mudanças constantes previstas para o século XXI; e 
– Cunha e Rego (2003), com um modelo baseado no de Kotter (1997), distinguem as 
importâncias da Liderança e da gestão, porém sustentando que a conjugação de ambas 
garante o êxito de uma mudança planejada.
– Barbosa (2002) aponta os aspectos culturais como imprescindíveis para a efetividade da 
mudança para alcance das metas organizacionais.
O modelo dos fatores críticos para a liderança da mudança de Kotter (1997) é, ainda, 
muito atual. Kaplan e Norton (2001, p. 343) referenciam os conceitos de Kotter (1997) ao 
proporem uma nova abordagem do Balanced Scorecard System como um modelo para a 
condução e comprovação das mudanças utilizando indicadores de desempenho.
Os fatores comuns aos “modelos de gestão de mudanças” compreendem a capacidade 
interna das organizações em desenvolver visão empreendedora em todos os níveis hierárquicos, 
competente capacidade em identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento 
e utilizá-lo de modo a gerar resultados.
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3 EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREEDEDORISMO
Após estudar a gestão de mudanças e a resiliência nas organizações, inclui-se o tema 
deste tópico como subsídio ao entendimento da complexidade envolvida no gerenciamento 
das organizações contemporâneas. A compreensão do gerenciamento passa pelo paradoxo: 
valorização do espírito empreendedor, identificado no indivíduo e, simultaneamente, incremento 
nos investimentos para trabalho em grupo e na cultura organizacional.
Denomina-se empreendedorismo o conjunto de ações e atitudes tomadas ou praticadas 
a partir de iniciativas próprias do indivíduo. O dicionário da língua portuguesa Michaelis descreve 
empreendedor como sendo: “o indivíduo que empreende, que se aventura à realização de coisas 
difíceis ou fora do comum; ativo; arrojado; aquele que toma a seu cargo uma organização”.
Segundo Bassani (2005), outro conceito importante para o entendimento da contribuição à 
gestão do conhecimento é o de intraempreendedorismo. Neste conceito considera-se a utilização 
do instinto de iniciativa, presente em cada indivíduo, independe do seu status empregatício. 
Entretanto, para os autores, a partir das observações realizadas o desenvolvimento deste 
instinto empreendedor dependerá das oportunidades oferecidas pelas organizações ou sistemas 
sociais nos quais estes indivíduos atuem.
Pinchot (2004) afirma que um trabalhador não precisa afastar-se de uma organização 
com a qual tem vínculo empregatício para ser empreendedor. Cunha-se então o porquê do termo 
intraempreendedorismo (intra-corporate entrepreneuring) chamar a atenção dos empresários, 
àquela época, atentos que poderia ser uma ferramenta para melhoria da competitividade.
Estrutura-se uma metodologia de implementação do intraempreendedorismo que se 
compõe, sucintamente nas seguintes etapas:
• Criar visão convincente que atraia e destaque esforços de inovação.
• Compartilhamento da estratégia de negócios com todos na organização.
• Existência de um “patrocinador” para os intraempreendedores.
• Realizar o diagnóstico do clima para inovação.
• Realizar programa educacional voltado para a criatividade e o intraempreendedorismo.
• Organizar equipes intraempreendedoras.
• Criar canais de implementação para ideias de intraempreendedores alinhadas com a 
estratégia.
• Apoio à criação de intraempresas com patrocinadores, treinamento e supervisão.
Pode-se observar no mercado, de maneira geral, que, quando alguém está trabalhando 
para si próprio, ou para uma organização própria, esse trabalho tende a ser mais objetivo, 
mais otimizado e melhor realizado, quando comparado com uma atividade realizada por um 
funcionário assalariado com ganhos limitados e direitos trabalhistas garantidos. Conclui-se, 
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então, que se possível fosse, uma organização onde todos os membros fossem seus donos, 
ou sócios, ela atingiria melhores resultados que uma similar de composição tradicional. Ainda 
dentro dessa organização composta, em sua maioria, por trabalhadores sócios ou acionistas, 
encontra-se uma incógnita: como garantir que, em suas diferentes áreas, todos os membros 
forneçam o máximo de sua capacidade operacional? Sabendo-se ser único o resultado da 
organização, como garantir ganhos iguais para todosos funcionários, independentemente 
do empenho individual, aplicado por cada um deles? Os autores desta pesquisa identificam 
que a relação entre intraempreendedorismo e a gestão do conhecimento respondem estas 
perguntas.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Neste tópico, inclui-se a gestão do conhecimento, que se constitui em conjunto de 
ideias capaz de organizar os anteriores conceitos na construção de um modelo eficaz para o 
gerenciamento das mudanças.
Segundo Stewart (2002), no âmbito de uma organização, “gestão do conhecimento é 
identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar 
retornos”.
O processo da Gestão do Conhecimento tem fases bem definidas, desde a criação do 
conhecimento até a sua utilização para criar valor para a organização. A Figura 1, adaptada a 
partir de Korowasjczuk et al. (2000) representa de forma objetiva estas fases.
A natureza dinâmica das etapas deste processo exige que as lideranças formais e informais 
se encarreguem de agir como condutores para que estas etapas não deixem de ser identificadas nas 
rotinas, cumprimento de prazos e necessidades básicas administrativas de uma organização.
O conhecimento pode ser gerado, desenvolvido e compartilhado dentro das fronteiras de uma 
organização. Kathy Harris et al. (apud Korowasjczuk, 2000) identifica uma metodologia do Processo 
de Gestão de Conhecimento conforme concisamente demonstrado no Quadro 1. O detalhamento 
das etapas desta metodologia foi complementado pelos autores desta pesquisa, considerando os 
conceitos de gestão de mudanças, intraempreendedorismo e engenharia da resiliência.
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QUADRO 1 – Detalhamento das Fases do Processo de Gestão do Conhecimento, a Gestão da 
Mudança, o intraempreendedorismo e a Engenharia da Resiliência.
Processo de
Gestão do
Conhecimento
Detalhamento da etapa, considerando-se a gestão 
da mudança, além da existência de condições para o 
intraempreendedorismo e as competências da resiliência 
organizacional.
Ações
Criação Resulta em novo conhecimento ou nova apresentação do 
conhecimento já existente. 
Identificada a visão que mobiliza a visão, necessita-se 
do desenvolvimento da liderança e da motivação dos 
componentes da equipe da organização.
A contínua mudança é o estado permanente nas 
organizações contemporâneas.
Desenvolver ambiente propício à realização do 
intraempreendedorismo.
Conhecer igualmente as opiniões contrárias é imprescindível, 
pois permitirá dotar a gestão da mudança de pautas 
coerentes e consistentes de atuação.
Mapear as competências da resiliência organizacional 
(CONNER, 1995) existentes e planejar desenvolvimento nas 
carências identificadas.
Descobrir
Realizar
Articular
Discutir
Captura Requer a articulação de conceitos e discernimento para 
a captura de conhecimento informal na forma explícita, 
conversão de informação de uma mídia para outra.
A organização de discussão ampla em grupos de trabalho, 
projetos e “times” para planejamento da mudança, requer 
o estabelecimento de rotinas de registro, de definição da 
mídia adequada para manter históricos das decisões e das 
implantações das soluções. A contínua mudança requer a 
captura das informações e do tratamento dado às diversas 
questões envolvidas. Tais informações e conhecimentos não
podem perder-se. O conhecimento é capital importante para a 
organização.
Digitalizar
Documentar
Extrair
Representar
Armazenar
Organização Inclui as atividades que classificam e categorizam o 
conhecimento para navegação, armazenagem e recuperação. 
Estruturar a conscientização da importância do capital 
intelectual da organização, requer criar sensibilidade 
para a captura, organização das informações. Isto requer 
investimento em desenvolvimento de competências e de 
tecnologia.
Estruturar
Catalogar
Abstrair
Analisar
Categorizar
Acesso Fornecimento ou disseminação de conhecimento, diretamente 
ou atendendo a um programa de perfil do usuário.
A consciência da mudança contínua requer lideranças 
transformadoras e que permitam autonomia de pensamento 
para crítica e inovação.
Tal consciência autônoma e crítica viabiliza um coerente e 
adequado acesso aos diversos níveis de informação.
Apresentar
Mostrar
Notificar
Achar
Utilização Permite que seja feito uso efetivo do conhecimento 
necessário para a atividade de negócio.
A elaboração do planejamento para a mudança, 
o estabelecimento de lideranças com sentido de 
empreendedorismo permitem a colaboração espontânea 
dos membros da equipe da organização e da utilização 
das soluções relativas ao registro, acesso e utilização das 
ferramentas relativas à gestão do conhecimento.
Mostrar
Notificar
Achar
Desenvolver
Desempenhar
FONTE: Quelhas e França (2006), adaptado de Kathy Harris et al. (apud KOROWASJCZUK, 2000).
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[...] 
5 CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS
Verifica-se, sobretudo na última década, um maior interesse de vários autores em elaborar 
conceitos e modelos de Gestão de Mudanças adaptados às novas tendências. Entretanto, com 
todo o volume de tempo e de dinheiro investidos, poucos foram os programas que efetivamente 
alçaram seus objetivos na íntegra. Para os estudiosos e consultores de gestão de mudanças o 
verdadeiro problema está na resistência que as pessoas têm em relação à mudança, porque 
elas não entendem os objetivos e o que se pretende com as mudanças propostas. Na opinião 
dos autores, isso é causado por falta de comunicação. A organização não se comunica com 
seu público interno com eficácia sobre qual é a mudança, como e porque ela está sendo feita 
e não expressa claramente as expectativas do desempenho no futuro. Este estudo procurou 
destacar a importância da gestão do conhecimento como um fator fundamental para a gestão 
de mudanças, pois auxilia a liderança na implementação de novas visões nas organizações e 
promove a comunicação entre as partes interessadas. 
As organizações necessitam empenhar-se de forma integrada e multidisciplinar, 
consolidando um corpo integrado de conhecimento e identificando as ferramentas para promover 
o gerenciamento das tomadas de decisão de forma adequada. Nos dias de hoje, agir com 
resiliência é gerar competitividade. Contudo, os reais benefícios do modelo proposto só poderão 
ser reconhecidos e obtidos se o projeto e a estrutura organizacional se tornar compatível 
com o conhecimento e a tecnologia a ser introduzida. Com base na fundamentação teórica 
apresentada, o que se deve fazer e saber é onde estão os limites para que sejam avaliados 
os riscos e o estágio organizacional. Propõem-se como futuras pesquisas a implantação ou 
simulação do modelo proposto em organizações de diversos portes e cadeias produtivas.
FONTE: FRANÇA, Sergio Luiz Braga; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves. Modelo organizacional 
para a gestão de mudanças em organizações. XIII SIMPEP, Bauru/SP, p. 1-11, 6 a 8 nov. 
2006.
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RESUMO DO TÓPICO 1
Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico, você viu que:
•	 O conceito de gestão pode ser entendido como a forma de fazer as organizações serem 
eficientes alocando os recursos de forma eficaz para alcançar os objetivos.
•	 A gestão é aplicada por todas as empresas independentes do tipo de que é constituída.
•	 O gestor é o principal agente das mudanças nas organizações e que deve utilizar-se das 
funções para fazer um bom trabalho.
•	 As habilidades do gestor são: habilidades técnicas, humanas e conceituais.
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1 Leia o texto e responda em seguida às questões.
A ACME E SEU MERCADO
Há uma semana, você foi contratado como estagiário de gerência pela filial 
brasileira da Acme Alimentos, um conglomerado de capital europeu. Você faz parte 
do programa: “Executivos de Amanhã”. Isso significa que seu estágio é a porta de 
entrada para uma recompensadora carreira executiva na Acne. O mercado da Acme 
é muito concorrido.Nos últimos anos, surgiram empresas de pequeno porte, que são 
especializadas em determinados produtos (por exemplo, massas ou achocolatados) e 
que trabalham com as chamadas marcas B. Essas marcas, de preço e custo menor, 
são consumidas pelo mercado de baixa renda, que é muito maior que o mercado das 
marcas de primeira linha, formado pela população das faixas mais altas de renda. 
As grandes empresas concorrem umas com as outras no mercado das marcas de 
primeira linha e não têm conseguido, até agora, ser competitivas no mercado de baixa 
renda. Para complicar, as marcas alternativas vêm sistematicamente melhorando a 
qualidade de seus produtos. Isso ganha à fidelidade de seus consumidores tradicionais 
e pode representar, em algum momento, uma ameaça no mercado de alta renda. Todas 
as grandes empresas reagem a esse cenário com pesados investimentos de marketing 
e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), procurando desenvolver continuamente produtos 
e marcas novas, para conquistar nichos de mercado e consolidar suas posições 
tradicionais. Em outros países, a conjuntura não é muito diferente. A principal diferença 
é a participação menor das marcas B nos mercados dos países mais desenvolvidos. 
Nos países emergentes, a situação é muito parecida com a do Brasil.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Com esse cenário, o desenvolvimento de novos produtos é uma área 
extremamente sensível para a companhia. Nos últimos anos, a Acme teve altos e 
baixos em suas atividades de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP). Houve 
sucessos estrondosos, como os flocos de milho com sabores e as pizzas prontas, e 
alguns fracassos, como uma papinha para bebês, que não conseguiu concorrer com 
outras marcas e não sobreviveu.
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DETALHES ADICIONAIS
Neste momento, você está lendo diversos documentos, por solicitação da Diretora 
da DNP. Analise cuidadosamente esses documentos para responder às perguntas que 
estão no final.
 
1 ATA DE REUNIÃO DO COMITÊ DE NOVOS PRODUTOS (RESUMO)
Presentes: Isabela (DNP), Aaron (Marketing), João Paulo (Produção), Adriana 
(Administração e Finanças).
• Os procedimentos para a criação e o lançamento de novos produtos deverão ser 
aprimorados. O objetivo é aumentar a taxa de acertos e diminuir os erros com os 
novos produtos.
• O comitê decidiu promover um tipo de competição interna, para estimular o 
aparecimento de um “campeão de projeto” – ou seja, uma pessoa que assuma o 
desenvolvimento das oportunidades de novos produtos. A empresa pode usar esse 
procedimento como uma espécie de teste para descobrir gerentes em potencial. A 
pessoa que assumir com garra esse papel estará mostrando as competências que 
desejamos e deverá ser encaminhada para posições executivas em futuro próximo. 
• Foi mencionado por todos os presentes que é importante a empresa dispor de um 
sistema de geração contínua de ideias de novos produtos, para ficarem em um “banco 
de ideias” e serem exploradas oportunamente.
• A formação de equipes multidisciplinares continua sendo um problema que deveremos 
atacar brevemente e com força. Toda nossa experiência de sucessos e fracassos 
mostra que essas equipes são um dos fatores críticos de sucesso no lançamento de 
novos produtos.
 
2 MENSAGEM DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS PARA A DIRETORIA DE DNP 
• Existe uma forte associação entre criatividade e capacidade de inovação, 
entendendo-se criatividade como competência humana e inovação como competência 
organizacional. Em resumo, muito de nossa capacidade de inovação depende de 
pessoas criativas e de um ambiente que estimule a inovação.
• Por outro lado, criatividade não basta. É preciso que alguém assuma a responsabilidade 
por transformar uma ideia em um produto, gerenciando todo o processo, desde o 
estudo da viabilidade até a entrega ao cliente, passando pelo desenvolvimento do 
processo produtivo e dos fornecedores etc. Atualmente, a figura do gerente de projeto 
é um componente essencial tanto do processo de criação quanto da chegada da 
inovação ao mercado.
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• A escassez de bons gerentes de projeto é um problema que afeta muitas organizações, 
inclusive a nossa. A diretoria esta consciente desse problema e deveremos atacá-lo 
em breve, de alguma forma.
• Uma das medidas que devemos tomar é a seleção de candidatos que demonstrem 
não apenas um bom domínio de sua área de competência, como também uma visão 
de negócios e sensibilidade para problemas gerenciais.
FONTE: Revista Exame, 18 set. 2002. 
QUE DEVE SER SOLUCIONADO:
1 Quais são os problemas e as oportunidades principais que a Acme está enfrentando? 
2 Que planos a Acme deve preparar para lidar com esses problemas e oportunidades? 
3 O que você deveria fazer para projetar uma imagem de “campeão de projeto”?
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GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE
1 INTRODUÇÃO
2 DEFINIÇÃO DO PAPEL DE GESTOR
TÓPICO 2
UNIDADE 1
Ao estudar os conceitos de gestão, podemos perceber o quanto é abrangente a tarefa 
do gestor nas organizações.
Para tanto é muito importante estudarmos o papel do gestor e quais são as principais 
características desse agente de inovações em nossa sociedade.
Existe ainda o gestor que se mostra mais carismático, mais “amigo” que denominamos 
líder, além de líderes dentro da própria equipe, e quando não há esse carisma pelo grupo como 
denominamos? 
No Tópico 2, nós iremos descobrir a importância da função do gestor frente à organização 
e a sua equipe. Está preparado? Então, vamos à leitura!
Os indivíduos em suas atuações, no comprometimento de suprir necessidades e atingir 
objetivos, atendendo a diferentes expectativas em diferentes ambientes, acabam por atuar 
de forma clara como um gestor. O bom gestor acerta de forma ampla, quando tem vários 
pequenos acertos, pois como em uma engrenagem, se existe interatividade nas ações e nos 
setores e de forma individual cada um deles trabalha sob uma forma de gestão, do seu tempo, 
de suas atividades, de suas qualidades, consequentemente todo o amplo complexo do meio 
ambiente, é influenciado pelas ações e consequentemente os resultados terão um alto grau 
de êxito. Através de conhecimentos adquiridos, qualificações pela prática e a competência 
devem-se gerenciar as próprias qualificações e possíveis contribuições enquanto atua no papel 
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de gerente. Característica comum aos gerentes e a todos nós: 
•	 devemos saber como lidar com pessoas que são singulares; 
•	 devemos executar uma grande variedade de tarefas a um ritmo incessante; 
•	 devemos saber lidar com imprevisível, tudo muda constantemente; 
•	 saber articular em conflitos que precisam ser solucionados imediatamente; 
•	 tomar decisões à medida que surgem;
•	 entender o sistema para poder alterar as prioridades.
QUADRO 1 – OS 16 DEVERES DO GERENTE SEGUNDO FAYOL
I Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.
II Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os 
recursos e os requisitos da empresa.
III Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
IV Harmonizar atividades e coordenar esforços.
V Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
VI Organizar a seleção eficiente do pessoal.
VII Definir claramente as obrigações,
VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
IX Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
X Usar sanções contra faltas e erros.
XI Manter a disciplina.
XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XII Manter a unidade de comando.
XIV Supervisionar a ordem material e humana.
XV Ter tudo sob controle.
XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
FONTE: Maximiano (2000, p. 57)
A partir do entendimento e do conhecimento podemos tomar decisões. Do conhecimento 
podemos afirmar que existem no mínimo duas linhas.