GESTÃO POR COMPETENCIA

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Indaial – 2023
Prof.ª Thais Souza Alves
1a Edição
Gestão por 
CompetênCias e do
 ConheCimento
Elaboração:
Prof.ª Thais Souza Alves
Copyright © UNIASSELVI 2023
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.
Núcleo de Educação a Distância. ALVES, Prof.ª Thais Souza.
Gestão por Competências e do Conhecimento. Thais Souza Alves. Indaial - 
SC: Arqué, 2023.
224p.
ISBN 978-65-5646-628-6
ISBN Digital 978-65-5646-629-3
“Graduação - EaD”.
1. Gestão 2. Competências 3. Conhecimento 
CDD 658
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Prezado acadêmico, seja bem-vindo à disciplina Gestão por Competências e do 
Conhecimento.
O conteúdo deste livro foi elaborado com muito carinho e atenção. Esperamos 
que goste do material, pois, durante todo o processo de análise e estudo dos textos, a 
maior preocupação foi encontrar e disponibilizar a você um conjunto de informações 
que pudesse, verdadeiramente, proporcionar conhecimento e aprendizado, abrindo 
novos horizontes para o seu dia a dia, desenvolvendo uma percepção mais apurada e 
novas possibilidades na sua maneira de pensar sobre o tema proposto.
O objetivo deste livro é trabalhar o tema Gestão por Competências e do 
Conhecimento considerando a sua perspectiva contemporânea. O tema torna-se 
indispensável para o Gestor de RH (Recursos Humanos), pois a tendência é que, cada vez 
mais, esse profissional seja acionado a atuar, de forma estratégica, dentro do contexto 
organizacional, buscando contribuir com o desempenho humano, o capital intelectual 
organizacional e os seus reflexos dentro do ambiente empresarial.
Desenvolveremos, da melhor forma possível, condições didático-pedagógicas, 
para que você compreenda as abordagens histórica e processuais sobre os estudos 
do desempenho humano nas organizações, as suas origens e tendências bem como 
as suas técnicas e as ferramentas disponíveis em relação ao processo de Gestão de 
Competências. Você também verá, aqui, o processo detalhado de desenvolvimento 
nos ambientes corporativos, por meio da busca pelas aprendizagem contínua, 
conservação do capital intelectual gerado dentro dos negócios e consequente gestão 
do conhecimento.
Considerando a complexidade por meio da qual as organizações atuam, junto 
à necessidade e à permanente busca por resultados, o profissional de RH precisa estar 
contextualizado em relação a essa realidade e instrumentalizado com conhecimentos e 
técnicas específicas que o possibilitem participar e contribuir, de maneira expressiva, em 
relação ao processo de Gestão de Competências e, consequentemente, aos resultados 
organizacionais.
O conteúdo do nosso livro está organizado em três unidades de estudo. 
Inicialmente, cada unidade apresenta um conjunto de informações e conteúdos relevantes 
para o entendimento do tema bem como ferramentas operacionais de estudo. Dessa 
forma, para o adequado aprendizado, no decorrer das unidades, são disponibilizadas 
sugestões de leituras, questões que levam à reflexão sobre os assuntos apresentados 
e atividades de autoestudo. Portanto, é muito importante que você utilize todas essas 
ferramentas, a fim de aproveitar as possibilidades de aprendizagem desde conteúdo.
APRESENTAÇÃO
A partir de agora, quero convidar você a participar efetivamente desse processo 
de aprendizagem. Para isso, apresentarei, em linhas gerais, como está estruturada cada 
unidade do livro.
A Unidade 1 tem como objetivo descrever o contexto histórico e as tendências 
para a Gestão de Pessoas, apresentando a visão sistêmica dos processos e modelos 
da gestão por competências e de desempenho para o desenvolvimento individual/
coletivo nas organizações e os métodos de avaliação da Gestão de Desempenho. Ao fim 
da unidade, é apresentada uma ampla metodologia de implementação da gestão por 
competências e desempenho. 
É de extrema importância ter a consciência de que, da mesma maneira que a 
sociedade econômica se desenvolve, as organizações e as pessoas precisam acompanhar 
o ritmo do crescimento. É fundamental para a manutenção das pessoas dentro das 
organizações a conservação do capital intelectual gerado dentro dos negócios, o qual, em 
algum tempo, se transformará em reservatório de conhecimento intangível.
A Unidade 2 inicia-se estabelecendo o conceito do que vem a ser conhecimento. 
Dessa forma, a Gestão do Conhecimento é o segmento da Administração que trata das 
questões críticas de adaptação, sobrevivência e competência organizacional face ao 
processo turbulento de mudanças. Tem como objetivo reunir processos organizacionais 
que produzam combinações sinérgicas entre dados, capacidade de processamento de 
informações e capacidade criativa e inovadora de recursos humanos. 
Ao longo desta unidade, esclareceremos que, apesar da dificuldade apresentada 
pelas empresas em tratar do assunto, o momento é favorável, pois, as mudanças e os 
avanços impostos pelo mercado têm modificado os paradigmas que, por sua vez, têm 
alterado as relações de trabalho, a natureza das atividades e o modo como os trabalhos são 
executados. Este cenário impulsiona as empresas a mudarem, porque, elas se não o fizerem, 
provavelmente, não terão muitas chances de permanecer no mercado. Abordaremos, 
também, as diferenças entre dado, informação e conhecimento e, no decorrer do texto, 
enfatizaremos o processo de transformação de informação em conhecimento. 
Na sequência, apresentaremos as formas como o conhecimento é caracterizado, 
podendo ser conhecimento explícito e conhecimento tácito. No desenvolvimento do 
texto, é apresentado o processo de criação de conhecimentos, que é definido como a 
capacidade que a organização desenvolve em gerar novos conhecimentos, disseminá-
los e incorporá-los aos produtos e serviços. 
A dinâmica da criação do conhecimento está ancorada no pressuposto de que 
ele é criado e expandido mediante a interação social entre o conhecimento tácito e o 
conhecimento explícito, e essa interação é chamada de conversão do conhecimento 
(socialização, externalização, combinação e internalização). É interessante que os 
gestores entendam esse processo para que consigam direcionar adequadamente 
o processo de criação e conversão de conhecimentos. Diferentemente da criação, a 
conversão tem como ponto de partida os conhecimentos preexistentes e, a partir deles, 
ocorre a convergência desses conhecimentos e o desenvolvimento de novos.
A Unidade 3 nos traz uma visão panorâmica sobre o processo de gerenciamento 
do conhecimento nas organizações. É essencial que você desenvolva a codificação dos 
conhecimentos básicos, a fim de garantir a sua operacionalização e sobrevivência. O 
mapeamento do conhecimento envolve localizar conhecimentos importantes dentro 
da organização e, posteriormente, disponibilizá-los, deixando claro onde encontrá-los. 
Esta base de dados pode ser utilizada como ponto inicial para planejamento e alocação 
de recursos, movimentação de pessoal, avaliação de competências e elaboração de 
planos de treinamento. Prosseguindo com o nosso estudo, a unidade nos traz, ainda, 
a importância da cultura de aprendizagem, o papel do e-learning nas organizações e a 
visão de futuro e sustentabilidade aos negócios.
Acadêmico, é muito importante que você realize a leitura antecipada de todo o 
material bem como se dedique a resolver as Atividades de Autoestudo que se encontram 
no final de cada unidade. Os conteúdos oferecidos nesta disciplina, por meio deste livro, 
somente se tornarão conhecimento se houver o estabelecimento de reflexões e a busca 
da conversão dessas inúmeras informações em algo aplicável. Certamente, ao longo de 
sua jornada de estudos, você passará pelo processo de aprendizagem que, por sua vez, 
se realiza por meio de quatro estágios, os quais podemos indicar como: 1º) curiosidade; 
2º) dúvida e confusão;3º) conhecimento; e, por fim, 4º) sabedoria.
Como sugestão, primeiramente, preocupe-se em estabelecer a compreensão 
básica do assunto, começando a entender alguns dos termos mais usuais, tal como você 
estivesse apenas reconhecendo o terreno. Em seguida, após saber, por alto, como são as 
coisas, será mais fácil sair e caminhar em terra firme, como faremos, pouco a pouco.
Registramos os nossos sinceros agradecimentos por ter a oportunidade de 
fazer parte do seu processo de aprendizagem e desejamos muito sucesso a você!
Bons estudos! 
Prof.ª Thais Souza Alves
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
GIO
QR CODE
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
ENADE
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma 
disciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que 
preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confi ra, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - GESTÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS: PROCESSOS E IMPACTOS . 1
TÓPICO 1 - O DESEMPENHO HUMANO, AS COMPETÊNCIAS E A IMPORTÂNCIA NAS 
ORGANIZAÇÕES .....................................................................................................................3
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................3
2 CONTEXTO HISTÓRICO E TENDÊNCIA PARA A GESTÃO DE PESSOAS ...........................4
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 5
2.1.1 Fases de evolução da Gestão de Pessoas ..............................................................................7
2.2 O CONTEXTO ATUAL DA GESTÃO DE PESSOAS: O SEU PAPEL E OS ASPECTOS 
FUNDAMENTAIS PARA UMA GESTÃO MODERNA ..........................................................................8
2.3 PESSOAS COMO PARCEIRAS DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................... 11
2.4 AS NOVAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS E A ATUAÇÃO DO NOVO 
PROFISSIONAL ..................................................................................................................................... 13
2.5 OS PROCESSOS E SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE PESSOAS ................................................. 14
2.5.1 Processo de Agregar Pessoas ............................................................................................... 15
2.5.2 Processo de Aplicar Pessoas ................................................................................................ 16
2.5.3 Processo de Recompensar Pessoas .................................................................................. 16
2.5.4 Processo de Desenvolver Pessoas ......................................................................................17
2.5.5 Processo de Manter Pessoal .................................................................................................17
2.5.6 Processo de Monitorar Pessoas .......................................................................................... 18
3 O IMPACTO DO DESEMPENHO HUMANO NOS RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO .........18
3.1 A ADMINISTRAÇÃO MODERNA E O DESEMPENHO HUMANO ................................................... 19
3.2 AS DIMENSÕES DO PROCESSO AVALIATIVO APLICADO ÀS PESSOAS .................................20
4 VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO E MODELOS DA GESTÃO DE DESEMPENHO ........... 21
4.1 MODELO METODOLÓGICO DO PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO ..........................23
RESUMO DO TÓPICO 1 .........................................................................................................27
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 28
TÓPICO 2 - AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO ...................................................... 31
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 31
2 OBJETIVOS E LIMITAÇÕES DA AVALIAÇÃO .................................................................... 31
2.1 CONSIDERAÇÕES HISTÓRICAS SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................33
2.2 OBJETIVOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO ................................................................................34
2.2.1 O que deve ser avaliado ...........................................................................................................35
2.3 ENTRAVES NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...............................................36
3 O CONCEITO DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS .............................................................. 38
3.1 CONCEITUANDO A COMPETÊNCIA ..................................................................................................39
3.2 CORE COMPETENCES ........................................................................................................................ 40
3.3 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ....................................................... 41
3.3.1 Levantamento de Dados ........................................................................................................423.3.2 Classificação ..............................................................................................................................42
3.4 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ...................................................................44
4 AVALIAÇÃO NA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS................................................................ 45
4.1 AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ..............................................................47
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................................ 49
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 50
TÓPICO 3 - IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO ................. 53
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 53
2 ANÁLISE ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 53
2.1 PERFIS PREDOMINANTES DE EMPRESAS ....................................................................................55
2.2 DECISÃO PARA IMPLANTAR O PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO .........................56
3 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO ............................................................................ 56
3.1 FASES DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE DESEMPENHO ........................................................ 57
3.2 ORIENTAÇÃO METODOLÓGICA PARA GESTÃO DO DESEMPENHO .........................................58
3.2.1 Elaboração do Documento Normativo .................................................................................59
4 MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO .......................................................................................... 60
4.1 MÉTODO CHECKLIST ...........................................................................................................................61
4.2 MÉTODO ESCALA GRÁFICA ..............................................................................................................61
4.3 MÉTODO ESCOLHA FORÇADA .........................................................................................................62
4.4 MÉTODO AVALIAÇÃO POR RESULTADOS .....................................................................................63
4.5 ESTABELECENDO O MODELO DE QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO .........................63
4.1.1 Formando os avaliadores ........................................................................................................65
4.1.2 O Gerente e a Gestão do Desempenho ...............................................................................65
4.1.3 Critérios para o programa de formação de avaliadores .................................................66
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................................ 69
RESUMO DO TÓPICO 3 .........................................................................................................74
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................................75
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 77
UNIDADE 2 — GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES ..................................81
TÓPICO 1 — O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................................... 83
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 83
2 CARACTERÍSTICAS DA SOCIEDADE E DO CONHECIMENTO ........................................ 84
2.1 CARACTERÍSTICAS DAS SOCIEDADES BÁSICAS ........................................................................85
2.2 COMPREENDENDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................. 88
2.3 RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ..........................................................................90
2.4 CONHECIMENTO COMO RECURSO ECONÔMICO ........................................................................ 91
2.5 GERAÇÃO DE RENDA POR MEIO DO CONHECIMENTO ..............................................................92
3 COMO IMPLEMENTAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................. 93
4 MUDANÇA NO CONTEXTO EMPRESARIAL E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA 
MUDANÇAS .......................................................................................................................95
4.1 TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 97
4.1.1 Mudança planejada .................................................................................................................... 97
4.1.2 Processo de Mudanças de Lewin ..........................................................................................98
4.1.3 Mudança não planejada ..........................................................................................................99
4.2 CONSEQUÊNCIAS DAS MUDANÇAS ..............................................................................................99
4.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA .............................................................................................................101
4.4 TIPOS DE ACEITAÇÃO DA MUDANÇA ..........................................................................................102
4.5 LIDERANÇA NO PROCESSO DE MUDANÇA ................................................................................104
4.6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA MUDANÇAS.........................................................................104
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................................107
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................108
TÓPICO 2 - ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO ...........................................................111
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................111
2 DIMENSÕES DAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO ............................................. 112
2.1 DIMENSÃO: INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................113
2.1.1 Modelo Estrutural Estático ......................................................................................................114
2.1.2 Modelo Estrutural Dinâmico ..................................................................................................114
2.1.3 Modelo Estrutural Colaborativo ............................................................................................114
2.1.4 Modelo Estrutural Organístico ...............................................................................................114
2.1.5 Modelo Estrutural de Hipertexto Baseado em Rede .......................................................115
2.2 DIMENSÃO: PESSOAS .......................................................................................................................116
2.3 DIMENSÃO: TECNOLOGIA ................................................................................................................ 117
3 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ....................................................................................... 118
4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................. 121
4.1 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO .................................................................................... 122
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................... 127
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................128TÓPICO 3 - GERENCIANDO ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO ................................ 131
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 131
2 MAPEANDO O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 131
2.1 VALORES E ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS .........................................................................134
2.1.1 Valores de uma organização .................................................................................................134
2.2 ATIVOS TANGÍVEIS E ATIVOS INTANGÍVEIS ............................................................................... 135
2.2.1 Espécies de ativos intangíveis ............................................................................................ 136
3 O QUE É CAPITAL INTELECTUAL ................................................................................... 137
3.1 COMPOSIÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL .................................................................................. 137
4 MENSURANDO O CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUAL .................................138
5 INDICADORES DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................. 140
5.1 MENSURANDO O CAPITAL INTELECTUAL ...................................................................................142
5.2 O DESAFIO DA MENSURAÇÃO .......................................................................................................143
5.2.1 Gerenciando as organizações ..............................................................................................143
LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................146
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................................149
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................150
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................153
UNIDADE 3 — GERENCIANDO O CONHECIMENTO A PARTIR DA GESTÃO DO 
DESEMPENHO ....................................................................................................................155
TÓPICO 1 — ATUAÇÃO GERENCIAL SOBRE RESULTADOS .............................................. 157
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 157
2 ATUAÇÃO GERENCIAL SOBRE RESULTADOS ............................................................... 157
3 ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..........................................................158
3.1 CONDUZINDO A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO............................................................................160
3.2 ETAPAS A SEREM OBSERVADAS NA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO ......................................161
4 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO E DO FEEDBACK NA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO .................................................................................................................162
4.1 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO .................................................................................................. 163
4.2 O CONTEXTO E A APLICAÇÃO DO FEEDBACK ........................................................................... 165
4.3 DIFICULDADE PARA RECEBER FEEDBACK ............................................................................... 166
4.4 DIFICULDADE PARA EMITIR FEEDBACK ......................................................................................167
4.5 SUPERANDO AS DIFICULDADES DE EMITIR E RECEBER FEEDBACK ..................................167
4.6 PRINCÍPIOS PARA O FEEDBACK EFICAZ ....................................................................................168
4.7 DESENVOLVENDO O PROCESSO DE FEEDBACK ...................................................................... 169
5 MENSURANDO O CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUAL ..................................171
5.1 O DESAFIO DA MENSURAÇÃO ........................................................................................................ 172
6 INDICADORES DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .............................................. 173
6.1 ESFORÇO X RESULTADO ................................................................................................................. 173
6.2 QUANTITATIVO X QUALITATIVO ..................................................................................................... 174
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................... 176
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................ 177
TÓPICO 2 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ...................................................................... 179
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 179
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ....................................................................................... 179
3 CULTURA DA APRENDIZAGEM.......................................................................................182
4 SISTEMA DE BENCHMARKING .......................................................................................187
4.1 TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................................................................... 187
4.2 PROCESSO DE BENCHMARKING ....................................................................................................188
5 PAPEL ESTRATÉGICO DO E-LEARNING .........................................................................189
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................................192
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................193
TÓPICO 3 - VISÃO DO FUTURO .........................................................................................195
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................195
2 FORMAÇÃO HUMANA E CAPACITAÇÃO ........................................................................195
3 DESENVOLVENDO TALENTOS E CAPACITANDO PROFISSIONAIS ..............................198
3.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO ...................................................................................................... 199
3.2 O PROCESSO DE TREINAMENTO .................................................................................................200
3.2.1 Primeira etapa: diagnóstico do treinamento ....................................................................201
3.2.2 Segunda etapa: planejamento e programação ............................................................. 202
3.2.3 Terceira etapa: execução do treinamento ....................................................................... 203
3.2.4 Quarta etapa: avaliação do treinamento ......................................................................... 204
4 VISÃO DE FUTURO E SUSTENTABILIDADE .................................................................. 205
4.1 OS TRÊS PILARES DA SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA ................................................. 206
4.2 SOLUÇÕES EM NUVEM SÃO ALIADAS DA SUSTENTABILIDADE .........................................208
4.3 ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE EXIGEM CAUTELA ..................................................208
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................... 211
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................... 217
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................218REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 220
1
UNIDADE 1 -
GESTÃO DE DESEMPENHO
E COMPETÊNCIAS: 
PROCESSOS E IMPACTOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar o que é Gestão de Pessoas e seu desenrolar histórico;
• apresentar os principais objetivos da Gestão de Pessoas e os desafi os de uma gestão 
moderna;
• esclarecer a diferença entre perceber as pessoas como recursos ou parceiros em 
uma organização e suas implicações;
• pensar o papel atual da Gestão de Pessoas e refl etir sobre o perfi l do profi ssional que 
atua nessa nova perspectiva;
• apresentar a função dos processos e subsistemas da gestão por competências.
A cada tema de aprendizagem desta unidade, você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TEMA DE APRENDIZAGEM 1 – O DESEMPENHO HUMANO, AS COMPETÊNCIAS E A 
IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
TEMA DE APRENDIZAGEM 2 – AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO
TEMA DE APRENDIZAGEM 3 – IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO 
DESEMPENHO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
Acesse o 
QR Code abaixo:
3
O DESEMPENHO HUMANO, AS 
COMPETÊNCIAS E A IMPORTÂNCIA 
NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO 
A Gestão de Pessoas como conhecemos nem sempre esteve conceituada ou, 
até mesmo, foi aceita da forma que temos atualmente. Iniciando o nosso conteúdo, 
queremos apresentar alguns conceitos que podem nos ajudar a entender melhor o que 
vem a ser essa gestão, considerando seu novo contexto e desafios. 
Levando em conta a diversidade de autores que escrevem sobre o assunto, 
consideramos importante destacar que, apesar de existir, entre eles, formas diferentes 
de apresentar os seus conceitos, a ideia central permanece a mesma. Dessa forma, 
Dessler (2004 apud CHIAVENATO, 2006, p. 9) nos relata que:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas 
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo 
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de 
desempenho.
Ainda de acordo com o autor, Administração de Recursos Humanos é a função 
administrativa devotada a aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos 
empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque 
todos estão envolvidos em atividades, como: recrutamento, entrevistas, seleção e 
treinamento (DESSLER, 2014).
Complementando o nosso entendimento sobre o que vem a ser a Gestão de 
Pessoas nos dias atuais, autores como Milkovich, George, Broudreau e John W. (1994 
apud DESSLER, 2014), dizem-nos que Administração de Recursos Humanos é um 
conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia 
dos funcionários e das organizações. Ainda, segundo Robbins (1996), Administração de 
Recursos Humanos é a função na organização relacionada a provisão, treinamento, 
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
Considerando a compreensão a respeito da Gestão de Pessoas, os seus conceitos 
e funcionalidades, com a certeza de que o mercado está cada vez mais competitivo, 
os detalhes da gestão se tornaram pontos cruciais para correções e melhorias. Assim, 
poderemos compreender que a Gestão de Pessoas baseada no desenvolvimento de 
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
4
indivíduos e numa gestão clara por competências, faz-se necessária para a obtenção de 
uma visão mais assertiva a respeito dos cenários e a consequente tomada de decisões, 
visando ao sucesso do negócio.
No Tema de Aprendizagem 1, abordaremos o contexto histórico e as tendências 
para a Gestão de Pessoas, buscando apresentar o impacto dos modelos de Gestão de 
Desempenho nos resultados organizacionais, por meio da colaboração e do respaldo à 
visão sistêmica dos processos internos, assim como a estruturação ampla das áreas de 
pessoas nos negócios.
Busque compreender o tema utilizando os recursos didáticos existentes ao longo 
do percurso: sugestão de leituras, filmes e textos. Você enriquecerá o seu entendimento 
a respeito desse tema que faz parte da vida organizacional de todos os negócios.
2 CONTEXTO HISTÓRICO E TENDÊNCIA PARA A GESTÃO 
DE PESSOAS
Diversos autores referem-se à Gestão de Pessoas como Administração de 
Recursos Humanos, mas todos mantêm-se alinhados ao propósito de que essa gestão 
deve buscar o equilíbrio entre os interesses da empresa e os interesses dos indivíduos. 
Perceba, ainda, que tal objetivo pode ser alcançado mediante o estabelecimento de 
políticas de gestão voltadas às pessoas e, também, por meio do uso das ferramentas e 
subsistemas disponíveis no processo de Gestão de Recursos Humanos.
Para melhor entendermos o termo “Administração de Recursos Humanos” 
ou “Gestão de Pessoas”, faz-se necessário nos reportarmos ao conceito do que seja 
administração, assim, encontramos a seguinte definição: é o processo que visa 
alcançar, com eficiência e eficácia, os objetivos estratégicos da organização, 
com as pessoas e por meio delas. Dessa forma, fica claro que não devemos mais 
subjugar as pessoas nas organizações, mas devemos trabalhar com elas para que os 
resultados sejam alcançados.
Outro ponto que, também, nos chama a atenção é que existem fatores comuns 
a todas as organizações, tais como: os objetivos, os recursos limitados e as pessoas; 
estas características independem do tipo, ramo ou tamanho do negócio, ou seja, fica 
evidente que a “bola da vez” é a Gestão de Pessoas.
Saiba que administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente com 
os colaboradores, os parceiros internos que mais entendem dela, de seu funcionamento e 
de seu futuro. Esses colaboradores não são mais vistos como um recurso servil e passivo 
no processo de uma organização, mas como um objetivo, um sujeito ativo e provocador 
das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações.
5
 2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Araújo (2006), as primeiras ideias relacionadas ao processo de 
gerenciamento de pessoal decorrem do surgimento da necessidade de contabilizar os 
registros dos trabalhadores, principalmente, as horas trabalhadas, faltas e atrasos, para 
efeitos de pagamento ou de desconto. Teve início, então, o papel do controlador de pessoas 
que, normalmente, era feito pelo contador da empresa. As primeiras mudanças na área 
de Administração de Pessoas surgiram no início do século XX, pois, para o empresário, o 
trabalhador nada mais era do que um instrumento a mais na busca de resultados da empresa. 
Na década de 1920, surgiu o movimento de relações humanas, e esse novo modelo 
trouxe forte pressão ao chefe de pessoal, pois, a ordem, agora, era preocupar-se com o 
indivíduo, com as suas necessidades e outras variáveis com as quais ninguém estava 
preparado, nem o empresário, nem o trabalhador e, muito menos, o chefe de pessoal. 
Em 1945, surgiram os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, 
democracia no trabalho e motivação humana, e eles passaram a lidar com uma variável, 
até então, desprezada: o poder das relações informais. Nesse cenário, a função de 
“cuidar do pessoal” passou a ser valorizada, uma função que era de terceiro escalão 
passou a ter status de gerência, deixando de ser uma função, puramente, operacional, 
para tornar-se tática (ARAÚJO, 2006).
Somente nos anos 1950, passou-se a ligar essa área à de Ciências Humanas. No 
auge da escola de relações humanas, criou-se o termo “Gerente de Recursos Humanos”. 
Nos anos 1960, surgiu, paralelamente ao GRH, o GRI (Gerente de Relações Industriais), 
para distinguir a pessoa que cuida de aspectos, puramente, administrativos (GRI) do 
especialista em questões “humanas” (GRH). 
Dos anos 1970 aos 1990,a Administração de Pessoal deixou de ser uma função 
administrativa e tornou-se estratégica, infl uenciando, diretamente, as ações e servindo 
como apoio para o atendimento dos objetivos gerais da empresa (ARAÚJO, 2006).
Gestão por Competências: identifi car as competências as quais uma 
função precisa e as que o colaborador possui; fazer o cruzamento 
das informações apuradas nos passos anteriores, identifi cando 
o gap de treinamento, lançando um plano de desenvolvimento 
específi co para o colaborador (LEME, 2005).
ATENÇÃO
6
A partir de pesquisas e estudos – encomendados pelas grandes organizações – 
referentes às novas posturas de comando como forma de otimizar os resultados produtivos 
das organizações, houve a mudança nas formas de Gestão de Pessoas nas empresas. Foi 
a partir do desenvolvimento dos processos, métodos e normas de trabalho que surgiu o 
interesse no estudo de alguns fenômenos relativos ao comportamento humano. 
Marras (2000) ilustra, de forma bem clara, o desenvolvimento das áreas de 
responsabilidade da função de pessoal, o que nos faz levantar uma questão: quais são 
as novas responsabilidades da Gestão de Pessoas no século XXI?
Figura 1 – Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Fonte: adaptada de Marras (2000)
7
2.1.1 Fases de evolução da Gestão de Pessoas
Em pesquisa realizada pela professora Tose (2000 apud MARRAS, 2000), há 
descrição das características que predominavam nas fases de evolução da Gestão de 
Pessoas. Segundo a autora, as fases possuíam as seguintes características:
• Fase contábil: esta fase caracteriza-se pela preocupação com os custos da 
organização. Para as organizações, os trabalhadores eram vistos, somente, sob o 
enfoque contábil, pois, quando o candidato era “aprovado”, imediatamente, assinava 
o “contrato de trabalho”, que era, na verdade, o chamado Livro de Escrita do Pessoal, 
no qual outra pessoa, a partir do ingresso na empresa, fazia a contabilidade dos 
salários devidos. Quem comandava o trabalho era denominado feitor.
• Fase legal: nesta fase, faz-se presente a função de chefe de pessoal, profissional 
cuja preocupação era com as recém-criadas leis trabalhistas (CLT). O poder exercido 
sobre os empregados, antes, unicamente, centrado na figura dos feitores (chefes de 
produção), passou para o chefe de pessoal. Isso acontecia porque se fazia necessário 
o domínio sobre as novas regras e normas jurídicas impostas.
• Fase tecnicista: foi neste período que o presidente Juscelino Kubitschek implantou 
a indústria automobilística em nosso país. Nesse momento, os empresários tiveram 
que aceitar, em seus organogramas, o Gerente de Relações Industriais (GRI), para 
distinguir o gerente que cuidava de aspectos puramente administrativos (GRA) 
daquele que seria o especialista sobre questões “humanas” (GRH). Foi nesta 
fase, também, que a área de RH passou a operacionalizar serviços, como os de 
treinamento, recrutamento/seleção, cargos e salários, higiene e segurança no 
trabalho, benefícios e outros.
• Fase administrativa: nesta fase, ocorreram novas mudanças. Surgiu o novo 
sindicalismo; criou-se uma nova denominação bem como uma nova responsabilidade 
do, até aqui, Gerente de Relações Industriais. O cargo passou a chamar Gerente de 
Recursos Humanos, com isso, pretendia-se humanizar procedimentos burocráticos 
e, puramente, operacionais, voltando-os para os indivíduos e as suas relações com 
os sindicatos e a sociedade. Esta fase é considerada muito importante para o modelo 
de Gestão de Pessoas que temos, atualmente, pelo fato de ter sido nesse período 
que os subsistemas e as ferramentas dessa gestão se consolidaram, dentre eles, os 
processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de 
desempenho, cargos e salários, entre outros.
• Fase estratégica: esta fase foi demarcada pela introdução dos primeiros programas 
de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das 
organizações. O GRH subiu no seu nível hierárquico, saindo do terceiro escalão – o 
nível tático – para assumir posição de alto nível e ser reconhecido como diretoria, em 
nível estratégico na organização.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte 
impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiu uma 
8
eloquente constatação na maioria das organizações: o diferencial, a principal vantagem 
competitiva das empresas decorre das pessoas que mantêm e conservam o status, 
ou seja, que geram e fortalecem a inovação e o que ela deverá vir a ser. São pessoas 
as quais produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, 
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. 
Varia enormemente a maneira como as pessoas se comportam, decidem, agem, 
trabalham, cuidam dos clientes, tocam os negócios das empresas, executam e melhoram 
as atividades. Esta variação depende, em grande parte, de políticas e diretrizes das 
organizações que dizem respeito a como lidar com as pessoas em suas atividades.
Se as empresas estão demitindo mais e, também, gastando mais 
com assessorias especializadas, ganham espaço, nos conselhos 
de Administração, os direitos de Recursos Humanos. Como ocorre 
com os demais profissionais de alto escalão, contudo o seu perfil 
deve adaptar-se à crise. Com isso, saem os patriarcalistas e entram 
os racionalistas: o RH mais intimamente ligado ao business e capaz 
de cortar, com precisão, profissionais de baixo rendimento. 
IMPORTANTE
2.2 O CONTEXTO ATUAL DA GESTÃO DE PESSOAS: O SEU 
PAPEL E OS ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA UMA GESTÃO 
MODERNA
Para Chiavenato (2006), a Gestão de Pessoas está inserida em um contexto 
formado por pessoas e organizações. As primeiras dependem das segundas para manter 
a subsistência e atingir os objetivos pessoais e individuais. De um lado, quando se fala 
em crescer na vida e ser bem-sucedido, normalmente, atrela-se a este cenário uma 
organização. Do outro lado, encontramos as organizações que dependem, diretamente, 
de seus funcionários, para produzir bens e serviços, atender os clientes, competir nos 
mercados, atingir os objetivos globais e estratégicos.
As organizações funcionam por meio e com as pessoas que delas fazem parte, as 
quais decidem e agem em nome desses organizações. Até pouco tempo, o relacionamento 
entre as pessoas e as empresas era considerado antagônico e conflitante, tornou-se senso 
comum dizer que os interesses organizacionais e individuais nunca seriam compatíveis, 
visto que um pretendia usurpar o máximo do outro. Na mudança dessa percepção, o 
profissional de Recursos Humanos participa dos desafios mais relevantes da organização 
e contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
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No Quadro 1, demonstraremos os principais objetivos organizacionais e 
individuais. Sempre que nos referirmos a eles, procuraremos exemplifi car por meio do 
seguinte questionamento: quais são os possíveis interesses de um empresário frente ao 
negócio? Quais os possíveis interesses de um indivíduo (funcionário) frente ao negócio? 
Imagine-se dono de um negócio, qual resposta você teria? Ou, ainda, imagine-se como 
um colaborador, quais as suas possíveis necessidades e vontades? 
Observe o quadro, a seguir, e perceba que, provavelmente, algumas de suas 
respostas, possivelmente, estarão listadas.
Quadro 1 – Objetivos organizacionais e individuais
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006)
Diante desse novo contexto, Ribeiro (2006, p. 4) nos diz:
A área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente, 
para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar 
suas missões, tornando-a competitiva. Além disso, também tem de 
promover empregados bem treinados e bem motivados, ao mesmo 
tempo em que desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho, 
administra as mudanças e incentiva políticas éticas e comportamento 
socialmente responsável.
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas 
para atingir seusobjetivos e cumprir suas missões. E, para as 
pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem 
alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, 
esforço e confl ito (CHIAVENATO, 2006).
ATENÇÃO
10
Ainda conforme Ribeiro (2006), a área de Recursos Humanos possui uma missão 
na qual, dentre outras coisas, deve:
• Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal em longo, médio e curto prazos, 
para atender às exigências do negócio e aos objetivos da empresa.
• Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos 
empresariais e às suas relações com o ambiente.
• Atender às necessidades de recursos humanos da organização em longo, médio 
e curto prazos, além de manter todos os cargos e funções, adequadamente, 
preenchidos.
• Prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa.
• Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as 
características e as peculiaridades do negócio empresarial que impactam a relação 
do profissional com seu cargo e a contribuição para o desenvolvimento da empresa.
• Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos os níveis 
da organização.
Para alcançar essa missão, porém, a área de Recursos Humanos necessita 
quebrar alguns paradigmas oriundos das décadas anteriores, ou seja, de acordo 
com Chiavenato (2006), primeiramente, ela deve quebrar os velhos paradigmas 
organizacionais que definem a Administração de Recursos Humanos como:
• Uma estrutura hierárquica e funcional.
• Voltada à especialização das suas funções.
• Voltada à centralização e ao monopólio.
• Completa ausência de coordenação entre as funções.
• Criadora de conflitos entre linha e estafe, isto é, os clientes internos de ARH.
• Preocupada com atividades rotineiras e burocráticas, avessa à inovação e à 
criatividade.
• Falta de conhecimento das interdependências e dos processos empresariais.
A Administração de Recursos Humanos também necessita romper com os velhos 
paradigmas culturais que, de acordo com Chiavenato (2006), caracterizam-se por:
• Dar ênfase ao indivíduo e à iniciativa pessoal, omitindo a atividade grupal.
• Promover o confinamento dos cargos e isolamento das pessoas.
• Permitir a ausência de contatos interpessoais e sociais.
• Ser submisso ao chefe, tendo ele como único cliente.
• Apresentar uma avaliação pessoal e individual, voltada para o desempenho passado.
• Possuir tendência à permanência e ao definitivo.
• Promover o conservadorismo da ARH, que funciona como anti-habilitadora da 
mudança.
• Possuir visão voltada para o passado ou a manutenção do status quo.
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Complementando as ideias de Chiavenato (2006), Ribeiro (2006) nos aponta os 
velhos papeis dos Recursos Humanos que necessitam ser superados:
• Controlar, rigidamente, a carreira dos funcionários.
• Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os gerentes saibam 
como tal escala funciona.
• Manter a avaliação de potencial como uma tarefa exclusiva da função de Recursos 
Humanos.
• Entender que a manutenção de um clima organizacional adequado é tarefa exclusiva 
da área de Recursos Humanos.
• Manter tudo que diga respeito a Recursos Humanos em um clima cheio de mistérios 
e segredos.
• Conservar a imagem de Recursos Humanos como um departamento fechado e à 
parte da organização.
• Valorizar, excessivamente, a área, em detrimento dos objetivos estratégicos da 
empresa.
As pessoas da organização (salvo lembrar) formam o corpo funcional e 
contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a 
resultados, incluindo resultados nos negócios ou em qualquer que seja a atividade-fim 
da organização. Esse é o chamado capital humano e serve de combustível bem como 
faz a máquina (organização) andar e chegar ao destino.
Acadêmico, sugerimos a leitura do livro Práticas de Recursos 
Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos, da autora 
Ana Cristina Limongi França. O livro nos traz uma abordagem 
genuinamente brasileira das práticas de Gestão de Pessoas. 
Especialmente, no Capítulo 1 das páginas 7 a 11, a autora traz 
uma breve história brasileira em relação às práticas de Recursos 
Humanos com a apresentação da pré-história e os períodos 
clássicos da Administração de Recursos Humanos no Brasil. 
Sem dúvida, é uma leitura obrigatória a todos os profissionais 
que atuam ou pretendem atuar nessa área.
DICA
2.3 PESSOAS COMO PARCEIRAS DAS ORGANIZAÇÕES
A globalização nos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da 
mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade evidenciam mudanças 
significativas na Gestão de Pessoas. Tais mudanças mostram a evidente constatação, 
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na maioria das organizações, de que o diferencial competitivo das empresas decorre das 
pessoas que geram e fortalecem a inovação. São pessoas que produzem, vendem, servem 
o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam 
e dirigem os negócios das empresas (CHIAVENATO, 2006). Outro fato, extremamente, 
relevante é que uma organização vive e sobrevive de suas parcerias, cada qual contribuindo 
e esperando algo da organização, como pode ser visto no quadro, a seguir:
Quadro 2 – Parceiros das organizações
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006)
Como pôde ser visto, as organizações possuem parcerias com: os acionistas 
que investiram na organização e que esperam colher os lucros desse investimento; 
os fornecedores que acreditaram na organização e a ela entregaram matéria-prima, 
insumos e tecnologias e esperam receber bem como vender mais; os clientes e 
consumidores buscam produtos com qualidade, preço e valor agregado e esperam 
adquiri-los, deixando, na empresa, o seu dinheiro; os empregados, os quais se dedicam 
para que ao lucro e crescimento da empresa e, também que ela olhe para eles, assim 
como para o esforço e a dedicação que, ali, foram deixados.
Fica a cargo da Gestão de Pessoas buscar a conciliação desses interesses, a 
fi m de que todos tenham suas expectativas atendidas, para isso, há a possibilidade 
de essa gestão utilizar as ferramentas de RH. Objetivando o alcance das necessidades 
das partes, o profi ssional de Recursos Humanos torna-se estratégico ao negócio. Um 
ponto que devemos salientar é: para haver essa conciliação (objetivos dos empregados 
e organizacionais a serem alcançados), faz-se necessária a defi nição de como serão 
tratadas as pessoas na organização (como recursos ou como parceiros) (Quadro 3).
Caso a organização opte por tratar as pessoas como recursos, Chiavenato 
(2006, p. 6) observa que “eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, 
organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos 
passivos de ação organizacional”. Mas existe a opção de a empresa considerar as 
13
pessoas como parceiras, neste caso, Chiavenato (2006, p. 7) nos aponta: “como tais, 
elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais 
importante, aporte para as organizações”. 
Quadro 3 – Pessoas como parceiras ou recursos na organização
PESSOAS COMO RECURSO PESSOAS COMO PARCEIROS
Empregados isolados nos cargos
Horário, rigidamente, estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à organização
Dependência da chefia
Alienação em relação à organização
Ênfase na especialização
Executores de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Interdependência entre colegas e 
equipes
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedoras de atividade
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006)
2.4 AS NOVAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS E A 
ATUAÇÃO DO NOVO PROFISSIONAL
Como pudemos perceber, o RH é uma das áreas do qual mais tem-se exigido 
mudanças nos últimos anos.Para quem atua no meio empresarial, os períodos de crise e a 
retomada de crescimento têm sido, extremamente, duros. Posições ameaçadas, orçamentos 
diminuídos e status reduzido passaram a fazer parte do dia a dia das organizações. Estas, 
por sua vez, também afetam, diretamente, a função de Recursos Humanos. 
Ao assumir esse novo perfil, o gestor de Recursos Humanos se apresentará mais 
preparado para enfrentar os desafios presentes nas organizações. Chiavenato (2006) 
observa que o papel do gestor de pessoas é fundamental ao sucesso da organização, 
mas salienta o fato de ele trabalhar em um ambiente diferenciado dos demais porque, 
segundo o autor:
• Lida com meios, com recursos intermediários, e não com fins.
• Lida com recursos vivos, complexos, diversificados e variáveis: as pessoas.
• É uma responsabilidade de linha e uma função de estafe. As pessoas estão alocadas 
e espalhadas nos demais órgãos da empresa.
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• Preocupa-se, fundamentalmente, com a eficiência e muito pouco com a eficácia. Ela 
está, geralmente, voltada para os meios e quase nunca para os fins.
• Trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre as quais possui 
um grau de poder e controle muito pequeno.
• Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são, extremamente, 
complexos e diferenciados.
• Não lida, diretamente, com fontes de receita, ele não proporciona aportes de dinheiro 
à organização.
• Possui dificuldade de saber se a ARH está fazendo ou não um bom trabalho para a 
empresa.
• Tornar-se global requer a mudança de seus métodos tradicionais.
• Deve adotar nova tecnologia.
• Deve gerenciar mudanças.
• Deve desenvolver o capital humano.
• Deve buscar reagir ao mercado.
• Aprender a conter custos.
2.5 OS PROCESSOS E SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE PESSOAS
 Os processos e subsistemas da Gestão por Competência são aqueles os quais 
permitem que as organizações identifiquem, desenvolvam e mantenham os talentos e 
competências necessários para atingir os seus objetivos estratégicos. Esses processos 
e subsistemas podem ser divididos em três áreas principais: Desenvolvimento de 
Competências, Gestão de Talentos e Gestão de Recursos Humanos.
• Desenvolvimento de Competências: este processo envolve o desenvolvimento de 
competências técnicas, comportamentais, organizacionais e pessoais para atender 
às necessidades da organização. Esta abordagem baseia-se na premissa de que os 
talentos e habilidades dos funcionários devem ser aprimorados de forma contínua, 
para que a organização possa atingir os seus objetivos. As principais ferramentas 
deste processo incluem treinamento, educação, desenvolvimento de carreira e 
avaliação de desempenho.
• Gestão de Talentos: esta área abrange o processo de identificação, desenvolvimento 
e retenção de talentos. Aqui, as organizações procuram identificar e desenvolver 
os melhores talentos dentro da organização bem como mantê-los motivados. As 
principais ferramentas, aqui, incluem recrutamento, avaliação de desempenho, 
treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira, motivação e reconhecimento.
• Gestão de Recursos Humanos: esta área trata da gestão do capital humano da 
organização. Esta abordagem tem como objetivo maximizar o potencial dos 
funcionários para atingir os objetivos organizacionais. As principais ferramentas, 
aqui, incluem recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, 
avaliação de desempenho e gestão de carreira.
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Figura 2 – Subsistemas de Recursos Humanos
Fonte: adaptada de Chiavenato (2006)
Como se pôde observar, a fi gura apresentada nos traz as áreas na qual o 
setor de Recursos Humanos se estrutura. Verifi caremos quais são as características 
predominantes em cada um dos subsistemas apresentados e, para nos auxiliar nesse 
entendimento, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006), nas quais ele propõe esse 
entendimento quanto às etapas e funções da atividade de Gestão por Competências.
2.5.1 Processo de Agregar Pessoas 
Aqui, a Gestão de Pessoas deve preocupar-se com a identifi cação das 
necessidades de pessoal por parte da empresa, utilizando de pesquisa de mercado 
e recrutamento/seleção (inclui fontes recentes de recrutamento e seleção). As suas 
principais atividades envolvem recrutamento e seleção por competência: o processo 
ideal para empresas visa a realizar a contratação de pessoas que possuam as 
habilidades necessárias para desempenhar determinadas atividades. Neste processo, 
é considerado não só o currículo do candidato, mas também a sua capacidade de se 
adaptar às funções do cargo e de desenvolver habilidades necessárias à função.
O processo de recrutamento e seleção por competência baseia-se na 
identifi cação das competências necessárias para o desempenho de determinada 
função, o que possibilita a busca por candidatos que as tenham. Assim, as etapas de 
recrutamento e seleção por competência são:
• Análise e defi nição das competências necessárias: esta etapa envolve a identifi cação 
e defi nição das competências necessárias ao desempenho da função, considerando 
os objetivos da empresa.
• Elaboração do perfi l do candidato: após a defi nição das competências necessárias, 
é realizada a elaboração do perfi l do candidato ideal, considerando experiência, 
formação, habilidades e conhecimentos técnicos.
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• Divulgação da vaga: esta última é divulgada em canais de recrutamento, como sites 
de emprego e redes sociais, e o candidato interessado deve preencher um formulário 
com informações básicas.
• Avaliação de currículos: nesta etapa, os currículos são avaliados de acordo com o 
perfil definido.
• Testes e entrevistas: os candidatos selecionados são submetidos a testes e entrevistas 
para avaliação das competências.
• Seleção dos candidatos: após a conclusão dos testes e entrevistas, é realizada a 
seleção dos candidatos.
O recrutamento e seleção por competência é fundamental à contratação de 
funcionários com as habilidades necessárias para desempenhar determinadas funções. 
Assim, a empresa consegue garantir melhor desempenho e resultados e pode contar 
com profissionais que possuam as competências necessárias para o cargo.
2.5.2 Processo de Aplicar Pessoas 
Neste processo, ocorre a busca de informações para identificar o perfil do 
profissional desejado dentro da organização bem como o desenho das atribuições dos 
cargos existentes: análise e descrição (que exige flexibilização, e não “engessamento” 
dos cargos). As suas principais atividades contemplam:
• Desenho de Cargos: subsistema responsável pela descrição de cargos (funções), 
pesquisas salariais, elaboração de planos de carreira.
• Acompanhamento: critério adotado para análise dos novos colaboradores no 
ambiente organizacional e no desempenho das funções.
• Avaliação de Desempenho: critério estabelecido para mensurar os resultados do 
trabalhador em suas tarefas por determinado período.
• Plano de Carreira: critério determinado à progressão funcional de acordo com o 
tempo, o desempenho, os conhecimentos e as habilidades.
2.5.3 Processo de Recompensar Pessoas 
É o processo utilizado para incentivar as pessoas a satisfazer às suas 
necessidades individuais mais elevadas. Nele está incluso a recompensa, por meio de 
salários e benefícios. As principais atividades deste processo contemplam:
• Recompensas: subsistema responsável pelo processo dedicado a incentivar 
e recompensar os indivíduos em função das posições ocupadas, do tempo na 
organização, do desempenho alcançado ou das metas e resultados cumpridos.
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• Remuneração e Incentivos: são os critérios adotados pela organização para 
a composição da remuneração, envolvendo todas as formas de pagamento, 
recompensas e incentivos decorrentes do seu trabalho, por exemplo: salário, 
comissão etc.
• Benefícios e Serviços: são os critérios estabelecidos com o objetivo de desenvolver 
programas para remuneração adicional ou para parte integrante da remuneração 
total. Benefícios e serviços, normalmente, são oferecidos de forma não financeira,podendo ser benefícios sociais e espontâneos, por exemplo: plano de saúde, vale-
alimentação etc.
2.5.4 Processo de Desenvolver Pessoas 
Neste processo, ocorre a preocupação com a capacitação e o desenvolvimento 
profissional do colaborador; os investimentos em treinamento e desenvolvimento das 
pessoas; os programas de mudança e desenvolvimento de carreira, de comunicação e 
consonância. 
Observamos que, nesta fase, também se faz importante o envolvimento das 
diversas áreas da organização à formulação de um planejamento de treinamento 
e desenvolvimento, o qual pode ser entendido como subsistema responsável pelo 
desenvolvimento e treinamento de acordo com as necessidades da empresa ou de cada 
indivíduo. As principais atividades desta fase contemplam:
• Treinamento: meio de diagnosticar a necessidade de atualização do colaborador para 
repassar novos conhecimentos e habilidades ao profissional no cargo, por exemplo: 
curso de aperfeiçoamento, curso para aprendizado de uma nova técnica etc.
• Desenvolvimento de Pessoas: critério adotado ao desenvolvimento profissional, em 
médio e longo prazos, dos recursos humanos, por meio da preparação do funcionário 
para o crescimento profissional e a sua empregabilidade, por exemplo: processo de 
coaching, mentoria etc.
• Desenvolvimento Organizacional: criação e desenvolvimento de condições de 
crescimento do indivíduo de acordo com o crescimento da organização, por exemplo: 
plano de carreira, participação nos lucros e resultados da empresa etc.
2.5.5 Processo de Manter Pessoal 
Subsistema responsável por manter as pessoas trabalhando na organização. 
Trata-se das condições ambientais e psicológicas de trabalho que cercam as pessoas 
nas atividades cotidianas. 
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2.5.6 Processo de Monitorar Pessoas 
Subsistema responsável por mostrar como as organizações estabelecem meios 
que visem a monitorar o comportamento das pessoas dentro dela. O controle está 
deixando de ser externo, impositivo e coercitivo, para basear-se no conhecimento e 
na parcela de contribuição individual à organização. São os processos utilizados para 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados. Dentre as 
suas atividades, destacam-se:
• Departamento Pessoal: está relacionado com os trabalhos burocráticos, envolvendo 
os registros, computação de horas, folha de pagamento, férias, 13º salário e outros.
• Banco de Dados: está relacionado aos critérios utilizados para manter um cadastro 
dos colaboradores que seja capaz de fornecer informações precisas do histórico 
destes indivíduos.
• Sistema de Informações: critérios utilizados para mensurar a qualidade e o 
desempenho dos serviços e atividades realizadas.
3 O IMPACTO DO DESEMPENHO HUMANO NOS 
RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
Agora que você pôde perceber quantos desafios existem para essa área, 
começaremos, a partir deste subtema, a contextualizar a importância do desempenho 
humano aos resultados empresariais e, no decorrer do aprendizado, veremos como 
as organizações têm se comportado frente às constantes mudanças e, também, 
abordaremos de que forma o fator humano impacta os resultados das organizações. 
Com base neste entendimento, ao longo do tema, apresentaremos as dimensões 
do processo avaliativo, sendo interessante observar como esses fatores alteram o 
desempenho das pessoas e, consequentemente, das empresas.
Na sequência de nosso conteúdo, proporemos o entendimento do processo 
da Gestão de Desempenho sob uma perspectiva sistêmica, trazendo alguns 
questionamentos para facilitar essa compreensão. No que se refere ao modelo 
metodológico da Gestão de Desempenho, inicialmente, observaremos a importância 
de estabelecer alguns critérios e considerar as fases do processo. Desse modo, ao 
final deste tema, certamente, você terá condições de enxergar o processo de forma 
sistêmica bem como as dimensões dele.
É necessário compreender que o desempenho humano tem impacto significativo 
nos resultados da organização, pois os funcionários são responsáveis por executar as tarefas 
necessárias para atingir os resultados desejados. Quando os funcionários têm desempenho 
adequado, as organizações tendem a obter resultados positivos. Por outro lado, quando o 
desempenho humano é insuficiente, os resultados da empresa tendem a ser negativos.
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A qualidade desses resultados depende, em grande parte, do desempenho dos 
funcionários. A fim de aumentar essa qualidade, as organizações precisam oferecer 
treinamento e desenvolvimento aos seus colaboradores. Isso ajuda a melhorar as 
habilidades e competências dos funcionários, o que, por sua vez, aumenta o desempenho e 
melhora os resultados. Além disso, as organizações devem motivar os seus colaboradores, 
para que eles mantenham alto nível de desempenho. Essa motivação ajuda a criar um 
ambiente de trabalho positivo no qual os funcionários se sentem incentivados a trabalhar 
mais e melhor, levando melhores resultados para a organização.
O ano de 2020 foi assinalado pelo alastramento da Covid-19, 
uma infeção respiratória causada pelo Coronavírus da Síndrome 
Respiratória Aguda Grave 2 (SARS-CoV-2) que atingiu o mundo 
inteiro. Esta crise de saúde pública despertou desafios que 
questionaram as bases da Gestão de RH, foi preciso gerar estratégias 
de adaptação para responder às necessidades de mudança nas 
organizações, na própria sociedade e no mundo. Os espaços de 
trabalho não desapareceram, contudo foram alvo de modificações 
que implicaram novas formas de planejar e definir tarefas.
IMPORTANTE
3.1 A ADMINISTRAÇÃO MODERNA E O DESEMPENHO 
HUMANO
A imprevisibilidade do mundo contemporâneo e as frequentes mudanças que 
nele se processam caracterizam um ambiente no qual podemos identificar inúmeras 
variáveis atuando simultaneamente: incertezas econômicas, avanço tecnológico, 
complexidade nas relações, alterações nos hábitos e valores, contradições políticas 
e sociais, posicionamento ecológico, expectativas dos trabalhadores, concorrência e 
exigências do mercado. 
Nesse sentido, a Administração Moderna e a Gestão por Competências estão 
intimamente relacionadas e tornando-se cada vez mais importantes ao sucesso de qualquer 
negócio. A Administração Moderna é um enfoque para a gestão que busca maximizar a 
eficiência e a eficácia da organização, enquanto a Gestão por Competências concentra-se 
na análise individual das habilidades e conhecimentos dos seus colaboradores.
Ambas as abordagens têm como objetivo ajudar as organizações a obterem os 
melhores resultados. A Administração Moderna busca otimizar o desempenho de toda 
a organização, enquanto a Gestão por Competências busca otimizar o desempenho 
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individual dos colaboradores.
A Administração Moderna concentra-se em lidar com os recursos da empresa 
de forma eficiente, enquanto a Gestão por Competências foca na identificação, no 
desenvolvimento e gerenciamento das habilidades e conhecimentos dos indivíduos. 
A Administração Moderna também procura melhorar a comunicação entre os 
colaboradores e a liderança bem como a tomada de decisões.
Para as organizações conseguirem acompanhar o processo evolutivo, é 
necessário que a força de trabalho evolua no mesmo ritmo das mudanças. É evidente 
o impacto dessas transformações no desempenho humano, o que requer esforço 
permanente de readaptação e de assimilação de novos conhecimentos, melhor 
qualificação pessoal para assumir desafios, responsabilidades e riscos, além de 
flexibilidade para conviver com a instabilidade.
Dessa forma, o desempenho humano constitui a força vital na realização 
dos objetivos organizacionais. Uma vez que o sucesso organizacional é o resultado 
de decisões tomadas e operacionalizadas por pessoas, portanto, são as pessoas que 
promovem as mudanças as quais visam a manter a empresa em processo evolutivo.
3.2 AS DIMENSÕES DO PROCESSO AVALIATIVO APLICADO 
ÀS PESSOAS
Com o intuito de entendermos de que forma o desempenho e o resultado 
são gerados, antes, é preciso compreender a dinâmica do processo de Gestãodo 
Desempenho. Na ação prática cotidiana, desempenho e resultado estão integrados. 
Em essência, toda ação (desempenho) produz um resultado, a qualidade do resultado 
alcançado é que caracterizará se o desempenho foi satisfatório ou insatisfatório. 
A contribuição de cada pessoa para o sucesso da organização é reconhecida 
pelo resultado produzido, e não pelo que foi feito. Observe que o desempenho humano 
está relacionado ao nível de qualificação pessoal e, segundo Lucena (2004), esse nível 
abrange três dimensões:
• (Saber Fazer) – Habilidades Técnico-Operacionais: referem-se ao conjunto de 
conhecimentos, aos atributos pessoais, às experiências e ao domínio de técnicas, 
métodos e processos de trabalho que qualificam uma pessoa a executar determinadas 
tarefas ou atividades, exigindo, na maioria das situações, iniciativa, criatividade, 
solução de problemas, tomada de decisão.
• (Querer Fazer) – Competência Comportamental: refere-se, prioritariamente, à 
postura, à atitude e aos comportamentos demonstrados pela pessoa em suas relações 
e interações com o trabalho, a organização, os clientes, os colegas, a sociedade e o 
mundo. A competência comportamental está relacionada com motivações, sendo 
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uma característica subjacente do indivíduo fundamentada em valores, crenças, 
paradigmas e autoestima e que levam à previsão da capacidade de desempenho no 
ambiente de trabalho.
• (Poder Fazer) – Desempenho: refere-se à atuação das pessoas em relação aos 
cargos que ocupam ou às atribuições que lhe são designadas, dimensionando as 
responsabilidades, atividades, tarefas e desafi os, tendo em vista produzir resultados 
com qualidade bem como agregar valor aos clientes e à organização. O desempenho 
é a manifestação concreta do que é defi nido, acompanhado e mensurado e utiliza, 
como suporte básico, as habilidades técnico-operacional, inclusive comportamentos.
Perceba que, antes de desenvolver o processo de Gestão do Desempenho, 
focalizando a sua interação no contexto organizacional, é necessária uma avaliação 
prévia sobre a qualifi cação das pessoas da empresa e o exato diagnóstico sobre 
qual dos fatores tem impactado, com mais relevância, o desempenho individual e, 
consequentemente, o desempenho organizacional. 
Os três componentes do desempenho pessoal, são: querer fazer, saber fazer e poder 
fazer, esses são medidos por processos diferentes, mas são, absolutamente, interdependentes, 
naturalmente, qualquer falha ou carência em um dos três afetará os demais.
A efi ciência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende 
diretamente de uma relação positiva entre essas três variáveis: a 
maneira de ser ou estilo do indivíduo, a atividade e o ambiente. 
Quanto maior o ajustamento entre estilo vs tarefa; atividade 
e ambiente, mais efi ciente será o resultado do desempenho 
(BERGAMINI, 2013).
ATENÇÃO
4 VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO E MODELOS DA 
GESTÃO DE DESEMPENHO
O processo de Gestão do Desempenho confunde-se com a própria gerência 
do negócio, pois, se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será 
administrado, adequadamente. Na prática, todas as ações devem estar orientadas para 
a busca da realização da missão empresarial, traduzida em objetivos econômicos e 
sociais. Para realizar esse objetivo, segundo Lucena (2004), a empresa utiliza de vários 
recursos: fi nanceiros, tecnológicos, matéria-prima, processos de produção e de vendas, 
marketing etc., no entanto tais recursos, por si só, não garantem o alcance dos objetivos, 
o uso adequado deles depende das pessoas que os manipulam. Perceba: é das pessoas 
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que vêm a ação, a criatividade, o desempenho e, consequentemente, as decisões sobre 
como usar tais recursos. 
Diante desse raciocínio e, conforme as ideias propostas por Lucena (2004), 
entende-se como necessária a reflexão sobre os seguintes questionamentos. 
• Por que avaliar o desempenho? A empresa precisa saber se os objetivos estão 
sendo alcançados; assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam 
os resultados esperados; reconhecer as contribuições dos colaboradores; promover o 
desenvolvimento das habilidades e da capacitação das pessoas. Estes argumentos não 
dizem respeito, especificamente, à avaliação de desempenho, mas ao próprio negócio; 
mesmo que a empresa não disponha de um sistema formal de Gestão de Resultados, a 
gerência do desempenho é inerente ao processo administrativo do negócio. 
• O que deve ser avaliado? Avaliam-se os resultados alcançados, tendo como 
parâmetros as metas e os respectivos indicadores definidos antecipadamente e 
relacionados com qualidade e quantidade, prazo e custo. Avalia-se o conhecimento, 
sendo ele o grau com que o colaborador assimila as informações e comportamentos; 
nesse aspecto, a organização mensura os valores bem como as atitudes do 
colaborador, relacionando-os aos padrões culturais predefinidos pela empresa e 
às responsabilidades que são a ele conferidas para exercer as suas funções. Por 
exemplo: relacionamento, cortesia, atendimento, ética etc. 
• Como avaliar o desempenho? O processo avaliativo envolve o acompanhamento 
por parte dos gestores, no dia a dia das pessoas, em suas ações e na produção 
de resultados. O acompanhamento do desempenho constitui o ponto crítico 
do processo, define o campo operacional no qual as ações acontecem e onde os 
problemas ocorrem, possibilitando ao gestor saber se o colaborador está trabalhando 
na direção dos resultados esperados; afere a qualidade, o cumprimento de prazos, 
o volume de produção e custos; analisa o preparo e a competência do colaborador 
para desempenhar as funções e, assim, identifica as suas necessidades de 
desenvolvimento; analisa as variáveis do ambiente que afetam o desempenho; 
proporciona feedback ao colaborador sobre o desempenho dele (LUCENA, 2004).
• Quais os requisitos para o desempenho? Podemos dizer que o desempenho 
humano é composto por quatro dimensões que interagem entre si, impactando, 
diretamente, no desempenho e, consequentemente, nos resultados, os quais, 
segundo Lucena (2004), são:
� Qualificação profissional: a qualificação profissional dimensiona a competência 
requerida pelas expectativas do negócio e pelo tipo de contribuição esperada de 
cada cargo. Define as responsabilidades, conhecimentos, experiências, habilidades 
e outros requisitos profissionais e pessoais necessários para o exercício do cargo, 
tendo em vista os resultados desejados. A qualificação relaciona-se ao saber fazer 
e ao querer fazer.
� Ambiente organizacional: é formado pelo conjunto de valores, crenças, políticas que 
é compartilhado e vivenciado pelos indivíduos, condicionando a maneira pela qual 
as pessoas se comportam e se relacionam no ambiente da empresa. O ambiente 
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organizacional é constituído de três indicadores – a existência de um código de 
valores, crenças e comportamentos; a manifestação de uma consciência coletiva 
sobre a filosofia, a missão, os valores, as crenças e as políticas gerais que moldam 
o comportamento empresarial; o reconhecimento de uma identidade empresarial 
que a diferencia das demais empresas.
� Estilo gerencial: o sucesso na Gestão do Desempenho depende, fundamentalmente, 
da gerência, à medida que esse processo é utilizado como ferramenta gerencial 
de acompanhamento e de ação permanente sobre o desempenho do colaborador 
na busca de qualidade, produtividade e resultados positivos. De fato, o alcance 
dos objetivos propostos, a operacionalização do processo desde a negociação do 
desempenho, o acompanhamento bem como as ações decorrentes demonstram 
a atuação permanente da gerência no dia a dia de trabalho. Para atingir tais 
objetivos, torna-se imprescindível desenvolver uma postura gerencial que seja 
coerente com a visão e missão empresariais.
� Ambiente externo: do ponto de vista do desempenho individual, o impacto do 
ambiente externo está correlacionado com a capacidade da organização em 
interpretar os efeitos das mudanças e adaptar, rapidamente, a sua infraestrutura