GESTÃO DE PESSOAS

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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Erika Gisele Lotz
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CONVERSA INICIAL
É possível que, ao se deparar com o título desta disciplina, você tenha questionado o motivo de
estudar gestão de pessoas, sendo que não escolheu atuar na área de recursos humanos. Qual é a
importância de conhecer os trâmites de gestão de pessoas, já que estes são de responsabilidade de
um outro departamento e área de conhecimento da empresa?
Eis o motivo fundamental desta disciplina fazer parte da sua grade curricular! Gerir pessoas não
é ação de responsabilidade única da área de RH. Compete ao RH desenvolver e aplicar políticas de
gestão de pessoas, planejar a área alinhada aos objetivos estratégicos da organização, entre outros.
Contudo, o mais marcante protagonismo da gestão de pessoas é do gestor da área. É ele que,
no dia a dia da operação, dá o tom do relacionamento interpessoal, oferece abertura e apoio à
aprendizagem e à produtividade; vivencia os valores da organização; utiliza conflitos como fonte de
desenvolvimento; articula as capacidades e talentos humanos. E, sem dúvida alguma, a forma como o
gestor faz isso é determinante na percepção de satisfação ou insatisfação da equipe; no engajamento
ou no descomprometimento; na saúde ou no adoecimento do clima organizacional e das pessoas no
trabalho. Em outras palavras, a forma como a gestão de pessoas é realizada, além das políticas do
RH, é determinante na atração e retenção de talentos, na produtividade, na competitividade (haja
vista a evasão dos talentos para a concorrência); na rentabilidade e na sustentabilidade da
organização.
Outro aspecto que assinala a relevância desta disciplina na sua grade curricular é a existência da
indissociável relação entre pessoas e resultados. Lacombe (2009, p. 3) define gestão como “obter
resultados por meio de pessoas, ou seja, é o ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos
da organização e de seus membros". Em outros termos, para que uma empresa possa atrair, gerir e,
sobretudo, manter os melhores talentos, é essencial que os líderes estejam comprometidos com a
gestão de pessoas. O departamento de RH não tem o poder de levar a termo esse objetivo sem o
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protagonismo dos gestores de linha, pois “a chave para gerenciar pessoas em direção à
produtividade e ao aprendizado está, em última instância, na perspectiva do gerente”, explicam
Pfeffer e Veigas (1999, citados por Silva, 2006, p. 78).
Agora, resta-nos esclarecer quem é considerado gestor de pessoas ao longo da jornada desta
disciplina. Consideramos gestor de pessoas todo aquele profissional que tem sobre si a
responsabilidade de orientar e conduzir ações e resultados de outro profissional na
organização.
O gestor de área, ou aquele que tenha apenas um outro profissional cuja produtividade está sob
sua responsabilidade, é gestor de pessoas, dado que, suas ações, no exercício de suas atribuições,
são determinadas pelo grau de suas competências técnicas e socioemocionais e impactam
diretamente o resultado do trabalho de outra pessoa.
Queremos trazer aqui, para apoiar nossa reflexão, o resultado de uma pesquisa que, embora
possa parecer um tanto antiga, contribui para reflexões muito profundas acerca do protagonismo do
gestor ou superior hierárquico no que tange ao employee experience (experiência do empregado); ao
employer branding (marca empregadora); no clima organizacional; na retenção de talentos e na
produtividade. Este estudo, conduzido ao longo de décadas pelas Organizações Gallup com 80.000
gerentes em 400 companhias, e validado pela Harvard Management Update (2000), constatou que a
qualidade do relacionamento entre colaboradores e gestores imediatos é mais importante para a
permanência do profissional talentoso na organização do que a substancial política de salários e
benefícios (Silva, 2006).
O profissional pode até ingressar na organização fortemente atraído por generosos pacotes de
benefícios ofertados aos funcionários ou por notáveis políticas de valorização. Contudo, é o
relacionamento com os gestores imediatos que determinará por quanto tempo esse colaborador
talentoso permanecerá na empresa, dado que o florescer do comprometimento e a retenção dos
talentos está diretamente relacionada à capacidade de liderança dos supervisores imediatos (Silva,
2006).
Assim, fica evidente que a tarefa do setor de Recursos Humanos da empresa é a de promover o
desenvolvimento das pessoas e a retenção dos talentos por meio dos gestores de linha.
Organizações orientadas para as pessoas chegam até mesmo a estabelecer responsabilidades, metas
claras e recompensas aos gestores para que mantenham a baixos patamares os níveis de evasão de
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pessoas. Os gestores são peça-chave na empresa por compreenderem claramente o impacto
devastador da perda de um talento para a concorrência.
Dada a notoriedade do tema, esta disciplina tem por propósito municiar você de conhecimentos
e técnicas, para que possa compreender a atuação do RH na organização. Mas, especialmente, nosso
objetivo é permitir que você desenvolva a acurácia do olhar sobre as práticas do exercício da
liderança e sobre os profundos impactos desta na saúde, na produtividade, no clima e ambiente de
trabalho, assim como no desempenho da organização.
TEMA 1 – GESTÃO
Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite. (Peter Drucker)
O que especificamente significa gestão? Quais são as ações e atividades que compõem este
processo? Gerir é, por essência, o processo de planejar, organizar, coordenar, liderar, dirigir,
acompanhar, aferir resultados e controlar os esforços de um grupo de pessoas para atingir um
resultado comum (Lacombe; Heilborn, 2003, p. 48). Vamos olhar agora para cada uma dessas funções
essenciais.
1.1 PLANEJAMENTO
A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo. (Peter Drucker)
Planejar é “pensar antecipadamente o que se deseja alcançar e determinar os meios e os
recursos para concretizar este desejo” (Lacombe; Heilborn, 2003, p. 48).
Peter Drucker, notável estudioso, observador e visionário da administração, legou-nos, entre
tantas reflexões, a seguinte frase: “a melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo”. O planejamento é
essencial para criar a visão do futuro. Conhecer o ponto atual dos resultados, criar a visão do que se
deseja ver acontecer e elencar estratégias e recursos para se atingir os objetivos desejados são a
essência desta função. Contudo, o planejamento não é apenas traçar aquilo que se deseja. É também
identificar barreiras e percalços que possam vir a surgir pelo caminho, criando estratégias para
ultrapassar as dificuldades e, sobretudo, aprender com elas.
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O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um
instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para
merecermos um futuro. O produto do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.
A função de planejar requer habilidade de análise sistêmica, dado que envolve: a) fatores
externos à empresa, tais como fatores econômicos, políticos, ambientais, sociais, tecnológicos, entre
outros; assim como b) fatores internos, como a cultura da organização, a visão, a missão, os valores,
o nicho de atuação, a tecnologia disponível, entre outros.
E, para orquestrar toda essa gama de fatores, requer acurácia na coleta e análise das
informações; capacidade de diagnosticar, estabelecer objetivos, metas e prioridades; definir políticas
e procedimentos; tomar e orientar decisões; elaborar, implementar, acompanhar e tomar ações
corretivas de planosentre outros, sempre tratando a organização como organismo vivo e dinâmico.
1.2 ORGANIZAÇÃO
Organizar e facilitar a vida do eu do futuro. (Marie Kondo)
     Organizar “é o processo de identificar, dividir e alocar o trabalho” (Lacombe; Heilborn, 2003,
p. 48). É por meio da função de organizar que se estabelece o uso ordenado dos recursos, a clareza
sobre metas e objetivos, a definição inequívoca do que compete a cada profissional, a análise e
estabelecimento dos fluxos de trabalho, a combinação de esforços e recursos de modo a progredir
na execução dos planos estabelecidos em nível estratégico, tático e operacional.
Em outros termos, a organização é essencial para colocar os planos em ação. Por meio dela,
aplica-se o método, que é essencial para reduzir a energia aplicada e maximizar os resultados
objetivos. Para Certo (2003, p. 198), o processo de organizar passa pela clareza e estabelecimento de
prioridades e recursos, como apresenta a figura a seguir:
Figura 1 - Etapas do processo de organização
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Fonte: Certo, 2003, p. 198.
Assim como planejamento, a organização é um processo altamente dinâmico, pois cada nova
tecnologia adotada pela empresa tem impactos diretos nos processos, que devem ser
constantemente revistos.
A gestão de processos é essencial para assegurar esta função gerencial. Quando os processos
não estão adequadamente definidos ou comunicados, inevitavelmente o que vemos surgir é uma
proliferação de conflitos interpessoais, que impactam diretamente no clima, promovendo ineficiência,
subutilização de recursos e baixa de produtividade.
1.3 DIRIGIR
Não se é líder batendo na cabeça das pessoas – isso é ataque, não é liderança. (Dwight
Eisenhower)
Se o planejamento é a função orientada para ideias e a organização é a função para recursos, a
função de direção é eminentemente voltada para pessoas. No cerne da direção, encontramos todo o
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conjunto de ações com o propósito de manter o time engajado, com moral e satisfação elevados em
relação ao trabalho, com o exercício da liderança e da influência ética e positiva no grupo, com
capacidade de desafiar e estimular o desenvolvimento dos membros do time e cooperar para que as
atividades sejam realizadas de forma balanceada, sincronizada e integrada.
1.4 CONTROLAR
Se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está
fazendo. (Willian Eduards Deming)
Controlar é “assegurar que as atividades da organização levem-na na direção dos objetivos
desejados” (Certo, 2003, p. 50). E, para que tal propósito seja efetivamente atingido, é imperativo que
o gestor acompanhe o desempenho, compare o desempenho realizado ao desejado, identifique os
gaps e tome ações corretivas necessárias para melhorar o processo.
É neste momento que você pode estar se perguntando: mas isso não é PDCA? Exatamente! A
gestão é um processo e o ciclo PDCA é a metodologia para gerir processos.
1.5 CICLO PDCA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidade para o controle de processos, cuja denominação é
designada por meio da primeira letra, em inglês:
Figura 2 – Ciclo PDCA
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Fonte: Lotz, 2021.
Assim, compete ao gestor: estipular os objetivos com clareza; definir estratégias e recursos;
exercer competências socioemocionais de modo a comunicar, gerir conflitos, gerar estímulos e
desafios necessários à produtividade e ao desenvolvimento; acompanhar resultados e gerar
estratégias corretivas, quando necessárias para assegurar que os objetivos estratégicos da
organização sejam alcançados, apesar dos percalços que possam vir a encontrar pelo caminho. O
quadro a seguir oferece uma síntese do que foi tratado nesta seção.
Quadro 1 – Funções que compõem o processo de gestão
  Função   Base de
atuação
  Descrição
  Planejar Ideias
Definir objetivos
Estabelecer planos
Programar atividades
  Organizar Coisas
Agrupar atribuições em órgãos e cargos
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Identificar e definir processos
Dividir as tarefas
Designar atividades
Alocar recursos
  Dirigir Pessoas
Designar pessoas
Coordenar ações
Comunicar
Liderar
Desenvolver time
  Controlar Resultados
Definir padrões
Monitorar desempenho
Avaliar desempenho
Estabelecer ações corretivas
Fonte: Lotz, 2021, com base em <https://caderno.medium.com/>.
E, para encerrar esta seção, tomemos emprestado de Peter Drucker a seguinte reflexão:
Os resultados vêm do aproveitamento de oportunidades e não da solução de problemas. A
resolução de problemas apenas restaura a normalidade. Oportunidades significam explorar novos
caminhos. ( <https://www.pensador.com/frase/MTYyMzUwNQ/>)
Gerir, portanto, é aproveitar oportunidades e obter resultados por meio de pessoas.
TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS
Seus principais clientes são os seus colaboradores. Olhe antes para os seus colegas de trabalho e
depois para os seus consumidores. 
(Ian Hutchinson)
Agora, chegou o momento de darmos um passo adiante e relacionarmos o processo de gestão,
que abraça todas as ações apresentadas no tema anterior, com especificidades voltadas ao capital
humano da empresa.
https://www.pensador.com/frase/MTYyMzUwNQ/
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O que especificamente é a gestão de pessoas? Gestão de pessoas é o conjunto de políticas e
práticas adotas pela organização com o objetivo de atrair, desenvolver, acompanhar e reter pessoas
na organização, tendo em vista a satisfação do time, a produtividade, a rentabilidade e a
sustentabilidade do negócio.
Cabe destacar que, sob a perspectiva da gestão de pessoas, a organização duradoura é aquela
que tem políticas e práticas para atrair, desenvolver e engajar as pessoas com os talentos certos para
realizar a visão e a missão do negócio. E, não apenas a atração, como também a capacidade de
manter o elevado nível de satisfação e retenção das pessoas certas se configura hoje como um
grande desafio para os gestores de linha e para as organizações.
Nas palavras de Chiavenato (2014):
Manter e reter talentos exige amplo conjunto de cuidados especiais, entre os quais se sobressaem
os estilos de gestão, excelentes relações com os funcionários, engajamento e orgulho de pertencer,
programas de desenvolvimento de carreira e saúde e segurança do trabalho capazes de assegurar
qualidade de vida na organização. (Chiavenato, 2014, p. 373)
Créditos: Gorodenkoff/Shutterstock.
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A gestão de pessoas tem por propósito maior assegurar um ambiente físico, psicológico e social
agradável e saudável ao capital humano da organização. A atuação sinérgica entre os atores,
envolvendo a cultura e os valores da organização, a atuação conjunta entre gestores de linha e o
departamento de Recursos Humanos cria a política e as práticas de gestão de pessoas, com o
objetivo de atrair, desenvolver e reter os talentos da organização. E, para que tal resultado seja
alcançado, é fundamental que se tenha scripts para:
Realizar a integração dos profissionais recém-chegados às atividades e à nova equipe de
trabalho;
Promover a clareza sobre cada cargo, as atribuições e as competências específicas para exercê-
lo em alta performance;
Recompensar os profissionais pela excelência das entregas, alto desempenho e pelo alcance de
resultados como reforço positivo;
Realizar acompanhamento de performance e estabelecer a cultura da aprendizagem e da
melhoria contínua;
Desenvolver as competências dos talentos para incrementar o capital humano da empresa e,
consequentemente, o capital intelectual;
Atribuir clareza às oportunidades de progressão na empresa e estimular o desenvolvimento das
carreiras;
Promover ambiente saudável e produtivo e controlar o nível dos custostrabalhistas;
Desenvolver habilidades e competências em cada pessoa; criar e manter elevado moral e
motivação na equipe;
Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.
Talvez você já esteja curioso para saber como especificamente este fim é alcançado. Se você
observar com atenção, identificará que os scripts acima elencados podem ser categorizados e
acomodados em processos distintos e interdependentes, tendo por objetivo cobrir a provisão, a
aplicação, a manutenção, o desenvolvimento, a retenção e o controle, como apresenta a figura a
seguir.
Figura 3 – Processos de gestão de pessoas
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Fonte: Lotz, 2021, com base em Chiavenato, 2014, p. 15
Um olhar atento ao quadro apresentado revelará que cada um dos processos, embora tenha um
fim específico e definido, impacta e é impactado direta ou indiretamente pelo outro, o que significa
que influenciam e são influenciados reciprocamente.
Quadro 2 – Processos de gestão de pessoas
Processo Impacta em É impactado por
Recrutamento Seleção Engenharia de cargos Employer Branding
Employee experience
Seleção Treinamento Desenvolvimento
Clima organizacional
Engenharia de cargos Políticas de
reconhecimento e recompesas Plano de
cargos, carrerias e salários
Treinamento e
desenvolvimento
Employer Branding Employee
experience Clima organizacional
Plano de Carreira Sucessão
organizacional
Seleção Clima organizacional
Manutenção e
retenção
Seleção Clima organizacional Employer Branding Employee experience
Plano de cargos, carreiras e salários
Treinamento e desenvolvimento
Fonte: Lotz, 2021.
Note, portanto, que embora os processos sejam distintos, cada qual com um propósito
específico, eles têm um caráter da interdependência, dado que um impacta e é impactado
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diretamente pelo outro. Observe os exemplos a seguir:
Exemplo 1:
Figura 4 – Elevado investimento de tempo, dinheiro e energia
Créditos: Antonio Guillem/Shutterstock.
Se o processo de seleção for realizado de forma pouco eficaz, exigirá grande esforço da
organização no sentido de desenvolver competências técnicas e comportamentais, demandando
horas e horas de treinamentos on the job, mentorias, entre outros, implicando elevado investimento
financeiro e de energia, que seria potencializado no desenvolvimento do profissional cujo perfil é
compatível com as demandas do cargo.
Exemplo 2:
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Créditos: Flrwnx/Shutterstock.
Se o processo de recompensar pessoas for pouco eficiente, a organização demandará muitos
recursos e energia para manter as pessoas atuando nela. Certamente, tanto o clima organizacional
quanto a produtividade irão sofrer influências. E, ao menor aceno de uma nova possibilidade, o
profissional pode deixar a empresa em busca de novos rumos.
Cabe enfatizar também que a gestão de pessoas é bastante sensível a influências ambientais
externas, tais como variáveis econômicas, políticas, demográficas, culturais e tecnológicas; assim
como a variáveis internas, a exemplo da cultura organizacional, arquitetura corporativa, tecnologia
adotada pela empresa, variações e características do mercado e do negócio, processos internos,
estilo de gestão, entre outros.
Os fatores internos dão o tom de voz da empresa, a identidade e a personalidade da
organização, diferenciando-a das demais. Os fatores externos, a dinâmica do mercado, de oferta e da
procura por mão de obra e postos de trabalho acabam por influenciar as políticas e as métricas dos
processos seletivos. Em outros termos, quando o mercado tem maior disponibilidade de mão de
obra do que de postos de trabalho, as organizações tendem a elevar a régua das exigências nos
processos seletivos. O contrário, quando existem mais postos de trabalho e a mao de obra é escassa,
as organizações tendem a ser mais flexiveis em relação ao processo seletivo, prevendo a adoção de
investimentos voltados ao treinamento da mão de obra.
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TEMA 3 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
O velho adágio “as pessoas são seu ativo mais importante”, na verdade está errado. As pessoas
não são seu ativo mais importante. As pessoas certas é que são. (Jim Collins)
Agora que você conhece os processos que compõem a gestão de pessoas, convidamos você a
avançar mais um passo rumo à gestão estratégica de pessoas.
3.1 GESTÃO ESTRATÉGICA
Em primeiro lugar, cabe esclarecer que a gestão estratégica é uma maneira de gerir que
orquestra e alinha esforços, recursos e processos das diversas áreas da organização, contribuindo
para que os objetivos traçados no planejamento estratégico da organização sejam de fato
alcançados.
Figura 5 – Gestão estratégica
Fonte: Elaborado por Lotz, 2021.
Por meio da gestão estratégica, a empresa constrói e mantém a vantagem competitiva;
estabelece as diretrizes para apoiar as mudanças necessárias, preservando a cultura e os valores;
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direciona a equipe para atingir os objetivos do negócio; e guia a tomada de decisão na organização
(Paulillo).
A otimização dos recursos, o alinhamento de todos os setores rumo a objetivos comuns e à
tomada de decisão assertiva, assim como a redução de riscos na gestão, são alguns dos benefícios
que a gestão estratégica traz para as organizações.
3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Da mesma forma que a gestão estratégica orquestra as diferentes áreas da organização rumo ao
objetivo maior da empresa, a gestão estratégica de pessoas
é a forma de gerir que alinha os objetivos das pessoas aos da organização de modo que ambos
possam crescer e desenvolver juntos. É uma abordagem sistêmica que alinha objetivos e
necessidades – da organização e dos que nela atuam – e busca caminhos, políticas e práticas para
promover ganhos mútuos. (Lotz, 2021)
Observe a figura a seguir:
Figura 6 – Gestão estratégica de pessoas
Fonte: Lotz, 2021, com base em Chiavenato, 2014.
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Figura 7 – Pessoas como parceiras de negócios
Crédito: Lidiia/Shutterstock.
À luz da filosofia da gestão estratégica de pessoas, as pessoas não são vistas como “recursos
humanos”, mas sim como parceiras de negócios. Mais do que um aspecto semântico, esta concepção
abre caminho a um conjunto de políticas e práticas que compreendem que as pessoas são doadoras
dos talentos e competências que asseguram o êxito e a competitividade da organização. O quadro a
seguir oferece detalhes a respeito de como tratar pessoas como recursos ou como parceiras de
negócios.
Quadro 5 – Pessoas como recursos x pessoas como parceiras
Pessoas como recursos Pessoas como parceiras
Empregados isolados nos cargos
Horário rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Dependência da chefia
Alienação à organização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Interdependência com colegas e equipe
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
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Mão de obra Fornecedoras de atividades
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Fonte: Chiavenato, 2014 p. 3.
Créditos: Mangostar/Shutterstock.
A concepção de tratar pessoas como parceiras do negócio abre a expertise de gerir com
pessoas. Pessoas, quando tratadas como parceiras do negócio, desenvolvem confiança e segurança
para o protagonismo de sujeito ativo, empreendedor nas ações, provocador de inovações e,
sobretudo, agregador de valor para a organização. Por meio de suas competências, consolidam a
vantagem competitiva,a rentabilidade e a sustentabilidade do negócio (Chiavenato, 2014).
É muito válido, portanto, considerar que
toda organização pode adquirir equipamentos e máquinas sofisticadas, com a mais alta tecnologia
para fazer frente às exigências do mercado e se equiparar aos concorrentes. Mas, construir
competências, uma equipe comprometida, resiliente, criativa e inovadora, para consolidar os
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objetivos estratégicos da organização, eis aí o verdadeiro desafio e propósito da gestão estratégica
de pessoas. (Lotz, 2021)
3.3 OBJETIVOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
São múltiplos os objetivos da gestão estratégica de pessoas, entre os quais destacamos:
Figura 8 – Objetivos da gestão estratégica de pessoas
Fonte: Lotz, 2021, com base em Chiavenato, 2014.
Note que a gestão estratégica em muito transcende o apoio burocrático à organização. Ela é
orientada para agregar valor aos parceiros internos, à empresa e aos consumidores finais de forma
sinérgica e com ganhos mútuos. Ao investir no capital humano, assegura que os objetivos e
resultados maiores da organização sejam alcançados e consolidados, refletindo na produtividade, na
imagem da marca e na compettividade no mercado.
E, para atingir este fim, é essencial que o gestor de linha esteja em alinhamento com os
objetivos, políticas e práticas da organização, sob pena de colocar todo o esforço do departamento
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de RH a perder. Como assinala Peter Drucker, “a cultura engole a estratégia no café da manhã”.
E o que isso significa? Significa que de nada ou muito pouco adianta a organização desenhar e
instituir políticas refinadas de recrutamento e seleção; recompensas; plano de carreira; plano de
cargos; carreiras e salários se o relacionamento basilar que é percebido pelo estilo de liderança e
gestão da linha promove a insatisfação, o desengajamento e o descomprometimento, além de
adoecer o clima e as pessoas. Os talentos vão embora.
TEMA 4 – TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas são os principais elementos impulsionadores da organização. São capazes de
conduzi-la à excelência a partir de seus talentos.
A tendência para a gestão de pessoas é a migração de patamar operacional e burocrático do
RH para a atuação conjunta e sinérgica com gestores de linha, orientada para a visão de longo prazo
do negócio e para os objetivos estratégicos da organização. Essa migração é fortemente apoiada
pelo avanço de ferramentas tecnológicas, que têm modificado a forma de recrutar, selecionar, treinar,
desenvolver e acompanhar os resultados das pessoas.
No rol das principais tendências, elencamos: a atenção especial ao processo de onboarding,
tanto de novo colaborador quanto do onboarding de cargo, em caso de seleção interna; digitalização
de processos de gestão de pessoas; automação de processos; utilização de ferramentas de Business
Intelligence (BI); gamificação; big data e people analytics; trabalho remoto ou híbrido; gestão remota e
flexibilidade de horário. Confira maiores detalhamentos a seguir.
Atenção ao onboarding: onboarding é a palavra de língua inglesa para embarcando. O
onboarding é um conjunto de práticas que tem por objetivo anfitriar, acolher e ambientar o
parceiro de negócios tanto em relação à estrutura da empresa quanto às tarefas, aos processos,
à tecnologia, à cultura, ao gestor imediato e aos parceiros;
Contratar:
Recursos humanos;
Empregado;
Comportamento;
Conhecimento;
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Habilidades.
O conceito de onboarding aprofunda o de integração, investe no alinhamento de valores;
acompanhamento de performance no período de ambientação do novo profissional às tarefas, à
cultura e ao time; oferece feedbacks construtivos e feedfowards apoiadores, esclarecedores e
desafiadores, para que o recém-contratado – considerado parceiro de negócio – possa se sentir
acolhido e desempenhar suas atribuições com apoio e confiança (Lotz, 2021).
É importante observar que o processo de onboarding não apenas é dedicado ao novo
colaborador, mas também ao já membro da empresa que assume outro cargo na organização.
Figura 9 – Atenção ao onboarding
Créditos: Trueffelpix/Shutterstock.
O profissional que passou pela movimentação horizontal ou vertical – promoção – também
necessita de onboarding, tendo em vista que o propósito, as competências e as responsabilidades do
novo cargo diferem das utilizadas no cargo anterior. Assim, é essencial que todo cuidado, atenção,
acompanhamento e apoio sejam ofertados a esse profissional, para que ele possa, de forma ágil, se
integrar ao cargo e realizar as entregas requeridas por este.
Figura 10 – Digitalização dos processos de gestão de pessoasA
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Créditos: ESB Professional/Shutterstock.
Com a digitalização dos processos, as atividades são executadas do início ao fim sem a utilização
de papel. Dados e informações são coletados, obtidos, registrados e se encontram disponíveis em
meios digitais (Lotz, 2021). É o fim das pilhas de currículos em papel; de toneladas de xerox de
documentação dos funcionários, a exemplo de certificados, atestados médicos, entre outros; de
pastas e pastas guardiãs dos acompanhamentos de performance e feedbacks; registros de
programas de treinamentos; pesquisas de clima organizacional, entre outros.
Figura 11 – Automação de processos
Créditos: Alexander Supertramp/Shutterstock.
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Atualmente, o uso de tecnologias, tais como big data, machine learning, realidade aumentada,
data analytics, entre outros, tornam o processo ágil e eficiente. Nesta tendência, destacamos a
crescente adoção de softwares de gestão; aplicativos de recrutamento; ferramentas de ponto on-line;
plataformas integradas de acompanhamento e controle de metas e desempenho do profissional e do
time, entre outros.
Figura 12 – Utilização de ferramentas de BI
Créditos: Buffaloboy/Shutterstock.
As ferramentas de BI coletam, acompanham, otimizam e organizam informações. Elas traduzem
dados em informações inteligentes. Produzem análises complexas, que tornam as tomadas de
decisão mais ágeis e assertivas. As ferramentas de BI oportunizam o acompanhamento de métricas e
indicadores, verificando como estes estão em relação aos objetivos organizacionais. Essas
ferramentas identificam também novas oportunidades de negócios e tendências, possibilitando o
desenvolvimento de produtos, serviços e estratégias em consonância com tendências futuras
(ProjectBuilder.com).
Entre as ferramentas de BI, destacamos:
IMB Watson Analytics: trabalha sob a tecnologia de cloud computing (computação na nuvem).
Isso significa dizer que todos os dados a serem trabalhados não ficam armazenados em um
ambiente físico. Por meio do IBM Watson Analytics, é possível visualizar e analisar os dados que
sua empresa possui de maneira inteligente, confiável e de fácil compreensão. Com essa
plataforma, o analista consegue fazer determinados questionamentos para o sistema e
encontrar as respostas instantaneamente. Uma das grandes funcionalidades do Watson é
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entender perguntas feitas em linguagem natural, com suas próprias palavras, para a obtenção
de insights;
Microsoft Power BI: tem como uma de suas principais características a possibilidade de
integrar diferentes fontes de dados, como planilhas de Excel, redes sociais, aplicativos na nuvem
etc. Além disso, essa ferramenta de Business Intelligence possibilita a criação de dashboards e
relatórios dinâmicos em questão de minutos. Os painéis do Microsoft Power BI oferecem ao
analista uma visão ampla das métricas utilizadas, que são atualizadas em tempo real e
encontram-se disponíveis para visualização em desktop, tablete smartphone;
Google Data Studio: uma das poucas ferramentas de BI gratuitas. Para utilizá-la, basta ter uma
conta no Gmail. O Data Studio se conecta às outras fontes de dados do Google, como o Google
Sheets, o AdWords e o Trends, para criar um dashboard totalmente personalizável que pode
beneficiar times das mais diversas áreas. Também gera relatórios de fácil compreensão,
personalizados e que podem ser compartilhados;
BIRT: ferramenta de Business Intelligence open source disponível no mercado. O código usado
para programar esse software é aberto e, por isso, o usuário pode fazer determinadas
modificações e personalizar a plataforma de acordo com suas necessidades. Os
desenvolvedores podem moldar a ferramenta da melhor forma para seu negócio, sem o uso de
recursos padrão, mas criando exatamente o que necessitam para as peculiaridades do negócio;
Jaspersoft: gerador de relatórios hospedado em nuvem que permite ao usuário criar layouts
mais sofisticados, com gráficos, tabelas de referência cruzada, imagens e muitos outros
recursos visuais;
Project BI: tem por foco atender às necessidades do gestor de projetos. Possibilita que o
usuário determine quais projetos são, de fato, rentáveis para a organização. Isso ajuda a
priorizar um em detrimento do outro, o que facilita a identificação de gargalos e otimiza a
gestão como um todo;
Adobe Analytics: possibilita implementar, em tempo real, diversas análises e segmentações
mais detalhadas em todos os canais de marketing e permite identificar qual é o público-alvo de
maior relevância para a campanha.
Figura 13 – Gamificação
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Créditos: Trueffelpix/Shutterstock.
Gamificação é uma palavra de língua inglesa que remete à prática de adotar mecânicas de jogos
– que exercem profunda atração sobre as pessoas, em diversas áreas, entre elas, a dos negócios. Tem
por objetivo desafiar o “jogador” de forma lúdica; estimular a atenção e escolhas e oferecer
feedbacks, reconhecimento e recompensas sobre o desempenho (Lotz, 2021).
A gamificação tem sido amplamente utilizada em diversos processos de gestão de pessoas,
como em processos seletivos, como forma de identificar e testar conhecimentos técnicos, práticos e
comportamentais. No processo de treinamento e desenvolvimento, a gamificação tem se mostrado
uma alternativa altamente estimulante para a capacitação e aquisição de novos conhecimentos e
competências.
Figura 14 – Big data e People analytics
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Créditos: Rawpixel.com/Shutterstock.
Por meio do Big Data, é possível transformar um grande volume de dados em informações,
analisá-los e armazená-los em um único lugar. Isso permite responder diversas demandas de
processos e gestão de pessoas, tais como recrutamento, seleção, gestão de desempenho, progressão
de carreira, desligamentos, entre outros. O People Analytics realiza a análise das informações e, assim,
toma decisões e empreende ações estratégicas para o desenvolvimento da área e da gestão de
pessoas.
Figura 15 – Flexibilidade de horário
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Créditos: Hadayeva Sviatlana/Shutterstock.
Essa tendência impacta diretamente o conjunto de cargos cuja natureza de atividade permite o
trabalho remoto e, portanto, com agenda flexível, pautada por resultados e entregas, e não pelo
tempo que o profissional passa na organização. A flexibilidade de horário requer clareza sobre metas,
prazos e entregas, assim como pede acompanhamento por parte de gestores por meio da utilização
de plataformas de produtividade, tais como Trello, Todoist, entre outras. Este modelo de trabalho tem
se mostrado bastante eficaz por adotar acompanhamento e controle de atividades por resultados e
não por horários.
Outro aspecto interessante nesta tendência é a eliminação do presenteísmo, “uma forma de
ausência em que o trabalhador se apresenta a seu posto de trabalho, mas é incapaz de se dedicar
completamente às suas tarefas” (https://fia.com.br/blog/presenteismo/).
Quadros que apresentem com clareza metas e prazos para a realização das atividades são
essenciais, dado que esse modelo de trabalho é muito mais eficaz quando se adota
acompanhamento e controle de atividades por resultados, e não por horários.
Figura 16 – Gestão remota e plataformas de engajamento
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Créditos: Elenabsl/Shutterstock.
A gestão remota é um modelo de gerenciamento de equipes que permite aos funcionários
trabalharem fora das instalações do escritório, em dias específicos ou de forma permanente. Trata-se
de uma das mais fortes tendências da área, o que requer o investimento e a adoção de workplace
e plataformas de engajamento.
Figura 17 – Trabalho remoto ou híbrido – semipresencial e ambientes virtuais
Créditos: Miagolio/Shutterstock.
Trabalho remoto é aquele que pode ser realizado dos mais diversos lugares, desde um café,
saguão de um aeroporto, de casa, entre outros. O trabalho de modelo híbrido é semipresencial, em
que parte das atividades são realizadas de forma remota, e parte de forma presencial na empresa.
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Em síntese, podemos resumir as tendências na gestão de pessoas sob forte impacto tecnológico,
o que passa a requerer do gestor ainda mais habilidades relacionais para que possa vir ao encontro
das necessidades das dimensões humanas para promover o engajamento, acolher a diversidade e
implementar e fortalecer a cultura organizacional, com a sensibilidade para reconhecer que, do outro
lado da tela, está um ser humano, com necessidades, expectativas, objetivos e capacidades. O gestor
deve, então, orquestrar tudo isso e, finalmente, traduzir habilidades em produtividade.
TEMA 5 – EMPLOYER BRANDING E EMPLOYEE EXPERIENCE
A gestão de pessoas impacta diretamente sobre dois importantes aspectos da e na organização:
o Employer Branding e Employee Experience.
5.1 EMPLOYER BRANDING
O que é employer branding? É o termo em inglês para designar marca empregadora. É um
conjunto de estratégias criadas e aplicadas pelos setores de RH, marketing e gestores das áreas para
desenvolvera imagem boa empregadora da organização. Trata-se de um investimento conjunto de
energia no sentido de construir a reputação da empresa de modo a torná-la atraente para o seu
mercado de talentos-alvo. O employer branding tem impacto direto sobre a atração e a retenção de
talentos.
Employer branding
é construído a partir de conjunto de valores e práticas que a organização oferece aos seus
colaboradores. O que exerce não apenas potencial de atração, mas desperta forte desejo do
profissional, que tenha perfil alinhado à cultura, aos princípios e valores em de fato pertencer à
determinada organização. (http://www.cohros.com.br/)
É importante perceber que o Employer Branding está atrelado ao Employee Value Proposition
(EVP), Proposta de Valor ao Empregado, que, por sua vez, é assegurada por um conjunto
diversificado de elementos que promovem a satisfação das pessoas no trabalho. Oportunidade de
desenvolvimento; crescimento na carreira; acesso a programas de qualidade de vida; adequadas
condições físicas; saúde do ambiente psicossocial; qualidade do relacionamento com pares e
gestores; ambiente livre de assédios; estratégias para monitoramento e controle de estresse, entre
outros, são exemplos dos aspectos constituintes do EVP.
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Créditos: Gorodenkoff/Shutterstock.
O EVP envolve o alinhamento entre os valores organizacionais e pessoais e concede bastante
atenção à saúde das relações, com forte destaque sobretudo para as relações com as lideranças,
tendo em vista o significativo impacto dessas na saúde do clima organizacional.
Portanto, é essencial ressaltar que o EmployerBranding não pode em hipótese alguma ser
confundido com uma estratégia de fachada. Um “golpe de marketing”, dado que o EVP é
consolidado da “hora da verdade”, ou seja, no dia a dia, quando surgem os desafios, é que se
identifica de fato a força da marca empregadora. “É imprescindível que tudo aquilo que a
organização divulga para o mercado seja vivido de forma intensa e verdadeira ‘intra muros’” (Lotz,
2021).
A validação do Employer Branding pode ser compreendida à luz da expressão de língua inglesa
Walk the talk. Você sabe o que significa?
Essa expressão remete ao fazer o que se fala, caminhar de forma congruente e coerente com
o discurso. Discurso e passos alinhados em sintonia. Caso contrário, em vez de construir uma boa
imagem de marca empregadora, a empresa irá sim promover confusão e desconfiança generalizada,
uma vez que palavras e ações estão em descompasso, o que resulta em perda de credibilidade e
conflitos.
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Esses conflitos podem ter efeitos devastadores em uma organização. Entender como nossas ações
podem suportar ou contradizer nossas mensagens é crucial para o sucesso, seja individual ou
organizacional. (https://www.superarparainovar.com/walk-the-talk)
Portanto, o Employer Branding não é uma cortina de fumaça, mas sim um conjunto inteligente,
orquestrado e sinérgico que se consolida a longo prazo. E, se você está curioso para saber quais são
as ações mais frequentemente adotadas pelas organizações que utilizam o Employer Branding como
estratégia para atração e retenção de talentos, chegou a hora de conhecer algumas das
possibilidades, que vão desde as tradicionais até as mais arrojadas:
Figura 18 – Estratégias de Employer Branding
Fonte: Lotz, 2021, com base em http://www.cohros.com.br/. Acesso em: 31 ago. 2021.
Note que em todas as estratégias acima elencadas existe o protagonismo direto do gestor da
área para o êxito da manutenção e consolidação do Employer Branding.
Figura 19 – Employee experience
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Créditos: Pasuwan/Shutterstock.
Cada vez mais as organizações estão se preocupando com a criação e manutenção da marca
empregadora, dado que profissionais que encontram satisfação no trabalho são mais propensos a
permanecer por tempo maior na organização e mobilizar energia criativa para fazer mais e melhor,
impactando diretamente no sentimento de pertença, engajamento e produtividade. Tendem a prestar
serviços de melhor qualidade aos clientes, estimulando-os a se tornarem embaixadores da marca,
elevando, assim, os resultados organizacionais (Lotz, 2021).
5.2 EMPLOYEE EXPERIENCE
Employee Experience é o termo em língua inglesa para designar experiência do empregado, em
tradução livre, experiência do colaborador dentro das organizações. Em outras palavras, empresas
que olham para o Employee Experience têm como estratégia o cuidado com as pessoas, de modo que
elas construam a identidade e fortaleçam o vínculo com a marca que representam.
De acordo com AMCHAM Brasil,
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em um momento de crise, olhar para o colaborador como o centro da companhia é ainda mais
relevante para reter e desenvolver seus talentos, aumentar a produtividade e impactar diretamente
nos resultados do negócio.
Desse modo, o EX tem por objetivo proporcionar a melhor experiência possível ao profissional
com e na organização. Para tanto, adota políticas e práticas que promovam um ambiente de trabalho
propício ao diálogo; à colaboração e ao desenvolvimento. Tais fatores impactam fortemente na
produtividade, sem, no entanto, ameaçar a qualidade de vida e a satisfação dos “parceiros de
negócios”, ou seja, os profissionais que atuam na organização (Gupy).
O Employee Experience encontrou inspiração nas estratégias sofisticadas de Costumer Experience,
jornada do cliente. Mas o que especificamente significa jornada do cliente?
Jornada do cliente é a denominação atribuída a um conjunto de percepções e impressões que um
consumidor possui sobre determinada empresa após interagir com ela. Do ponto de vista da marca,
é a imagem que ela passa para os clientes durante todo o processo de interação, antes, durante e
após uma conversão, seja ela uma compra ou uma contratação.
(https://www.salesforce.com/br/atendimento-ao-cliente/customer-experience/)
A poderosa convergência entre marketing e tecnologia no mercado atual faz com que as marcas
não sejam mais construídas unicamente pela publicidade, mas sobretudo pelas experiências. A
jornada do cliente está alicerçada sobre três pilares: effort (esforço); emotion (emoção) e success
(sucesso).
Figura 20 – Três pilares
Fonte: Lotz, 2021.
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À luz dos pilares do Costumer Experience, do esforço, da emoção e do sucesso, as empresas
passaram a desenhar a Employee Experience. Cuidar da experiência do profissional, desde os
primeiros contatos deste com a organização, tem se mostrado eficiente e eficaz para a redução do
turnover e, por consequência, para a retenção de talentos (Lotz, 2021).
É importante observar que o Employee Experience encontra respaldo nos processos de gestão de
pessoas, sobretudo no que tange à atração, ao recrutamento, à seleção, ao desenvolvimento e à
retenção.
Figura 21 – O que mantém as pessoas nas empresas
Fonte: AMCHAM Brasil 100.
De acordo com gráfico publicado pela AMCHAM Brasil, oportunidade de crescimento, qualidade
de vida e equilíbrio entre vida e trabalho, alinhamento de valores pessoais aos organizacionais,
programa de remuneração e benefícios, e ainda, estabilidade no trabalho, constituem os fatores que
exercem forte influência na experiência do colaborador e, portanto, quando esta é positiva, contribui
na retenção dos talentos nas organizações.
Assim como o Employer Branding, a construção do Employee Experience é também trabalho de
equipe: do setor de RH, que atua como mentor estratégico, e das lideranças e gestores de áreas,
responsáveis pela qualidade da experiência do profissional no dia a dia.
Entre o conjunto de estratégias adotadas para construir e manter o Employee Experience,
podemos elencar:
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Qualidade da comunicação: pessoas querem ser informadas, ter a clareza sobre o propósito
da empresa e as entregas dos seus cargos, mas desejam ser ouvidas e ter canais adequados
para que essa experiência de comunicação seja positiva;
Reconhecimento : reconhecer o mérito é essencial, pois ao fazê-lo, a empresa está
declarando valorizar uma característica, competência ou talento;
Desenvolvimento: feedbacks, oportunidade de ascensão na carreira e planos de treinamentos
são essenciais para a estratégia de Employee Experience;
Tecnologia avançada: por meio desta é possível tornar o trabalho mais simples, rápido e eficaz.
E quais são os ganhos advindos da filosofia de cuidar das pessoas nas organizações por meio do
Employee Experience? Pode-se se afirmar que além de influenciar em aspectos como retenção de
talentos, fortalecimento da cultura organizacional, saúde do ambiente psicossocial, qualidade de
relação com pares e gestores, estímulo à criatividade e inovação, fortalecimento de vínculos e
comprometimento, o Employee Experience também ajuda a organização a criar um ecossistema
favorável à colaboração, criatividade, inovação e produtividade, sem comprometer a qualidade de
vida do profissional e a satisfação deste com o trabalho (Lotz, 2021).
FINALIZANDO
Nesta aula, você se deparou com o conceito de gestão, que abraça as funções de planejamento,
organização, direção e controle, assim como o Ciclo PDCA, que é dedicado à gestão e melhoria de
processos. Você também aprendeu sobre o conceito e os processos que compõem a gestão de
pessoas e o protagonismo do gestor da área ou líder para o êxito de tais processos.Conheceu
também a gestão estratégica de pessoas, aquela que é conectada diretamente aos objetivos
estratégicos da organização. Tomou contato com as tendências na gestão de pessoas, altamente
assinaladas pelas tecnologias e, por fim, você pôde relacionar a gestão de pessoas e o papel do
gestor da área ao Employer Branding e ao Employee Experience.
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Créditos: Party People Studio/Shutterstock.
REFERÊNCIAS
AMCHAM Brasil. Employee Experience. A estratégia que garante resultados mesmo na crise. E-
book. Disponível em:
<https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms/files/218829/1620151489Employee_Experience_-
_a_estratgia_que_garante_resultados.pdf>. Acesso em: 31 ago. 2021.
CERTO S. C. Administração moderna. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DRUCKER P. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/frases/>. Acesso em: 31 ago.
2021.
EISENHOWER, D. Liderança. Disponível em: <https://www.pensador.com/frases_de_lideranca/>.
Acesso em: 31 ago. 2021.
HUTCHINSON, I. Disponível em: <https://blog.solides.com.br/frases-de-gestao-de-pessoas/>.
Acesso em: 31 ago. 2021.
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JONES, A. Talento. Disponível em:
<https://pt.conscienciopedia.org/index.php/Frases_sobre_talento>. Acesso em: 31 ago. 2021.
LUSTRI, D. Employer branding. E-book. Disponível em:
<https://www.cohros.com.br/uploads/tinymce/uploads/E-BOOK---EMPLOYER-BRANDING.pdf?
utm_campaign=resposta_lp_ebook_-
_employer_branding&utm_medium=email&utm_source=RD+Station>. Acesso em: 31 ago. 2021.
SILVA, E. M. Os efeitos da liderança na retenção de talentos um estudo sobre
comprometimento e rotatividade numa indústria petroquímica. 140 f. Dissertação (Mestrado em
administração) – Faculdade de Administração e Finanças (Ibmec) – Rio de Janeiro, 2006. Disponível
em: <http://s3.amazonaws.com/public-cdn.ibmec.br/portalibmec-
content/public/arquivos/df/dis_2006_13_-_elson_magno_da_silva.pdf>. Acesso em: 31 ago. 2021.
PAULILLO, J. O que é gestão estratégica e como aplicá-la no dia a dia de vendas. Disponível
em: <https://www.agendor.com.br/blog/o-que-e-gestao-estrategica>. Acesso em: 30 ago. 2021.
 workplace: é a forma de juntar todas as ferramentas necessárias para fazer a gestão remota
da sua equipe home office. Disponível em: <www.voitto.com.br/blog/artigo/o-que-e-gestao-
remota>. Acesso em: 30 ago. 2021.
 Substantivo masculino, é a junção do verbo “reconhecer” + “mento”. Eventualmente, outro
fato interessante é que a palavra “reconhecer” tem origem etimológica do latim recognoscere, que, no
português, significa “tomar conhecimento”, “trazer à mente de novo, certificar”. Disponível em:
<https://vaipe.com.br/blog/reconhecimento/>. Acesso em: 30 ago. 2021.
[1]
[2]
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/home-office-manter-o-foco-e-gerenciar-o-tempo
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