CARGOS,SALÁRIOS E MOTIVAÇÃO

Prévia do material em texto

CARGOS, SALÁRIOS
E MOTIVAÇÃO
PROF.A MA. ELISÂNGELA PALONGAN
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-reitor: 
Prof. Me. Ney Stival
Diretoria EAD:
Prof.a Dra. Gisele Caroline
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Felipe Veiga da Fonseca
Luana Ramos Rocha
Marta Yumi Ando
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Aliana de Araújo Camolez
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
 Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de 
Sócrates para reflexão: “a vida sem desafios 
não vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande re-
sponsabilidade sobre as escolhas que fazemos, 
e essas nos guiarão por toda a vida acadêmica 
e profissional, refletindo diretamente em nossa 
vida pessoal e em nossas relações com a socie-
dade. Hoje em dia, essa sociedade é exigente 
e busca por tecnologia, informação e conhec-
imento advindos de profissionais que possuam 
novas habilidades para liderança e sobrevivên-
cia no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino 
a Distância, a proporcionar um ensino de quali-
dade, capaz de formar cidadãos integrantes de 
uma sociedade justa, preparados para o mer-
cado de trabalho, como planejadores e líderes 
atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
33WWW.UNINGA.BR
U N I D A D E
01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................ 5
1. O QUE É ORGANIZAÇÃO? ......................................................................................................................................... 6
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 8
2.1 ESTRUTURA LINEAR .............................................................................................................................................. 9
2.2 ESTRUTURA LINHA-STAFF .................................................................................................................................. 10
2.3 ESTRUTURA FUNCIONAL ..................................................................................................................................... 10
2.4 ESTRUTURA POR PROJETO ..................................................................................................................................11
2.5 ESTRUTURA MATRICIAL ...................................................................................................................................... 12
2.6 ESTRUTURA INTEGRADA ..................................................................................................................................... 13
3. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................. 14
ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
PROF.A MA. MELISÂNGELA PALONGAN
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CARGOS , SALÁRIOS
E MOTIVAÇÃO
4WWW.UNINGA.BR
3.1 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 15
3.1.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES ................................................................................................................................ 15
3.1.2 ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS ................................................................................................................ 16
3.2 TIPOS DE CULTURA .............................................................................................................................................. 18
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................... 20
5WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
Quando nos referimos a Cargos, Salários e Motivação, imaginamos que tais categorias 
estão relacionadas ao papel que as pessoas desenvolvem em seu ambiente de trabalho. No 
entanto, o mercado de trabalho nem sempre foi como é nos dias atuais, as condições de trabalho 
mudaram, as tecnologias trouxeram novos conceitos e novas formas de se relacionar. Dessa forma, 
novas competências e habilidades passaram a ser exigidas das pessoas, bem como a maneira de 
remunerar e motivar os trabalhadores, que também passaram a ser chamados não somente de 
funcionários, mas sim de colaboradores e parceiros da organização.
Para Chiavenato (1999), o conceito de compreender os trabalhadores como colaboradores 
e parceiros da organização reflete a ideia de que as pessoas contribuem com seus conhecimentos, 
capacidades e habilidades, proporcionando dinamismo às empresas, porém esperam o retorno 
das contribuições que realizam.
Nesse novo mercado de trabalho dinâmico e repleto de novidades, composto pelas 
organizações e pelas pessoas que delas fazem parte, é importante conhecermos como a estrutura 
organizacional se desenvolveu ao longo dos tempos, e como elas estão estabelecidas na atualidade, 
os componentes que as constituem e a cultura presente no ambiente dessas organizações. 
Para compreendermos a estrutura e a cultura das organizações, nesta unidade, 
abordaremos a Estrutura Organizacional e Cultura Organizacional, com o intuito de permitir 
ao aluno o entendimento de como as estruturas organizacionais foram se alterando ao longo 
dos tempos, mostrando que muitos modelos de estrutura ainda são utilizados na atualidade, 
assim como o conceito de cultura organizacional e o impacto na gestão e no fortalecimento das 
organizações.
Bons estudos!
6WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
1. O QUE É ORGANIZAÇÃO?
Antes de tratarmos sobre as estruturas de gestão em que as empresas foram formadas e 
que são utilizadas nos dias de hoje, é salutar conhecermos o conceito de organização.
De acordo com o dicionário, a palavra organização significa “[...] ato ou efeito de 
organizar; ordenamento” (SILVEIRA BUENO, 2016, p. 587), ou seja, tem o sentido de arrumar, 
classificar, sistematizar. Porém, o mesmo dicionário nos traz outro significado para a palavra: 
“[...] constituição física; empresa comercial, industrial, bancária” (SILVEIRA BUENO, 2016, p. 
587), fazendo parte desta classificação também as organizações sem fins lucrativos, também 
conhecidas como ONGs (organizações não governamentais).
É ao segundo tipo de organização que direcionaremos nossa atenção. Segundo Etzioni 
(1984, p. 3), “[...] organizações são entidades sociais (ou agrupamentos humanos) deliberadamente 
criadas e recriadas para atingir metas específicas”.
Entendendo as organizações como coletivo de pessoas orientadas a um fim específico, 
podemos classificá-las em:
a. Com fins lucrativos: buscam retorno financeiro àqueles que dela fazem parte (sócios, 
acionistas, investidores) e gerar renda àqueles que prestam seus serviços para a empresa.
b. Sem fins lucrativos: são organizações de natureza jurídica, constituídas por pessoas com 
objetivo comum, porém não visam ao lucro.
Porém, a constituição de organizações na forma como conhecemos hoje, devidamente 
formalizadas, teve sua origem a partir do século XVIII, período da Revolução Industrial. Com 
a inclusão de tecnologias como carvão, ferro e aço no processo produtivo, há o quepodemos 
chamar de industrialização de determinados produtos, que antes eram fabricados de forma 
artesanal. A Figura 1 retrata uma locomotiva utilizada como meio de transporte de pessoas e de 
cargas, que passou a utilizar a tecnologia do vapor.
Exemplos de organizações sem fins lucrativos são as associações (de bairro, de 
moradores, atléticas); instituições religiosas; ONGs (organizações não governa-
mentais) de proteção dos animais, dos direitos das mulheres e das crianças; sindi-
catos etc.
7WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 1 – Locomotiva a vapor. Fonte: SMU Libraries Digital Collections (1959).
Com a expansão do processo produtivo em fábricas e indústrias, há uma grande 
concentração da população nas cidades, que sai da zona rural em busca de melhores condições de 
vida e de salários. Dessa forma, surge a classe operária e a necessidade de organizar as atividades 
de trabalho. Na produção artesanal, o trabalhador efetuava todo o processo produtivo, a partir da 
utilização de maquinários; assim, foi necessário organizar e dividir as tarefas para que houvesse 
maior eficiência.
Figura 2 – Os ambientes de trabalho na Revolução Industrial. Fonte: NRFacil (2010).
8WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Com a grande concentração de pessoas nas cidades e nas fábricas, surge a necessidade de 
se ter uma gestão adequada nas fábricas, que passam a trabalhar de forma estruturada e com a 
divisão do trabalho entre os operários. Assim, passamos a ter modelos e estruturas de gestão nas 
organizações, o que podemos chamar de Estrutura Organizacional, tratada na seção 2.
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é a maneira como uma empresa/organização é dividida e 
hierarquizada. Por meio da estrutura adotada, a organização define como será efetuada a gestão 
das atividades, dos departamentos e de que forma a comunicação entre a gestão e os setores 
ocorrerá, com a finalidade de atingir os objetivos traçados para a empresa.
A estrutura organizacional de uma empresa inclui a departamentalização, ou seja, 
como a divisão por setores se dá, e as relações hierárquicas entre eles. O conceito de estrutura 
organizacional não é, portanto, sinônimo nem de departamentalização nem de hierarquia de 
maneira isolada, mas sim uma combinação entre elas.
As organizações podem, ao mesmo tempo, ter estrutura formal e informal. A formal é 
relativa ao tipo de estrutura definida pela gestão e, normalmente, representada por meio de um 
organograma. A informal é aquela que se estabelece por meio das relações interpessoais entre as 
pessoas que as compõem.
A maneira como as organizações estruturam seus negócios é o resultado da interação de 
diversas forças, da visão de negócio de seus fundadores em relação às demandas e pressões do 
mercado. De modo evolutivo, as estruturas organizacionais passam por mutações. 
Existem três tipos de estruturas que são consideradas tradicionais: 
- Estruturas lineares.
- Estruturas linha-staff.
- Estruturas funcionais.
Tempos Modernos (1936), de Charlie Chaplin.
 
“Um operário de uma linha de montagem, que testou 
uma ‘máquina revolucionária’ para evitar a hora do al-
moço, é levado à loucura pela ‘monotonia frenética’ do 
seu trabalho. Após um longo período em um sanatório, 
ele fica curado de sua crise nervosa, mas desemprega-
do”. Desse modo, “[...] ele deixa o hospital para começar 
sua nova vida, mas encontra uma crise generalizada e 
equivocadamente é preso como um agitador comunis-
ta, que liderava uma marcha de operários em protesto”. 
Ao mesmo tempo, “[...] uma jovem rouba comida para 
salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem garo-
tas” (FILMOW, 2019).
Fonte: Filmow (2019).
9WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Há, ainda, outros tipos de estrutura mais modernas: 
- Estruturas por projeto.
- Estruturas matriciais.
- Estruturas integradas.
2.1 Estrutura Linear
A estrutura linear é a mais tradicional das estruturas e surge quando a humanidade 
começa a se organizar em cidades, vilas, reinados e impérios. Segue uma linha de comando 
hierarquizada, como nos exércitos, em que a ordem vem de níveis hierárquicos superiores; cada 
indivíduo recebe ordem de um superior e as decisões são centralizadas.
Figura 3 – Modelo de Estrutura Linear. Fonte: Veyrat (2017).
A estrutura linear é a mais comum em empresas de pequeno porte, em que o trabalho não 
é diversificado e há pouca especialização. A autoridade e as decisões estão centradas no chefe/
proprietário da empresa e a comunicação vem de “cima para baixo”.
Organizações que hoje em dia ainda possuem estrutura linear são as instituições 
religiosas, o exército, órgãos públicos e o governo.
10WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
2.2 Estrutura Linha-Staff
Um outro desdobramento da estrutura linear é a estrutura linha-staff. O termo inglês staff 
significa assessoria. Sendo assim, na estrutura linear, há uma área ou um departamento que tem 
a função de dar suporte à diretoria na tomada de decisões, fornecendo informações e dados que 
facilitem o acesso a dados da organização, bem como auxiliem em pesquisas e forneçam suporte 
às áreas de execução.
Figura 4 – Modelo de Estrutura Linha-Staff. Fonte: Veyrat (2017).
2.3 Estrutura Funcional
Na estrutura funcional, a gestão é estabelecida de acordo com as funções existentes 
na organização. Mais do que a hierarquia, prevalece a função, e as decisões são relativamente 
descentralizadas. Ao passo que há especialização dos funcionários e chefes, a chefia ou gerência 
é estabelecida por função (produção, manutenção, abastecimento, qualidade), conforme a Figura 
5.
Exemplos de órgãos de staff são as áreas jurídicas (advogados), bem como 
pesquisa e desenvolvimento (novos produtos).
11WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 5 – Modelo de Estrutura Funcional. Fonte: Veyrat (2017).
Tendo em vista o foco na função, muitas vezes, uma mesma pessoa recebe ordens de 
superiores diferentes, o que pode gerar conflitos e falhas de comunicação, porém há a facilidade 
de supervisão em relação à tarefa, que é especializada, e à comunicação entre as pessoas.
2.4 Estrutura por Projeto
A estrutura por projeto é mais indicada para empresas dinâmicas e criativas, como 
desenvolvedores de softwares, escritórios de arquitetura, empresas de organização de eventos, 
caracterizados por possuir um “time” de especialistas, que é acionado quando a organização 
precisa inovar.
Na estrutura por projeto, é direcionado um gerente para implementar o produto ou 
serviço, que vai atuar com todas as demais áreas no sentido de viabilizar o projeto em todos os 
segmentos; assim, pessoas de áreas distintas compõem a equipe de projetos, e uma vez concluído 
o trabalho, voltam aos seus postos de trabalho de origem ou são designadas para novos projetos.
Construtoras, agências de publicidade e empresas que trabalham com tecnologia, 
como Apple e Google, são exemplos de empresas que atuam por estrutura de 
projetos. 
12WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 6 – Modelo de Estrutura por Projeto. Fonte: Veyrat (2017).
2.5 Estrutura Matricial
A estrutura matricial tem por característica o hibridismo, pois combina a estrutura 
funcional e por projetos, contempla gerentes funcionais (departamento/função) e gerentes de 
projetos. Quando os projetos se sucedem, as equipes de projeto podem ser mantidas e a empresa 
passa a adotar uma estrutura que responde a essa realidade.
  As organizações se estruturam em projetos, mas acreditam que uma supervisão 
funcional é necessária e importante. Dessa forma, ao mesmo tempo em que cada projeto deve 
agir independentemente, é importantecontar com um gestor sênior de cada área (Produção, 
Marketing, Finanças etc.), que possa acompanhar se as atividades estão sendo executadas de 
acordo com as políticas da empresa. Nesse tipo de estrutura, os funcionários pertencem a duas 
equipes e respondem a dois chefes.  
Nas empresas que possuem estrutura por projeto, os colaboradores têm a possi-
bilidade de atuar com atividades e equipes diferentes, não possuindo uma rotina 
estabelecida por muito tempo. Você se adaptaria com facilidade a esse tipo de 
trabalho?
13WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 7 – Modelo de Estrutura Matricial. Fonte: Veyrat (2017).
 
2.6 Estrutura Integrada
Nesse tipo de estrutura, a empresa faz parcerias com outras empresas a fim de reduzir 
custos. Os fornecedores têm contratos de prestação de serviços rígidos, em muitos casos, atuam 
dentro das instalações do cliente e podem assumir atividades como: Departamento Pessoal; 
Logística; Manutenção.
Tais empresas normalmente fazem uso intensivo de Tecnologia da Informação. Exemplos 
de empresas que utilizam estrutura integrada são montadoras de veículos e fabricantes de 
computadores.
Figura 8 – Exemplo de Estrutura Integrada. Fonte: E-Press (2008).
14WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Uma vez que conhecemos os tipos de estrutura que as organizações operam, necessitamos 
compreender como podemos, enquanto gestores, profissionais de Recursos Humanos, alocar os 
elementos que compõem a organização em um mesmo ambiente. A esse ambiente organizacional 
e a maneira como ele é delineado, chamamos Cultura Organizacional.
3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao estarmos inseridos em uma organização, estamos propensos a lidar com pessoas das 
mais diferentes personalidades e características. As pessoas, ao adentrarem uma organização, 
devem ser informadas de aspectos que compõem e formam aquele ambiente, como as pessoas 
se comportam, quais hábitos são comuns, quais regras existem e que tipos de atitudes não são 
permitidos.
A esse conjunto de regras, direitos e deveres existentes em uma organização, podemos 
chamar de Cultura Organizacional, que pode ser considerada o conjunto de hábitos e valores que 
todos compartilham. De acordo com Chiavenato (1999, p. 138), Cultura Organizacional “É o 
conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de valores, normas e atitudes compartilhadas 
pelos membros da organização, ou seja, são os princípios que exprimem a identidade da 
organização”. Ou ainda:
Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um 
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa 
e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e 
desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de 
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (CHIAVENATO, 1999, 
p. 139).
Assim, podemos compreender que as regras, as normas de conduta, os valores 
compartilhados e os rituais compõem a cultura organizacional de uma empresa, porém há 
aspectos que somente ficam visíveis ao estarmos inseridos na organização.
Dica de livro: Cultura: um Conceito Antropológico, 
de Roque de Barros Laraia.
 
Para compreender o conceito de cultura de forma 
ampla, leia o livro indicado, que traz, inclusive, a 
forma como a cultura se estabelece em etnias e 
localidades distintas.
Fonte: Amazon (2019).
15WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Para que uma cultura organizacional seja bem estruturada, alguns aspectos são 
importantes:
- As pessoas precisam ter um senso claro de propósito, saber quais são os objetivos da 
empresa e onde querem chegar em curto, médio e longo prazo.
- Deve haver uma comunicação transparente e que chegue a todos os envolvidos.
- Ter o hábito de praticar o feedback é importante, pois as pessoas passam a saber onde 
estão indo bem e em quais aspectos necessitam melhorar; assim, têm a possibilidade de 
melhorar o desempenho.
- Saber lidar com as diferenças (raças, etnias, orientação sexual, classe social, gênero, 
idade, formação escolar, religiosidade) e respeitá-las.
- Incentivar o trabalho em equipe, permitindo a colaboração entre as pessoas e equipes de 
diferentes departamentos, fortalecendo o relacionamento interpessoal.
3.1 Componentes da Cultura Organizacional
Transmitir às pessoas o que rege a organização, os objetivos, os valores, a razão de ser da 
organização permite que se sintam acolhidas e compreendam com mais facilidade o dia a dia da 
organização.
3.1.1 Missão, visão e valores
Ter Missão, Visão e Valores definidos e divulgados a todos é de fundamental importância, 
pois evidencia o que é importante para a organização. 
A Missão demonstra a razão de ser de uma organização, define para qual propósito ela 
foi criada.
A Visão está relacionada ao que a organização pretende para o futuro, indica o que ela 
quer ser, onde quer chegar.
Os Valores referem-se ao que é importante para a organização, quais os princípios 
norteadores no dia a dia e na tomada de decisões. A Figura 9 demonstra a tríade que compõe a 
cultura organizacional, estabelecida pela empresa. 
16WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 9 – Missão, Visão e Valores. Fonte: a autora.
3.1.2 Aspectos formais e informais
Os aspectos formais são facilmente perceptíveis, como a estrutura organizacional, 
as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos, os objetivos e a tecnologia da empresa 
(CHIAVENATO, 1999).
Já os aspectos informais são aqueles que ficam ocultos, só se compreende e percebe ao 
participar da organização. São eles: sentimentos, atitudes das pessoas, interações informais, 
normas grupais. A Figura 10 representa o iceberg da cultura organizacional, em que a ponta são 
os aspectos formais/visíveis e a base do iceberg são os aspectos informais, ocultos à primeira vista.
Dentro dos aspectos formais e informais da organização, há os componentes aos quais 
chamamos de Artefatos; Valores Compartilhados; e Pressuposições Básicas.
Os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, são visíveis, estão na ponta do iceberg. 
São elementos concretos, como produtos, serviços, os símbolos que representam a organização, 
as histórias que são compartilhadas.
17WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 10 – Iceberg da Cultura Organizacional. Fonte: adaptado de Chiavenato (1999).
Os valores compartilhados estão no segundo nível da cultura, tornam-se relevantes para 
as pessoas e normalmente são criados pelos fundadores da empresa. 
Já as pressuposições básicas são o nível mais íntimo da organização, o que está na base do 
iceberg: “[...] são as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes 
nos quais as pessoas acreditam” (CHIAVENATO, 1999, p. 141).
Figura 11 – Componentes da Cultura Organizacional. Fonte: adaptado de Chiavenato (1999).
18WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
3.2 Tipos de Cultura
A Cultura Organizacional se classifica em Adaptativa e Não adaptativa; em Fortes e Fracas.
As culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadas para inovação, criatividade e 
mudança. Buscam atualização no que tange às ideias, ao costume e às vezes valores, porém devem 
manter relação com o passado para não perder suas características essenciais que as definem.
Já as culturas não adaptativas são mais rígidas e orientadas para manter o status quo e o 
conservadorismo. Mantêm ideias, valores, costumes e tradições.
O ideal é que uma organização saiba se posicionar, preservando o que é essencial para a 
sua manutenção, mas que também não fique “parada no tempo”.
Figura 12 – Culturas adaptativas e não adaptativas.Fonte: adaptado de Chiavenato (1999).
Em uma organização com uma cultura forte, os valores são compartilhados entre todos 
os membros envolvidos, como deve ser. A cultura é estruturada e influencia comportamentos, faz 
parte de todas as etapas, desde a contratação até o fim de um contrato.  
Status Quo é uma expressão originada no latim, cujo significado é “no mesmo es-
tado que antes” ou então “o estado atual das coisas” e é usada para expressar a 
situação em que algo se encontra atualmente (MEUS DICIONÁRIOS, 2019).
19WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
Uma organização que possui uma cultura fraca se distingue por permitir mudanças 
frequentes nos valores ou hábitos. Normalmente, é o caso de empresas jovens, que estão 
construindo sua maneira de ser e, por serem pequenas, se torna possível informar o que muda ao 
todo de forma fácil e rápida.
Google, Twiter e Facebook são exemplos de organizações que possuem cultura 
forte. As pessoas compartilham os valores da organização e demonstram orgulho 
em trabalhar em tais empresas.
20WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 1
ENSINO A DISTÂNCIA
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Compreender os tipos de estrutura que as organizações com que lidamos (em que 
trabalhamos, que compramos, que vendemos, em que empreendemos) possuem é importante, 
assim como conhecer a cultura organizacional de cada empresa com que nos relacionamos.
Ao profissional de Recursos Humanos e ao gestor, cabe o papel de inserir cada novo 
membro nesse ambiente, apresentando-lhe a estrutura organizacional (organograma) e os 
elementos que compõem a cultura organizacional. Isso pode ser feito por meio de manuais 
(manual de boas-vindas, manual do colaborador) e histórias que são contadas pelos mais antigos 
aos mais novos, fazendo, assim, a integração da pessoa a esse novo ambiente.
Conhecer a cultura organizacional de uma empresa faz a pessoa se sentir mais próxima, 
com possibilidades de adaptação mais rápida, sentindo-se parte do ambiente e compartilhando 
os elementos dessa cultura.
2121WWW.UNINGA.BR
U N I D A D E
02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................. 22
1. REMUNERAÇÃO ....................................................................................................................................................... 23
1.1 REMUNERAÇÃO TOTAL E SUA FORMULAÇÃO .................................................................................................... 24
2. COMPOSIÇÃO SALARIAL ...................................................................................................................................... 25
3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................................................................. 31
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................... 33
REMUNERAÇÃO, COMPOSIÇÃO SALARIAL E 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CARGOS , SALÁRIOS
E MOTIVAÇÃO
PROF.A MA. MELISÂNGELA PALONGAN
22WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO 
Organizações são formadas por um conjunto de seres humanos que, unidos, desempenham 
tarefas a fim de que a organização atinja os objetivos pré-determinados, trazendo ganhos para 
todos, ou seja, funcionários, investidores e patrões. 
O mais comum é que os sujeitos troquem sua força de trabalho por uma recompensa, ou 
seja, um salário. Por meio de um plano de cargos e salários, a gestão de Recursos Humanos (RH) 
pode tornar sólido e eficiente o trabalho de todos os funcionários. Existem diversos benefícios 
para uma organização que pretenda utilizar uma política de cargos e salários, entre eles, o aumento 
da satisfação dos trabalhadores, ampliação da produtividade, diminuição da taxa de rotatividade 
e melhor convívio entre funcionários com menor número de desentendimentos. 
Para compor um plano de salários, é necessário que uma série de processos seja realizada 
pela organização. É preciso definir a política salarial, desenhar o perfil e competências dos cargos 
estratégicos da organização, equilibrar os salários pagos com as práticas salariais compatíveis com 
o mercado e seu segmento de atuação, implantar práticas de Recursos Humanos que otimizem os 
procedimentos administrativos e, por fim, elaborar um plano de carreiras, a fim de proporcionar 
o desenvolvimento profissional e a retenção dos talentos.
Além disso, o plano de cargos e salários está intimamente ligado a um outro processo 
de RH, que é a avaliação do desempenho. Não se pode esquecer que o desenho de cargos e 
salários objetiva maior produtividade e satisfação para aqueles que trabalham, ou seja, avaliar se 
o trabalho é realizado com eficácia e eficiência torna-se imprescindível para que uma política de 
cargos e salários seja positiva. 
Nesta unidade, portanto, abordaremos as principais questões que envolvem a criação e 
execução de um plano de cargos e salários, bem como diretrizes para a criação de avaliações de 
desempenho, duas ferramentas estratégicas para a gestão de pessoas. 
Bons estudos!
23WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
1. REMUNERAÇÃO
Relações econômicas são baseadas em trocas. Quando vamos ao mercado, trocamos 
dinheiro por produtos; quando depositamos nosso dinheiro em contas de poupança, trocamos o 
tempo por juros; e quando trabalhamos, trocamos nossa força de trabalho, que consiste em horas 
de conhecimentos, habilidades e atitudes, por dinheiro. A economia funciona dessa forma: uma 
quantidade sem fim de transações que alocam diversos recursos, fazendo com que a produtividade 
aumente. 
Portanto, é possível dizer que ninguém trabalha de graça (CHIAVENATO, 1999). Essa 
não é uma afirmação que foge ao senso comum, no entanto ela carrega consigo uma série de 
outras implicações. Ela quer dizer que, quando vamos nos dedicar a um trabalho, gastamos 
tempo, esforço, inteligência, competências e uma série de outras especificações. Isso quer dizer 
que só iremos trabalhar se “valer a pena”, ou seja, se formos recompensados à altura da atividade 
desenvolvida. 
É por isso que um executivo ganha mais que atendente e diversas outras profissões seguem 
uma espécie de tabela salarial. Dificilmente cargos que ocupem menor posição na hierarquia de 
uma organização ganharão mais que seus superiores, a não ser que essa função seja estratégica, 
vital ou de difícil contratação. Quanto mais específica e importante for uma função, mais ela 
tende a receber uma maior remuneração. 
Não é fácil, como muitos imaginam, definir quanto um funcionário irá receber pelos 
serviços que presta. Se pensarmos bem, o elemento humano é imprescindível para que organizações 
atinjam seus objetivos. Mesmo se levarmos em consideração a tecnologia, veremos que os seres 
humanos são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento (CHIAVENATO, 
1999). 
Bem, o que significa remuneração? Quando uma empresa se forma, aglutinam-se recursos 
para que ela possa crescer e, principalmente, atingir objetivos desenhados por seus donos ou 
investidores. Manter a organização funcionando implica o ganho de lucro. 
O lucro, por sua vez, é obtido por meio da sinergia obtida quando recursos são combinados 
de forma eficiente. O lucro, ou a riqueza gerada por uma organização, é assim distribuído: uma 
parte é entregue aos fornecedores em troca dos insumos para produção; uma outra parte é entregue 
em forma de juros aos financiadores daquela organização; uma outra torna-se dividendos para os 
acionistas que ofereceram o investimento e arcaram com o risco de a organizaçãonão dar certo; 
e uma última parte é distribuída aos funcionários como salário em troca de seu trabalho. É nisso 
que consiste a remuneração (CHIAVENATO, 1999).
 Podemos dizer que cada parte da riqueza gerada é uma forma de recompensa destinada 
a um dos envolvidos com a organização. Isso se deve ao fato de cada um deles se dispor a oferecer 
algum tipo de recurso em troca de parte dos resultados dos seus investimentos. No caso dos 
funcionários, a remuneração consiste na recompensa. 
24WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
1.1 Remuneração Total e sua Formulação
Segundo Chiavenato (1999), a remuneração total é a soma das recompensas que um 
funcionário recebe em troca de sua força de trabalho. Geralmente, este é o maior custo de uma 
organização. Por isso, definir a remuneração para um cargo é uma função estratégica para o RH.
Podemos dizer que a remuneração total de um funcionário é composta de quatro 
componentes principais, sendo que a proporção entre esses componentes determina a 
remuneração em cada organização. Por isso, é possível encontrar uma série de organizações de 
um mesmo setor praticando políticas de salários diferentes (CHIAVENATO, 1999). 
O principal componente da remuneração no Brasil é o salário base, que consiste no 
pagamento fixo de um salário regularmente, de modo mensal ou semanal. Outro componente 
da remuneração é o que se chama de incentivos salariais, que consistem em programas de 
recompensas aos funcionários que apresentam elevado desempenho ou que tenham atingido 
metas definidas pela gestão, contribuindo, de modo direto ou indireto, para o atingimento dos 
objetivos organizacionais. Há também os incentivos não financeiros e os benefícios. 
Remuneração Estratégica: a Nova Vantagem 
Competitiva (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004). 
 
“A função recursos humanos vêm passando por 
grandes mudanças nas organizações: de órgão 
de apoio à presença na linha de frente; de função 
técnica à função estratégica; e de área segmenta-
da em diferentes técnicas e metodologias a uma 
área integradora de políticas e práticas. Além de 
garantir a coerência interna de suas iniciativas e 
o alinhamento dessas iniciativas com a estraté-
gia de negócios, a função recursos humanos deve 
agir como verdadeiro agente de transformação organizacional, capaz de ajudar a 
organização a vencer simultaneamente o desafio da competitividade e os novos 
requisitos relacionados à ética, ao desenvolvimento sustentável e à responsabili-
dade social” (SARAIVA, 2019).
25WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
 Figura 1 – Composição da remuneração total. Fonte: Chiavenato (1999).
Quando tratamos de recompensas, podemos dividi-las em financeiras e não financeiras. 
Recompensas financeiras são consideradas diretas quando consistirem no pagamento em forma 
de salários, bônus, prêmios e comissões. Ou seja, é o valor monetário recebido pelo trabalho. 
No entanto, existem diversas outras recompensas que são financeiras e que são indiretas, como 
prêmios, gratificações, gorjetas, dentre outras. Elas não advêm das horas trabalhadas, mas de 
ações específicas, como o cumprimento de metas, ou um bom atendimento prestado, dentre 
outros (CHIAVENATO, 1999). 
Há, no entanto, aquelas que não são financeiras. As recompensas não financeiras podem 
ser encaradas como todos os ganhos que um funcionário pode obter e que não especificamente 
são pagos em valores como, por exemplo, incentivo à progressão de carreiras, treinamentos, 
reconhecimento, segurança, dentre outros (CHIAVENATO, 1999). 
Muitas vezes, organizações consideram remuneração apenas como os ganhos financeiros 
que uma determinada função gera, mas não é bem assim. Recompensas não financeiras são de 
suma importância para que haja satisfação por parte dos funcionários. Nem sempre o salário por 
si é capaz de garantir a pró-atividade de um indivíduo ou de uma equipe. Muitas vezes, as pessoas 
buscam incentivos para além do trabalho, querem se sentir bem em seu ambiente profissional, 
sentir que fazem parte de um grupo e que seu trabalho é algo importante e que gera impactos.
Portanto, a remuneração total, que é feita de recompensas financeiras diretas, indiretas e 
não financeiras, torna-se fator motivacional para o desempenho das funções em uma organização. 
Sabendo da importância da remuneração para o desempenho, como podemos desenhar um 
plano de cargos e salários para uma organização? 
2. COMPOSIÇÃO SALARIAL 
A primeira questão envolvendo a formação de uma política de cargos e salários diz 
respeito a como compor um salário. Decidir como um salário será composto envolve diversos 
fatores organizacionais e ambientais (CHIAVENATO, 1999). Portanto, não podemos acreditar 
que seja algo simplório. Um empresário deve levar em consideração as contribuições negociais 
sindicais, a legislação de cada estado, crises econômicas ou crescimentos econômicos, a conjuntura 
econômica. Deve também policiar-se para seguir a política interna de RH, o desempenho 
projetado da organização para os próximos anos, a produtividade de cada funcionário, dentre 
outros. 
26WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
Chiavenato (1999) aponta que existem nove critérios para a formação de um plano de 
cargos e salários eficiente. 
O primeiro deles é o equilíbrio interno e o equilíbrio externo, que nada mais é que a 
relação de comparação entre o que o funcionário entrega à organização e o que ele recebe em 
troca. Há duas comparações nesse sentido: a distribuição de um salário dentro de uma organização 
e a distribuição de salários em um mercado para uma determinada função. Nesse sentido, há 
uma espécie de busca pela justiça salarial em que se espera receber dentro de um parâmetro. 
Sendo assim, não é comum que uma função seja remunerada de forma diferente dentro de uma 
organização ou que haja muita variação de um mesmo salário em um mercado. 
O segundo critério é a remuneração fixa em função da remuneração variável. Remuneração 
pode ser paga de forma fixa, ou seja, um salário mensal definido pelo valor da hora trabalhada 
pode variar conforme o cumprimento de critérios estabelecidos previamente ou pode funcionar 
como uma mescla entre as duas. Atualmente, a maioria das organizações fecha salários mensais 
fixos; isso gera menor risco, já que o empregador sabe quanto de seu faturamento será destinado 
ao pagamento de salários e o funcionário sabe quanto receberá pelo seu serviço. No entanto, 
pessoas que exercem algumas funções, como a de vendedores, recebem salários mais flexíveis 
que dependem dos resultados operacionais da organização. Há uma balança entre segurança e 
flexibilidade. 
O terceiro critério consiste em remunerar o desempenho ou o tempo de empresa. Um 
plano de remuneração pode escolher remunerar pelo tempo que um funcionário está na empresa. 
Isso ocorre quando a empresa não pode promover uma pessoa, seja por sua formação, por 
decrescimento da economia ou por uma série de outros fatores. Nesses casos, remunerar o tempo 
de empresa pode manter um bom funcionário que não tem pretensões de crescimento. Pode-se 
remunerar pelo desempenho em equipe ou individual. Geralmente, esse tipo de remuneração 
atende pessoas que estão em cargos que exigem produtividade e engajamento, como vendedores, 
atendentes em setores de desligamentos, dentre outros. Cada empresa pode optar pela forma que 
melhor remunere o funcionário, de acordo com sua política e cultura. 
O quarto critério diz respeito à remuneração do cargo ou das competências. A remuneração 
por cargo é aquela em que a remuneração está ligada ao cargo, e não à pessoa que o ocupa. 
Essa política funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade 
é baixa. Geralmente empresas com essas características oferecem amplo treinamento para que 
a pessoa no cargo consiga desempenhá-lobem, as pessoas são promovidas para outras funções 
como forma de reconhecimento. Por outro lado, o sistema de remuneração de competência foca 
na pessoa, ou melhor, na habilidade que uma pessoa tem em aplicar suas competências para a 
resolução de diversas atividades cotidianas. Indica-se a remuneração por competência quando 
os trabalhadores possuem vontade e habilidade para aprenderem a desempenhar novas tarefas, a 
tecnologia é rápida e a estrutura organizacional é mutável. Nesse caso, há o encorajamento pela 
formação de equipes multipotentes. 
27WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
O quinto critério diz respeito ao igualitarismo ou elitismo. Esse critério diz respeito à 
quantidade de funcionários reunidos sobre a mesma política de remuneração. Quanto maior, 
mais igualitária é uma organização; quanto menor, mais elitista ela é. Pode-se dizer que uma 
organização elitista é aquela que cria uma política salarial para cada faixa hierárquica da 
organização. Atualmente organizações tendem a criar sistemas mais igualitários, deixando de lado 
a atenção quanto aos níveis hierárquicos; isso traz mais flexibilidade e encoraja o relacionamento 
entre subordinados e gerentes, além de maior colaboração, pois todos se sentem parte da equipe. 
O sexto critério diz respeito à remuneração abaixo ou acima do mercado. Escolher entre 
uma e outra opção implica diretamente a rentabilidade de uma organização e a satisfação dos 
funcionários. Quanto maior é o salário, maior será a satisfação, no entanto menor a rentabilidade. 
Assim como o oposto também é verdadeiro. Empresas jovens, que ainda são pequenas, costumam 
pagar abaixo do mercado. Já empresas bem estabelecidas podem escolher pagar acima do mercado 
para garantir a retenção de funções-chave para a organização. 
Em gestão de Recursos Humanos, há um termo muito comum: o ‘CHA’. O ‘CHA’ 
consiste em um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que afetam 
a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com seu desem-
penho no trabalho. Nesse esquema, o conhecimento nada mais é que o saber que 
uma pessoa possui. É aquilo que aprendemos durante nossas vidas. A habilidade 
é o saber fazer, ou seja, tudo o que, de fato, utilizamos dos conhecimentos que 
possuímos e as atitudes são o querer fazer, ou seja, a vontade de colocarmos 
conhecimentos e habilidades para a resolução de problemas. 
 
Figura 2 – CHA. Fonte: Naccache (2017). 
28WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
O sétimo critério diz respeito a prêmios monetários ou não monetários. Prêmios 
fazem parte da remuneração. Os prêmios monetários são ofertados em dinheiro e reforçam a 
responsabilidade individual pelo atingimento de objetivos, já os não monetários reforçam o 
comprometimento com a organização. Geralmente, empresas que trabalham em mercados 
voláteis, com pouca segurança no emprego e que valorizam vendas, culminando em uma 
cultura organizacional competitiva, utilizam prêmios monetários. Por outro lado, prêmios não 
monetários são considerados intangíveis, eles ressaltam a importância do funcionário para a 
organização, gerando uma cultura organizacional de cooperação. 
O oitavo critério trata-se da remuneração aberta ou confidencial. Remuneração aberta 
significa que todos os funcionários sabem quanto seus colegas de trabalho ganham por uma 
determinada função. Manter o salário aberto oferece à organização duas vantagens. A primeira 
é que gera maior senso de recompensa e transparência, todos sabem o que todos ganham, não 
há fofoca, suposições ou questionamentos velados. Por outro lado, apresentam a desvantagem 
de tomada de decisão pública. Se um gerente toma uma decisão equivocada ou erra, todos 
ficarão sabendo e isso pode gerar descontentamento generalizado. Portanto, a remuneração 
aberta ou fechada é destinada a organizações distintas. Geralmente organizações com espírito de 
colaboração e não competitividade optam pelo sistema fechado de salários. 
Por fim, o nono critério é a centralização ou descentralização das decisões salariais. 
Isso quer dizer que as decisões sobre políticas salariais podem ser tomadas por um órgão 
central, como o setor de RH, ou podem ser delegadas a executivos responsáveis por unidades 
organizacionais. A centralização é apropriada quando uma organização julgar necessário maior 
prudência e uniformidade para a definição dos salários. Por outro lado, a descentralização torna 
a remuneração adaptável às necessidades locais, considerando características próprias de cada 
região ou unidade. Nesse caso, os responsáveis pela definição da remuneração podem ser gerentes 
de linha ou chefes de setor.
 Figura 3 – Nove critérios para a definição salarial. Fonte: Chiavenato (1999).
 
Esses critérios, por si, não garantem que uma organização desenvolva remunerações 
realmente positivas para seus funcionários. Por isso, o setor de RH possui uma função específica, 
que é a administração de salários. Administrar salários significa utilizar-se de normas, técnicas 
e procedimentos para a definição de estruturas salariais equitativas e justas nas organizações 
(CHIAVENATO, 1999).
29WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
Portanto, é um assunto que envolve a organização como um todo. Todos recebem salários, 
todos desenvolvem um tipo de função para que a organização gere cada vez mais riqueza, no 
entanto existem faixas de hierarquia diferentes, bem como centralidade em certos cargos que são 
considerados estratégicos. 
Segundo Chiavenato (1999), a administração de salários tem como objetivos atrair e reter 
talentos, engajar os funcionários talentosos, motivar para o atingimento das metas, o aumento da 
produtividade, o controle de custos laborais, propiciar tratamento justo, cumprir com a legislação 
trabalhista, proporcionar um ambiente organizacional saudável e garantir a competitividade e a 
sustentabilidade de um negócio. 
A administração de salários depende de dois conceitos-chave: o equilíbrio interno e o 
equilíbrio externo. O primeiro trata da consistência interna entre salários em relação a cargos de 
uma organização. Seu sentido é o senso de justiça. O segundo diz respeito à consistência externa 
dos salários, ou seja, uma estrutura salarial compatível com o mercado (CHIAVENATO, 1999).
O equilíbrio interno se faz por meio da avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio 
externo é fruto de informações coletadas no mercado por meio de pesquisas salariais. Portanto, 
determinar salários não é algo que surge na cabeça de alguém, mas é fruto do cruzamento de 
dados entre fatores internos e externos. 
Segundo Malferrari (1970), a avaliação de cargos é fundamental para uma organização, 
ao lado do levantamento, da análise e da descrição de cargos que tornam possível a definição de 
uma política salarial estratégica.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 60), “O cargo é uma composição de todas as 
atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um 
todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa”.
Assim, avaliar um cargo significa utilizar-se de um conjunto de procedimentos sistemáticos 
para medir o valor e a importância dos vários cargos de uma organização. Seu objetivo é o 
estabelecimento de diferenciais de salários, de modo que eles correspondam ao valor do trabalho 
(MALFERRARI, 1970). 
A avaliação de cargos é essencialmente um processo de aferição, em que fatores 
considerados relevantes para determinar o valor dos cargos são medidos de acordo com padrões 
definidos arbitrariamente. Cada fator poderá apresentar peso maior ou menor, dependendo da 
organização e do trabalho (MALFERRARI, 1970). 
Para avaliar um cargo, é preciso, como dito anteriormente, de pesquisa. Primeiro, é 
preciso coletar informações internas. Depois, os administradoresresponsáveis devem analisar os 
dados obtidos e, em seguida, disponibilizar um relatório sobre os cargos, seja em modo virtual 
ou impresso. 
Malferrari (1970) explica que um relatório de cargos se constitui geralmente por:
a) Cabeçalho - com o título do cargo, código do cargo, local de trabalho, número de 
empregados no cargo, departamento a que pertence, data da coleta de dados, às vezes, o 
nome do mestre, mas nunca o do ocupante do cargo.
 b) Sumário - um curto parágrafo com uma descrição abreviada do cargo e sua finalidade. 
c) Deveres e responsabilidades - relação sucinta do que se espera do cargo, da sua 
importância para a empresa etc. 
d) Especificações - exigências relativas à experiência e características necessárias, 
instruções e condições de trabalho. 
e) Diversos - materiais, instrumentos e equipamentos usados, duração, fluxograma do 
trabalho, posição na organização etc. 
30WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
Cada organização desenvolve uma forma diferente de registrar o cargo para que todos 
possam ter acesso. A avaliação de cargos deve ser o mais completa possível para garantir que 
todas as especificidades de um cargo sejam analisadas. Isso é importante, pois não há nenhum 
método e análise de cargos que seja cem por cento efetivo. Alguns aspectos são subjetivos; outros 
sofrem influência do julgamento do administrador, por isso descrever o cargo, da forma mais 
completa possível, amplia a certeza de que a decisão tomada para a remuneração é correta. 
 Figura 4 – O processo de definição salarial. Fonte: Chiavenato (1999).
 Existem diversos métodos para a avaliação de cargos e todos são comparativos. 
Isso quer dizer que os cargos são comparados entre si ou por meio de critérios tomados como 
base de referência. De modo geral, podemos dizer que os métodos de avaliação de cargos buscam 
obter informações a partir da análise e descrição de um cargo. É importante lembrar que a 
análise de cargos deve buscar características essenciais para uma determinada função e não deve 
se misturar com as características da pessoa que desenvolve a função. Por exemplo, é preciso 
registrar o que o cargo faz, como faz, para que, em que momento, onde faz e assim por diante. 
Supondo que um cargo tenha sido desenhado de forma correta e que sua remuneração 
esteja estabelecida de modo a ser considerada estratégica para uma organização, podemos dizer 
que o trabalho de recursos humanos terminou? Não é bem assim. Ao definir um cargo, temos um 
parâmetro, uma forma ideal do que uma pessoa ocupando tal função deve fazer. No entanto, não 
temos a garantia de que ela irá realmente realizar o que está ali descrito. 
Uma outra questão importante ligada à remuneração e aos cargos é como garantir quem 
merece ganhar uma recompensa ofertada pela organização. Como podemos garantir que a 
remuneração especificada na análise de cargos seja realmente merecida por uma pessoa? Para 
isso, o setor de RH possui uma ferramenta denominada avaliação de desempenho. 
31WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Cruz, Araújo e Oliveira (2014), a avaliação de desempenho é utilizada como 
uma ferramenta com objetivo de analisar o desempenho dos funcionários, para que a organização 
atinja seus objetivos por meio de melhores resultados. 
É por meio da avaliação de desempenho que o setor de RH pode acompanhar o 
desenvolvimento dos funcionários, além de saber como cada função de um cargo é desenvolvida. 
Podemos dizer que avaliar significa comparar algo a uma métrica escolhida. Sendo assim, 
podemos entendê-la como um veículo da estimativa de quanto de aproveitamento um indivíduo 
desempenha em um cargo ou uma função. 
Chiavenato (1999) complementa dizendo que avaliar o desempenho consiste em um 
poderoso meio de resolver problemas de desempenho, melhorando a qualidade do trabalho e a 
qualidade de vida dos funcionários. 
A avaliação de desempenho nada mais é que um controle sobre a produtividade e, ainda 
que traga pontos positivos para o trabalhador, seu objetivo é o controle quantitativo e qualitativo 
da produtividade dos trabalhadores de uma organização com a finalidade de garantir que os 
objetivos organizacionais serão efetivamente alcançados. 
Nascimento e Bernardim (2008) afirmam que a avaliação de desempenho entra em cena 
com o objetivo de verificar se os trabalhadores estão atendendo às expectativas da organização no 
que se refere à eficiência e ao consequente aumento da produtividade. 
Em resumo, podemos dizer que a avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, ela 
não ocorre apenas quando formalmente instituída, já que mesmo sem um processo estruturado, 
funcionários são avaliados recorrentemente. Além do mais, a avaliação de desempenho constitui 
uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. Por meio dela, é possível 
localizar lacunas entre o que a organização espera e o que é entregue pelo funcionário. É por meio 
dela que se pode identificar quais funcionários devem ser promovidos e quais demitidos. 
Obrigado por Fumar (2005).
 
Nesta produção cinematográfica, Nick Naylor (Aaron 
Eckhart) é o porta-voz de uma associação de com-
panhias responsáveis por produzir e distribuir cigarros 
nos Estados Unidos. Ele é encarregado de defender a 
imagem dessa indústria, tentando mantê-la positiva 
diante de uma sociedade que a condena. O filme leva 
seus espectadores a pensar na relação ética, no tra-
balho e no salário. Também é levantado até que ponto 
vale realmente a pena manter-se em um cargo apenas 
pela remuneração (MANPOWER GROUP, 2018).
32WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
Sabendo da importância da avaliação de desempenho, uma outra dúvida que nos vem 
à cabeça é: quem deve avaliar um funcionário? Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de 
desempenho consiste em um processo de redução de incertezas não só para a organização, mas 
para o próprio funcionário, que irá receber feedbacks recorrentes sobre seu desempenho, seus 
pontos fortes e aqueles que devem ser melhorados. 
Historicamente, quando olhávamos o passado, a função de análise do desempenho 
era desenvolvida por um setor centralizado, no caso, o departamento de recursos humanos. 
No entanto, isso tem mudado. Segundo Chiavenato (1999), o ideal seria que cada trabalhador 
avaliasse seu desempenho por meio de critérios estabelecidos, a fim de evitar julgamentos e a 
subjetividade do olhar de terceiros sobre um determinado cargo ou pessoa. 
Isso se denomina autoavaliação e é uma prática cada vez mais presente nas organizações; 
afinal, quem melhor para saber as necessidades e carências, os pontos fortes e fracos, as potências 
e fragilidades de uma pessoa se não ela mesma? Esse conceito de autoavaliação pode ser ampliado 
para um conceito de autoavaliação de equipes, em que a equipe se enxerga como um único 
indivíduo que carrega forças e fraquezas. 
Em parte significativa das organizações, cabe ao gerente ou gestor a responsabilidade pelo 
desempenho de seus subordinados, bem como por avaliar e comunicar como todos estão perante 
a organização. Nesse caso, o gerente é auxiliado por um setor de gestão de pessoas, já que um 
gerente geralmente não possui conhecimentos necessários para manter um plano de avaliação 
(CHIAVENATO, 1999).
Uma outra possibilidade é a avaliação interativa. Nesse caso, o gerente funciona como 
o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário faz sua avaliação com base no que é 
repassado pelo gerente a ele. O gerente, nesse caso, se torna uma espécie de acompanhante para 
o trabalhador, fornecendo dados como informações, metas, aconselhamentos, treinamentos 
etc., ao mesmo tempo em que irá cobrar resultado pelos recursos investidos no trabalhador. A 
avaliação interativa não é estruturada; portanto, é flexível e depende de um pactoentre gerente e 
funcionário. A avaliação é uma síntese entre o que o gerente oferece e o que o funcionário é capaz 
de compreender de seu próprio desempenho (CHIAVENATO, 1999). 
Por fim, uma outra avaliação comum atualmente é a avaliação 360°. Nela o colaborador 
recebe feedbacks simultâneos de diversas fontes ao seu redor. Ele pode ser avaliado por seus pares 
de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Nesse tipo de avaliação, é 
considerada também a avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo. Tal avaliação é feita 
por meio de um questionário específico, que visa descrever os comportamentos e as competências 
considerados essenciais pela organização, a fim de facilitar o alcance de seus objetivos estratégicos. 
Esse método de avaliação de desempenho é o mais adequado para situar o colaborador com 
relação às competências desejadas pela empresa (CHIAVENATO, 1999).
Muitas vezes, na área da administração, os empresários e gestores buscam fór-
mulas mágicas. Isso quer dizer que há uma busca por facilidades, como se hou-
vesse a técnica perfeita. Outras vezes o que ocorre é o surgimento de modismos, 
como se eles funcionassem em todas as organizações. Não é bem assim. Cada 
organização é única e demanda cuidados únicos. Um bom administrador aprende 
que não há técnica perfeita, mas uma busca contínua por diagnósticos eficazes e 
pela melhoria das técnicas. 
33WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 2
ENSINO A DISTÂNCIA
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, pudemos perceber a importância da definição de cargos e salários para 
uma organização. Não podemos nos esquecer de que as relações econômicas são necessariamente 
relações de trocas em que duas ou mais partes oferecem um recurso para conseguirem um outro. 
Por isso, a remuneração é algo fundamental para a gestão de pessoas. Os funcionários de 
uma determinada organização trocam sua força de trabalho por uma recompensa, o salário. Por 
isso, salários são fatores motivacionais, na medida em que garantem que um ou mais funcionários 
não saiam de uma empresa. 
Salário é uma parte da remuneração total que vai muito além disso. A remuneração total 
são todas as recompensas, sejam elas financeiras e não financeiras que um trabalhador receber 
por dedicar seu tempo a uma organização. Isso nos faz pensar que existem diversas remunerações 
em uma determinada organização. Isso ocorre porque alguns cargos são mais estratégicos do 
que outros ou porque há uma hierarquia a ser seguida. Em todo o caso, uma organização deve 
projetar um plano de remuneração que seja o mais justo possível. 
Para garantir que isso ocorra, há um processo em gestão de pessoas denominado desenho 
e avaliação de cargos, em que um gestor irá definir a descrição completa para um cargo e qual a 
sua remuneração ideal com base em dados internos e nos referenciais do mercado. 
No entanto, não basta definir o cargo e o salário ideal. É preciso saber se as pessoas estão 
aplicando aquilo que a organização desejou para um determinado cargo, ou seja, é preciso ter a 
certeza de que os trabalhadores estão fazendo aquilo que o cargo foi desenhado para fazer.
Para isso, o setor de gestão de pessoas possui um outro processo denominado avaliação 
de desempenho. A avaliação de desempenho visa encontrar lacunas entre aquilo que se espera 
de um funcionário e aquilo que ele consegue entregar, possibilitando desenvolvimento para o 
indivíduo e para a organização. 
Esses dois processos fazem parte de uma visão estratégica para o setor de recursos 
humanos, já que o componente humano é o principal responsável pela geração de riquezas nas 
organizações. 
3434WWW.UNINGA.BR
U N I D A D E
03
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................. 35
1. MOTIVAÇÃO .............................................................................................................................................................. 36
1.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ........................................................................... 38
1.2 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG .....................................................................................................40
2. BENEFÍCIOS E MOTIVAÇÃO ................................................................................................................................... 42
2.1 DESENHANDO UM PACOTE DE BENEFÍCIOS .....................................................................................................44
MOTIVAÇÃO, FATORES HIGIÊNICOS E 
BENEFÍCIOS
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CARGOS , SALÁRIOS
E MOTIVAÇÃO
PROF.A MA. MELISÂNGELA PALONGAN
35WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 3
ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO 
Houve uma época em que não havia um setor específico nas organizações destinado 
ao cuidado dos funcionários que as compõem. Com o tempo, começaram a surgir os recursos 
humanos. Setores voltados ao componente técnico, ou seja, que cuidavam de processos superficiais 
nas relações de trabalho. No entanto, mais recentemente, esses departamentos passaram a se 
chamar “Gestão de Pessoas”.
Essa mudança de nomes não se fundamenta apenas como algo superficial, um modismo, 
digamos assim. Ele representa a centralidade das pessoas para a vida das organizações. Knapik 
(2012) explica que empresas são compostas por pessoas, processos administrativos e de produção. 
A viabilidade de uma organização se dá quando esses componentes estão bem empregados.
Os processos administrativos e de produção são objetivos e apresentam menos facetas 
para que os gestores os controlem com eficiência. Quando tratamos da gestão de pessoas e 
talentos, para que a relação sujeito-empresa seja agradável e eficaz, devemos buscar harmonia e 
equilíbrio de interesses. Para que o ser humano trabalhe de forma satisfatória e saudável, é preciso 
que ele esteja motivado. Um funcionário motivado pode trabalhar sem se deixar levar pela estafa 
proveniente dos mais diversos aspectos do trabalho (KNAPIK, 2012). 
Um sujeito motivado tende a buscar relacionamentos de trabalhos com maior harmonia, já 
que embora haja discordâncias e conflito, estes são resolvidos por meio da maturidade ao invés do 
ímpeto emocionado. A maturidade emocional é fundamental nas organizações contemporâneas, 
já que superar as dificuldades e fazer das divergências uma oportunidade de estreitar as relações 
e aumentar a capacidade de resolução de problemas é algo que torna as organizações mais 
competitivas, pois há maior retenção de talentos, melhores condições de trabalho e ampliação na 
produtividade e na saúde do trabalhador. 
36WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 3
ENSINO A DISTÂNCIA
1. MOTIVAÇÃO
Segundo Knapik (2012), o ser humano é sociável por natureza. Isso quer dizer que ele 
depende de organizações e grupos, e essa relação está sujeita a uma infinidade de variáveis que 
modelam o comportamento humano. Variáveis essas que podem ser externas, do meio ambiente, 
ou internas. A família, a escola, a profissão, a religião, a política e a cultura, por exemplo, constituem 
variáveis externas. Já as características de personalidade, desejos, valores, motivações, interesses 
são internas.
Pessoas são peças-chave para que uma organização produza; portanto, o ser humano 
não apenas precisa delas, mas é o responsável por criá-las e mantê-las. Essa nova concepção 
revela a preocupação com o aspecto humano nas organizações, que, hoje, tem aumentado, e a 
consequência desse fato é um maior comprometimento dos colaboradores com as empresas em 
virtude da relação de “ganha-ganha” (KNAPIK, 2012). 
Portanto, funcionários motivados podem agregar muito mais riqueza para uma 
organização. Funcionários motivados tendem a ser mais produtivos porque encontramno 
trabalho diversos motivos para ali estarem. O trabalho, quando apenas alienante, não comunicará 
ao funcionário sua importância e o seu papel como agente de geração econômica.
Segundo Knapik (2012), motivar significa “mover para a ação”, ou seja, significa mobilizar 
energia e esforços para a realização de determinadas metas ou objetivos. Sendo assim, podemos 
dizer que motivação é o que move uma pessoa para determinada direção. 
O Poder do Hábito (Charles Duhigg, 2012). 
 
O livro trata dos padrões mentais dos seres 
humanos e como eles estão presentes em di-
versas partes do nosso dia a dia. Muitas vez-
es, esses padrões são responsáveis por des-
encadear uma série de processos dolorosos. 
No entanto, hábitos não são essencialmente 
ruins ou bons. É possível que uma pessoa re-
produza diversos hábitos que o tornem sau-
dável e mais feliz. Como isso é possível, como 
criar e manter hábitos? O jornalista Charles 
Duhigg tenta explicar essas e outras questões 
nesse livro.
37WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 3
ENSINO A DISTÂNCIA
Vivemos em um mundo globalizado, em que a velocidade pela inovação dita a regra para 
o sucesso das organizações. Preocupar-se com a motivação torna-se um aspecto estratégico; 
significa incentivar as pessoas para a ação, para a realização e a conquista de objetivos, de modo 
a evitar a acomodação e a estagnação da criatividade e da inventividade.
Motivação trata-se de um impulso que é provocado por estímulos ou características 
que podem ser extrínsecos (do ambiente) ou intrínsecos ao indivíduo (KNAPIK, 2012). Cada 
ser humano é único em características, por isso as motivações variam de pessoa para pessoa e 
mudam conforme o tempo passa. Podemos dizer que uma política para a motivação deve levar 
em conta como estímulos afetam a cognição humana e as necessidades do indivíduo.
Knapik (2012) assegura que a motivação se inicia com uma necessidade que causa um 
desequilíbrio no organismo ou no psiquismo de um sujeito. A necessidade gera um estado de 
tensão e desconforto. Isso leva o indivíduo a uma ação para a correção dessa tensão. Se a ação 
tomada é eficaz, o sujeito volta ao equilíbrio e, por isso, encontra-se satisfeito.
Uma necessidade saciada deixa de ser motivadora para um comportamento. Nem sempre 
é possível sanar uma necessidade; quando isso ocorre, a tensão do organismo procura um meio 
indireto de saída, seja por meio de sintomas psicológicos, como agressividade, descontentamento, 
apatia, seja por meio de sintomas fisiológicos, como nervosismo, insônia, dentre outros (KNAPIK, 
2012).
No entanto, uma necessidade pode ser compensada, ou seja, pode-se transferir o 
comportamento para outro objeto, pessoa ou situação, de modo a reduzir a intensidade da 
necessidade que não pode ser satisfeita. Imagine que um funcionário solicita um aumento para 
seu gestor. Ela está insatisfeita com a remuneração atual oferecida pela organização. No entanto, 
aumentar o valor da remuneração pode ser demasiado oneroso para aquele momento. O gestor 
de RH pode sugerir um dia de folga a mais a cada quinze dias, pode ampliar o horário de almoço, 
permitir que a funcionária saia mais cedo todos os dias ou ainda incluir um benefício em sua 
remuneração que onere menos a organização do que o aumento de salário. 
Pesquisadores acreditam que até 2030 a depressão será a doença mais comum 
no mundo. Isso quer dizer que vivemos um momento histórico em que doenças 
mentais têm afligido sobremaneira os indivíduos. Não há escapatória: jovens, cri-
anças, adultos e idosos têm se deparado com a depressão, problemas de ansie-
dade, estresse e esgotamento. Será que os ambientes organizacionais possuem 
papel nesse cenário? Se sim, como poderíamos pensar em possibilidades para 
essa realidade?
38WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 3
ENSINO A DISTÂNCIA
1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Knapik (2012), a “Hierarquia das Necessidades de Maslow” reconhece que o 
sujeito deseja algo permanentemente. O comportamento humano, nesse sentido, funciona 
por meio de necessidades, que são estímulos que o movem pela ação. Em outras palavras, o 
comportamento motivado é a ação gerada por uma tensão agradável ou desagradável, cujo 
objetivo é satisfazer uma necessidade.
Para essa teoria, somente as necessidades não satisfeitas são fontes de motivação. Para 
Maslow, as necessidades humanas possuem uma hierarquia, começando com as que geram os 
comportamentos mais primitivos e terminando com as que produzem comportamentos mais 
elaborados e amadurecidos (KNAPIK, 2012).
Para Maslow, existe uma tendência natural ao crescimento e à progressão do indivíduo 
nessa hierarquia, ou seja, para ele existe uma espécie de escada em que, para chegar ao próximo 
degrau, antes é preciso vencer um outro intermediário. Não é possível pular os degraus ou estar 
em mais de um deles ao mesmo tempo. Assim, essa progressão ocorre no momento em que 
uma necessidade inferior está totalmente satisfeita ou em vias de se satisfazer. Quando isso 
ocorre, o indivíduo passa a experimentar tensões associadas à próxima necessidade da hierarquia 
(McLEOD, 2018).
A teoria proposta por Maslow apresenta essas necessidades como se fossem uma pirâmide 
de importância e de influência no comportamento do homem. Quanto mais para baixo nessa 
pirâmide, mais básica ou primitiva será a necessidade de um sujeito; quanto mais elevada, mais 
elaborada e simbólica será, como pode ser visto na Figura 1.
Podemos chamar as que estão na base de necessidades primárias e, na parte superior, de 
necessidades secundárias, que são mais elaboradas e intelectualizadas (MOSCOVICI, 2009). As 
necessidades propostas por Maslow são:
Desafiando Gigantes. 
 
O filme retrata a vida de Grant Taylor, um técnico de 
um time que nunca conseguiu levar seu time à vitória 
no campeonato escolar de futebol americano. Com 
vários problemas pessoais, sua carreira é posta em 
questão e ele acredita ser iminente sua demissão. 
No entanto, um visitante pode contribuir, mudando 
toda a história. Uma narrativa emocionante que re-
trata o papel da motivação para a vitória.
39WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 3
ENSINO A DISTÂNCIA
Necessidades fisiológicas: também conhecidas como de sobrevivência, estão na base das 
hierarquias e abrangem necessidades, tais como: vestuário, abrigo, alimento, desejo sexual, sono, 
dentre outros. Geralmente, são necessidades biológicas cíclicas com intuito de sobrevivência. A 
fome, por exemplo, reside em um ser humano de seu nascimento até a sua morte e diariamente 
necessita ser saciada. No ambiente organizacional, elas podem se vincular ao recebimento da 
remuneração, já que esta permite sua satisfação.
 
 Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: Periard (2011).
Necessidades de segurança: constituem o segundo nível na hierarquia e referem-se a uma 
série de comportamentos que levam a pessoa a proteger-se de perigos. Quando o ser humano 
possui suas necessidades fisiológicas saciadas, as necessidades de segurança aparecem. Elas são 
consideradas primárias e secundárias, na mesma medida. No ambiente organizacional, estão 
associadas com a preocupação pelo recebimento de benefícios, como plano de saúde, seguro 
de vida, plano de previdência privada, indenizações, segurança e estabilidade (KNAPIK, 2012). 
 Necessidades sociais: elas vêm em seguida, quando as necessidades de segurança e as 
fisiológicas são satisfeitas. Consistem no terceiro nível da pirâmide e estão ligadas ao desejo de 
inserção em grupos, de afiliação, aceitação, traduzindo-se em um sentimento de pertencer, fazer 
parte, ter afeto e amor. Ao saciar as necessidades fisiológicas e de segurança, os seres humanos 
podem relacionar-se sem a autopreservação, o que abre espaço para sentimentos. Quando 
satisfeita, a pessoa torna-se menos preocupada consigo mesma e mais conscienteem relação 
aos outros. Essa necessidade se relaciona com as habilidades interpessoais e com o trabalho em 
equipe no ambiente de trabalho (KNAPIK, 2012).
Necessidades de estima: a satisfação dessas necessidades proporciona sentimentos 
de autoconfiança. Por meio delas, um indivíduo procura sua autopromoção. Portanto, estão 
intimamente ligadas com a vontade de se realizar nos espaços em que a pessoa está inserida. Se 
não forem satisfeitas, as necessidades de estima trazem prejuízos à autoimagem, desencadeando 
sentimentos de insuficiência e dependência. No ambiente organizacional, as necessidades de 
autoestima manifestam-se na busca pela ascensão a cargos maiores e pelo reconhecimento 
de suas habilidades pelos demais. Está ligada à liderança e ao reconhecimento pelo trabalho 
desempenhado (KNAPIK, 2012).
40WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 3
ENSINO A DISTÂNCIA
Necessidades de autorrealização: são as necessidades mais elaboradas e encontram-se no 
topo da pirâmide. Neste ponto, o indivíduo começa a testar o próprio potencial e as próprias 
capacidades, almejando atividades profissionais mais desafiadoras e significativas, para fazer uso 
da criatividade em busca de autorrealização e satisfação pessoal. 
A Hierarquia das Necessidades de Maslow é uma teoria consolidada que nos ajuda a 
compreender como a motivação humana funciona. No entanto, ela é muito criticada pelo modo 
como apresenta a relação entre as necessidades. Geralmente, um ser humano não sente em escala 
hierárquica. Há a preocupação com diversas necessidades, sentimos fome, precisamos pagar 
um seguro para casa, queremos ser reconhecidos pelos outros membros de nossa comunidade. 
Existem outras teorias que podem contribuir para o entendimento da motivação humana, como 
a teoria dos dois fatores de Herzberg. 
1.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg. O autor 
buscou identificar os fatores que impactam a satisfação e a insatisfação dos funcionários das 
indústrias em Pittsburgh. Para isso, questionou os entrevistados sobre o que os agradava e os 
desagradava nas empresas em que trabalhavam.
Ao analisar as respostas, Herzberg compreendeu que realmente havia uma série de fatores 
que motivavam os funcionários e outros que garantiam que eles não se desmotivassem. O primeiro 
deles foi classificado como fatores motivacionais e o segundo, como higiênicos. Importante frisar 
que Herzberg focou sua teoria no ambiente organizacional apenas, enquanto Maslow queria 
explicar a motivação dos seres humanos de modo geral.
Figura 2 – Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Fonte: Chiavenato (1999).
Herzberg demonstrou que motivação e desmotivação não são extremos opostos de uma 
mesma dimensão. São, na verdade, faces de um mesmo determinante. Para o autor, as organizações 
precisam ter isso em mente para garantir que seus cargos se tornem enriquecidos, de modo que 
gerem satisfação nos funcionários. Nesse sentido, não basta apenas o salário, mas uma série de 
fatores como reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento individual, dentre outros 
(TEIXEIRA; RIBEIRO, 2017).
Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que o funcionário 
fique insatisfeito em seu trabalho, porém eles não são capazes de fazer com que ele se sinta 
completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma 
satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma 
insatisfação (VIDIGAL et al., 2015). Fatores higiênicos relacionam-se com as condições físicas 
do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, 
oportunidades de crescimento. Esses fatores evitam que os funcionários fiquem desmotivados. 
Portanto, sua ausência desmotiva. No entanto, sua presença não é elemento motivador (VIDIGAL 
et al., 2015). 
41WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 3
ENSINO A DISTÂNCIA
Fatores motivacionais, por sua vez, estão ligados ao conteúdo do cargo, às tarefas e às 
atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, 
uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e 
objetivos relacionados ao trabalho e autoavaliação de desempenho (VIDIGAL et al., 2015). 
Como explica Maximiano (2009, p. 272),
Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade de vida no 
trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas com 
os fatores motivacionais e higiênicos, mas também com os outros fatores, como 
sua própria educação formal, a vida familiar e oportunidades para desfrutar de 
atividades culturais e sociais. 
 
Para Herzberg, satisfação e motivação são coisas diferentes. Motivação consiste em 
uma propensão para a ação originada em uma necessidade. Já a satisfação é algo que sacia uma 
determinada necessidade. Um exemplo clássico para essa diferenciação é o seguinte: 
Imagine que um funcionário de uma organização esteja insatisfeito com seu salário atual. 
Esse sentimento ocorreu-lhe devido ao aumento de suas tarefas, já que a empresa demitiu outros 
funcionários por baixa produtividade. Ao relatar que ele estava trabalhando demais por um 
salário não condizente ao seu gerente, a organização decidiu lhe conceder um aumento salarial 
proporcional. Nos primeiros meses após o aumento, o funcionário parecia estar mais satisfeito, 
ele mesmo dizia aos demais que estava se sentindo bem com a organização. No entanto, conforme 
os meses passaram, sua aparente satisfação diminuiu, desaparecendo quase que por completo.
Veja, o salário é um fator higiênico, não o oferecer determina a desmotivação de um 
funcionário. Manter um funcionário interessado em trabalhar em uma organização é algo bem 
mais complicado, pois exige um intenso debruçar por parte dos gerentes e do setor de gestão 
de pessoas. O que as pessoas querem a empresa pode oferecer? Se não pode, como conciliar as 
expectativas do trabalhador com os recursos existentes? (VIDIGAL et al., 2015).
 A verdade é que a motivação deve ser perseguida. Assim como o salário não motiva 
para sempre, os outros fatores também não o farão. Por que isso ocorre? Bem, os seres humanos 
são buscadores de oportunidades, querem melhorar, buscar novos patamares, novos desafios e 
o ambiente de trabalho é o principal local em que isso é possível. Ninguém nasce para manter-
se sempre no mesmo cargo, ganhando o mesmo salário, com os mesmos benefícios, os mesmos 
colegas e as mesmas funções. 
Equilibrar as necessidades financeiras e de realização dos funcionários talvez seja uma 
saída interessante para o gestor que precisa motivar uma equipe a prover-lhe resultados cada 
vez melhores. Fato é que existem técnicas para isso. Um bom plano de remuneração pode ajudar 
nessa empreitada. Uma política de remuneração mescla benefícios financeiros e não financeiros 
com a intenção de recompensar os trabalhadores de uma organização. Por isso, quando falamos 
de motivação, é necessário apresentar o que são benefícios e como eles podem ser considerados 
como ferramentas para a motivação de funcionários.
42WWW.UNINGA.BR
CA
RG
OS
, S
AL
ÁR
IO
S 
E 
M
OT
IV
AÇ
ÃO
 |
 U
NI
DA
DE
 3
ENSINO A DISTÂNCIA
2. BENEFÍCIOS E MOTIVAÇÃO
Uma política de remuneração não tem somente o objetivo de recompensar colaboradores 
pelos serviços que eles prestam à organização, mas de tornar suas vidas mais fáceis e agradáveis 
de modo que estejam mais motivados ao trabalho e que reconheçam as benesses de pertencer ao 
corpo de funcionários de uma organização (CHIAVENATO, 1999). 
Um dos modos de tornar a vida dos funcionários mais agradável está em oferecer-lhes 
benefícios e serviços que, se a organização não o fizesse, teriam de ser comprados no mercado 
com o salário recebido. Benefícios, portanto, são formas indiretas