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USO DIÁRIO.
OU	QUANDO	VOCÊ PREC ISAR .
GUIA	DE ABORDAGEM		
DE PROSPEC TS
As 	melhores	práticas para		
prospecção	de clientes.
Desenvolvido por KATERINE 
BODEMBERG GERENTE DE 
NOVOS NEGÓCIOS 
ESTRATÉGICOS.
RAMO sistema Partner SAP. 
Para você ter sempre à mão.
Introdução
Este guia foi desenvolvido para que você tenha, sempre que pre-
cisar, técnicas e dicas de abordagem para prospecção de novos
clientes. Nele, disponibilizamos soluções simples e diretas para
que os contatos com seus prospects sejam sempre um sucesso.
Seu objetivo é ser um manual de consultas de fácil acesso que
não pode faltar na sua rotina. Ele contém os componentes
necessários para você reagir com rapidez e assertividade a di-
versas situações do dia a dia.
Seu uso é indicado para:
• Emergências num diálogoinesperado.
• Cuidados imediatos contra imprevistos comerciais.
• Como medida preventiva em contatos com clientes.
Além deste manual, estamos enviando um pen drive com todo
o material que este guia possui para você dividir com toda a
sua equipe.
Tenha-o sempre à mão, leve-o com você e use-o quando precisar.
Seu uso não tem moderação.
Bons negócios.
Katy
2
Sumário
3
Prospecções
Prospecção	– Melhores	Práticas	(Dicas	Básicas)	 ..........................	5
Roteiro		de		Prospecção		...................................................................9
Tabela	Personas	..............................................................................20
Nossas 	soluções	em	1página
Elevator	Pitch	................................................................................. 23
Discursos Específ icos
C4C 	 .................................................................................................. 34
Ariba	................................................................................................. 37
BI/Analytics	.................................................................................... 39
Hybris	............................................................................................... 41
RH	 .................................................................................................... 4 4
S/4HANA	 ......................................................................................... 76
SAP Business	One	.........................................................................	105
4
Prospecções
Prospecção	– Melhores	Práticas
Dicas Básicas:
• Não ligue sem ter uma mensagem clara
• Não comece com seu nome
• Não explique a história da sua empresa
• Não termine a ligação antes do tempo
• Não	desligue	antes	do cliente
• Comece com uma introdução poderosa
• Pergunte o que você quer com determinação
• Use as mídias sociais como vantagem competitiva
• Sorria!
1) Esteja	em	seu	melhor	estado:	tenha	tudo	que	você	vai	precisar		
pronto antes de começar e evite interrupções
• Tenha	consciência	de	seus	movimentos,	expressões	faciais,		
postura, respiração
• Lembre-se da melhor ligação que você já fez
• Mantenha-se positivo e com uma energia proativa
• Evite distrações como o WhatsApp
• Evite um tempo muito longo entre uma ligação e outra
2) Disciplina: a arte de prospectar é um mix de técnica e prática
•Minimize interrupções
• Tenha	um	objetivo claro:
- Quantas	ligações	são	necessárias	para	atingir	a	sua meta		
do dia?
- Quantas	ligações	são	necessárias	para	atingir	a	sua meta		
da semana?
- Seus objetivos devem ser atingíveis e mensuráveis
- Estabeleça um número de ligações entre os breaks
5
3) Prepare	uma	mensagem convincente:
• Gere	atenção	e interesse
• Enfatize o valor do que você pretende trazer
• Tenha certeza de que é relevante para o cliente
• Use uma introdução poderosa, o valor, e uma ponte para fechar
• Imagine-se no lugar do seu Prospect:
- Isso seria	importante	pra	mim?
- Por que eu me importaria com isso?
- O que isso traria para o meu negócio?
4) Tenha	algumas	perguntas relevantes	prontas
• Escreva	três	perguntas relevantes
• As perguntas devem ser abertas para convidar ao diálogo
- Como? O quê? Por quê?
- Pode me encontrar amanhã ou na quinta?
- Quem é a pessoa ideal para que eu a envolva no processo?
- Quanto	você	investiria nisso?
5) Tenha	ummaterial	de	suporte
• Sua agenda
• Referências
- Nomes que o cliente possa verificar
• Histórias	de sucesso
- Nomes	e	números fortes
• Guias
• Sumário executivo
6) Como chegar a um executivo high-level:
• Uma recomendação interna gera uma obrigação. Desta forma,
é interessante ligar primeiro para alguém que não seja o seu
alvo final, para que você possa ser “recomendado” a ele/ela
6
- Exemplo de como conseguir uma recomendação interna:	
[Nome],
Eu estava pesquisando sua empresa e fiquei impressionado
com a sua afirmação [mencione a afirmação, incluindo uma
palavra-chave] e isso me motivou a te ligar.
Nosso principal objetivo de negócio é fazer com que nossos
clientes [defina a proposta de valor aqui em termos reais,
tendo a certeza de que ela tenha ligação com a palavra-cha-
ve usada acima para estabelecer relação com o assunto]
Quem é a pessoa ideal no seu time de gestão (CxO ou outro
papel) para falar sobre a nossa solução [nome da solução]?
7) A ligação efetiva tem uma estrutura:
• Introdução poderosa
•Mensagem Executiva
- Exemplo: Outros [CxO]s na sua indústria confiam em nós
para melhorar seu [KPI] em % [Impacto] em [tempo até
o retorno] após a implementação da nossa solução, como
[nome de referência].
Podemos marcar no próximo dia/horário ou [dê uma op-
ção] dia/horário para que possamos determinar se pode-
mos fazer o mesmo pela sua empresa?
• Garantir	o	próximo passo
7 ) E 	a secretária?
• Idealmente,	você	quer	construir	um	relacionamento	com	a		
assistente executiva
• Ela	geralmente	é	uma	pessoa	de	confiança	do	executivo	e	é		
altamente	valorizada	por ele
• Elas	geralmente	conhecem	e	compreendem	as prioridades	e		
problemas	do executivo
• Uma	indicação	da	secretária	é	geralmente	tão	poderosa		
quanto	de	outro executivo
7
• Elas são uma ótima fonte de informação
• Se você precisar evitá-la, ligue em um horário fora do comum		
e	com	uma recomendação.
• NÃO	BASTA	TER	O	MELHOR	PRODUTO	VOCÊ	PRECISA	SE	
VENDER	PRIMEIRO!	O	cliente	compra	você	na	sua	ligação!	
KATY
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Roteiro	de Prospecção
Recepcionista (PABX)
Bom dia, tudo bem? Meu nome é (nome completo), trabalho na
SAP e estou fazendo uma atualização de cadastro para melhorar
nosso banco de dados, você pode, por favor, me informar o nome
do gerente de TI? Do diretor financeiro da empresa e de sua secre-
tária, por favor. Não precisa transferir a ligação.
•Não posso passar esta informação, para que você precisa disso?
- Este cadastro será usado para enviar futuros convites de		
eventos.
Abordagem	Gerente	de TI
Bom dia (nome do gestor), tudo bem? Meu nome é (nome e so-
brenome) e trabalho na xxx, parceiro SAP. Sou gerente de relacio-
namento voltado para aplicativos no segmento xxx. Gostaria de
compartilhar algumas informações sobre nossas referências como
xxx e entender um pouco mais sobre sua estrutura de TI, pode ser?
•NÃO
- Qual o melhor horário para retornar a ligação? (quando re-
tornar lembrá-lo do horário por ele sugerido)
1.Qual a atual solução de ERP que utilizam? É Integrado, cobre
todas as áreas da empresa? (Financeiro? Compras? Vendas? In-
ventário? Manufatura?)
• Ideal: Desenvolvimento Interno/Sênior/Microsiga/Datasul/Totvs
•Argumentos
1.Padronização	de processos
2. Consolidação	das informações
3. Controle, qualidade e agilidade das informações
4. Auxílio na tomada de decisões
5. Confiabilidade	nos dados
6. Aumento	de produtividade
9
7.Acuracidade	das informações
8. Flexibilidade dos processos (possíveis mudanças)
9. Redução	de	custos operacionais
10.Acompanhar	o crescimento
Com a solução de ERP da SAP é possível reduzir custos através da
padronização de processos de forma ágil, segura e confiável. Con-
sequentemente acompanhando o crescimento de sua empresa, in-
dependentemente da complexidade do seu ambiente.
2. Há	quanto	tempo	estão	com	esta	solução/desenvolvimentointerno?
• Ideal:	> 4 	anos
•Argumentos:
1.Escalabilidade
2. Atualização (mudanças fiscais, de negócio)
3. Mão de obra é mais cara
4. Customização
Estudos de mercado apontam que ERPs com mais de 4 anos de
uso diminuem sua capacidade de adaptação às necessidades da
empresa, aumentando o custo com integração, manutenção e
eventuais customizações.
3. Quantos	usuários	vocês possuem?
• Ideal: > 25 usuários nomeados ou 10 usuários concorrentes
4. Quais	áreas	da	empresa	mais	solicitam	informações	de	T I? 	 	
Que	tipo	de informações?
• Ideal:	quanto	mais áreas	melhor!
•Argumentos:
1.Aumento da produtividade dos analistas
2. Problemas recorrentes
3. Visibilidade da área de TI
10
4. Controle	total	das informações
5. Informações	inteligentes	e estratégicas
A solução SAP propicia que a área de TI seja vista como influencia-
dora para a empresa, por meio da realização de análises de negó-
cios proativas, diminuindo o tempo que o profissional passa rea-
lizando atividades de manutenção e gerenciamento do ambiente.
5. Possuem ferramenta de CRM? Qual? E de BI? Qual?
• Ideal:	não	ter	nenhuma ferramenta
•Argumentos CRM:
1.Visibilidade	da carteira	de	clientes
2. Acompanhamento	de campanhas
3. Gerenciamento de oportunidades, pipeline e forecast
4. Potenciais clientes
5. Upsell	/ Crossell
6. Fidelização	de clientes
Com a solução de CRM a empresa consegue ter uma visão 360 graus
de todos os clientes, através das três áreas: vendas, marketing e servi-
ços, podendo assim termaior visibilidade da sua carteira e gerenciá-la.
•Argumentos	BI Apps:
1.Facilidade na tomada de decisão
2. Relatórios	pré-configurados	adequados	às 	suas	regras		
de negócio
3. Facilidade	na	análise	de informações
4. Facilita a identificação de futuros riscos
A ferramenta de BI Apps possibilita a tomada de decisão mais ágil
e concreta, baseada em indicadores predeterminados com base no
perfil de cada executivo, de forma visual e gráfica.
6. Quais os principais desafios de TI para este ano?
• Ideal: ter projetos relacionados a aplicativos no ano fiscal .
•Argumento:
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A SAP pode dar suporte para sua empresa e a área de TI nesta sua
fase atual, associando aos seus processos as melhores práticas de
mercado com um portfólio de mais de 9.000 produtos, voltados
para o melhor gerenciamento tanto de TI quanto executivo.
7.Qual	faixa	de	faturamento	de	sua	empresa?	(até	R $ 	 8 0 	mi-
lhões/ano; entre R $ 100 mi e 3 0 0 mi; maior que R$ 3 0 0 mi).
• Ideal: > 80 mi
•Argumento:	para	que	possamos	indicar	a	você	nossa	melhor		
solução de acordo com o seu porte
8. A empresa pertence a um grupo? Qual?
• Ideal: sim (é importante que seja nacional, pois o capital a ser		
investido	será local)
• Argumento:	para	saber	onde	são	as 	 tomadas	de	decisões		
de investimento
9. Você entende que ERP, CRM, BI bem estruturados nas re-
gras de negócio do seu setor, baseados nas melhores práti-
cas de mercado, podem tornar a T I ainda mais estratégica
para sua empresa?
• Ideal: sim
•Argumento:	para	verificar	se	compartilhamos	do	mesmo	en-
tendimento
Caso exista algum projeto, solicitar agenda para reunião
Caso 	não	exista	nenhum	projeto	vigente,	fazer	a	abordagem		
na diretoria
Abordagem	CFO 	 (Diretor Financeiro/Controller)
Secretária
Bom dia, meu nome é (nome completo), trabalho na SAP e gostaria		
de falar com o (nome do executivo), por favor.
•Qual	o	objetivo	da ligação?
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- Gostaria de compartilhar algumas análises que fizemos com
empresas da sua região como: (XX, YY, ZZ), você conhece es-
sas empresas? Nos relataram ganhos de até xxx de xxx. Posso
falar com ele para detalhar essas informações?
• Ele	não está
- Podemos deixar agendada uma reunião de 30 minutos para
que possamos apresentar essas análises, além dos benefícios
que essas empresas nos relataram. Quando ele tem disponibi-
lidade? Poderia checar a agenda dele?
•Antes tenho que falar diretamente com ele
- Posso passar um e-mail com essas informações sugerindo
duas possíveis datas para realizar a reunião? Entrarei em con-
tato em dois dias para confirmar.
• Fale	com	a TI
- Tratarei esse tema com a TI também, entretanto o objetivo
da minha ligação é falar sobre indicadores de negócios, e não
enfoque técnico, assim gostaria de falar antes com ele.
CFO
Bom dia, meu nome é (nome completo), trabalho na SAP e sou o
gerente de relacionamento responsável pelo atendimento a (nome
da empresa), conversei com o (nome gerente de TI) sobre as solu-
ções atuais da empresa e gostaria de compartilhar algumas análi-
ses de negócios realizadas com clientes, como: (XX, YY, ZZ) . Você
conhece essas empresas?
•Não
- Essas empresas são nossos clientes e atuam na sua (região/
mercado) e têm nos relatado ganhos como xxxx.
• S im
- Essas empresas têm nos relatado ganhos como até xxx.
1.Qual flexibilidade que o sistema atual fornece para ajustes no		
modelo	de	negócio	da empresa?
• Ideal:	pouco suportado
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•Argumentos:
1.Facilidade	na	criaçãode	relatórios
2. Alteração dos fluxos dos processos (Conceito SOA)
3. Análise de indicadores de negócio, sem a necessidade do		
envolvimento	de TI
2. Qual o prazo que a empresa realiza o fechamento contábil?
• Ideal:	> 5	dias
•Argumentos:
1.Agilidade nos processos de fechamento
2. Visão	prévia	e	assertiva	do	fluxo	de	caixa	para	priorizar		
investimentos	e	gestão	decustos
3. De que forma a empresa realiza a apuração de custos? Usa
alguma ferramenta?
• Ideal: fazer em planilha e sem processo
• Conceito:	entender	os	componentes	financeiros (matéria-
-prima, mão de obra, despesas indiretas, impostos, margem)		
do	produto	ou serviço
4. Como você avalia o nível de estoque da empresa dos últimos
meses, tem ficado acima ou abaixo do desejado? Isso tem
impactado com excesso de produto ou perda de vendas?
• Ideal: acima ou abaixo em 10%
•Argumento: estoque acima do desejado impacta obsolescên-
cia, maiores custos de armazenamento e transporte, reduzin-
do a margem financeira. Estoque abaixo do desejado impacta
perda de vendas, diminuição do nível de serviços, maior custo
unitário do produto, maior custo de transporte.
5. Como sua empresa realiza o planejamento orçamentário
para os próximos períodos? Usa alguma ferramenta?
• Ideal: não realizar o processo orçamentário ou realizar de ma-
neira	não automatizada
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•Argumento: planejamento orçamentário é definir as verbas
para cada departamento para o próximo ano baseado na previ-
são de receita e de gastos (investimentos, despesas e custos)
6. Como	realiza	a	análise	e	decisão	de	novos	investimentos?		 	
Usa	alguma ferramenta?
• Ideal: realizar informalmente ou não ter confiança nos números
• Conceito: conhecer com precisão as receitas e despesas do
período futuro
7.Como	avalia	a	previsão	de	receita	baseada	na	informação	da		
equipe de vendas? Tem variação maior que 1 0% do esperado?
• Ideal:	variação	superior	a 10%
•Conceito: forecast, variações podem ocasionar problemas na
análise e decisão de novos investimentos, no planejamento
orçamentário, além das possíveis promoções de vendas
8. Como	são	avaliados	a	margem	e	o	resultado	financeiro	de		
uma promoção de vendas? Usa alguma ferramenta?
• Ideal: fazer sem planejamento ou lógica baseado em resulta-
dos e tendências
• Conceito: uma promoção comercial pode ter impactos maio-
res do que um simples aumento no volume de vendas, por
exemplo, canibalização de produtos semelhantes, consumi-
dor fazendo estoque e crescimento real do mercado
Assim gostaria de agendar uma reunião de 30 minutos para apre-
sentar essas análises, além de poder conhecer melhor seus pro-
cessos e apresentar possíveis ganhos que sua empresa pode obter,
focando diretamente em indicadores de negócio, como a melhora
do processo de tomada de decisão.
Reconfirmando	o	e-mail	para	a Secretária
Bom dia, meu nome é (nome completo), trabalho na SAP e estou li-
gando para confirmar se você recebeu o e-mail que enviei para o Sr.
(nome do contato) naquele dia a respeito dos benefícios que em-
presas obtiveram. Ele teve oportunidade de analisar? Paraquando
podemos marcar a reunião?
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• Ele	não	tem interesse
- Entendo que ele deve estar muito ocupado, quem ele me re-
comendaria para conversar sobre esse assunto na empresa?
Provavelmente o xxx, você poderia me passar o nome dele e
o telefone, por favor. Vou comentar que conversamos e que
enviei o material, pode ser?
Diretor	(Gerente)	de	Vendas (Marketing)
Bom dia, meu nome é (nome completo), trabalho na SAP e sou o ge-
rente de relacionamento responsável pelo atendimento a (nome da
empresa), conversei com o (nome gerente de TI) sobre as soluções
atuais da empresa e gostaria de compartilhar algumas análises rea-
lizadas com clientes, como: (XX, YY, ZZ) . Podemos conversar?
1.Como	é	feita	a	previsão	de	vendas	da	empresa,	visando	ga-
rantir	visibilidade	e	previsibilidade	da receita?
• Ideal:	não fazemos/Planilha
•Argumentos:
1.Visão	total	do	seupipeline
2. Visão	daefetividade	de	vendas
3. Revisão de forecast (Previsão de vendas)
Porque com uma previsão de vendas suportada por processos bem
estruturados você conseguirá obter visão da efetividade de vendas,
visão total do seu pipeline e maior acuracidade do seu forecast.
2. Como a empresa mede a taxa de conversão (entre uma pros-
pecção e o fechamento) e a gestão do ciclo de vendas?
• Ideal: não faz o controle / Faz controle em planilha de Excel
• Conceito: fases e atividades no ciclo de vendas (Ex.: prospec-
ção – visita, demonstração – proposta – fechamento)
•Argumentos:
1.Acompanhamento dos resultados de campanhas
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2. Controle	leads	x oportunidades
3. Informação	em	tempo real
Com o acompanhamento de resultados de campanha você tem a pos-
sibilidade de medir sua taxa de conversão com maior precisão a fim
de melhorar o seu processo e planejar melhor o seu ciclo de vendas.
3. Como é feito o processo de gestão de campanhas da empresa?
• Ideal:	não	é feita/Planilha
•Argumentos:
1.Acompanhamentos efetivos dos resultados das suas cam-
panhas (ROI)
2. Segmentação	dos	clientes	(região,	faixa	etária,	interes-
ses,	preferências, etc.)
A gestão de campanha mais efetiva possibilita a avaliação de boas
e más campanhas para um cálculo mais preciso do ROI (Retorno
sobre o investimento) de cada uma delas.
4. Você entende que ter uma visão por tamanho, região, frequên-
cias de compra e faturamento dos clientes o ajudaria a tomar
melhores decisões e ter melhor previsão de suas vendas?
• Ideal: sim
Assim gostaria de agendar uma reunião de 30 minutos para apre-
sentar estas análises além de poder conhecer melhor seus proces-
sos e apresentar possíveis ganhos que sua empresa pode obter, fo-
cando diretamente em indicadores de negócio, como a melhora do
processo de gestão de vendas e campanhas de marketing.
Diretor	(Gerente)	de Produção
Bom dia, meu nome é (nome completo), trabalho na SAP e sou o ge-
rente de relacionamento responsável pelo atendimento a (nome da
empresa), conversei com o (nome gerente de TI) sobre as soluções
atuais da empresa e gostaria de compartilhar algumas análises rea-
lizadas com clientes, como: (XX, YY, ZZ) . Podemos conversar?
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1.Como é realizada a programação de produção?
• Conceito: atendimento às ordens de produção e utilização das
máquinas dentro do calendário industrial (Ex.: Prensa hoje, li-
xadora em 2 dias, depois mando para a pintura em 3 dias)
• Ideal:	forma	manual	e trabalhosa
2 . Como	a	empresa	reage	às 	alterações	na	programação	de		
produção?
• Conceito:	solicitações	urgentes	da	área	comercial,	falta	de	
matéria-prima,	paradas	demáquina
• Ideal: dificuldades no reajuste da programação
3. Como realiza o controle de manutenção dos equipamentos?
• Conceito: manutenção Corretiva, Preventiva, Preditiva, etc.
• Ideal: que não controle as manutenções, que não seja um con-
trole integrado com o ERP, que controle em Excel
4. Como a empresa analisa os indicadores do chão de fábrica?
• Conceito: indicadores de produtividade de máquina, de para-
das de máquinas, de peças produzidas, etc.
• Ideal:	que	não	tenha	indicadores,	que	não	sejam	confiáveis,		
que	sejam trabalhosos
5. Como a empresa controla a qualidade dos seus produtos?
• Conceito: atendimento a padrões de conformidade como me-
didas, densidade, coloração, toxicidade, resistência, etc.
• Ideal:	que	não	seja	um	controle	integrado	com	o	ERP 	ouque		
controle em Excel e que tenha certificado ISO 9000
6. Como avalia o nível de estoque da empresa dos últimos me-
ses? Tem ficado acima ou abaixo do desejado? Isso tem im-
pactado com excesso de produto ou perda de vendas?
• Conceito: estoque acima do desejado impacta obsolescência,
maiores custos de armazenamento e transporte, reduzindo
a margem financeira. Estoque abaixo do desejado impacta
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perda de vendas, diminuição do nível de serviços, maior custo		
unitário do produto, maior custo de transporte
• Ideal: acima ou abaixo em 10%
Assim gostaria de agendar uma reunião de 30 minutos para apre-
sentar essas análises, além de poder conhecer melhor seus pro-
cessos e apresentar possíveis ganhos que sua empresa pode obter,
focando diretamente em indicadores de negócio, como a melhora
do processo produtivo.
Pessoal sem medo vamos fazer três vezes com
um prospecto que trouxe para cada um!
Boa sorte!
Katy
19
22
Nossas soluções	 	
em	1página
33
Discursos	 	
específ icos
Discurso C 4 C
Diretor	(Gerente)	de	Vendas (Marketing)
Bom dia, meu nome é (seu nome), trabalho na SAP e sou o gerente
de relacionamento responsável pelo atendimento a (nome da em-
presa). Podemos conversar?
Quero falar de gestão de vendas/previsibilidade em vendas.
1.Qual o tamanho da sua equipe de vendas?
2. Qual o público-alvo da empresa? Vendem o quê?
3. Que aspectos das vendas você quer melhorar? Como esses as-
pectos afetam sua habilidade de executar?
4. Que porcentagem do tempo do seu time de vendas é gasta real-
mente vendendo? (ave. = only 3 5% )
5 . Seus vendedores são equipados com dispositivos móveis?
6. Tem alguma coisa que os seus vendedores gostariam que fosse		
melhor nas ferramentas de vendas atuais?
7. a)	Possuem	ferramenta	de	gestão	de	vendas?	Qual?	Estão	sa-
tisfeitos	com ela?
• Ideal:	não	ter	nenhumaferramenta
7.b)	Como	é	feita	a	previsão	de	vendas	da	empresa,	visando	ga-
rantir a visibilidade e previsibilidade da receita?
Porque com uma previsão de vendas suportada por processos bem
estruturados você conseguirá obter visão da efetividade de vendas,
visão total do seu pipeline e ter um forecast mais apurado.
•Argumentos:
1.Mais gestão de pipeline e do time de vendas – ideia mais clara
de em que status estão as opps – nós temos uma oferta de
CRM na nuvem voltada para isso, para que você possa calibrar
e priorizar as opps no seu pipeline e bater suas metas. É um
produto que não faz parte do ERP e foi construído do zero até
para empresas que não utilizem o ERP.
2. Começar o mês com maior previsibilidade
3. Visibilidade da carteira de clientes
34
4. Acompanhamento	de campanhas
5. Controle e padronização dos processos
6. Colaboração com Marketing e Pós-Venda
7.Potenciais clientes
8. Upsell	/ Crossell
9. Fidelização	de clientes
8. Como a empresa mede a taxa de conversão (entre uma pros-
pecção e o fechamento) e a gestão do ciclo de vendas?
• Ideal: não faz o controle / faz controle em planilha
•Argumentos:
1.Acompanhamento dos resultados de campanhas
2. Controle	leads	x oportunidades
3. Informação	em	temporeal
Com a solução de CRM a empresa consegue ter uma visão 360
graus de todos os clientes, por meio das três áreas: vendas, marke-
ting e serviços, podendo assim ter maior visibilidade da sua carteira
e gerenciá-la.
Com o acompanhamento de resultados de campanha você tem
a possibilidade de medir sua taxa de conversão com maior pre-
cisão a fim de melhorar o seu processo e planejar melhor o seu
ciclo de vendas.
9. Como é feito o processo de gestão de campanhas da empresa?
• Ideal: não é feita/é feita em planilha
•Argumentos:
1.Acompanhamentos	efetivos	dos	resultados	das	suas	campa-
nhas (ROI)
2.Segmentação	dos	clientes	(região,	faixa	etária,	interesses,preferências, etc.)
Agestão de campanhamais efetiva possibilita a avaliação de boas emás		
campanhas para um cálculo mais preciso do ROI de cada uma delas.
35
10. Você entende que ter uma visão por tamanho, região, frequên-
cia de compra e faturamento dos clientes o ajudaria a tomar
melhores decisões e ter melhor previsão de suas vendas?
• Ideal: sim
11.	Você	gostaria	então	de	ver	esta ferramenta?
Gostaria de agendar uma reunião de 30 minutos e não mais,
para que seu dia possa também ser produtivo. Essa reunião seria
para apresentar estas análises, além de poder conhecer melhor
seus processos e apresentar possíveis ganhos que sua empre-
sa pode obter, focando diretamente em indicadores de negócio,
como a melhora do processo de gestão de vendas e campanhas
de marketing.
Imagino	que	na	segunda-feira	você	tenha	reunião	de	previsão	de		
vendas, que tal na segunda-feira à tarde ou terça?
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Ariba
Exemplo	de	como	obter recomendação:
[Nome],
Estava	pesquisando	sobre	a	sua	empresa,	e	me	chamou	a	aten-
ção	seu	comentário [comentário]
Nosso principal objetivo é fazer com que nossos clientes na in-
dústria [indústria] consigam atender às necessidades de seus
clientes de maneira efetiva e com qualidade e fazer com que não
haja atrasos nas entregas das obras.
Quem	é	a	pessoa	responsável	dentro	da	sua	equipe	de	compras	 	
para que possamos falar sobre as nossas soluções?
Exemplo	de	conversa	com	o executivo:
[Nome],
[Nome	de	quem	indicou]	me	indicou	você	como	a	pessoa	certa		
para falar sobre as nossas soluções de processos de compras.
Outras empresas no setor de Engenharia e Construção confiaram
em nós para diminuir seus gastos indiretos em [ x ]% em [tempo]
após a implementação da solução, mediante a otimização e mo-
dernização de processos de compras.
Nossa solução de compras chama-se ARIBA. Essa solução ajuda
a automatizar os processos de compras de qualquer empresa,
aumentar compliance e controle enquanto ajuda a cortar custos
e mitigar riscos. A ferramenta oferece uma experiência de com-
pra amigável e eficiente para os usuários, com workflow de apro-
vações automatizado e integração com maior rede de negócios
do mundo. Temos alcance global com a rede, porém, atendemos
as nuances do seu mercado.
Isto	leva	a	uma	melhor	colaboração	com	fornecedores	e	opera-
ções mais fáceis com uma melhor visão dos custos.
37
Temos empresas no seu setor que diminuíram em 70% os custos
operacionais apenas usando nossa solução e aumentaram em
6 0 % o compliance com fornecedores através da rede.
Podemos agendar uma reunião para o [dia e horário], ou [outra op-
ção de dia e horário] para verificarmos se podemos fazer o mesmo
pela sua empresa?
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BI/Analytics
Exemplo de como conseguir indicação:
[Nome],
Estava pesquisando sobre a sua empresa, e me chamou atenção
seu comentário no LinkedIn sobre o crescimento financeiro e a
grande competitividade do setor [setor] para este ano. Por esse mo-
tivo resolvi entrar em contato com você.
Nosso principal objetivo é fazer com que nossos clientes se destaquem
no mercado em que estão inseridos, através de um planejamento finan-
ceiro correto e um posicionamento estratégico bem fundamentado.
Quem é a melhor pessoa dentro da sua equipe de gestão financeira
e estratégica para discutirmos as nossas soluções?
Exemplo de conversa com o executivo:
[Nome],
[Nome de quem indicou] me indicou que você é a melhor pessoa
para falar sobre nossas soluções analíticas para planejamento fi-
nanceiro e estratégia.
Outros CEO em seu setor confiam em nós para melhorar seus in-
dicadores de custo em [x%] e um aumento no indicador de receita
entre [ x%] a [x%] , após terem implementado as nossas soluções
de Business Analytics
Dentro do nosso portfólio analítico temos nossa solução de Busi-
ness Intelligence que, em conjunto com nossa solução de plane-
jamento e consolidação, ajuda nossos clientes a terem uma visão
clara dos dados já existentes em sua empresa, uma reformulação
do processo de planejamento e estratégia e um melhor posiciona-
mento no mercado.
Hoje somos líder de mercado no setor analítico, contando com mais
de 50.000 clientes ao redor do mundo.
Analisando omercado competitivo em que sua empresa se encontra hoje,
uma estratégia bem planejada e definida é um diferencial necessário.
39
Temos como exemplo a BigPoint, grande empresa de venda de jo-
gos pela internet, que com nossas soluções analíticas conseguiu
aumentar sua receita entre 10 e 3 0% ao ano.
Podemos agendar uma reunião para o [dia], às [hora] ou [outra op-
ção de dia e horário] para que possamos lhe mostrar como pode-
mos atingir os mesmos indicadores em sua empresa?
Exemplos	de	Opening questions:
Como você gerencia atualmente o seu processo de consolidação?		
Quanto	tempo leva?
Quantas pessoas estão envolvidas nesses processos?
Você está usando dados provenientes de vários sistemas de origem?
Você	está	muito	contente	com	ela	hoje,	quando	se	trata	de	gerir		
esses processos?
Você está coletando dados não estruturados adicionais como parte		
de seu processo de consolidação?
Você luta com controle de versão e gestão de tais dados?
Você tem dados (estruturados ou não) que precisam ser coletados		
para	fins	de relatório?
Como você produz o seu relatório anual ou de quaisquer outros do-
cumentos regulamentares (10K, 10Q, 20F...)? Quanto tempo leva
para produzir uma dessas declarações?
E sobre relatórios de sustentabilidade? Declaração de impostos?
Onde	são	armazenados	os	dados	que	você	precisa	para	criar	es-
ses documentos?
Como	você	garante	que	os	dados	sejam	precisos	em	seus	docu-
mentos publicados?
Quantas	pessoas	estão	envolvidas	no	processo?	Quais	são	as 	 	
suas funções?
40
Hybris
Contextualização:
OmniChannel é a evolução do multicanal de varejo e se concentra na
experiência do consumidor através de todos os canais de compras
disponíveis, ou seja, dispositivos móveis, lojas web, lojas físicas, tele-
fone, catálogos, televisão e assim por diante. Para atender este novo
cenário, é preciso investir numa plataforma de OmniChannel como
a oferecida pela Hybris. Assim, é possível acompanhar a interação
do cliente com diversos canais fazendo uso de uma plataforma que
contém uma base única de dados de produtos, clientes, promoções
e lógica de mniChannel compartilhada com os diversos canais de
venda. A experiência do cliente é personalizada de acordo com as
suas interações com os canais de venda e com seus dados presen-
tes em sistemas como o CRM e nas redes sociais.
Exemplo	de	como	conseguir referência:
Olá, [nome], obrigado por me atender!
Estava me informando sobre a sua empresa e me chamou a atenção		
seu comentário [comentário], e isso me motivou a contatá-lo.
Nosso objetivo é proporcionar savings em suas margens operacio-
nais já medidos em outros clientes na ordem de até 30%, gerencian-
do bem tanto o conteúdo quanto o estoque, para que vocês possam
desfrutar também anualmente de um aumento na ordem de 4 0%
das suas vendas através da nossa estrutura de venda multicanal.
Quem seria a pessoa mais indicada dentro da sua equipe de marke-
ting que poderia avaliar esta oportunidade?
Exemplo de como conseguir reunião com o executivo:
[Nome],
O Sr. [nome de quem deu a referência] me indicou que você é a
melhor pessoa para eu conversar sobre as nossas soluções de
vendas multicanal.
Outros diretores de Marketing e e-Commerce no setor [setor] confiam		
em nós paramelhorar a margem de operação e incrementar suas ven-
41
das online em até [ x ]% ao ano e ter um aumento nos carrinhos de
compra em até [ x ]% por pedido após a implementação da nossa so-
lução multicanal mediante a gestão de inteligência dos canais.
Podemos agendar uma reunião na próxima semana e verificar se po-
demos fazer o mesmo por vocês?
Informações adicionais:
A plataforma SAP Hybris auxilia nossos clientes a venderem mais
bens, serviços e conteúdo digital por meio de múltiplos pontos de
contato (online e offline), através de quaisquer canais de venda e
quaisquer dispositivos. A tecnologia OmniCommerce™da Hybris
permite que dados para comércio e processos comerciais sejam
gerenciados de maneira unificada, proporcionando uma visão úni-
ca dos clientes, produtos e pedidos, com isso chegamos a medir sa-
vings na margem operacional de até 6 0% e um aumento no ticket
médio de 20%. É estruturado em uma plataforma única, baseada
em padrões abertos, o que o torna capaz de suportar todo tipo de
inovação e oferecer o melhor retorno sobre o Custo Total de Proprie-
dade (TCO). Os principais analistas de mercado apontam a Hybris
como uma das líderes do setor e Hering, Zaffari, Decathlon e mais de
500 clientes do seu segmento no mundo todo já estão aproveitando
esses benefícios.
Quem seria a pessoa mais indicada dentro da sua equipe de marke-
ting que poderia avaliar esta oportunidade?
Perguntas	“Carta na	Manga”:
1 .Como a [nome da empresa] monitora os pontos de contato
dos clientes nas mídias sociais? (essa pergunta é voltada a en-
tender como ele observa o que os clientes dizem no Facebook,
FanPage, Twitter,Instagram)
2. Como vocês fazem para conciliar lojas distintas em uma mes-
ma plataforma? (isso se for o caso da empresa ter várias marcas.
Às vezes eles precisam criar estruturas redundantes, ou seja, mais
hardware, mais banco de dados, etc.)
3. Como vocês consolidam a experiência de compra do cliente?
Ou seja, o cadastro do cliente é único para todos os canais de
compra da empresa?
42
DESAFIOS
43
O	QUE	OHYBRIS 	 	
ENTREGA?
IMPACTO	DA SOLUÇÃO
tos	(PCM)		
Arquiteturaaberta		
Escalável
Robustez	parasuportar
Captura	da	experiência		Repositório único para O Hybris dá ao cliente
de	compra do cliente dados do cliente e produ- uma visão única do clien-
te,	de	suaexperiência	de		
compras	nos	múltiplos		
canais.
Integração dos		
Multicanais
Alémdo compartilhamen-
to do cadastro do cliente,
vários negócios do cliente os multicanais da empresa
possuem	tambéma
mesma visão de preço, es-
toque,	ofertas,catálogos.
Catálogo É	a	alma	do	comércio		
eletrônico.	Essa	visão		
precisa	ser	legítima,	fiel,		
colaborativa,	precisa	ser		
“entregue”	em	vários		
formatos	(web, impresso,		
mailing,	campanhas)	e		
precisa	estar associada
a	pricing	eestoques		
corretos.
Muitodesenvolvimento,		
às	vezes	próprio,	muita		
dependência,	platafor-
ma fechada
Plataforma	aberta(Java).
Cliente	consegue	mão		
de	obra	abundante	no		
mercado. Independência		
de	mão	de	obra	própria.		
Maior	leque	deoferta.
Por que Software como Serviço (SaaS )?
O universo do aprendizado atual é totalmente dinâmico. Confor-
me tecnologias e tendências, como mobilidade e funções ana-
líticas, se desenvolvem e se tornam a corrente predominante,
fornecedores de LMS como a SuccessFactors se adaptam a es-
sas mudanças para atender às necessidades complexas de seus
clientes. Uma das transformações mais significativas obser-
vadas pelo setor é a adoção do software como serviço (SaaS ) .
Existem muitos motivos para migrar para o SaaS , dentre eles a
rápida implementação, o suporte mais eficiente, o aumento de
flexibilidade, os custos reduzidos e muito mais.
Mas	existem	também	vários	motivos	frequentemente	negligen-
ciados, que são tão ou mais importantes e urgentes.
Benefícios	do S aaS
A maioria das empresas já mi-
grou, ou está migrando, suas
soluções de gerenciamento
de talentos para o modelo
SaaS . Por quê? Em poucas pa-
lavras, porque essa é uma das
melhores e mais inteligentes
decisões de negócio que você
pode tomar neste momento.
Veja a seguir uma lista com os
10 principais motivos para migrar hoje mesmo para o SaaS :
RH
44
dependência de terceiros – Chega de se preocu-
possíveis contratações de tecnologias de terceiros,
aumentos dos custos no departamento de RH e
complexidade no gerenciamento das soluções para uma
não é de TI.
Complexidade	e	r iscos	de projetos
de aplicativos
Interrupções	no sistema
Administração reduzida – Seja administrando a infraestrutu-
trabalhando para alcançar certo nível de complian-
reduz significativamente a sobrecarga administra-
permitindo que sua organização se concentre na gestão
talentos e outras funções vitais para o RH visando gerar
resultados nos negócios.
preocupar com certificações/compliance de tecnologia
dos upgrades que deixam o sistema off-line
Garantia	de	acesso	e	confiabil idade	dos aplicativos
aos	aplicativos	é	assegurado	por	contratos	de	nível		
atividade comprovado em mais de 99 ,5% do tempo
Compliance constante e
– Assegure que
iniciativas de gestão de
estejam certificadas
compliance com leis e
específicos do setor
Mantenha um am-
software como ser-
nuvem para atender
requisitos normati-
legislativos.
45
5. Segurança de nível internacional – Controles abrangentes in-
ternacionais de segurança, 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Sua informação segura nos melhores data centers do mundo.
6 . S em ansiedade na hora do upgrade/atual ização – Elimine
a confusão e as dores de cabeça associadas ao processo de
atualização/upgrade técnico.
7. Inovações cont ínuas – Mantenha sua organização à frente da
concorrência ao receber e adotar contínua e facilmente as últi-
mas inovações em gestão de talentos e aprendizado.
8. Fácil aplicação de requisitos exclusivos – Atenda a requisitos
de aplicativos específicos para o seu negócio enquanto conquis-
ta a flexibilidade e o acesso à inovação oferecidos pelo SaaS .
9 . Cus tos previsíveis – Obtenha uma visão clara dos custos
reais de seus projetos ao longo do tempo.
Livre-se dos custos de upgrade, dos gastos com licenças de ter-
ceiros (por exemplo, bancos de dados e sistemas operacionais) e
diversos outros custos de TI desnecessários.
10 .Cus to total de propriedade (TCO) – Pare de se preocupar
com os custos de manutenção de software, sistema operacional,
bancos de dados ou servidores.
Os sistemas e o suporte de TI usados atualmente na gestão da
SuccessFactors podem ser implementados novamente. As eco-
nomias típicas abrangem:
• 19% a 27% de redução nos custos de hardware/software
• 10% a 2 9% de redução nos custos de suporte às operações de TI
• 2 0% a 3 0 % de redução no custo total de propriedade
46
Sobre	a	SuccessFactors , 	uma	empresa	da S AP
A SuccessFactors é líder em fornecimento de software HCM ba-
seado em nuvem, que gera resultados empresariais por meio de
soluções completas, atraentes e flexíveis: o bastante para co-
meçar em qualquer lugar e ir para todos os lugares. Os clientes
da SuccessFactors compõem organizações de todos os portes e
de diversos setores. Contando com mais de 20 milhões de assi-
nantes ao redor do mundo, nós nos empenhamos para atender a
todos os nossos clientes, oferecendo conteúdos, soluções e fun-
ções analíticas inovadoras, experiência em processos e insights
sobre melhores práticas, tudo isso adquirido por meio de nossa
ampla e diversificada base de clientes. As soluções da Success -
Factors são respaldadas por um ecossistema global de parceiros
e pela experiência e comprometimento da SAP.
cloudinfo@successfactors.com |	Ligação	gratuita:	8 0 0 	 8450395 	|		
www.successfactors.com
A SuccessFactors, uma empresa da SAP, retém o direito de alterar seus serviços e seu folheto
a qualquer momento e segundo critério próprio. Consequentemente, sujeitos aos termos do
contrato com o cliente, os serviços da SuccessFactors podem ter o design e/ou a funcionali-
dade alterados ao longo do termo de assinatura aplicável.
© 2015 SuccessFactors, Inc. Todos os direitos reservados.
Estratégias	de RH:
Melhores	práticas	para superar	 	
os	principais	desafios atuais
Orientação	concreta	para	líderes	de RH
Durante o trabalho realizado com centenas de empresas em todo
o mundo, e também com formadores de opinião de todo o setor
de RH, aprendemos o que funciona e não funciona e o que é mais
importante quando o assunto é acompanhar as tendências e tec-
nologias de RH.
Neste documento, reunimos pesquisas e orientações relevantes
com base tanto na pesquisa com especialistas como nas expe-
riências de nossos clientes. Você encontrará conteúdo para to-
dos os tipos de líderes de RH para ajudar sua empresaa obter o
máximo de seu recurso mais valioso – o seu pessoal.
Você	vai encontrar:
• Cinco maneiras de criar uma cultura global de alto desempenho
• Seis maneiras de alavancar sua estratégia de talentos
• Cinco táticas para os gerentes de remuneração mudarem a em-
presa
• Seis 	ações	para	os	gerentes	de	recrutamento	criarem	uma	po-
tência	de talentos
• Cinco	maneiras	para	os	gerentes	de	aprendizagem	realizarem		
uma	contribuição estratégica
Convidamos	você	a	explorar	essas 	melhores	práticas	e	deixar		
que	elas	trabalhem	para você!
48
Melhores práticas
Cinco 	maneiras	de	criar	uma		
cultura	global	de	alto desempenho
Como líder de talentos, você sabe que o desempenho é impor-
tante. Quando as pessoas trabalham no conteúdo certo, na
hora certa, podem liberar maior receita e lucro por colaborador,
maior aumento do resultado operacional e maior rendimento
do capital. A pesquisa da CedarCrestone mostra que empresas
com melhor desempenho superam as retardatárias com ampla
margem. Isso se deve principalmente às soluções integradas
de gestão de talentos, processos padronizados e capacidade de
capturar dados empresariais de seu pessoal1.
J á é difícil obter o melhor desem-
penho do pessoal que está no
mesmo país, compartilhando a
mesma cultura e idioma. Os de-
safios se multiplicam quando as
empresas são globais e precisam
tentar manter a consistência in-
ternacional. Quando apenas 9 %
dos executivos acreditam que
uma excelente gestão de pessoal
da empresa é um componente
essencial da estratégia de talen-
tos, não é surpresa que as empre-
sas globais tenham problemas de
Apenas 9 % dos exe-
cutivos acreditam que
uma excelente gestão
de pessoal da empre-
sa é um componente
essencial da estratégia
de talentos.
Economist Intelligence Unit Report.
Plugging the Skil ls Gap:		
Shortages Among Plenty. 2012.
consistência de desempenho2. As empresas enfrentam um difícil
desafio, mas você ainda precisa mostrar resultados.
Por sorte, não é uma tarefa impossível. Graças à tecnologia, agora
é possível preencher as lacunas entre fusos horários, fronteiras e
idiomas. Você pode eliminar os silos que impedem sua empresa
de transformar estratégia em execução. No entanto, para apro-
1.CedarCrestone	2012-13	HR 	 Systems Survey.
2. Economist	 Intelligence	Unit	Report.	Plugging	the	Ski l ls 	Gap:	Shortages	Among	Plenty.		
2012.http://www.managementthinking.eiu.com/plugging-skills-gap.html
49
veitar plenamente o benefício da gestão integrada de talentos a
tecnologia não é o bastante. É preciso ter uma gestão de talen-
tos integrada à cultura diária, de modo consistente, de acordo
com o país. Se você for bem-sucedido nessa empreitada, além
de liberar excelente desempenho, poderá aproveitar ao máximo
o pessoal e reter os melhores colaboradores.
Para criar uma cultura global de alto desempenho na empresa,
tente adotar estas cinco melhores práticas:
1.Ajuste globalmente o desempenho. Avaliar e gerenciar o
desempenho de pessoal de empresas globais é, no mínimo, um
desafio. A avaliação de um gerente de logística como o melhor
desempenho em San Francisco equivale à mesma avaliação rea-
lizada em Stuttgart ou em Beijing? A calibração do desempe-
nho nos países e divisões pode eliminar tendências gerenciais e
nuances culturais e estabelecer um padrão global consistente.
Você pode evitar remunerações excessivas de colaboradores que
não apresentam o melhor desempenho. Além disso, você pode
facilitar a mobilidade de talentos para aliviar as pressões mun-
diais da falta de talentos.
Por exemplo, uma montadora global precisava alinhar e calibrar o
desempenho de 26.500 colaboradores distribuídos entre Cana-
dá, EUA, México, Brasil e outros países da América Latina. A em-
presa usava anteriormente planilhas para gerenciar avaliações e
calibrar o desempenho, tarefas que levavam de quatro a seis ho-
ras por colaborador. Com a automação e a calibração da gestão
de desempenho, a empresa reduziu drasticamente esse tempo e
obteve consistência no processo. Agora, a empresa pode trans-
ferir facilmente engenheiros qualificados e gerentes experientes
para projetos em qualquer região.
2.Use competências para criar uma cultura global comum.
As competências estão no cerne da gestão de desempenho. Com
capacitações, comportamentos e conhecimentos claramente de-
finidos, você pode avaliar e desenvolver colaboradores dentro de
suas funções. Além disso, as principais competências aplicadas
globalmente podem reforçar valores culturais consistentes com
o sucesso da organização, independentemente da região.
50
Por exemplo, em uma empresa de serviços financeiros, não bas-
ta ser um vice-presidente de vendas com o melhor desempenho.
Um valor fundamental, como “comportamento ético”, é mais do
que apenas um ideal. Avaliar e reforçar essa competência é uma
parte essencial da redução de riscos para organizações que pre-
c isam atender aos rigorosos padrões de compliance regulamen-
tar, como Sarbanes-Oxley, ou aos padrões de prevenção à lava-
gem de dinheiro e anticorrupção.
3.Leve desempenho à vida diária da sua organização. Se você
quer criar uma cultura global de alto desempenho, a gestão de
desempenho não poderá ser um evento anual. Colaboradores e
gerentes precisam conversar diariamente sobre o desempenho.
Os líderes de talentos precisam fomentar o progresso em direção
às metas com dados objetivos facilmente rastreados. Um siste-
ma integrado de gestão de talentos pode combinar desempenho,
aprendizagem e desenvolvimento na carreira para beneficiar co-
laboradores. Gerentes também podem se beneficiar de um con-
junto de ferramentas integradas, pois a carga administrativa de
iniciativas de talentos é significativamente reduzida.
Mais um benefício do processo contínuo e integrado da gestão
de talentos é a riqueza de funções analíticas de talentos, em tem-
po real, para a liderança regional e global. Como a tecnologia em
nuvem vai a qualquer lugar, nunca foi tão fácil acessar essas fun-
ções analíticas para orientar a tomada de decisões.
4.Faça mudanças rápidas quando necessário. As condições
empresariais podem mudar rapidamente. As soluções tecnoló-
gicas devem ser flexíveis o suficiente para realinhar rapidamente
os colaboradores com as novas metas estratégicas para manter
a organização funcionando. O insight gerado no processo de ali-
nhamento das metas também pode dar aos executivos a neces-
sária visibilidade das operações.
Para um fornecedor global de commodities, um ano de clima in-
comum pode significar excesso de café em uma região e escas-
sez de chocolate em outra. Com metas flexíveis, os executivos de
operações podem fazer ajustes rápidos e criar novas metas indi-
viduais para se beneficiarem das mudanças de circunstâncias e a
empresa ainda poder atingir as metas financeiras do ano.
51
5. Tire o máximo proveito de fusões e aquisições. Para várias
empresas globais é comum o crescimento através de aquisições.
Adquirir empresas significa adquirir talentos, o que é um benefí-
cio e também um risco. Se você fizer a transição correta, poderá
integrar perfeitamente o novo pessoal e deixá-lo focado em ser
produtivo. Caso contrário, poderá aumentar a incerteza e assistir
à fuga de colaboradores de altodesempenho.
No caso da Suncorp, uma empresa de serviços financeiros na
Austrália e Nova Zelândia, uma série de aquisições resultou em
mais de 20 operações de RH diferentes. Com a adoção do Suc -
cessFactors Performance & Goals, a Suncorp conseguiu levar
todos para uma única plataforma intuitiva, além disso, reduziu
o número de sistemas e estabeleceu uma cultura comum de de-
sempenho e aprimoramento com ferramentas que motivaram e
retiveram colaboradores3.
As melhores empresas globais oferecem qualidade consistente
no mundo todo. Crie com facilidade uma cultura de alto desem-
penho onde quer que você opere, com a SuccessFactors. Alinhe
avaliações de desempenho com as metas da empresa, e o seu
pessoal saberá que está trabalhando no conteúdo certo, mesmo
em escala global. Fale conosco, hoje mesmo, para saber como a
gestão de desempenhocontribui para a produtividade, lucrativi-
dade e sucesso da empresa.
3.	SuccessFactors 	Client	Story:	Suncorp.	http://www.successfactors.com/customers/suc-
cess-story/suncorp-group/#sst=start:1;count:40
52
Melhores práticas
Seis maneiras de alavancar sua	 	
estratégia	de talentos
Os gerentes de talentos estão, mais do que nunca, no centro da
estratégia de RH. O talento é prioridade na diretoria executiva.
Os líderes empresariais consideram a escassez de competências
globais um sério risco empresarial, devido ao impacto das limita-
ções de talento no crescimento e na lucratividade das organiza-
ções observado nos últimos 12 meses. Por isso, 2 3 % dos CEOs
globais esperam uma “mudança profunda” no modo como as or-
ganizações gerenciam talentos1.
Para os CEOS, mudança profunda significa um exame minucioso
e intenso dos gerentes de talento. As expectativas serão amplas:
recrutamento, gestão de desempenho, desenvolvimento, apren-
dizagem, remuneração e programas de sucessão. Atender às ne-
cessidades imediatas de talentos não será a única expectativa. Os
gerentes de talento devem ter visão de longo prazo e prever neces-
sidades futuras para atrair, envolver, reter, recompensar e desen-
volver colaboradores de altodesempenho.
Criar programas eficazes de talentos tem um custo. Empresas de
RH maduras e integradas aos negócios alocam 4 0% do orçamento
total de RH para talentos — mais do que a média de 3 0% em pro-
gramas de RH baseados em compliance2. Para os gerentes de ta-
lento, é essencial aumentar os orçamentos aos níveis necessários,
estabelecendo uma justificativa de negócio sólida e, certamente,
essa justificativa existe. Empresas de RH integradas e estratégicas
têm 4 0% menos rotatividade e o dobro da receita por colaborador
em comparação com organizações baseadas em compliance3. Os
programas de RH integrados aos negócios também dão melhores
resultados no envolvimento de colaboradores, planejando necessi-
dades futuras de talentos, criando planos de carreira e aumentan-
do as capacidades de futuros talentos prontos4.
53
1.15th Annual Global CEO Survey 2012. Para fazer o download desse relatório, acesse http://
www.pwc.com/gx/en/ceo-survey
2. O’Leonard, Karen. The HR Factbook 2011: Benchmarks and Trends in HR Spending, Staffing
and Resource Allocations. Bersin & Associates. 2011. Para comprar esse relatório, acesse
http://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=14059
3. Ibid.
4. O’Leonard, Karen. Why HR Matters. Bersin & Associates. 2011. Para comprar esse relatório,
acesse http://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=14422
43
29
24
24
24
21
As despesas relacionadas a talentos aumentaram além do esperado
Não conseguimos inovar de modo eficaz 31
Não conseguimos buscar uma oportunidade no mercado 
Cancelamos ou atrasamos uma iniciativa estratégica importante 
Não atingimos o crescimento previsto em mercados externos
Não atingimos o crescimento previsto no país onde estamos sediados 
Tivemos queda nos padrões de qualidade da produção e/ou entrega de serviço
54
Como os CEOs viram o impacto das limitações de talentos 
no crescimento e na lucratividade da organização nos 
últimos 12 meses?
FONTE: 15th Annual Global CEO Survey. http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey
Onde os gerentes de talento devem concentrar seus esforços ao
criar a justificativa de negócio para talento?
1. Procure suas galinhas dos ovos de ouro. Quais são as principais
funções e os segmentos-chave de talentos imprescindíveis para
você? As respostas podem ser óbvias em alguns setores. Por exem-
plo, engenheiros continuarão sendo funções essenciais na fabrica-
ção e gerentes de estoque experientes serão cobiçados no varejo.
Identifique em sua organização cinco ou seis funções essenciais
estrategicamente mais significativas, atenue quaisquer riscos de
curto prazo (falta de reforços, fuga, etc.) e procure oportunidades
para transformar isso em vantagem competitiva. Investir tempo e
orçamento no planejamento da força de trabalho e nos esforços
de sucessão é um bom começo, pois você poderá encontrar uma
diferença entre as principais funções nas quais você se concentra
atualmente e aquelas nas quais deveria se concentrar.
2. Não subestime o valor das competências. Vamos ser hones-
tos. Definir as competências da organização (conhecimento, capa-
citações, habilidades e outras características usadas para avaliar e
desenvolver o pessoal) é um dos exercícios de talento mais difíceis
e menos glamorosos. No entanto, estabelecer uma estrutura de
competências por função e nível na organização é o que mantém
unida uma estratégia de gestão de talentos integrada. Você estará
em melhor posição para dar vida às ambições de seus talentos se
optar por ajustar uma biblioteca de competências pronta para uso
ou criar uma biblioteca personalizada do zero. Faça com que geren-
tes de linha e especialistas no assunto se envolvam no processo.
Além disso, reserve um tempo para uma revisão anual, pois a com-
petência precisa evoluir no decorrer do tempo.
3. Crie um pool. Os CEOs do mun-
do todo receiam perder gerentes
intermediários de alto potencial,
mais do que qualquer outra fun-
ção. Em um mundo de escassez, a
identificação e o desenvolvimento
de líderes e especialistas funcio-
nais, em todos os níveis, será fun-
damental para o sucesso futuro.
Em vez de identificar indivíduos ou
posições específicas, identifique e
crie pools ou grupos de indivíduos
que possam preencher várias ne-
cessidades estratégicas. Esse é o
melhor caminho. Por exemplo, um
pool de talentos poderia incluir co-
laboradores individuais com poten-
cial para se tornarem gerentes de nível básico. Um outro poderia
incluir engenheiros juniores com potencial para se tornarem en-
genheiros seniores5.
5.	Lowe,	Laci . 	Transparent	Talent	Mobility:	An	Advanced	Strategy	for	Succession	Manage-
ment.	Bersin	&	Associates. 2011.
Para	comprar	esse	relatório,	acesse http://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=13720
Qual	é a justificativa	
de negócio para	
iniciativas estratégi-
cas 	de talentos?
Organizações de RH 	
estratégicas e integradas	
aos	negócios têm 4 0% 	
menos	rotatividadee
o	dobro	da receita por	
colaborador em compa-
ração com organizações	
baseadas	em compliance.
FONTE: Bersin & Asso
55
4.Cr ie um pipeline de talentos. A aquisição de talentos não
pode mais ocorrer no momento da necessidade. Atrair, obter,
selecionar e contratar o melhor talento requer uma abordagem
mais ampla. A mais tradicional, publicar um cargo e escolher en-
tre os candidatos, é uma abordagem passiva que provavelmente
não captará candidatos da mais alta qualidade. A melhor aborda-
gem é uma estratégia ativa de longo prazo, de construção de re-
lações com os melhores talentos através das redes sociais, sites
de carreiras e programas de indicação. O foco deve ser a qualida-
de. Não basta simplesmente preencher o cargo.
5.Coloque os novos contratados rapidamente em ação. Uma
das maiores oportunidades relacionadas a talentos perdidas
atualmente é a integração eficaz. A maioria dos novos contrata-
dos decide nos primeiros 90 dias se permanece na empresa por
longo prazo. A integração eficaz pode reduzir drasticamente a
rotatividade do primeiro ano e acelerar o ritmo para a produti-
vidade total. Você pode começar automatizando a burocracia da
nova contratação e depois adicionar ferramentas de redes sociais
internas para facilitar a aprendizagem social, aumentar o envolvi-
mento e inscrever novas contratações em programas de aprendi-
zagem e desenvolvimento.
6.Seja um catal isador da cultura de alto desempenho. Pagar
pelo desempenho é o que todo CEO quer, mas é preciso mais do
que um sistema de classificação forçada que destaque altos e
baixos desempenhos. A alocação justa de remuneração para co-
laboradores de alto desempenho, embora importante, é apenas
um aspecto da descoberta do alto desempenho na organização.
Para liberar o potencial inexplorado, é preciso mostrar aos co-
laboradores o que há para eles. Planos de desenvolvimento de
carreira (atividades, metas e objetivos criadospara ajudar cada
um deles a melhorar seu desempenho ou mobilidade na carrei-
ra) mostram aos colaboradores como o desenvolvimento deles
se encaixa nas metas mais amplas de carreira, bem como nas
metas da empresa.
56
Programe verificações regulares para monitorar o progresso e re-
ter gerentes responsáveis pelo desenvolvimento do pessoal6. Ao
seguir essas iniciativas de desenvolvimento, você não só vai envol-
ver o pessoal e ativar o desempenho, mas também vai estabelecer
uma vantagem competitiva significativa para a organização, pois
apenas 8 % das organizações têm planos de desenvolvimento alta-
mente eficazes7.
Para transformar seu pessoal em vantagem estratégica, é preciso
reunir cada iniciativa de talento diferente, desempenho, remunera-
ção, sucessão, desenvolvimento, recrutamento e colaboração, em
uma única máquina de talentos altamente calibrada.
Deixe a SuccessFactors ajudar. Ninguém conhece a gestão de ta-
lentos melhor do que nós. Fale conosco hoje mesmo para descobrir
como podemos otimizar os talentos de sua organização.
6. Garr,	Stacia. 	High-Impact	Performance	Management:	Improving	Development	Planning.		
Bersin	&	Associates. 2012.
Para	comprar	esse	relatório,	acesse http://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=15294
7. Ibid.
57
Melhores práticas
Cinco	táticas	para	os	gerentes	de		
remuneração	mudarem	a empresa
Nos últ imos anos de orçamentos apertados, as respostas eram
simples para os gerentes de remuneração. “Não” era uma res-
posta eficaz para todos os fins aos chefes de departamento e
gerentes de linha que procuravam orçamento extra para recom-
pensar colaboradores de alto desempenho. Não havia dinheiro
e todos sabiam disso.
As respostas são difíceis de se-
rem obtidas hoje em dia. Embora
o desemprego esteja alto, tanto a
mão de obra de alto desempenho
quanto a especializada não estão
dispostas a continuar esperando
por suas recompensas. Mais do
que nunca, existe uma pressão
para os gerentes de remuneração
estruturarem planos de incentivo
que recompensem as galinhas
dos ovos de ouro da organização.
A remuneração diferenciada pode
criar uma meritocracia verdadei-
ra quando os colaboradores que
obtêm resultados são recompen-
sados pelo seu trabalho, o que
pode aumentar o desempenho
da organização em 15% a 20% 1.
Tanto os colaboradores quanto a empresa podem se beneficiar.
Os gerentes de remuneração estão em posição de serem os princi-
pais colaboradores do futuro da gestão de talentos da organização,
Organizações com pro-
gramas	de gestão de	
talentos e recompen-
sas,	que dão suporte	
às metas empresariais,	
têm mais que o do-
bro de probabilidade	
de serem empresas	
com alto desempenho	
( 2 8% contra	12%).
FONTE: Towers Watson. The Talent	
Management	andRewards Impe-
rative for 2012 — Leading Through	
Uncertain Times. The 2011/2012	
Talent Management and Rewards
Study, North America.
1. Harris, Stacey and Jones, Katherine. Total Rewards as a Strategic Talent Management Tool.		
Bersin	&	Associates.	May 2011.
Para	comprar	o	relatório,	acesse http://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=14033
58
promovendo o desempenho por meio de processos eficazes de re-
compensa. O salário nem sempre é o maior gatilho da satisfação
do colaborador, mas está sempre entre os cinco principais2. Com a
criação de processos sólidos de remuneração, fica fácil explicar
aos gerentes e colaboradores como é possível fazer mais dinhei-
ro. As ferramentas certas e as melhores práticas podem dar res-
paldo ao seu trabalho. Leve em consideração estas cinco táticas
para começar:
1.Conheça sua posição de destaque. Embora pareça fácil, o
benchmarking pode ser um processo difícil, mas ele é necessário.
Os colaboradores vão olhar sites como Payscale.com, Glassdoor.
com ou Salary.com para ver a posição de destaque da empresa.
Você está fazendo o mesmo3? Você precisa decidir se vai pagar a
taxa de mercado, acima ou abaixo dela pelas posições específicas.
Estabelecer essas posições requer colaboração com a liderança,
compreensão das metas empresariais e definição de como essas
metas serão convertidas em políticas de remuneração. Identifique
qual seria o cenário se dinheiro não fosse problema. Em seguida, aju-
de os líderes a ver o cenário relacionado à realidade da sua empresa.
2.Mantenha suas estratégias atualizadas. A remuneração
deve estar alinhada com a estratégia empresarial e deve incen-
tivar ações que obtenham resultados. Mas, muitas vezes, os pla-
nos de uma organização não mudam com o tempo. Sua estra-
tégia evoluiu ou continua parada na década de 90 4? Você pode
pagar a todos os mesmos aumentos em todos os setores da
empresa e esperar acompanhar a concorrência, ou pode assegu-
rar a retenção de seus melhores colaboradores. É preciso saber
quais colaboradores fazem a diferença5. Após o benchmarking,
é possível mapear a transição de “onde estávamos” para “onde
1. SHRM. 2011 Employee Job Satisfaction and Engagement: Gratification and Commitment at		
Work	in	a	S luggish Economy.
Para	fazer	o	download	do	relatório,	acesse	http://www.shrm.org/research/surveyfindings/	
articles/documents/11-0618%20job_satisfaction_fnl.pdf
3. Payscale.com. Top Priority: Align Your Compensation Strategy with Business Goals. 2012.
Para	fazer	o	download	do	relatório,	acesse	http://www.payscale.com/hr/how-to-create-a-
strategic-compensation-plan
4. Ibid.
5. Ibid.
59
queremos estar”, criando alterações incrementais nos planos de
remuneração. Você pode vincular o desempenho e pagar através
de recompensas variáveis, como bônus ou comissões6.
3.Dê um passo além da planilha. O fato de você ter domínio total
do Excel não significa que deva depender de planilhas em todas
as análises de remuneração, especialmente se considerar a com-
plexidade das fórmulas. Os erros nessas planilhas podem causar
sérios transtornos. As soluções de gestão de remuneração, além
de reduzirem o uso ineficaz de tempo e a possibilidade de erros,
também reduzem significativamente os tempos de ciclo7. As pla-
nilhas podem ainda ser usadas em parte, dependendo da configu-
ração do seu sistema atual. No entanto, a tecnologia de remunera-
ção exclusiva lhe dará a eficiência necessária para tornar os seus
projetos mais estratégicos.
4.Trace um panorama dos benefícios. Embora a liderança apre-
cie as fórmulas complexas usadas para derivar dados de remune-
ração da empresa, você precisa pensar como um profissional de
marketing. Imagine como as mensagens que você está tentando
transmitir chegarão aos líderes. Apresentar dados com relatórios
ilustrados, usando tabelas e gráficos, aumenta muito as chances
de esses líderes compreenderem as tendências e descobertas que
você está compartilhando com eles8. Se outras áreas da empre-
sa estão mudando para práticas de Big Data mais visuais, vincule
sua abordagem à deles. As tendências e conexões com o ROI serão
mais fáceis de ver e transmitir. Você pode vincular visualmente a
estrutura de remuneração ao restante da empresa.
5 .Cresça com a empresa. Com as ferramentas de gestão de
remuneração, você pode facilmente alinhar seus planos de re-
muneração com as metas da empresa9. Além de ajudá-lo a criar
confiança, isso também permitirá que você mude de acordo com
6. SHRM
7.Harris, Stacey and Jones, Katherine. Getting Compensation Right: The Value of Compensation		
Analysis and Tools. Bersin & Associates. 2011.
Para comprar esse relatório, acesse http://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=13930
8. Ibid.
9. Ibid.
60
as condições empresariais. A estabilidade das finanças da em-
presa pode ajudar na obtenção de melhor desempenho, mesmo
que a remuneração não tenha chegado ainda10. Considere a Hil-
ton Worldwide, uma empresa global de hospitalidade com mais
de 3.700 hotéis e resorts em 84 países11. A empresa implementou
o SuccessFactors Compensation para otimizar o processo de re-
muneração a fim de reconhecer o desempenho dos colaborado-
res. Com a integração do desempenho e da remuneração, os ge-
rentes puderam vincular aumentos de mérito, bônus e incentivos
de longo prazo às necessidades, em temporeal, da empresa.
A mudança das práticas de remuneração na organização deve ser
considerada um processo vital. A SuccessFactors pode ajudá-lo a
mudar o padrão de comportamento da empresa de acordo com
as políticas de evolução que lhe dão as respostas de que necessi-
ta e no momento em que as necessita. Se você está pronto para
fazer a mudança, fale conosco hoje mesmo.
10 .SHRM
11.SuccessFactors: 	Hilton	Worldwide	Success Story
61
Melhores práticas
Seis ações para os gerentes de recrutamento		
criarem	uma	potência	de talentos
Hoje, como gerente de recrutamento, você é julgado pela qua-
lidade de seus candidatos. Mas obter o talento certo é uma ta-
refa difícil. Há vários meios de buscar candidatos hoje em dia:
mídias sociais, mobilidade, s ites de emprego, indicações. Com
todas as ferramentas à disposição, por que é tão difícil conse-
guir ót imos candidatos?
Há uma pequena margem para
erros. Como as empresas conti-
nuam mantendo o efetivo de pes-
soal baixo, a expectativa é encon-
trar a pessoa ideal para preencher
todas as vagas. E, além da pres-
são de atender às demandas de
qualidade, os próprios candidatos
mudaram o jogo. Eles compar-
tilham todos os detalhes de seu
processo de recrutamento on-li-
ne, e as empresas que oferecem a
melhor experiência do candidato
acabam conseguindo o melhor talento. Se você não se adaptar às
mudanças no jogo do recrutamento, poderá se ver avaliado. Este-
ja à frente ajustando regularmente seus planos de recrutamento
para ajudar a garantir o sucesso de sua empresa e marca.
Tecnologia é o grande nome da mudança do jogo. Ela poderá
pender as chances a seu favor, conectando-o a candidatos com
as melhores qualidades, se você realizar as ações certas. As seis
ações que você deve realizar atualmente são:
1. Trabalhar com os sistemas. Para obter candidatos de qualidade,
comece com descrições de qualidade. Os sistemas de rastreamen-
to de candidatos e as palavras-chave estão sendo analisados na
imprensa corporativa para filtrar candidatos com base em critérios
bastante restritos, gerando um efeito de “buraco negro” de candi-
Os candidatos compar-
tilham todos os deta-
lhes de seu processo
de recrutamento onli-
ne, e as empresas que
oferecem a melhor ex-
periência do candidato
acabam conseguindo o
melhor talento.
62
datos. Os candidatos ideais podem não fazer parte das listagens
de palavras-chave do sistema, o que deixa seus currículos de fora1.
Para evitar a exclusão de candidatos ideais, é preciso procurar e
coletar as palavras e entradas corretas para obter um processo de
filtragem mais preciso. Por exemplo, os candidatos usam um menu
para selecionar as competências essenciais na candidatura, pré-
-qualificando-os de modo mais direto do que apenas pesquisando
texto de currículo. Você pode também ajustar os sistemas para que
os candidatos passem mais facilmente por uma entrevista. Isso
significa usar as mesmas perguntas da entrevista e fornecer trei-
namento para a consistência da entrevista. A Leggett & Platt, uma
fabricante diversificada S&P 500, fez parceira com a SuccessFac-
tors para superar sua meta de 75% de contratação de “Pessoa A”2.
Com as ferramentas de gestão de recrutamento, o foco do grupo
de talentos do RH passou a ser iniciativas mais estratégicas, permi-
tindo um planejamento de talentos de longo prazo e voltado para o
talento certo.
2. Usar ferramentas sociais para ficar conectado. Candidatos
usam ferramentas sociais para procurar empregos, mas quais fer-
ramentas? Sites de empregos? Mídias sociais? Indicações? Pro-
vavelmente é um mix de canais. A CareerXroads indica que 20,1%
das contratações externas chegam de sites de empregos, mas o
caminho do candidato até esses sites ou ao seu site inclui mídias
sociais3. Comentários sobre sua empresa como empregadora ge-
ralmente começam nos canais de mídias sociais. Depois, os can-
didatos vão para sites de empregos ou para o seu site para obter
listagens específicas. Conheça esse caminho e veja os canais que
mais afetam sua contratação. Combine sua estratégia de mídias
sociais com metas de aquisição de talentos e teste a estratégia por
um breve período antes de efetivá-la em grande escala4.
1.Weber, Lauren. Your Résumé vs. Oblivion. The Wall Street Journal. 2012. http://online.wsj.com/
article/SB10001424052970204624204577178941034941330.html
2. SuccessFactors Customer Spotlight: Leggett & Platt
3.Crispin, Gerry and Mehler,Mark. 2012 Sources of Hire: Channels That Influence. CareerXroads.		
http://www.slideshare.net/gerrycrispin/2012-careerxroads-source-of-hire-channels-of-influence
4. Jones, Katherine. Using Social Networks: How Global Recruiting Tools Help Attract Top Talent.
Bersin & Associates. 2011. Para comprar o relatório, acesse http://www.bersin.com/practice/
Detail.aspx?id=14770
63
3.Gerenciar recrutamento em trânsito. A tecnologia social não
é a única que está acelerando o recrutamento. As ferramentas de
aquisição de talentos estão se tornando móveis porque o tempo de
resposta é importante na busca dos melhores talentos. Com op-
ções móveis, você pode acompanhar as solicitações, ter o controle
dos candidatos e mover talentos através do processo de contrata-
ção5. As ferramentas sociais também ligam candidatos a opções
móveis. Os smartphones dão poder aos candidatos para receber
notificações, se candidatar a cargos e verificar o status da candi-
datura. Esses dispositivos os incentivam a interagir proativamente
com o processo de recrutamento. Você está correspondendo?
4.Antecipar e prever necessidades. Quando um cargo é publi-
cado, o gerente de contratação precisa disso para ontem. Para
superar a concorrência, é preciso conhecer a estratégia de longo
prazo das necessidades de talentos da empresa6. As funções ana-
líticas serão a chave para sua preparação. Planejando a força de
trabalho, você pode identificar tendências e necessidades futuras
de qualificações e pode avaliar os dados em relação a influências
externas que estão mudando a oferta de talentos no mercado7.
Conhecer os números o ajudarão a mapear suas próximas etapas
de recrutamento.
5.Parceria com aprendizagem e desenvolvimento. Se sua em-
presa está enfrentando uma séria falta de competências, seja
proativo e parceiro de seus gerentes de aprendizagem. Através da
previsão e mapeamento, você pode desenvolver programas co-
laborativos que solucionem essas faltas. Todos sabemos que há
custos e perdas de produtividade quando um colaborador se de-
mite, sem mencionar as despesas para substituí-lo8. Seus colegas
de aprendizagem podem ajudar a identificar as competências ne-
cessárias para o sucesso da organização. Use os perfis dos cola-
boradores com melhor desempenho como orientação e alinhe os
5. SuccessFactors. Winning HR Strategies: A SuccessFactors E-Book.
6. PWC. 15th Annual Global CEO Survey. 2012. http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey
7.O’Leonard, Karen. The HR Factbook 2011: Benchmarks and Trends in HR Spending, Staffing
and Resource Allocations. Bersin & Associates. 2011.
Para comprar o relatório, acesse http://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=14059
8. PWC. 15th Annual Global CEO Survey. 2012. http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey
64
esforços de recrutamento com o treinamento necessário na orga-
nização. Em seguida, procure proativamente talentos que corres-
pondam às competências desejadas.
6. Pensar na marca. Todos são profissionais de marketing hoje
em dia. As experiências dos candidatos com a empresa podem
acabar no topo de todos os feeds de notícias online. Esses comen-
tários são de elogio ou crítica severa? Os candidatos usam sites,
como Glassdoor.com, e ferramentas sociais para descobrir deta-
lhes essenciais do processo de entrevista da empresa, desde per-
guntas de triagem reais a experiências do candidato com a cultura
da empresa9. Como gerente de recrutamento, você precisa ter o
controle da reputação que sua empresa está construindo como
empregadora. Seja parceiro da equipe de marketing para garan-
tir que seus processos estejam apresentando a marca da maneira
certa. A marca do empregadoré também estabelecida através dos
colaboradores atuais. Eles conversarão online sobre o trabalho e a
empresa e, por isso, incentive-os a compartilhar impressões posi-
tivas da empresa10.
Através do recrutamento, você pode ajudar a empresa a construir
um ótimo nome no mercado. Quando se trata de especialização em
aquisição de talentos, a SuccessFactors tem as ferramentas para
reunir marketing de recrutamento, gestão e integração. Fale com a
SuccessFactors para saber como colocar a excelência em recruta-
mento em ação na sua empresa.
9.Sullivan, John. 10 Predictions for 2012: The Top Trends in Talent Management and Recruiting.		
http://www.ere.net/2011/12/05/10-predictions-for-2012-the-top-trends-in-
talent-management-and-recruiting/
10.Jones,	Katherine.	Using	Social	Networks:	How	Global	Recruiting	Tools	Help	Attract	Top	Tal-
ent. Bersin & Associates. 2011.
Para comprar o relatório, acesse http://www.bersin.com/practice/Detail.aspx?id=14770
65
Melhores práticas
Cinco maneiras para os gerentes de aprendizagem		
realizarem	uma	contribuição estratégica
Atualmente, a realidade da empresa determina que as organi-
zações aumentem os talentos de que necessitam quando não
for possível encontrá-los. S e a escassez de competências for a
principal ameaça ao crescimento empresarial, a l iderança bus-
cará uma resposta com os gerentes de aprendizagem1.
Contornar a escassez de compe-
tências é prioridade dos CEOs: 1 em
cada 3 sabe que a inovação dos pro-
dutos e serviços da empresa pode
ser afetada em caso de falta de ta-
lentos com qualificações-chave2. A
aquisição de talentos pode ser ape-
nas parte da solução. Muitas das
pessoas necessárias à organização
simplesmente não existem. Os CEOs parecem compreender isso.
Dois terços deles (67%) dizem que nos próximos três anos é mais
provável que o talento surja de promoções de dentro da empresa3.
Eles sabem, e você também, que o desenvolvimento de talentos
internos a longo prazo será a melhor solução. E você quer estar
pronto, com recomendações à mão, quando o CEO recorrer a você
para obter respostas.
Não são necessárias reformulações massivas de programas. Você
já tem um sistema de gestão de aprendizagem implantado que só
precisa de um empurrãozinho. Você está apto a aproveitar a oportu-
nidade demonstrando como os seus programas podem solucionar
a falta de competências. Talvez seu orçamento não permita todas
as opções a seguir, mas essas cinco etapas podem ajudá-lo, como lí-
der de RH, a preencher as lacunas de competências da organização.
6 7% dos	CEOs dizem	
que nos próximos	
três	anos é	mais pro-
vável	que o talento	
surja de promoções	
dentro	das empresas.
1.PWC.	15th	Annual	Global	CEO 	 Survey	2012. http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey
2. Ibid.
3. Ibid.
66
Como	você reage?
1.Social i ze a aprendizagem no comportamento diário. A
aprendizagem informal se dá quando e onde os colaboradores ex-
perimentam o treinamento. Sua organização precisa mudar a per-
cepção para uma aprendizagem contínua, integrando-a ao local
de trabalho e ao comportamento diário4. As ferramentas sociais
podem ser os sites “a visitar” na organização.
Os colaboradores querem usar redes sociais e ferramentas de
colaboração para encontrar especialistas no assunto e outras in-
formações importantes no trabalho, exatamente como fazem em
sua vida pessoal. O tempo é de compartilhar e soltar um conteúdo
gerado pelo usuário pode permitir a colaboração. Os colaborado-
res podem aprender com especialistas dentro da própria empresa,
independentemente da localização, com a mesma facilidade dos
especialistas do setor nas mídias sociais5. Essas ferramentas so-
ciais podem ser acessadas e usadas continuamente, levando sua
organização na direção de uma cultura de aprendizagem informal.
2.Permita que colaboradores aprendam em trânsito. A apren-
dizagem social deve também ajudar os colaboradores a aprender
quando, onde e como desejarem. O seu sistema de gestão de apren-
dizagem é flexível o bastante para mudar com o tempo? Você con-
segue rastrear e auditar atividades de aprendizagem na organiza-
ção para aumentar o compliance? Hoje, a aprendizagem não está
restrita à sala de aula ou ao PC, ela está ficando móvel, em tablets e
outros dispositivos, e ficando social também. A adoção pela força de
trabalho de ferramentas sociais integradas à aprendizagem e ao de-
senvolvimento tem projeção de crescimento de 100% no próximo
ano6. Procure soluções que possam livrar seu LMS do PC, dos silos
organizacionais e melhorar a colaboração.
4. O’Leonard,	Karen.	Building	Expertise	Through	In-depth,	Continuous	Training.	Bersin	&	As-
sociates. 2011. Para comprar o relatório, acesse
http://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=13758
5. O’Leonard,	Karen.	The	HR 	 Factbook	2011:	Benchmarks	and	Trends	in	HR 	 Spending,	Staff-
ing, and Resource Allocations. Bersin & Associates. 2011.
Para	comprar	o	relatório,	acesse http://www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?id=14059
6. CedarCrestone.	2011-2012	HR 	 Systems	Survey.	http://www.cedarcrestone.com/serv_an-
nual_survey.php
67
Na Ahold, um grupo internacional de supermercados de qualidade
e operadores de serviços alimentares sediado nos EUA e na Europa,
a SuccessFactors LMS criou um ambiente de aprendizagem colabo-
rativa. O LMS facilita o compartilhamento das melhores práticas na
aprendizagem entre suas várias unidades de negócio7. Combinan-
do a aprendizagem informal com as ferramentas disponíveis pela
tecnologia, a empresa incentivou uma cultura de aprendizagem
social por meio de compartilhamento. À medida que a colaboração
aumentava, aumentavam também o envolvimento e o compliance.
3.Dê ao pessoal uma chance de aprimorar suas qualificações.
Cada vez mais, as empresas enfrentam a escassez de competên-
cias com atribuições desafiadoras e de curto prazo, principalmen-
te se elas estão crescendo em um mercado ou segmento-chave.
Essas iniciativas poderiam incluir a movimentação de pessoal ex-
periente do mercado interno para novos mercados para preencher
lacunas de competências, usando transferências inversas, e mo-
ver colaboradores de alto desempenho de mercados emergentes
para mercados desenvolvidos por um breve período. Assim, os co-
laboradores podem ganhar a experiência que não pode ser adqui-
rida em cursos, e a empresa pode reduzir os custos de atribuições
tradicionais de longo prazo8.
As atribuições desafiadoras e de curto prazo poderão mudar o
modo de aprendizagem dos colaboradores se forem criadas e moni-
toradas adequadamente. Caso contrário, essas atribuições poderão
se tornar trabalho extra em vez de ótimas oportunidades de apren-
dizagem para o indivíduo e a organização. A mudança do ambiente
pode proporcionar uma excelente chance de aprendizagem, desde
que tenha a estrutura certa. A criação de atribuições estruturadas
com verificações de progresso pode ajudar a evitar os extremos da
“exaustão de alto potencial” ou da “euforia internacional”.
4.Crie parcerias para levar aprendizagem para fora do escritó-
rio.Melhorar seus próprios talentos através de aprendizagem inter-
na pode não ser suficiente. Mais empresas estão deliberadamente
7.SuccessFactors: 	Royal	Ahold	Case 	Study.	http://www.successfactors.com/resources/	
download/royal-ahold-case-study/
8. PWC. 15th Annual Global CEO Survey 2012. http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey
68
estabelecendo relações com sistemas educacionais para tratar do
papel estratégico que a educação tem no desenvolvimento de ta-
lentos9. A educação formal pode incluir suporte à capacitação em-
presarial, bem como investimentos em programas de treinamento
vocacionais para adultos10. Qualquer coisa, de idiomas a reparo de
motores, pode ser importante para o sucesso da empresa. Dialogar
com universidades locais sobre treinamento de pessoal não só po-
deria preencher as lacunas de competências como também colo-
caria sua empresa em contato com futuros talentos.
5. Mostre o ROI. Quando ocorre corte no orçamento, parece que
os programas de treinamento são os primeiros afetados. Para
proteger os programas dos quais