e-book pos ead específica Gestão Educacional - (POT) (Recuperado)

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Disciplina: Princípios da Organização 
do Trabalho em Instituições 
Educacionais (POT) 
Sumário 
UNIDADE I – Estudo e Análise das Teorias das Organizações ....... 3 
UNIDADE II – Afinal o que é fundamental ...................................... 22 
UNIDADE III - Inovação ................................................................. 32 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA ................................................................ 42 
 
UNIDADE I – Estudo e Análise das Teorias das 
Organizações 
 
Teoria Geral da Administração (TGA) 
 
A Teoria Geral da Administração (TGA) surgiu no momento em que as 
organizações alcançaram certo tamanho e complexidade (no início do século 
XX). A TGA é um conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses e ideias a 
respeito da administração como ciência, técnica e arte. Essa teoria oferece aos 
dirigentes das organizações modelos e estratégias adequadas para a solução 
de problemas empresariais. 
Todas as teorias administrativas são válidas, embora cada uma valorize 
uma ou algumas das cinco variáveis básicas da teoria geral da administração. 
Na verdade, cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas 
empresariais mais relevantes de sua época, mas todas são ainda aplicáveis às 
situações atuais, o que permite ao administrador ou gestor uma gama de 
ferramentas à sua disposição uma série de alternativas adequadas para cada 
situação. 
A Teoria Geral da Administração (TGA) atravessou diversas fases 
diferentes e que se superpõem. Cada fase realça e enfatiza um aspecto 
importante da administração, chamado de variável da administração. São cinco 
as variáveis básicas da teoria geral da administração. 
 
Figura 1 – Variáveis Básicas 
 
Essas variáveis constituem os principais componentes do estudo da 
administração nas organizações. O comportamento das variáveis é sistêmico e 
complexo: cada um influi e é influenciado pelos outros. O comportamento de 
seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente 
separado. Na realidade, a adequação e integração dessas cinco variáveis 
constituem o desafio da administração. 
As Principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques: 
 
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES 
Nas Tarefas Administração Científica (1903) 
Racionalização do trabalho no nível 
operacional 
 
 
 
 
Na Estrutura 
 
Teoria Clássica (1916) 
Organização Formal 
Princípios gerais da Administração 
Funções do Administrador 
Teoria da Burocracia (1909) 
Organização formal burocrática 
Racionalidade Organizacional 
 
Teoria Estruturalista (1947) 
Múltipla Abordagem: 
Organização Formal e Informal. 
Análise intra-organizacional e 
interorganizacional 
 
 
 
 
Nas Pessoas 
Teoria das Relações Humanas 
(1932) 
Organização Informal: 
Motivação, liderança, comunicações e 
dinâmica de grupo. 
 
Teoria do Comportamento 
Organizacional (1957) 
Estilos da Administração: 
Teorias das Decisões 
Integração dos Objetivos 
organizacionais e individuais. 
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional (1962) 
Mudança organizacional Planejada. 
Abordagem do sistema aberto. 
 
No Ambiente 
 
Teoria Estruturalista (1947) 
Análise Intra-organizacional e análise 
ambiental. Abordagem de sistema 
aberto. 
 
Na Tecnologia 
 
Teoria da Contingência (1972) 
Análise Ambiental (imperativo 
ambiental). 
Abordagem de sistema aberto. 
Adaptado de CHIAVENATO, Introdução à Teoria Geral da Administração, Ed. Campus 2000, p.8. 
 
Ênfase nas tarefas: é o foco das teorias que consideram a administração uma 
ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades 
operacionais. 
 
Ênfase nas estruturas: é o foco das teorias que consideram a administração 
uma ciência que cuida da configuração e estruturação das organizações. 
Ênfase nas pessoas: é o foco das teorias que consideram a administração 
uma ciência aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das 
organizações. 
Ênfase no ambiente: é o foco das teorias que consideram a administração 
uma ciência que busca a adequação das organizações às demandas e 
situações que ocorrem em seu contexto externo. 
Ênfase na tecnologia: é o foco das teorias que consideram a administração 
uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida da tecnologia na atividade 
organizacional. 
Influências Históricas na Administração 
Influência dos Filósofos 
Desde os tempos da Antiguidade a administração recebeu influência da 
Filosofia. Antes de Cristo, o filósofo grego Sócrates (470 a.C. 399 A.C) em sua 
discussão com Nicomaquis, expõe o seu ponto de vista sobre a administração: 
“Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do 
que precisa e se for capaz de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a 
direção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército. Não é também 
uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, não 
desprezeis homens hábeis em administrar seus haveres...” 
Platão (429 A.C 347 A.C) Também filósofo grego, discípulo de Sócrates, 
preocupou-se profundamente com os problemas políticos inerentes ao 
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República, 
expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de 
administração dos negócios públicos. Aristóteles, também filósofo grego, 
discípulo de Platão, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso à Filosofia 
principalmente à Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Ciências Naturais, abrindo 
as perspectivas do conhecimento humano na sua época. Foi o criador da 
Lógica. No seu livro política, estuda a organização do Estado e distingue três 
formas de Administração pública: Monarquia, Aristocracia e Democracia. 
Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês, considerado o fundador 
da Lógica Moderna, baseada no método experimental e indutivo. Antecipou-se 
ao princípio conhecido em Administração como “princípio da prevalência do 
principal sobre o acessório”. 
René Descartes (1596-1650), um filósofo, matemático e físico francês, 
considerado o fundador da filosofia moderna. Em seu livro O Discurso do 
Método, qual descreve os preceitos do seu método filosófico, hoje denominado 
o método cartesiano, que serviu de fundamento para a tradição científica do 
ocidente. Veremos mais tarde que vários princípios da moderna administração, 
como os da divisão do trabalho, da ordem, do controle etc. estão basicamente 
contidos nos princípios cartesianos. 
Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do 
estado, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, 
passou lentamente à vida social, através de um pacto entre todos. O homem 
primitivo era um ser antissocial por definição, vivendo em guerra permanente 
com o próximo. O Estado viria a ser, portanto, a inevitável resultante da 
questão, impondo a ordem e organizando a vida social, qual um Leviatã. 
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato 
Social: O Estado surge de um acordo de vontades. 
Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propõem 
uma teoria da origem econômica do Estado. O surgimento do poder político e 
do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem 
pelo homem. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administração 
de receber contribuições e influências, uma vez que o campo de estudo 
filosófico afasta-se enormemente dos problemas organizacionais. 
Influência da Igreja Católica 
 
Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de 
organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as 
instituições da nascente Igreja Católica e para as organizações militares. Ao 
longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua 
hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação 
funcional. 
Hoje a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente 
que a sua enorme organizaçãomundial pode operar satisfatoriamente sob o 
comando de uma só cabeça executiva. De qualquer forma, a estrutura da 
organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, 
ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade 
de princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja Católica. 
Influência do Exército 
 
A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento 
das teorias da Administração ao longo do tempo. 
• A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar 
dos exércitos da Antiguidade e da época medieval; 
• O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter 
um superior) fundamental para a função de direção; 
• A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com 
o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um 
aspecto da organização militar utilizado em outras organizações. O conceito de 
hierarquia dentro do exército é provavelmente tão antigo quanto a própria 
guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o 
exército. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente 
apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército 
prussiano; 
• A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado maior geral 
ocorreu posteriormente na Prússia, com o Imperador Frederico II, o Grande 
(1712-1786); 
• Outra contribuição da organização é o princípio da direção, através do qual 
todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele 
deve fazer. Mesmo Napoleão, o general mais autocrata da história militar, 
nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que 
haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a 
obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa. 
No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780-1831), general 
prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra, 
sugerindo como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande 
inspirador de muitos teóricos da Administração que posteriormente se 
basearam na organização e estratégia militares para adaptá-las à organização 
e estratégia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito 
básico para uma boa organização. Para ele, toda organização requer um 
cuidadoso planejamento, no qual a decisões devem ser científicas e não 
simplesmente intuitivas. As decisões devem basear-se na probabilidade e não 
apenas na necessidade lógica. O administrador deve aceitar a incerteza e 
planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza. 
Influência da Revolução Industrial 
 
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt 
(1736-1819) e a sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção do 
trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial da época, 
provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e 
social que, num lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que 
as mudanças havidas no milênio anterior. É o período chamado Revolução 
Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o 
mundo civilizado. A segunda fase da revolução industrial a partir de 1860 
apresentou as seguintes características: 
• A substituição do Ferro pelo Aço; 
• A substituição do Vapor pela Eletricidade; 
• O desenvolvimento de maquinaria automática e um alto grau de 
especialização do trabalho; 
• O crescente domínio da indústria pela ciência; 
• Transformações radicais nos transportes e comunicações; 
 
• O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista: 
A dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições 
financeiras e de crédito, como foi o caso da formação da United 
States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co; 
A formação de imensas acumulações de capital, provenientes de 
trustes e fusões de empresas; 
Frederick W. Taylor é o pai da Organização Científica do 
Trabalho e a sua abordagem é a que mais claramente se 
orienta para o estudo do sistema de produção fabril. 
Deve-se a Taylor a apresentação do primeiro livro que, 
de forma sistematizada e científica, aborda os princípios 
e a prática de gestão – “Princípios da Administração 
Científica” publicado em 1911. 
A separação entre a propriedade particular e a direção das 
empresas; 
O desenvolvimento das holding companies. 
 
• A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o 
Extremo Oriente. 
 
Influência dos Economistas Liberais 
 
Adam Smith (1723-1790) visualizava o princípio da especialização dos 
operários em uma manufatura de agulhas e já enfatizava a necessidade de 
racionalizar a produção. O princípio da especialização e o princípio da divisão 
do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Nações. 
Adam Smith reforçou bastante a importância do planejamento e da organização 
dentro das funções da Administração. 
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro 
Elementos de Economia Política, publicado em 1826, uma série de medidas 
relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter 
incremento da produção nas indústrias da época. 
David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princípios de Economia Política e 
Tributação, no qual aborda trabalho, capital, salário, renda, produção, preços e 
mercados. 
Administração Científica – Frederick Taylor 
 
De acordo com Taylor o principal objetivo das organizações é assegurar 
ao empregador e a cada empregado a prosperidade máxima. O conceito 
fundamental do “taylorismo” é do one and only best way, ou seja, há uma e 
uma única maneira de melhor executar uma tarefa. Com base neste conceito 
Taylor partiu para o método para atingir esse objetivo, que designou por 
“estudo de tempos e movimentos” 
Com base neste método e, no sentido de identificar uma e única maneira 
de melhor executar uma tarefa, Taylor propõe que qualquer tarefa, mesmo as 
de supervisão, sejam as mais simples possíveis. Este método consiste na 
Embora com base conceitual idêntica à de Taylor, Henry 
Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global, 
sendo os seus princípios que expôs no seu livro “Teoria 
Geral da Administração” que publicou em 1916, 
destinados à organização como um todo. Fayol vai 
preocupar-se fundamentalmente com a análise da 
estrutura hierárquica das organizações, pondo foco na 
linha de comando da qual dependeria todo o bom 
funcionamento organizacional. 
desagregação de cada tarefa de um indivíduo nos seus movimentos físicos 
elementares que eram cronometrados, e em seguida, tendo presente o objeto 
da tarefa, recompostos de forma a minimizar o tempo de execução. 
especializado. 
Assim, cada colaborador labora como um autômato fazendo 
repetidamente tarefas extremamente simples. Taylor apenas se debruça sobre 
o nível operacional e fabril das organizações, pois para ele a coordenação 
interna e o relacionamento com o exterior são dispensáveis. 
Henry Ford foi o primeiro a adotar, em grande escala e com sucesso, os 
princípios organizativos do “taylorismo”, tendo por fim obter grandes ganhos de 
eficiência. 
Em resumo, a filosofia de gestão de Taylor pode sintetizar-se nas 
seguintes ideias chave: 
• Aplicação do método científico para encontrar a “única melhor maneira” de 
realizar o trabalho; 
• Seleção, de forma científica dos trabalhadores que melhor desempenharão a 
tarefa; 
• Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor 
desempenharem as tarefas; 
• Interação amigável entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara 
separação dos deveres entre uns e outros. 
Henry Fayol 
 
 
 
Fayol dividiu as operações empresariais em seis funções fundamentais: 
comercial, técnica, segurança, contabilidade, financeira e administração. 
1) Funçõestécnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da 
empresa. 
2) Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda. 
 
3) Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais. 
 
4) Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos 
bens e das pessoas. 
5) Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços e 
estatísticas. 
6) Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das 
outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as 
demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. 
A Administração ou função administrativa engloba as funções de gestão, 
tal como definidas por Henry Fayol – planejar, organizar, comandar, coordenar 
e controlar. 
Assim Henry Fayol tenta caracterizar quais as funções de cada 
responsável hierárquico, definindo as funções a desempenhar pelo gestor – 
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – independentemente do 
seu nível hierárquico, sendo este, sem dúvida, o seu grande contributo para a 
teoria das organizações. 
Considerou também crucial a clareza das relações hierárquicas bem 
expressa na unidade de comando – cada subordinado tem um só chefe e para 
cada chefe é inequívoco quem são as pessoas que respondem perante ele. 
Fayol adota o conceito de “homem-servo”. 
 
Na prática Fayol definiu um conjunto de regras a que deve obedecer a 
estrutura interna de qualquer organização num conjunto de 14 princípios gerais 
de gestão (administração): 
• Divisão do trabalho; 
 
• Autoridade; 
 
• Disciplina; 
 
• Unidade de comando; 
 
• Unidade de Direção; 
 
• Subordinação do interesse individual ao coletivo; 
 
• Remuneração; 
 
• Centralização; 
 
• Cadeia de Comando; 
• Ordem; 
 
• Equidade; 
 
• Estabilidade de Emprego; 
 
• Iniciativa. 
 
Modelo Burocrático da Organização (Max Weber) 
Max Weber 
 
 
Uma vez definidos os objetivos e atividades da organização é possível 
formular um sistema de regras e de papéis a serem desempenhados por todos 
os membros da organização. O indivíduo tem apenas de seguir 
comportamentos prefixados, geralmente por escrito. Tudo está definido e todas 
as situações estão previstas e para todas as perguntas há uma resposta. 
Apesar da carga negativa que existe hoje associada à palavra 
burocracia, a Burocracia de Weber assentava-se num conjunto de 
características que são cruciais para a sua sustentabilidade e funcionalidade 
que ainda hoje estão presentes nas organizações, notadamente: 
• A avaliação e seleção dos funcionários; 
 
• Remuneração regular dos funcionários; 
 
• Carreira Regular dos funcionários; 
 
• Separação da propriedade do cargo; 
 
• Divisão do trabalho; 
 
• Hierarquia da autoridade. 
 
No entanto, uma organização com foco nos princípios de Weber tem um 
grande perigo: a passagem das regras de funcionamento a objetivos da 
organização; sendo os verdadeiros objetivos esquecidos pelos colaboradores, 
e apresentando ainda várias disfunções como o excesso de formalismo, a 
resistência a mudanças, a despersonalização do relacionamento, a super- 
Ao contrário de Taylor e Fayol, Max Weber não é um 
gestor profissional, mas sim um acadêmico alemão – 
sociólogo. Weber vai aplicar às organizações o seu 
método de análise que consiste na definição de um tipo 
ideal de organização. A organização “weberiana”, 
apelidada de burocracia, é do tipo racionalizada em que 
existe predeterminação total a todos os níveis. 
conformidade com rotinas e procedimentos e a grande dificuldade no 
atendimento ao cliente e conflitos com o público. 
Teorias Comportamentalistas 
 
As abordagens comportamentalistas, e muito particularmente a mais 
antiga conhecida por “teoria das relações humanas”, surgem nos anos 30 como 
contraponto às abordagens clássicas. Todas estas as abordagens assentam no 
conceito de que o homem, o indivíduo na organização, tem de ser o ponto de 
partida e chegada de qualquer análise do funcionamento das organizações. 
Ponto de partida porque é através do estudo do comportamento humano que 
poderemos compreender o comportamento organizacional e ponto de chegada 
porque as organizações devem ser estruturadas à medida e para servirem os 
que nela trabalham. 
Ocorre assim um desvio do foco de análise do sistema técnico-produtivo 
para o sistema social o que vai abrir um conjunto de novas perspectivas 
relativamente ao funcionamento das organizações. Por outro lado, a maior 
complexidade da tecnologia envolvida exigia cada vez mais a aplicação 
intelectual do trabalhador, sendo o seu esforço físico substituído pelas próprias 
máquinas. Embora a análise ainda perspective a organização como um 
sistema fechado, o homem já não é visto como um mero elemento do sistema 
interno da organização, mas como um todo – um ser humano com objetivos e 
inserção social própria que não abandona nem esquece à entrada da empresa. 
É dado o primeiro passo para introduzir na organização a incerteza 
provocada pelo ambiente exterior. O comportamento humano vai ser visto 
como o elemento crucial, como o verdadeiro objeto do estudo das 
organizações. 
A motivação e o relacionamento interpessoal passam a ser considerados 
como a verdadeira chave da eficiência do sistema produtivo. A eficiência do 
sistema produtivo passa sobretudo pela vontade das pessoas – a motivação. 
O objetivo terá de ser otimizar o sistema social e não o técnico- 
produtivo. Gerir a organização é gerir um sistema social, baseado no 
conhecimento profundo dos mecanismos da motivação humana e do 
funcionamento de sistemas sociais complexos; o gestor não é o chefe 
hierárquico ou o especialista técnico, mas o condutor de homens, capaz de 
motivar os indivíduos que integram a organização. 
Num conjunto de experiências que decorreram entre os 
anos de 1924 e 1932, ao tentar estudar o impacto das 
condições físicas de trabalho ( iluminação e horários de 
trabalho ) na produtividade dos operários Elton Mayo 
detectou, surpreendentemente, que a produtividade se 
mantinha ou até aumentava, quando a intensidade da luz 
aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoável, 
o que parecia contraditório. 
Teoria das Relações Humanas (Elton Mayo) 
 
Mayo chegou à conclusão que os aumentos de produtividade tinham 
mais a ver com o espírito de grupo e as relações entre as chefias que com as 
condições físicas em que se desenvolvia o trabalho. A liderança e motivação 
dos indivíduos eram as variáveis que melhor explicavam os resultados da sua 
experiência. 
Surgem conceitos como “organização informal” – relacionamento à 
margem da empresa e da hierarquia estabelecida que se gera entre homens 
“completos”, que não são apenas trabalhadores mas também cidadãos – e 
como “moral” dos trabalhadores – indicador do nível motivacional do sistema 
social interno – que se tornam elementos fulcrais no estudo e compreensão do 
funcionamento de qualquer organização. 
Em síntese, pode-se dizer que a teoria das relações humanas, embora 
continue a contextualizar a organização como um sistema fechado, vai pela 
primeira vez levantar uma nova perspectiva da organização como um sistema 
social inter-relacionado. 
Teóricos Comportamentais (Behaviouristas – Maslow e McGregor) 
 
Os vários autores que se inserem nesta corrente de pensamento 
retomam, atualizam e sofisticam nos anos 50 e 60, pela aplicação dos 
conhecimentos, entretanto adquiridos no nível da psicologia e sociologia, 
algumas ideias já desenvolvidas na década de 30 no âmbito da teoria das 
relações humanas. 
A organização continua a ser vista como um sistema fechado, mas 
dotado de grande dinâmica interna que lhe advêm das vontades dos indivíduos 
e dos processos de inter-relação e de estruturação organizacional. Os autores 
desta corrente pretendem desenvolver um conhecimento aprofundado dos 
processos dinâmicos que ocorrem no sistema social interno da organização, 
embora pequem noque se refere à transposição para o normativo de gestão 
dos conhecimentos adquiridos O homem na organização é visto como um ser 
criativo que deve envolver todas as suas capacidades intelectuais no processo 
produtivo. 
A teoria das necessidades de Maslow assenta 
fundamentalmente nos seguintes pressupostos: 
As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou 
influenciam o seu comportamento. Enquanto uma 
necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra 
geral, não exercem influência no comportamento do 
indivíduo. É o chamado princípio da dominância. 
Teoria das necessidades (Maslow) 
 
Neste sentido, as necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia. E 
as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores 
significativos apenas quando as necessidades de níveis inferiores àquele na 
hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da emergência). 
A figura abaixo, esquematicamente, apresenta os princípios citados. 
 
Figura 2: Hierarquia das Necessidades de Maslow 
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do 
gestor sobre a natureza humana e a sua relação 
com a motivação dos subordinados. Segundo 
McGregor, os gestores tendem a desenvolver um 
conjunto de assunções, crenças ou ideias sobre os 
empregados que podem basicamente ser divididas 
em dois grupos, os quais constituem assim duas 
visões diferentes, antagónicas até – a teoria X e a 
teoria Y. 
 
Necessidades Básicas: as necessidades básicas ou fisiológicas referem-se à 
sobrevivência. Neste grupo enquadram-se as necessidades de água, alimento e 
abrigo. Neste caso, aplicando-se ao mundo do trabalho a presença dos fatores, por si 
só, não é um fator motivacional; entretanto, por exemplo, se o salário recebido não for 
suficiente para arcar com as necessidades mais básicas a motivação será afetada. 
Necessidades de Segurança: as necessidades de segurança referem-se às 
necessidades de proteção das pessoas, quanto a sua integridade física e psicológica. 
O emprego e a própria proteção contra sua perda encontram-se neste grupo. 
Necessidades Sociais: as necessidades sociais envolvem a interação e relação com 
outras pessoas. Uma vez que, as necessidades básicas e de segurança estão 
satisfeitas os indivíduos procuram atender suas necessidades de afiliação, amizade e 
de aceitação por parte da comunidade, grupos ou equipes as quais pertence. 
Necessidades de Estima: neste grupo estão incluídas as necessidades de 
reconhecimento por si mesmo e pelos outros. A realização pessoal, o desejo de status 
e poder se enquadram neste campo. Nesta categoria, as pessoas podem ser 
influenciadas pelo reconhecimento organizacional, materializado em recompensas 
adicionais ou pelo status conferido. 
Necessidades de Auto Realização: neste grupo estão inclusas as necessidades de 
maximização das competências e aptidões pessoais. Localizado no topo da pirâmide 
este grupo de necessidades busca desafiar o indivíduo. O objetivo maior está voltado 
para a realização de grandes desafios ou contribuições, ultrapassando o atendimento 
das necessidades anteriores. 
 
 
Teoria X e Y (McGregor) 
 
 
Pressuposições da Teoria X: 
 
• As pessoas são preguiçosas e indolentes; 
 
• As pessoas evitam o trabalho; 
• As pessoas evitam a responsabilidade, com o objetivo de se sentirem mais 
seguras; 
• As pessoas precisam ser controladas e dirigidas; 
 
• As pessoas são ingénuas e sem iniciativa. 
 
Pressuposições da Teoria Y: 
 
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; 
 
• O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar; 
 
• As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios; 
 
• As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas; 
 
• As pessoas são criativas e competentes. 
 
 
Desenvolvimento Organizacional 
 
Dado o cunho demasiado teórico das abordagens behavioristas alguns 
autores percebem que é um fracasso a sua aplicação prática e tentam 
desenvolver uma abordagem sistemática à gestão das organizações que 
designaram como “desenvolvimento organizacional”. 
Surgem assim trabalhos como a Matriz de Gestão – Blake e Mouton. 
Esta matriz constitui uma importante técnica de análise dos estilos de liderança 
e, com ela, pretende-se consciencializar os gestores da sua forma de atuação 
a fim fazer luz sobre aos caminhos através dos quais podem melhorar a sua 
capacidade de liderança. 
Essencialmente o Desenvolvimento Organizacional pretende a mudança 
das organizações de forma a que estas se transformem em sistemas sociais 
que vejam a mudança como sua componente intrínseca. Assim, começou a 
desenhar-se a tendência de contextualizar a organização como sistema 
entreaberto face ao exterior, e de considerar a existência de interação da 
organização com o meio ambiente. 
O Desenvolvimento Organizacional inclui: 
 
• Mudanças estruturais e técnicas; 
 
• Mudar as pessoas, a natureza e qualidade das suas relações de trabalho. 
 
A ênfase principal do desenvolvimento organizacional é a mudança da cultura 
da organização e os seus objetivos são: 
• Aumentar a eficácia e a saúde da organização; 
 
• Renovação da organização a partir das pessoas. 
Em resumo o Desenvolvimento Organizacional é a “mudança organizacional 
planejada”, cujas principais características são: 
• Ver a organização como um todo; 
 
• Orientação sistêmica; 
 
• Agente de mudança; 
 
• Solução de problemas; 
 
• Aprendizagem experimental; 
 
• Processos de grupos e desenvolvimento de equipes; 
 
• Feedback; 
 
• Orientação contingencial. 
 
 
Teorias Pragmáticas 
 
As abordagens aqui designadas por “pragmáticas” englobam 
essencialmente o esforço analítico e normativo levado a cabo a partir de 
meados dos anos 50 por pessoas ligadas à gestão de empresas. 
O denominador comum de todos esses autores é a definição de “regras 
práticas de gestão”. 
A visão genérica é ainda a proposta dos clássicos atenuada por muitos 
ensinamentos das teorias comportamentalistas, notadamente em nível da 
motivação individual. 
Teoria Neoclássica 
 
Esta abordagem foi buscar sua inspiração às teorias clássicas, 
readaptando alguns dos principais conceitos à época em que surge. Neste 
sentido, o estudo das funções do gestor de Fayol, ganha novo relevo. 
A grande inovação é o acentuar da função Inovação que passa a ser 
apresentada como preponderante. Esta ideia decorre da alteração fundamental 
introduzida pelos neoclássicos, que consiste na necessidade de contextualizar 
a empresa já não totalmente como um sistema fechado, mas como um sistema 
que tem de adaptar-se à evolução dos mercados onde coloca os seus 
produtos. Efetivamente, falar de neoclássicos é falar de Marketing e da 
preponderância em nível de todo o comportamento organizacional e da função 
de gestão. 
A inovação traduz-se na capacidade de detectar oportunidades no 
mercado e em seguida ser capaz de aproveitá-las ativamente. Outra 
característica a realçar é a acentuação na importância dos resultados da 
empresa e não meramente no “output”. 
Produzir já não é essencial, mas sim produzir o que o mercado quer, de 
forma a que a atividade da empresa possa ser rentável. A organização, e 
particularmente o gestor, tem por papel fundamental apreender a evolução do 
mercado e inovar nas respostas a dar às oportunidades detectadas de forma a 
maximizar o lucro. 
A abordagem neoclássica procura sobretudo descobrir “regras flexíveis” 
que são, muitas vezes, princípios de lógica a aplicar ou formas de raciocinar 
sobre problemas e situações concretas enfrentadas pelas empresas. 
Administração por Objetivos 
 
A administração por objetivos pretende ser uma forma de intervenção 
sistemática e planeada em todo o processo de gestão de uma empresa. A 
Gestão por objetivos trata-se de uma filosofia de gestão que põe ênfase no 
estabelecimento de objetivos acordados entre os gestores de grau superior e 
subordinados e, no uso destes objetivos assimdefinidos, como base 
fundamental dos esforços de motivação avaliação e controle. 
A administração por objetivos constitui uma aproximação altamente 
coerente à problemática de compatibilização entre objetivos organizacionais, 
setoriais e individuais, constituindo um poderoso instrumento ao serviço de 
uma maior rentabilidade empresarial. 
A lógica da Administração por Objetivos está centrada nos seguintes princípios: 
 
• preocupação prioritária na realização dos objetivos globais; 
 
• rentabilidade de cada órgão da empresa vista na perspectiva da contribuição 
para os objetivos globais; 
• avaliação objetiva dos indivíduos em função de metas preestabelecidas; 
 
• implementação de uma gestão planejada; 
 
• autocontrole efetuado por cada indivíduo na organização. 
 
A preocupação central é a de instituir uma gestão planejada que passa, 
primeiramente, pela definição dos objetivos globais em função dos quais são 
definidos os objetivos intermediários. Entretanto devemos considerar, 
notadamente, a perda de visão de conjunto e simplificação decorrente da 
tentativa de objetividade e quantificação que pode ser grave, quando dela 
resulta uma excessiva orientação para os resultados de curto prazo. 
Tendências de Evolução do Pensamento Conceitual 
 
As abordagens anteriores começaram a ser postas em causa a partir do 
fim da década de 60, devido às suas características dominantemente 
determinísticas e normativas. 
Assim, Lawrence e Lorch (1967), vão desenvolver o que designam por 
modelo contingencial, em que o comportamento organizacional é explicado em 
grande parte pela conjuntura (tipo e situação). 
Porém o corte mais radical com a teoria tradicional das organizações 
deve-se a Emery e Trist (1965) que num artigo assumem, pela 1ª vez de forma 
explícita, a organização como um sistema aberto que só é explicável e logo 
compreensível, se analisado conjuntamente com a sua interação com o meio 
envolvente. 
Na década de 70 firma-se o conceito da organização como sistema 
aberto, centrando-se o a discussão nas formas de interação, nas 
consequências, nos seus intervenientes e no grau de determinismo imposto 
pela envolvente à organização, discussão que ainda é atual. 
Análise Sistêmica 
 
Em vez de ligar separadamente com as várias partes de uma 
organização, a abordagem sistêmica apela a que a gestão veja a organização 
como um sistema uno, composta de partes inter-relacionadas. 
Esta abordagem permite aos gestores verem a organização como um 
todo, e ainda fazendo parte de um sistema maior – o ambiente externo. A 
atividade de qualquer parte de uma organização afeta em diferentes graus 
todos as outras partes, isto é uma organização ou uma empresa deve ser vista 
como um sistema aberto ao meio ambiente externo, com o qual se relaciona. 
Para melhor perceber esta ideia vejamos o conceito de sistema, sistema 
fechado, sistema aberto. 
Sistema: é um conjunto de dois ou mais elementos em que: 
 
• Cada um tem efeitos no comportamento do todo; 
• A forma como cada elemento afeta o todo depende, pelo menos, de 
outro elemento (há interdependência de efeitos); 
• Não é possível dividir o todo em elementos independentes sem, com 
isso, afetar as suas características. 
• Sistema fechado: são sistemas que não recebem nenhuma influência do meio 
ambiente e, por outro lado, também não influenciam o ambiente. 
• Sistema aberto: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio 
com o ambiente, através de entradas e de saídas. 
Modelos Contingenciais 
 
Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão 
relativamente recentes é a teoria da contingência. Os defensores desta 
abordagem põem em destaque a ideia de que, o que os gestores fazem, na 
prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam cada 
situação; põe em relevo a relação entre a forma como a organização toma as 
suas decisões e processa a atividade e as características da situação. 
Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão puseram em 
confronto sobretudo a estrutura da organização e as características do seu 
ambiente. Nesta linha de pensamento, Tom Burns e George Stalker, por 
exemplo, descrevem dois tipos de gestão radicalmente diferentes: 
• Sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com destaque 
para a linha hierárquica; 
• Sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado, permitindo uma 
maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões. 
Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se 
adapta a uma determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa. 
Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia 
correspondente à produção em massa pode perfeitamente adoptar uma 
estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de produção contínua 
(refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável. 
Mais recentemente, a teoria da contingência alarga-se a outros domínios 
específicos da gestão como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica de 
grupos e as relações de poder. 
SAIBA MAIS! 
 
 
 
Para conhecer mais sobre as teorias da Administração acesse também o site abaixo: 
http://www.historiadaadministracao.com.br 
Veja por meio do artigo disponível em seu ambiente de aprendizagem virtual uma visão 
complementar sobre o tema e as possíveis correlações entre Administração Geral e 
Administração Escolar. 
 
Artigo: A Correlação entre Administração Geral e Administração Escolar 
http://www.historiadaadministracao.com.br/
http://www.historiadaadministracao.com.br/
UNIDADE II – Afinal o que é fundamental 
 
Após observamos as Teorias Administrativas, é bem provável que 
tenhamos levantado questões, quanto aos aspectos positivos e negativos de 
cada teoria apresentada. Ainda é provável que indagações, quanto à validade e 
até mesmo aplicabilidade de cada teoria à realidade e desafios da Gestão 
Educacional, ou seja, da Gestão de uma Organização Educacional, também 
tenham surgido ao longo das reflexões. 
Em primeiro lugar, é importante destacarmos que as Teorias 
Administrativas foram desenvolvidas ao longo da História e refletem as 
características da sociedade vigente, com seus anseios, qualidades e defeitos. 
Constituindo-se assim, como tentativas de respostas aos anseios por melhores 
resultados, principalmente, das organizações em evidência naquele momento 
histórico. Portanto, podemos perceber que toda construção e evolução das 
Teorias Administrativas esteve em torno, ou melhor, direcionou-se fortemente 
para a busca de mecanismos, métodos e práticas, rumo ao alcance dos 
resultados empresariais, em particular, em direção à melhoria dos resultados 
de organizações industriais. 
A breve e até óbvia constatação acima já nos direciona para básicas 
considerações. A mais importante é que diferentemente das organizações 
puramente empresariais, em especial das organizações industriais, uma 
organização educacional, uma escola, não possui um produto claramente 
tangível, um bem físico. De fato a “produção” da escola, diferente de outras 
organizações, não tem sua qualidade definida na padronização, mas na 
“produção” de seres emancipados e autônomos. (Bourdigon & Gracindo 2001, 
p 155). 
Portanto, quando nos referimos a uma organização educacional, a uma 
escola, por exemplo, estamos falando fundamentalmente da “produção” de 
conhecimento e sobretudo do desenvolvimento e transformação das pessoas. 
Em suma, estamos falando de gente! E estamos nos referindo às capacidades 
de uma organização em contribuir significativamente para a formação de 
cidadãos em qualquer sociedade. 
Assim, nossa primeira “tentação” como profissionais da Educação seria 
nos opormos frontalmente às Teorias Administrativas. Pois estamos 
desenvolvendo pessoas e não produzindo objetos. Em soma, ao olharmos as 
Teorias é como se estivéssemos também presos ao passando, observando 
afirmações descasadas das temáticas atuais. 
Contudo,as constatações acima não invalidam as Teorias 
Administrativas. Vejamos! 
Como funciona o cotidiano de nossas organizações educacionais? O 
quão mecanicista ainda estamos? O quão nossas organizações funcionam 
como sistemas abertos ou fechados, sem nenhuma participação da 
comunidade? Como a natureza das relações humanas é entendida e tratada 
em nossas organizações? O que são objetivos e resultados na Educação? O 
estilo de gestão de nossas lideranças está em sintonia com a razão de ser de 
uma organização educacional? 
Veja as questões podem ser inúmeras. E não existem respostas prontas 
ou soluções “mágicas”. E é nesta direção que as Teorias Administrativas 
podem contribuir! Não como um caminho único, como respostas únicas, mas 
como opções de contribuição para o entendimento da desafiante realidade de 
gestão de nossas organizações. 
Em segundo lugar, tanto as Teorias Administrativas, quanto as 
organizações educacionais continuam em evolução e buscando soluções às 
novas demandas e desafios da sociedade em resposta aos desafios de gestão 
para o desenvolvimento de cidadãos para o século XXI. E neste caminho, 
tropeços, críticas, redirecionamentos, e até mesmo rupturas serão naturais na 
evolução e aplicação de qualquer teoria. Portanto, novos temas relacionados à 
melhoria da gestão irão surgir. O que não invalida o que podemos chamar de 
passado ou antigo. O que podemos entender como passado ou antigo em 
relação às Teorias Administrativas pode nos trazer importantes contribuições, 
quando nos convidamos a entender seus fundamentos, isto é, seus pilares 
fundamentais, suas bases. 
Neste sentido, iremos agora voltar ao tema de nossa unidade, à 
pergunta inicial – Afinal o que é fundamental? Isto é, iremos nos concentrar 
em apresentar determinados temas, conceitos e pilares de Administração 
capazes de contribuir para a Gestão de Organizações Educacionais. Assim, de 
forma sequencial, iremos apontar conceitos e práticas em sintonia com os 
desafios de mudança presentes em nosso contexto atual. 
O que é Administração ou Gestão 
 
Embora já tenhamos passado por esse conceito, vamos relembrar e nos 
ater ao que é fundamental. 
Tão antiga quanto as próprias civilizações a Administração está presente 
em nosso dia-a-dia, em nossa vida pessoal e profissional. Seja quando criamos 
ou cuidamos de um projeto, gerenciamos uma organização, iniciamos uma 
atividade, realizamos uma viagem ou planejamos um evento. Mas o que vem a 
ser Administração? 
Iniciando nossa busca por uma definição, é preciso, primeiramente, 
enumerarmos os elementos vitais para um entendimento simples e ao mesmo 
tempo eficaz do termo Administração. Nesta perspectiva, podemos observar 
que recursos, resultados e decisões de forma interdependente nos permitem 
caminhar para o entendimento do conceito de Administração. Para isto, 
observe a ilustração abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Conceito de Administração Fonte: (Maximiano 2004) 
 
 
 
Em primeiro lugar, podemos entender recursos como, informações, 
tempo, recursos financeiros e instalações. Isto é, tudo aquilo que é necessário 
para o alcance de resultados. Neste sentido, é preponderante destacarmos que 
os recursos são essencialmente escassos. Em um mundo ideal teríamos todos 
os recursos disponíveis a qualquer tempo e custo. Entretanto, em nosso mundo 
real quase nunca possuímos todos os recursos desejados. Por exemplo, de 
maneira geral, se pensarmos na realidade uma organização escolar pública em 
nosso país, não teremos dúvidas, quanto à escassez dos recursos. 
Ao mesmo tempo, interligada à definição de recursos, encontram-se as 
decisões de: planejamento, organização, execução e controle. Assim, em uma 
realidade de escassez ou não de recursos é necessário planejar, ou melhor, 
Decisões: 
Planejamento, 
Organização, 
Execução e Controle 
 
RESULTADOS 
estabelecer o que alcançar prioritariamente e os meios necessários, definindo o 
que fazer primeiro, quem fará, quanto custará, como e quando fazer. Por 
consequência, fazer acontecer, colocar em prática! Executar e promover os 
ajustes necessários ao longo do caminho, ou seja, exercer acompanhamento 
rumo aos resultados. 
Perceba até aqui que o conceito de Administração gira em torno do 
termo resultados. De forma simples um resultado ou objetivo é o que 
desejamos alcançar. 
Mas o que é resultado para uma organização Educacional? 
 
A formação de cidadãos capazes de transformar a sociedade? Alcançar 
as melhores notas nos exames nacionais de avaliação? Ter preparado os 
estudantes para a vida? Ter preparado os estudantes para o mercado de 
trabalho? Ter transformado a comunidade, a vida dos estudantes e de suas 
famílias? Ter diminuído a evasão? Ter diminuído a violência na escola? Ter 
alcançado o conceito máximo nas avaliações dos órgãos que regulam a 
Educação? 
Perceba que o termo resultados pode assumir diferentes dimensões, 
níveis e perspectivas. Não há uma resposta única. A cada organização caberá 
entender seu momento, seus desafios atuais e futuros, ao estabelecer seus 
resultados. O que é relevante para educadores e gestores é que no mínimo 
tenhamos clareza sobre os resultados. Isto é, que as organizações em que 
atuamos tenham clareza sobre seu propósito, sobre o que almejam e onde 
pretendem chegar! 
Mas para quem a Administração precisa gerar resultados? 
 
A Administração por meio de seus recursos e esforços busca gerar 
resultados para duas principais partes interessadas, os acionistas e os clientes. 
Vamos nos concentrar apenas na primeira parte interessada – Os acionistas. 
No mundo das empresas os acionistas investem seus recursos e desejam 
obter retornos maiores sobre os recursos investidos. Você já deve ter ouvido 
falar sobre acionistas. É comum ouvirmos o termo acionista, quando 
escutamos sobre as empresas com ações nas bolsas de valores. Acionista é a 
pessoa física ou jurídica, proprietária de ações de uma ou mais empresas ou 
organizações empresariais. 
Também poderíamos entender acionista como o dono de um negócio, 
isto é, aquele que é proprietário de um negócio ou até mesmo sócio, embora 
não tenha ações na bolsa de valores. Em resumo, o acionista seja ele dono ou 
não, arrisca seus recursos, esperando resultados. Neste caso, obter retorno e 
lucro. 
Em um primeiro momento poderíamos pensar que as denominações 
apresentadas só são aplicáveis ao mundo das empresas privadas. Entretanto, 
por exemplo, também podemos considerar que as organizações públicas, as 
quais teoricamente não visam lucro, possuem acionistas. Quem são? Somos 
nós cidadãos. Somos nós cidadãos que por meio do pagamento de nossos 
impostos “investimos” nossos recursos, esperando melhores retornos, isto é 
melhores serviços públicos, incluindo a Educação. 
E também, valeria observarmos, que assim como os acionistas de uma 
empresa demandam de seus administradores melhores resultados, deveríamos 
demandar dos administradores públicos melhores resultados. Portanto, 
qualquer organização terá falhado em sua missão, em sua Administração, caso 
não alcance, não entregue melhores resultados. 
No caminho do alcance de melhores resultados é importante 
entendermos que a obtenção de resultados está fundamentalmente mais ligada 
à eficácia do que à eficiência. Mas certamente, há considerável falta de 
entendimento entre eficácia e eficiência, que fica, respectivamente, entre fazer 
as coisas certas (eficácia) - o que fazer; e fazer as coisas da maneira certa 
(eficiência) - como fazer. 
Isto é, não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência aquilo 
que nem deveria ser feito. Onde a eficácia consiste, ante de tudo, em fazer as 
coisas que são realmente importantes, ao invés de desperdiçar tempo, 
recursos financeiros e energia fazendo coisas, não importa quão bem ou 
eficientemente, que não contribuem para um bom desempenho e para a 
obtenção de resultados. E uma vez, que tenhamosfeito as escolhas certas, é 
hora de nos concentrarmos na eficiência. Isto é, ao como fazer, ao fazer 
melhor, ao fazer com mais qualidade e com menos desperdícios. 
Portanto, na perspectiva aqui apresentada, podemos entender a Administração 
como: O processo de alcançar resultados e utilizar recursos com eficácia 
e eficiência. 
A Administração está ainda fundamentalmente ligada ao exercício da 
liderança. E o exercício de liderar está associado, principalmente, à gestão de 
pessoas, ao envolver, comprometer e conectar as pessoas em busca dos 
resultados. E inteiramente ligado ao entendimento que ao contrário dos 
recursos, dos objetos, pessoas têm controle se trabalham, quanto e quão bem; 
e que, portanto, exigem responsabilidade, respeito, motivação, participação, 
orientação, satisfação e reconhecimento. 
Assim, não importa se os produtos são automóveis ou cosméticos, ou se 
vendemos serviços de internet, ou administramos uma escola pública. Uma 
organização só é tão excelente quanto as pessoas que a integram. E para isto, 
liderar significa desenvolver as pessoas. Pois, sem a participação das pessoas 
nenhuma organização, nenhum gestor, pode ter sucesso no alcance dos 
resultados. 
Liderar ainda significa negociar e acordar prioridades. Como 
anteriormente comentado, os recursos são limitados e cabe aos gestores 
concentrar seus esforços, onde exista a maior probabilidade de obter os 
melhores resultados. Portanto, é necessário negociar, buscar a participação 
das pessoas e priorizar. 
E Priorizar significa dizer não e escolher entre as alternativas possíveis. 
Nesta perspectiva, vale citar Vilfredo Pareto. Mais conhecido somente como 
Pareto. Este economista italiano, em 1897, publicou um estudo sobre a 
distribuição de renda e, através deste estudo, percebeu-se que a distribuição 
de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração 
(80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). 
Ao longo dos anos, os princípios estudados por Pareto foram entendidos 
como válidos e aplicáveis e passaram a ser utilizados no mundo das 
organizações, e tornaram-se conhecidos como regra 80-20, onde 20% das 
causas são responsáveis por 80% dos problemas, ou 80% dos resultados são 
provenientes de 20% das ações. Isto é, utilizando a ótica de Pareto, é 
necessário priorizar em um exercício contínuo de concentração de esforços e 
alocação de recursos nas melhores oportunidades para a organização. 
Naquelas determinadas ações (poucas) que podem proporcionais os melhores 
resultados. 
Liderar exige ainda as capacidades de decidir e executar. Em um 
processo constante de: análise e identificação da situação, desenvolvimento de 
alternativas e soluções, comparação entre as alternativas e soluções, 
classificação dos riscos de cada alternativa e a escolha e realização do melhor 
caminho. 
As Organizações 
 
Ao longo deste material de estudo você já deve ter percebido algumas 
vezes a palavra organização ou organizações. Podemos definir organização 
como “o resultado de um conjunto de respostas aos desafios que se 
apresentaram ao longo de sua trajetória...” (Galbraith, 2011) ou de forma mais 
simples, como um conjunto de pessoas que atuam em um determinado 
contexto para a realização de objetivos comuns. 
Uma escola, uma hospital, uma igreja, uma associação, uma 
universidade, uma cooperativa, uma empresa comercial são exemplos de 
organizações que executam ações específicas para a solução e/ou 
atendimento das necessidades de determinados agrupamentos de pessoas. 
Nesta perspectiva, como ilustrado, pelas Teorias Administrativas mais 
recentes, as organizações podem ser entendidas como organismos abertos e 
sujeitos às mudanças e desafios de seu ambiente. Uma igreja, por exemplo, 
precisa interagir e entender as realidades e carências de seus frequentadores. 
Da mesma forma que uma escola deverá interagir e entender a comunidade na 
qual está inserida. Portanto, as organizações não atuam de forma isolada, em 
“seu mundo próprio” e sem sofrer os reflexos ou até mesmo alterar as 
realidades nas quais está inserida. 
Cada organização possui um jeito próprio de atuar, um jeito próprio de 
interagir com o ambiente, um jeito próprio de ser. Denominamos este “jeito 
próprio de ser” como Cultura Organizacional. Teoricamente, a cultura 
organizacional pode ser definida como o conjunto de hábitos e crenças, 
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhados 
pelos membros de uma organização. Constitui o modo institucionalizado de 
pensar e agir que existe em uma organização. Ou a maneira costumeira ou 
tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas pelos membros 
da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar. Em 
resumo, a “regra do jogo”, o “jeito de ser de uma organização”, sua 
“personalidade”. 
Mas porque é importante conhecermos o conceito de cultura organizacional? 
 
Quando pensamos na geração de resultados, como já enfatizado nas 
temáticas anteriores é natural nos lembramos do uso da capacidade de 
liderança, ou seja, da capacidade de desenvolvermos e orientarmos as 
pessoas, atuando como facilitadores no processo de alcance de resultados. No 
entanto, mesmo para organizações com grandes disponibilidades de recursos 
e com lideranças atuantes a cultura pode tanto se tornar um fator propulsor dos 
resultados, como um obstáculo para mudanças e melhores resultados. 
Por exemplo, culturas organizacionais que possuem como traços a 
valorização de comportamentos voltados para a melhoria constante, em certa 
medida podem permitir que a organização, ou seja, as pessoas que compõe a 
organização procurem sempre atuar, buscando sempre fazer “bem feito”, com 
mais qualidade. Isto é, neste tipo de cultura sempre há espaço e oportunidades 
para fazer melhor. Por outro lado, culturas permissivas, onde o “mal feito” não 
causa grandes transtornos, ou seja, onde a não qualidade é constantemente 
aceita, podem trazer como consequência resultados constantemente 
insatisfatórios. 
As culturas organizacionais são compostas por aspectos formais e 
abertos, e de aspectos informais e ocultos. Os primeiros, dizem respeito àquilo 
que pode ser literalmente visto. Já os aspectos informais e ocultos são aqueles 
que não são necessariamente vistos, mas percebidos por meio dos 
comportamentos e ações dos membros das organizações. 
Aspectos formais e abertos 
 
• Estrutura organizacional; 
• Títulos e descrições de cargos; 
• Objetivos e estratégias; 
• Práticas gerenciais; 
• Métodos e procedimentos. 
 
Aspectos informais e ocultos 
 
• Percepções e atitudes das pessoas; 
• Sentimentos e normas de grupos; 
• Padrões de interações informais. 
 
Uma visualização bastante interessante, quando falamos sobre cultura 
organizacional é imaginarmos a ponta de um Iceberg. Os aspectos abertos da 
cultura compõe a ponta do Iceberg, perfazendo apenas uma parte da cultura 
organizacional percebida. Em conclusão, a maior parte do Iceberg está 
encoberta, assim como a maior parte da cultura organizacional. 
 
Figura 4 – “Iceberg”_Cultura 
• Distância do Poder: elevada ou pequena? 
• Linguagem: ênfase na linguagem falada ou escrita? 
• Relações Humanas: consenso ou autoridade individual? 
• Atitudes em relação ao futuro: atitude proativa ou reativa? 
• Normas aplicadas: para todos ou dois pesos e duas medidas? 
• Orientação para o ambiente: orientação para fora ou para dentro? 
• Propensão ao risco: baixa, moderada ou elevada? 
• Abertura para o novo: baixa, moderada ou elevada? 
• Natureza da verdade: aceitação ou não aceitação? 
Quais aspectos devemos avaliar para entendermos uma determinada cultura 
organizacional? 
 
 
 
E como pergunta final: é possível mudar a cultura de uma organização? 
 
Sim é possível! Mas há quase um consenso de que culturas 
organizacionais são difíceis de mudar. Assim, é melhor entendermos e 
atuarmos para queas culturas organizacionais possam evoluir em acordo com 
as necessidades da organização e de seu ambiente. 
 
 
SAIBA MAIS! 
 
 
 
 
Você conhece o Prêmio Gestão Escolar? 
 
Para isto, acesse o site abaixo, navegue e faça uma leitura atenta, principalmente, dos critérios 
e dimensões de gestão avaliadas. 
 
www.premiogestaoescolar.com.br 
Leia também: 
Artigo: A Escola é sobretudo Gente 
 
Artigo: Gestão na Educação – Teoria e Contexto 
http://www.premiogestaoescolar.com.br/
UNIDADE III - Inovação 
 
A necessidade de adaptação e de mudanças 
 
 
Antes de nos concentrarmos no termo Inovação é importante 
lembrarmos que a busca e a consecução de resultados não acontece de forma 
isolada do ambiente. De forma geral, podemos observar que toda organização 
está inserida em um cenário, em um contexto de atuação. Podemos denominar 
este contexto como ambiente organizacional. O lugar ou o entorno, onde a 
Administração acontece, exerce e sofre influências. 
O importante, como já citado, é percebermos que as organizações não 
atuam isoladamente, pois estas sofrem a influência e impactos de mudanças 
como diferentes motivações como: econômicas, políticas, tecnológicas, sociais, 
entre diversas outras. Ou seja, de uma série de variados aspectos que 
exercem pressão e podem provocar antecipações, adequações, reações e 
mudanças nas organizações. 
Para isto, basta olharmos e refletirmos, por exemplo, em nosso dia-a-dia 
pessoal e profissional sobre as mudanças provocadas pelas novas tecnologias 
de informação e comunicação como: o advento da internet, os telefones 
celulares de última geração, os softwares de comunicação online e as redes 
sociais, apenas para citar alguns exemplos. E, com toda esta parafernália 
tecnológica, hoje com as conexões online, temos a oportunidade de 
comunicação em frações de segundos com o alcance de milhões de pessoas. 
E um dos caminhos, uma resposta em evidência à velocidade e 
intensidade das mudanças trata-se da Inovação. 
Vejamos! 
 
O que é inovação 
 
A Inovação já por um bom tempo tem se mantido em total evidência. 
Observe! 
 
Apenas por curiosidade! Fizemos uma pesquisa no Google, utilizando a 
palavra inovação e obtivemos 12.300.000 citações. Isto no idioma Português! 
Já no idioma Inglês para o termo innovation, encontramos 195.000.000 de 
citações! 
Ou basta lembrarmos de produtos que antes eram somente vistos nos 
filmes de ficção científica e que hoje Já são ou estão próximos da realidade. Os 
carros movidos por eletricidade ou até mesmo os carros que voam, as 
impressoras 3D capazes de produzir os mais diferentes tipos de objetos, os 
jogos por meio da realidade virtual, o turismo espacial. E a lista de novidades 
seria interminável! 
De fato não há como negar que o termo inovação esteve, está e estará 
presente em nosso dia-a-dia e que de fato, por séculos, os progressos técnicos 
nos mais diversos campos profissionais tem contribuído de forma significativa 
para o surgimento de novas tecnologias, novos produtos, novos serviços e 
novas possibilidades de progresso. 
Ainda nesta perspectiva em relação ao entendimento do conceito de 
inovação, podemos recorrer a outra questão. 
Porque a inovação é importante? 
 
“As inovações são importantes não somente para aumentar a riqueza 
das nações no estrito sentido de aumentar a prosperidade, mas também no 
sentido mais fundamental de permitir às pessoas fazerem coisas que nunca 
haviam sido feitas anteriormente.” (Freeman & Soete – Economia da Inovação). 
Assim, ao longo da história, além de se constituírem como um 
verdadeiro e robusto “combustível” à criatividade humana, as inovações foram 
o principal motor de desenvolvimento das nações, criando continuamente 
progresso técnico e econômico, como pode ser visualizado na próxima página. 
 
Períodos 
 
Onda 
Tecnologia e 
Educação 
Transporte 
e Comum. 
Fontes de 
Energia 
Fatores- 
Chave e de 
baixo custo 
 
 
 
1780- 
1840 
 
 
Revolução 
Industrial, 
produção em 
fábricas têxteis 
Aprendizado 
no trabalho, 
escolas de 
dissidentes 
religiosos e 
sociedades 
científicas 
 
 
Canais, 
estradas 
carroçáveis 
 
 
 
Energia 
Hidráulica 
 
 
 
 
Algodão 
 
 
1840- 
1890 
 
 
Era da energia 
a vapor e das 
ferrovias 
Profissionais 
de Eng. Civil e 
Mecânica; 
massificação 
do ensino 
primário 
 
Ferrovias 
(trilhos de 
ferro) 
telégrafo 
 
 
Máquinas a 
vapor 
 
 
 
Carvão e Ferro 
 
1890- 
1940 
Era da 
eletricidade e 
da siderurgia 
Laboratórios 
industriais. 
Química e 
eletricidade 
Ferrovias 
(trilhos de 
aço), 
telefone 
 
 
Eletricidade 
 
 
Aço 
 
 
 
 
1940- 
1990 
Era da 
produção em 
massa 
(“Fordismo”) 
de automóveis 
e de materiais 
sintéticos 
Pesq. & Des. 
(P &D) 
Governamental 
e industrial em 
larga escala. 
Massificação 
do ensino 
superior 
 
 
Auto- 
Estradas, 
rádio e TV, 
linhas 
aéreas 
 
 
 
 
Petróleo 
 
 
 
 
Petróleo, 
plásticos 
 
 
 
1990-? 
 
Era da 
microeletrônica 
e das redes de 
computadores 
Redes de 
dados, redes 
globais de P & 
D, treinamento 
e educação 
continuados 
 
Canais de 
informação, 
redes 
digitais 
 
 
 
Gás/Petróleo 
 
 
 
Microeletrônica 
 
 
Fonte: (Freeman & Soete – 2008) 
 
Com a análise do quadro acima fica clara a importância do novo, do 
inédito, daquilo que é capaz de causar mudanças e progresso. Assim, em 
suma, Inovação significa novidade ou renovação capaz de gerar impactos 
significativos em uma realidade. Sendo a palavra derivada dos termos latins 
novus (novo) e innovatio (algo criado novo). 
Em aprofundamento ao conceito de inovação, conforme Tidd, Bessante 
& Pavitt no livro Gestão da Inovação, uma das dimensões da inovação é o grau 
de novidade envolvido. Nesta direção, há diferentes graus de novidade 
envolvidos, desde melhorias incrementais menores, até mudanças radicais que 
transformam intensamente um contexto. Por exemplo, um novo acessório de 
comunicação para um carro pode ser considerado como uma inovação 
incremental; já a inserção no mercado de um avião movido por energia solar é 
uma inovação radical. Ou no contexto educacional, por exemplo, uma nova 
competência inserida no currículo escolar poderia ser considerada como uma 
inovação incremental; já uma mudança drástica no processo de ensino- 
aprendizagem ou no modelo educacional poderia ser considerada como uma 
inovação radical. 
Mas como inovar? 
 
Como inovar – Caminhos para Inovação 
 
Assim como em Educação não existem fórmulas mágicas para inovar 
não teremos “receita de bolo”. No entanto, existem requisitos fundamentais 
como a criatividade. 
Pense na ansiedade dos pacientes em uma sala de emergência com 
altos índices de óbitos ou na frustração de passageiros em um aeroporto 
tomado pelos atrasos frequentes, ou nas iniciativas de uma pequena indústria à 
beira da falência para desenvolver novos produtos, ou nas dificuldades em uma 
comunidade tomada pela violência para encontrar soluções e melhorias para 
suas escolas. 
Embora como diz o bom e velho ditado que a necessidade é a mãe da 
invenção, observe que estes problemas citados e tanto outros não são 
questões triviais. Carecem de soluções fora da rotina. “Fora da Caixa” ou fora 
do lugar comum. Isto é, carecem de soluções criativas. Criatividade que deverá 
ir além da atuação individual, além da ideia de que as inovações somente são 
advindas de grandes gênios individuais. Criatividade que se constitui, portanto, 
em uma característica necessária às equipes e grupos. 
Nesta ótica, no livro a Emoção e a Regra o sociólogo italiano Domenico 
de Masi apresenta a história de grandes empreendimentos criativos, como a 
revolucionária escola de arquitetura alemã Bauhaus. Uma ponte entre 
artesanato, arte, indústria e academia, em um ambiente capaz de desenvolver 
profissionais capazes de conhecer todo o processo produtivo e de expressar 
uma criatividadeconstante, constituindo-se na chamada criatividade racional 
da Bauhaus, onde conforme o autor destacavam-se as características dos 
grupos criativos como: 
• A habilidade de concentração de energias de cada um no objetivo comum; 
 
• A capacidade de encontrar recursos; 
• O estilo de liderança informativo, orientado para a integração e para o 
intercâmbio contínuo; 
• Uma alta cooperação e participação nos processos decisórios; 
 
• As relações informais e processos informativos incentivados ao máximo; 
 
• Um clima de trabalho estimulante, flexível e entrosado. 
 
Em síntese, é possível perceber que a inovação exige cooperação e 
colaboração, exige trabalho em equipe de alta qualidade, exige a criação de 
sinergias, isto é, de efeitos por meio dos quais, o produto total de uma equipe é 
maior do que os produtos combinados de cada um dos membros, trabalhando 
individualmente. 
Inovar ainda exige interatividade. Interatividade no sentido de 
entendermos que a inovação também está fortemente conectada ao 
entendimento das reais necessidades humanas. E para entender as 
necessidades humanas, as “dores”, os reais problemas que incomodam, são 
fundamentais os exercícios da observação e empatia. Onde observação, 
significa entender em profundidade o que as pessoas fazem e o que não fazem 
em suas realidades; enquanto empatia, significar ir além ao observar, 
colocando-se no lugar das pessoas, “calçando os sapatos do outro”. 
Literalmente, colocando-se no lugar das pessoas, buscando entender suas 
necessidades racionais e emocionais. Criando assim condições para traduzir 
observações em insights e insights em ideias, e ideias em inovações que 
possam contribuir para melhorar a vida das pessoas. 
Por exemplo, imagine que você é o Diretor de uma Escola de ensino 
fundamental ou ensino médio e que deseje e precise inovar, fazer diferente! 
Você pode estar diante de uma série de problemas, como a alta evasão escolar 
ou a baixa participação da comunidade na escola, ou alta violência no âmbito 
da escola, além do baixo desempenho e aprendizado dos alunos. E ainda em 
um contexto de escassez de recursos financeiros. 
Então, você poderá querer inovar no currículo, introduzindo novos 
conteúdos, você poderá querer inovar no processo de ensino, “na maneira de 
ensinar”. Você poderá ainda buscar formas novas para engajar e aproximar a 
comunidade da escola ou você poderá desejar inovar em relação ao espaço 
físico, mudando por completo o tradicional formato das salas de aula. 
Veja, muitas podem ser as possibilidades. Mas é preciso ter um foco 
definido, ou seja, um desafio claro. No caso da Escola poderia ser “a maneira 
de ensinar”. Com o foco identificado será a hora imergir, isto é, realizar uma 
imersão no entendimento do problema e na busca de soluções. Onde a 
imagem do mergulho é uma boa forma de percebermos o significado de 
imergirmos. Pois, assim como no mergulho, imergir, significa ir mais fundo. 
Significa buscarmos entender em profundidade e sob diferentes pontos de vista 
as realidades e as necessidades das pessoas. 
Nesta direção, será o momento de envolver as pessoas, aquelas que 
podem de fato contribuir para o entendimento da situação, para o 
aprofundamento sob diferentes perspectivas das realidades, práticas, 
comportamentos, satisfações e insatisfações das pessoas. 
Por exemplo, no caso da escola, poderiam ser envolvidos: professores, 
pais, equipes de apoio, alunos atuais, alunos já formados, professores de 
outras escolas, profissionais de outras áreas, como artistas infantis, 
profissionais de comunicação ou esportistas, envolvendo visões e experiências 
diferentes no exercício contínuo de participação. 
Inovar ainda exige que a organização queira mudar. Mas queremos Mudar? 
 
Há uma lei na Física, denominada como Lei ou Princípio da Inércia. Esta 
define que qualquer corpo permanece em repouso sem sofrer variação de 
velocidade, ou continua em movimento retilíneo uniforme, se sobre ele não 
atuar nenhuma força ou se a resultante das forças que atuam sobre esse corpo 
for nula. Complicado! Traduzindo, se este corpo está parado, irá permanecer 
parado. 
Na vida das organizações pode-se considerar que o princípio é aplicável. 
Ou seja, naturalmente as pessoas, em sua grande maioria, não querem e não 
gostam de mudar. Assim, é, de modo geral, mais confortável ficarmos onde 
estamos. 
Mudar dá trabalho! Cansa! Mudar cria conflitos e tensões. Queremos 
nos manter em nossa “zona de conforto” e preservar o Status Quo! No entanto, 
se fizermos apenas o que rendeu frutos no passado é bem provável que 
ficaremos lá no passado e com o mesmo aprendizado, ou seja, no mesmo 
lugar. 
 
Neste sentido, a aprendizagem e a inovação também estão interligadas. 
Pois, ao se depararem com seus desafios, problemas e questões, as 
organizações buscam soluções e aprendem ao longo do tempo, acumulando 
erros e acertos e os conhecimentos necessários à inovação. Todavia, é 
necessário que o conhecimento além de criado seja compartilhado entre os 
membros da organização. Assim, organizações que aprendem e inovam 
tendem a ser capacitadas a criar, a adquirir e a transferir conhecimentos e, 
ainda, a modificar seus comportamentos para refletir esses novos 
conhecimentos em novas soluções e melhores resultados. 
Em seu clássico livro a Quinta Disciplina, Peter Senge nos propõe cinco 
disciplinas essenciais ao fomento da aprendizagem organizacional: domínio 
pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e 
pensamento sistêmico. 
Domínio Pessoal 
 
A primeira disciplina de Senge relaciona-se à capacidade de autocontrole e 
autodisciplina para a aprendizagem pessoal. Neste contexto, a aprendizagem 
organizacional depende da aprendizagem de seus indivíduos. 
Modelos Mentais 
 
Mudanças e inovações não são empreendidas, diante dos modelos mentais 
presentes nas organizações. É preciso confrontar os modelos mentais 
vigentes, isto é, as crenças e atitudes arraigadas sobre a organização, seus 
processos e sua forma de atuar. É preciso aprender novas formas de enxergar 
e questionar a realidade, minimizando ou até mesmo eliminando os obstáculos 
para a realização da inovação. 
Visão Compartilhada 
 
O que se deseja para as organizações deve ser entendido e compartilhado 
entre seus membros. Os esforços e recursos devem estar em sintonia para 
criação de uma direção comum. 
Aprendizagem em Equipe 
 
O resultado da aprendizagem em equipe tende a ser mais efetivo do que a 
individualidade. A colaboração e os esforços cooperativos devem ocupar o 
espaço das competições pela busca de resultados individuais em detrimento 
dos resultados organizacionais. 
Pensamento Sistêmico 
 
Nesta quinta disciplina, é recomendável pensar sistemicamente. Não enxergar 
apenas as partes isoladas ou determinadas áreas ou processos da 
organização, esquecendo-se da importância do conjunto ou da relação entre as 
partes. 
Portanto, para permitir a aprendizagem organizacional e a inovação, um 
conjunto integrado de disciplinas pode favorecer o aprendizado, permitindo que 
as organizações promovam, quando necessário, a renovação de suas crenças 
e práticas. 
Poderíamos ainda acrescentar ao preconizado pelo autor o estímulo à 
paciência, à aceitação que os processos de inovação e aprendizado, 
demandam a aceitação da necessidade de “errar durante o processo”, 
enquanto as ideias inovadoras evoluem e tomam forma. Inovações como o 
Post-it, por exemplo, não foram sucessos obtidos da noite para o dia, mas 
levaram anos “cozinhando” antes de surgirem e serem tão comuns em nosso 
dia-a-dia. E neste contexto, a Administração que se mostra destrutivamente 
crítica, quando erros são cometidos, destrói a iniciativa e a criatividade. E é 
essencial que se tenha muitas pessoas com iniciativa e criatividade para que a 
organização aprenda e inove. 
 
Inovação – Colocar em Prática 
 
A inovação é um processo demudança! 
 
O primeiro passo é sem dúvida, entendermos que a inovação constitui- 
se como um processo de mudança e que mudar não é simplesmente um 
desejo. É necessário que tenhamos claramente definido a motivação, o porquê 
se deseja mudar, os motivos para esta ou aquela organização. 
Neste cenário, mudar para algumas organizações, pode ser o único 
caminho para a sobrevivência. Para outras, mudar e renovar, também pode ser 
necessário para um salto naquilo que realiza, para melhorias significativas no 
desempenho, ou para aprimorar o que já foi construído. Enfim, as motivações 
deverão ser robustas, pois é natural que as resistências sejam fortes. 
Partindo do princípio das dificuldades inseridas em um processo de 
mudança é preciso que a mudança tenha gestão. Isto é, a mudança também 
precisa ser administrada. A este processo denominamos gestão da mudança. 
Um dos mais renomados estudiosos sobre os processos de gestão de 
mudanças é John Kotter. O professor da renomada universidade de Harvard 
dedicou a maior parte de suas pesquisas à gestão das mudanças. Seu livro 
“Liderando Mudanças” foi publicado em 1996, e defende que as organizações, 
independentemente do seu tamanho, devem gerenciar seus processos de 
mudança, por meio de uma estrutura lógica, consciente e disciplinada da 
mudança. 
Em sua abordagem, são oferecidos passos essenciais para o 
gerenciamento da mudança, conforme destacado abaixo: 
Criar um senso de urgência 
 
Conforme ressalta Kotter, os problemas de hoje são intermináveis e esse 
senso de urgência é um despertar, idealmente por parte de todos na 
organização, para enxergar as oportunidades nos problemas. 
Esclarecer a visão da mudança 
 
É preciso haver clareza quanto à visão, que deve ser comunicada 
intensamente. Nos casos de maior sucesso, segundo Kotter, é sempre possível 
observar que há algo que faz sentido às pessoas e que está claro para elas 
aonde querem chegar e como pretendem fazê-lo. 
Comunicar-se para conquistar adesão 
 
Há uma quantidade enorme de formatos e meios de comunicação nos casos 
de sucesso, e o objetivo é que todos na organização digam: “Isso faz sentido”. 
Dar poder para as pessoas agirem 
 
É preciso liderar estando perto das pessoas, mas também é necessário sair da 
frente delas, dar-lhes espaço para a movimentação – é o chamado 
empowerment, ou seja, o empoderamento das pessoas envolvidas com a 
condução da mudança. 
Criar vitórias de curto prazo 
 
O descrédito para com a mudança sempre existirá. Para diminuir a tensão e 
conseguir manter o impulso da mudança, é preciso alcançar pequenos 
sucessos ao longo do caminho, aconselha o pesquisador. Ele ainda acrescenta 
que tais vitórias precisam ser reconhecidas e as pessoas, recompensadas. 
Persistir 
 
Não se pode esmorecer ao longo da trajetória de mudança. Afinal, é preciso 
passar por esses passos várias vezes, a fim de fortalecer a equipe e conquistar 
novas vitórias, até chegar à mudança esperada. 
Fazer a mudança perdurar 
 
Por fim, Kotter destaca que a tradição é uma força poderosa. Apenas ter algo 
novo funcionando, não significa que continuará assim, a menos que se 
encontre uma maneira de fixar esse novo, uma âncora, que leve a mudança a 
ser integrada à cultura da organização. 
Colocar a Inovação em Prática também significa dar vida às ideias 
 
Significa trabalharmos para diminuirmos as incertezas de um projeto, por 
exemplo, um projeto de educação como um novo currículo fora dos padrões 
vigentes, um novo processo de ensino-aprendizagem com intenso uso de 
novas tecnologias, um novo formato de sala de aula sem as tradicionais 
cadeiras, uma nova forma de aproximação e diálogo com os pais, dentre outras 
possibilidades, precisará ser testado. 
Significa irmos então para a realidade ao experimentarmos as ideias em 
seu mundo real, permitindo que as ideias se tornem tangíveis e que sejam 
testadas e aperfeiçoadas de forma antecipada. Significar irmos para a ação de 
forma preparada e testada, investigando antecipadamente determinadas 
questões e validando determinadas hipóteses. Em resumo, significa 
experimentarmos e ensaiarmos uma ideia de forma planejada e organizada. 
Em síntese, devemos buscar e implementar oportunidades de 
aprendizado, de obtermos respostas e feedback, entendendo que devemos 
tentar antecipar problemas, pois não temos uma obra acabada. Afinal 
estaremos experimentando, testando e aprendendo rumo à construção e ao 
refinamento de nossa ideia, de nossa possível solução. Em adição, não 
estaremos em busca da perfeição. Estaremos diante de uma oportunidade de 
aprendizado, onde quanto mais rápidos formos em testar, mais rápidos 
seremos em aprender. 
Portanto, ao implementarmos mudanças, novas ideias ou até inovações 
radicais a recomendação é que tenhamos consciência de que devemos colocar 
o imaginado em prática e percebermos que a aprendizagem continua, diante 
de uma obra inacabada. 
 
 
SAIBA MAIS! 
 
 
 
 
 
Leia também os artigos complementares sobre o tema, disponíveis em seu ambiente virtual 
de aprendizagem. 
Artigo: Gestão Escolar e Inovação 
 
Artigo: Inovação é o caminho para acelerar melhorias na Educação 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
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